!AYCON Blog

Insights from an award-winning manager

AYCON knows the way

2021

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Krisenzeiten sind immer Entscheidungszeiten!
November
20
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2021
2021
Ulvi AYDIN
Wissen + Annahme = EntscheidungKrisenzeiten sind immer auch Entscheidungszeiten.Selbst, wenn ein Manager nicht alle Fakten hat. Selbst wenn ein Manager nicht über alles Wissen zu einer soliden, zu einer klugen Entscheidung verfügt. Selbst dann muss in Krisen entscheiden werden.Management bedeutet - besonders in Krisen - mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen. Das, was ein Manager nicht weiss, wo ihm keine Fakten vorliegen - das, diese 20% muss er oder sie mit Annahmen füllen. Das müssen übrigens alle klugen Entscheider machen. Unfallchirurgen, Piloten, Manager, usw. Das, was ich nicht weiss, das muss ich mit einer klugen Annahme füllen.Annahmen sind Erwartungen, die Fähigkeit „um die Ecke zu schauen und über den Horizont hinaus“. Annahme ist auch die Fähigkeit, in das Gelingen verliebt zu sein. Nicht in das Scheitern!Kluge Manager können - und müssen - mit 80% Information in der Lage sein, eine 100% Einscheidung zu treffen.Wie viel Information brauchen Sie, um eine Entscheidung zu treffen? 60 % ? - 70 % ? - 80% ? - 90 % ? - 100 % - 120 % ?Kluge Manager haben Erfahrung, Intuition, gescheite Leute, die sie fragen. Und - kluge, echte Manager haben keine Angst vor Entscheidungen. Keine Angst vor dem Scheitern zu haben ist mehr als Management. Das ist Unternehmertum.Schlechte Manager wollen 120% Information haben, um möglicherweise, eine 80% „Vielleicht-Entscheidung“ zu treffen. Schlechte Manager sind nicht „Triage-Fähig“.Diese Entscheidungs-Kraft, diese Fähigkeit und die Bereitschaft selbst bei nur 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen: DAS macht gescheite Manager aus. Und bei einer Fehlentscheidung machen ihm / ihr die Gesellschafter und der Aufsichtsrat keinen Vorwurf.Wissen + Annahme = EntscheidungMitarbeiter respektieren kluge Manager, auch wenn die eine oder andere Entscheidung „daneben geht“. Sie folgen ihnen.Annahmen-Szenarien erarbeiten! www.aycon.biz
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Krisenzeiten sind immer Entscheidungszeiten!

Selbst, wenn ein Manager nicht alle Fakten hat. Selbst wenn ein Manager nicht über alles Wissen zu einer soliden, zu einer klugen Entscheidung verfügt. Selbst dann muss in Krisen entscheiden werden. Management bedeutet - besonders in Krisen - mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen.

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AYCON knows the way
November
14
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Knowing ain't enough! You must do. Knowing - showing - leading - doing - achieving!
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AYCON knows the way

!AYCON knows the way!

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Be always straight
November
12
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2021
2021
Ulvi AYDIN
Be straight! Always! It is that simple!
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Be always straight

Be straight! Always! It is that simple!

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Riesen-Chance für Marketing- und Vertriebs-Spezialisten
November
9
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2021
2021
Ulvi AYDIN
Riesen-Chance für Marketing- und Vertriebs-Spezialisten mit Lust an schönen Dingen. Mit dem Gespür für Form-Farbe-Gestaltung und Geschäft. Stark operativ und auch strategisch klug. Spaß an der Transformation von „old economy into new economy“?Suchst Du einen Job, der Dir viel Gestaltungsspielraum gibt? Eine Challenge, die Dich fordert? Als Marketing- & VertriebsleiterIn. Willst Du in die erste Reihe der Lifestyle-Marken und zeigen, was Du kannst?Dann lies weiter…:devider:Du bist Marketeer und motiviert im Vertrieb mit ausgeprägter Hands-On-Mentalität, fortschrittlichem Mindset und fühlst Dich Zuhause im Premium Markenvertrieb?Du bist ehrgeizig, scheust keine Herausforderungen und bist bereit, neues aufzubauen? ‍Haben wir Dein Interesse geweckt?:devider:Wer wir sind! Wir sind FÜRSTENBERG!Wir stehen für einzigartige Handwerkskunst und exklusives Porzellan – seit 1747. Renommierte Designer, Modelleure und Porzellanmaler prägen unsere Geschichte. Wir sind immer anspruchsvoll gewesen! Und sind es immer noch! Wir schaffen Klassiker! In Handarbeit.w: https://www.fuerstenberg-porzellan.com :devider:Was wir wollen!Eine(n) klugen Leiter Marketing & Vertrieb! Studium ist gut. Wichtiger ist Gestaltungswille. Engagiert - belastbar - teamfähig - lustvoll am Gestalten. Spass an vielen international Reisen.Einen Menschen, der sich gerne auf Messen und bei Kunden bewegt.Jemanden, der lieber „draussen“ ist als „drinnen“.Und jemanden, der weiss, wie Profit entsteht und sich abbildet. :devider:Was kriegst Du für 110 % Leistung?Die weltweite Verantwortung!Die Verantwortung für Budget und Team!Ein Team aus Geschäftsleitungskollegen, die alles für Dich tun, damit Ihr alle erfolgreich seid!Auch ein Auto. Und weiteres ArbeitsmaterialFlexible Arbeitszeiten dazu. Auch viel Verantwortung!Uns ist es recht egal, wo Du lebst. Hauptsache Du bis da, wo Du sein musst, wenn’s drauf ankommt.Entwicklung im Unternehmen - wenn Du es drauf hast.:devider:Lust auf eine Bewerbung?Her damit!An: Ulvi I. AYDIN - e: application@aycon.biz - Kennziffer: 2021-FBG:devider:Was wollen wir von Dir?Einen (echt) aussagekräftigen „one-pager“.Zeig uns, dass Du, was Du auf einen „one-pager“ bringst.Wir reagieren schnell.Später wollen wir von Dir ggf. zwei Referenzen.:devider:‍‍
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Riesen-Chance für Marketing- und Vertriebs-Spezialisten

Was wir wollen!

Eine(n) klugen Leiter Marketing & Vertrieb!

Was kriegst Du für 110 % Leistung?

Die weltweite Verantwortung!

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Personalabbau ist Chefsache – bis zum Schluss!
November
1
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2021
2021
Ulvi AYDIN
„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen."In unser rasanten Wirtschaftswelt kommen Unternehmen immer wieder in die Situation, Personalumbau oder- Abbau vorzunehmen. Dabei stehen sich unterschiedliche Interessensgruppen gegenüber: Auf der einen Seite die Kapitalseite, die an einem möglichst schnellen, kostenneutralen und geräuschlosen Umbauprozess interessiert ist. Auf der anderen Seite der Betriebsrat und Arbeitnehmervertreter, die an einem möglichst sozialverträglichen und geringen Umbauprozess interessiert sind. Ich habe ein zweites Mal mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, gesprochen – dieses Mal über die Herausforderungen in Personalumbauprozessen.:devider:Kathrin, wie gelingt es der Kapitalseite, mit der Arbeitnehmerseite über die Abbaumaßnahmen einig zu werden, ohne dass Streiks und negative Presse auf den Plan gerufen werden?Ziel aller Beteiligten muss es sein, einen reibungslosen Abbauprozess ohne Einfluss auf die Produktivität des Unternehmens zu gewährleisten. Das Problem: In der Regel gelingt die Transformation nicht ohne Hilfe von erfahrenen Sparringspartnern. Die Fronten der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite sind oftmals verhärtet. Die Herausforderung und erste Priorität ist dann, die Situation zu entschärfen und beide Seiten für die passende Lösung zu sensibilisieren. Wir können die Umsetzung des Personalabbaus unterstützen, indem wir mit einem Zeitplan und konkreten Meilensteinen in den Transformationsprozess starten. Gemeinsam mit den Verantwortlichen entwickeln wir eine Botschaft zur Notwendigkeit der Maßnahmen, die für die verschiedenen Zielgruppen passt. Das schafft Transparenz für alle Betroffenen. Wir haben die Möglichkeit, über Commitment Workshops die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, sodass allen klar wird: Es geht darum, eine Lösung zu finden und sich nicht gegenseitig zu behindern. Unsere Empfehlung: Eine frühzeitige Kommunikation zwischen den Beteiligten – das ist das A und O.:devider:Ich sehe das so: Wir befinden uns im 21. Jahrhundert. Nun sollte auch der allerletzte Arbeitgeber kapiert haben, dass sich der Markt komplett von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat. Und das wird sicher die nächsten 20 Jahre so bleiben! Arbeitnehmer werden wichtiger. Der Arbeitgeber muss um die Motivation der Arbeitnehmer betteln. Und dieser Zustand ist noch nicht in der Denke vieler Leute angekommen. Auch nicht bei den Betriebsräten, bei denen immer noch viele meinen, Klassenkampf führen zu müssen – anstatt mit einem Privileg Verantwortung zu übernehmen und aktive Maßnahmen zu ergreifen. Auch die Mitarbeiter müssen sich fragen, wie sie die Arbeitswelt gestalten wollen. Ja. Idealerweise gehen beide Seiten proaktiv aufeinander zu und arbeiten gemeinsam an der Gestaltung der Arbeitswelt. Denn wer frühzeitig an möglichen Umbauprozessen arbeitet kann zukünftige Abbaumaßnahmen verhindern oder zumindest reduzieren.Welche Transfermaßnahmen stehen Unternehmen für einen sozialverträglichen Abbau zur Verfügung?Staatlich geförderte und sozialverträgliche Maßnahmen sind die Transferagentur und die Transfergesellschaft.Wo liegt der Unterschied?Die Transfergesellschaft als eigenständiges Unternehmen übernimmt die Mitarbeitenden und unterstützt bei der Suche nach einer neuen Anstellung. Während dieser, maximal 12-monatigen Zeit erhalten die Mitarbeitenden von der Bundesagentur für Arbeit das sogenannte Transferkurzarbeitergeld. In der Transferagentur gibt es dieselben Leistungen zur Suche nach einer neuen Anstellung, aber: die Mitarbeitenden bleiben bis zum Ende der Kündigungsfrist im Unternehmen. :devider:Wann bietet sich welches Instrument an?Die Transferagentur bietet sich u. a. an, wenn noch Projekte abgewickelt werden müssen, wenn das Unternehmen die Kapazitäten der betroffenen Mitarbeiter noch weiterhin nutzen möchte und auch noch Übergaben ausstehen. Die Transfergesellschaft bietet sich besonders dann an, wenn das Unternehmen die Betroffenen zu einem festgelegten Termin von der Gehaltsliste streichen muss, weil dadurch alle gesammelt an einem Stichtag ausscheiden. Auch wird das Klagerecht aufgehoben, weil die Betroffenen freiwillig in die Transfergesellschaft überwechseln.:devider:Ist der „golden handshake“ für Arbeitnehmer nicht interessanter und für den Arbeitgeber der schnellere Weg?Das kommt auf den individuellen Einzelfall an. Mal kann eine Abfindung so wirken. Aber häufig ist die Abfindung nur kurz von Vorteil. Das Geld schwindet und der neue Job lässt auf sich warten. Gerade bei älteren Arbeitnehmern führt das zu Schwierigkeiten. Viele Menschen haben nicht auf dem Radar, wie sie sich auf passendere Positionen bewerben können. Betroffene sollen die Veränderung als Chance wahrnehmen und lebenslanges Lernen für sich etablieren. Eine Beratung im Rahmen einer Transfermaßnahme ist hier wesentlich zielführender und erhöht die Wahrscheinlichkeit, eine zukunftsfähige Stelle zu finden. Aber auch für die Unternehmensseite sind Transferinstrumente die nachhaltigeren Lösungen. Denn: nutzen Unternehmen die Transfergesellschaft für den Personalabbau, entfallen die Kündigungsfristgehälter und potenzielle Kosten bei Kündigungsschutzklagen. Zwar entstehen auch wieder Kosten, aber in der Regel liegen diese unterhalb der Kündigungsfristgehälter. Ziehen wir dann noch die stattliche Förderung in Betracht, sind Transfergesellschaften aus Unternehmensperspektive oft der kostensicherere Weg als der goldene Handshake.Und: Das Unternehmen übernimmt soziale Verantwortung, wenn es sich um die Beschäftigungsfähigkeit der betroffenen Mitarbeitenden kümmert. Gleichzeitig signalisieren die Verantwortlichen auch der bleibenden Belegschaft, dass sie sich bis zum Abschied um ihre Leute kümmern. Es ist enorm wichtig, eine gute kommunikative Basis zu entwickeln in solch herausfordernden Situationen. Der Umgang mit Personalabbau ist entscheidend. :devider:Wer sollte idealerweise vor dem Abbau die Sozialauswahl und die Trennungsgespräche durchführen – und wie?Das ist meistens Aufgabe der HR-Abteilung, in enger Abstimmung mit dem Fachbereich. Auch wir wurden schon gefragt, ob wir nicht die Trennungsgespräche führen könnten. Aber das sollten die Verantwortlichen schon selbst machen. Das sind die Führungskräfte ihren Leuten auch schuldig. Für mich gilt klar die Kommandoregel: Schönwetterkapitäne sind nutzlos. Echte Leader machen auch die unangenehmen Aufgaben. Ja, diese Verantwortung können wir den Kunden nicht abnehmen. Was wir aber im Vorfeld anbieten, sind Trainings, die auf die Trennungsgespräche vorbereiten. So können die Verantwortlichen schon vorab Situationen mit unterschiedlichen Mitarbeiterreaktionen durchspielen.:devider:Was ich aus fast 40 Jahren Managementerfahrung immer wieder beobachte: Genauso, wie Verantwortliche Mitarbeiter einstellen, die ihnen ähnlich sind, wählen sie (wenn auch unterbewusst) bei der Sozialauswahl Leute, die ihnen nicht ähnlich sind. Das ist ein fatales Dilemma. Denn McKinsey hat in einer Studie belegt, dass Diversity Unternehmen besser macht. Wer die ungleichen abbaut, schafft Monokulturen im Unternehmen. Hier fehlen oftmals die objektiven Kriterien.Da stimme ich zu. Hier könnte wieder Skill-Matching helfen, um diejenigen mit den größten Kompetenzen im Unternehmen zu behalten – und nicht die, mit dem größten Beliebtheitsgrad bei den Vorgesetzten.:devider:Ende Dezember läuft das Kurzarbeitergeld aus – was passiert mit denjenigen Unternehmen, die sich wirtschaftlich immer noch nicht erholt haben?Die Prognosen fallen sehr unterschiedlich aus, darum können wir momentan auch noch keine klaren Aussagen treffen. Es bleibt abzuwarten. Die negativen Prognosen aus dem letzten Jahr für dieses Jahr sind nicht eingetroffen. Darum bleiben die Fragen, wie viele Unternehmen sich nicht von der Pandemie erholt haben – und warum sie bis heute trotz Kurzarbeitergeld nicht wieder auf Kurs sind. Wir haben vor kurzem eine Umfrage aufgesetzt, in der wir Anwaltskanzleien befragt haben, wie ihrer Meinung nach die Schwingungen, auch jenseits der medialen Wahrnehmung, sind. Die Antworten waren auch hier nicht linear. Ich denke, dass bestimmt noch mehr Personalabbau auf uns zukommt, aber in welcher Ausprägung und wann genau, das bleibt abzuwarten.
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Personalabbau ist Chefsache – bis zum Schluss!

!AYCON Experten-Talk mit Kathrin Boada

Schönwetterkapitäne sind nutzlos.

Echte Leader machen auch die unangenehmen Aufgaben.

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AYCON Principles of Management Excellence
October
31
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.‍Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!‍Sie schämen sich nicht für Fehler.‍Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.‍Sie sind in der Lage, mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen.‍Sie sind sie Feuerwehrleute - sie laufen nicht vor dem Feuer davon - sie laufen dahin.‍Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.‍Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren.‍Exzellente Manager wollen ausschliessliche Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst.‍Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich.‍Exzellente Manager können Ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.‍Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.‍Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst.‍Manager, die lügen, sind - Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!‍Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit oft schmerzt. Wie Medizin. ‍Sie sind nie feige. Sie sind mutig. ‍Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.‍Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Begriffe: „Danke“„Grossartig“„Das geht besser"‍Sie beherzigen „KISS“! „Keep it short and simple!“‍Exzellente Manager beherzigen Eisenhower Regel: „Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!“‍Sie liefern Erklärungen - keine Entschuldigungen.‍Exzellente Manager wollen Ihre Mitarbeiter besser machen.‍Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!‍Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.‍Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. ‍Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.‍Erfolge feiern sie gemeinsam. ‍Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen.‍Wenn sie etwas nicht wissen - dann sagen sie das auch.‍Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.‍Sie arbeiten hart und klug - und sie sind immer in das Gelingen verliebt!
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AYCON Principles of Management Excellence

Exzellente manager wissen was sie tun.
Und sie tun, was sie wissen!

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Stay away from negative people
October
28
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Stay away from negative people!As Albert Einstein once said:"Stay away from negative people! They have a problem for every solution.":devider:Everybody has the freedom of choice:Wanting to be part of the solution or rather the problem!If you are part of the solution - you're my friend!If you are part of the problem - I don't need you!:devider:What I love is los Teddy Roosevelt's sayin':‍
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Stay away from negative people

If you are part of the solution - you're my friend!

If you are part of the problem - I don't need you!

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‍Organisations-Entwicklung ist mehr als Personal-Beschaffung!
October
25
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Der Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft macht sich auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar. Unternehmen benötigen neue Kompetenzen, doch der Fachkräftemangel macht die Suche nach Kandidaten mit entsprechenden Anforderungsprofilen schwer. Gleichzeitig fühlen sich interne Mitarbeiter nicht qualifiziert für zukünftige Aufgaben. In einer Gartner-Umfrage wurden über 7.000 Mitarbeiter um eine Selbsteinschätzung ihres Kenntnisstandes bei gefragten digitalen Fähigkeiten gebeten. 70 % gaben an, dass sie die Fähigkeiten, die sie für ihre Arbeit benötigen, nicht beherrschen. 80 % gaben an, dass ihnen sowohl die Fähigkeiten fehlen, die sie für ihre aktuelle Rolle als auch für ihre zukünftige Karriere benötigen. Ich habe mich mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, getroffen, um über die Zukunft der Arbeit zu sprechen.Kathrin, was bedeuten die Zahlen aus der Gartner-Umfrage für die Zukunft der Arbeit? Die Zahlen zeigen, dass in vielen Unternehmen eine große Diskrepanz zwischen den IST- und den SOLL-Kompetenzen der Zukunft vorliegt. Momentan gibt es viele Kompetenzen, die zukünftig, teilweise aber auch schon heute nicht mehr benötigt werden. Gleichzeitig fehlen Kompetenzen der Zukunft. Und so entstehen große Kompetenz-Lücken, die Unternehmen frühzeitig erkennen und schließen sollten.Wie sollten Unternehmen mit diesen Herausforderungen umgehen? Für mich gilt das Subsidiaritätsprinzip: Jeder ist in erster Linie für sich selbst verantwortlich – Unternehmen können nur begleiten und assistieren, aber sie können ihre Leute nicht zum Glück zwingen. Diese Bereitschaft muss der Mitarbeiter schon mitbringen, denn: Kompetenz ist die Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Wie siehst Du das?Verantwortliche sollten sich in jedem Fall genug Zeit für die strategische Personalplanung nehmen und diese auch in all ihren Facetten betrachten. Es ist hilfreich, eine „Allianz für Veränderung“ aus Arbeitnehmervertretern, Mitarbeitern, Unternehmensleitung, HR und Führungskräften zu schaffen. Nur, wer sich tiefgründig mit dem Thema auseinandersetzt, kann die notwendigen Kompetenzen identifizieren und die Organisation zukunftsfähig machen. Es gilt also, zu schauen, welche Kompetenzen bei den Mitarbeitenden vorhanden sind und welche in Zukunft benötigt werden. Genau hier ergeben sich die sogenannten Skill-Gaps: Wo habe ich Unter- oder Überdeckung? Wie kann ich meine Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausstatten? Es gibt erfahrungsgemäß immer einen Teil der Belegschaft, der veränderungsbereit ist und auch aktiv aus Eigeninitiative auf den Arbeitgeber zugeht und Weiterbildungen oder Umschulungen einfordert. Also hier stimme ich deiner Definition von Kompetenz zu. Aber es gibt auch den anderen Teil, der weniger veränderungsbereit ist. Diese Leute dürfen nicht einfach vergessen werden. Hier sollten sich Verantwortliche fragen, wie sie die Leute abholen und zu Beteiligten des Prozesses machen. Welche Instrumente gibt es, um die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen der Zukunft abzugleichen?Zeitgemäße Personalplanung und Kompetenzerfassung erfordert technische Unterstützung. Im ersten Schritt müssen Unternehmen analysieren, welche Kompetenzen sie in Zukunft in welchen Unternehmensbereichen benötigen. Beispielsweise können die Verantwortlichen Jobprofile erstellen, in denen die Anforderungen aufgelistet sind. Dann werden die IST-Skills der Belegschaft identifiziert. Im Kern werden Daten automatisiert und durch unterschiedlichste Informationsquellen erfasst. Hierzu zählen Fähigkeiten, professionelle Neigungen sowie fachliche und soziale Kompetenzen der Mitarbeitenden. Diese Datenerhebung kann beispielsweise durch den Lebenslauf oder Arbeitszeugnisse gebündelt erfolgen. Hieraus ergeben sich die IST-Skills. Anschließend werden die IST-Skills mit den Soll-Skills gematcht. Die erstellten Jobprofile werden mit den IST-Skills übereinandergelegt – und so lässt sich erkennen an welcher Stelle besonders hoher Bedarf ist oder aber die Organisation gut aufgestellt ist. Softwarebasiertes Skill-Matching ist für viele Unternehmen in Deutschland noch Neuland. Aber wir gehen davon aus, dass es in den nächsten Jahren nicht mehr wegzudenken ist. Skill-Matching kann auch Interim Managern helfen, in kurzer Zeit die verfügbaren Fähigkeiten im Kundenunternehmen zu identifizieren. Mein Gefühl hierzu ist: 10 % der Unternehmen nutzen solche Tools, 90 % haben sie nicht. Personalarbeit verstehen viele Leute heute immer noch wie Personalwirtschaft: Beschaffung, Abrechnung, Einstellen, Entlassen. Aber die Personalentwicklung im Sinne einer Organisationsentwicklung haben viele HR-Abteilungen nicht auf dem Schirm. Häufig sind Personalverantwortliche nicht einmal Mitglied des inneren Führungszirkels. Ich kenn die genauen Zahlen nicht. Allerdings beobachten wir auch, dass die Personalabteilungen oftmals nicht die Kapazitäten haben, sich mit Skill-Matching und strategischer Personalentwicklung auseinanderzusetzen. Darum raten wir immer wieder, sich hierfür externe Unterstützung zu holen. Wir bieten beispielsweise Workshops für Verantwortliche an, in denen wir gemeinsam erfassen, welche Personalkompetenzen für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wichtig sind. Wie kommuniziere ich den Mitarbeitern, dass sie sich neue Kompetenzen aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben?In jeder Form des Wandels gilt: Die Betroffenen zu Beteiligten machen. Digitalisierung und demographischer Wandel sind aktuell in aller Munde und sollten Mitarbeitende auch nicht völlig überraschen. Nicht alle wollen aber akzeptieren, dass kein Weg daran vorbeiführt. Dennoch ist es für uns wichtig, die Vorteile für Mitarbeitende herauszuheben, die sich mit Re- und Upskilling ergeben. Häufig ist vielen nämlich nicht klar, wo konkret zukünftige Kompetenzen benötigt werden. Die IST- und SOLL-Kompetenzen, die die Verantwortlichen identifiziert haben, müssen der Belegschaft transparent kommuniziert werden. Beispielsweise mit einem internen Karrieremarktplatz, in denen die Stellen und benötigten Skills der Zukunft gelistet sind. So können die Mitarbeitenden selbst abgleichen, wo es Kompetenzüberschneidungen gibt und wo sie noch mehr Skills benötigen. Das macht es ihnen viel greifbarer, regt die intrinsische Motivation an – und kann auch die Skeptischen zum Umdenken bewegen. Hier hast Du einen wichtigen Punkt angesprochen: Motivation. Ich halte es wie Reinhold Sprenger – man kann Menschen nicht motivieren. Man kann Ihnen nur den Nutzen erläutern, der eine Weiterbildung für Sie hat und die Gefahren aufzeigen, was passiert, wenn sie sich nicht selbst weiterbilden wollen.Je größer die intrinsische Motivation, desto besser und einfacher für die Mitarbeitenden. Und auch die Arbeitgeberseite sollte aktiver auf ihre Belegschaft zugehen und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzeigen.Es kommt vor, dass ein Bereich obsolet wird, aber die Verantwortlichen noch keine Idee haben, welche neuen Kompetenzen sich die Mitarbeiter aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, um diese Mitarbeiter weiterhin zu halten?Für solche Fälle bieten sich sogenannte Qualifizierungsbetriebe oder Qualifizierungsgesellschaften an. Dort können die betroffenen Mitarbeitenden untergebracht werden und sich neue Kompetenzen aneignen. Hier kann auch erst einmal offen sein, in welche Richtung die Qualifizierungen gehen. Allerdings sind Qualifizierungsmaßnahmen vor allem dann hilfreich – wenn es ein Ziel gibt.Weiterqualifizierungen sind für Unternehmen immer auch mit Kosten verbunden. Können Unternehmen staatlich geförderte Qualifizierungsmaßnahmen nutzen?Es gibt das sogenannte Qualifizierungschancengesetz: Mitarbeitende haben die Möglichkeit, bei ihrer Weiterbildung Fördermöglichkeiten zu nutzen. Der Umfang der Förderung ist betriebsabhängig. Aber durch dieses Gesetz ist klar, dass auch die Agentur für Arbeit sich für die Beschäftigungsfähigkeit der Menschen einsetzt und, dass es wesentlich kostenintensiver wäre, erst viele Menschen mit ungenügend Kompetenzen auszustellen, um dann viele Menschen mit den nötigen Kompetenzen einzustellen. Ich gebe Dir Recht: Es lässt sich gesellschaftlich nicht mehr hinnehmen, die Menschen allein zu lassen. Wir können es uns als Gesellschaft nicht leisten, so einen großen Grad an Abgehängten zu haben. Das ist eine gesamtpolitische Frage in Unternehmen: Können wir es uns als Arbeitgeber und als Arbeitgebermarke leisten, immer neue Leute am Markt zu holen, bei dem Fachkräftemangel, der an vielen Stellen vorherrscht? Oder ist strategische Personalentwicklung nicht viel besser? Ich denke, Personalentwicklung wird in Zukunft noch wichtiger als Forschung und Entwicklung. Denn: Der Arbeitsmarkt hat sich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt entwickelt.Die Erwartungshaltung der Arbeitgeberseite ist vielerorts sehr hoch, allerdings kommen die Verantwortlichen ihren Mitarbeitenden in der Kommunikation nicht offen genug entgegen. Unternehmen sollten verstärkt auf ihre Leute zugehen und mehr Veränderungsbereitschaft fordern, um sie fördern zu können. Unternehmen sollten Weiterbildungsmöglichkeiten viel aktiver anbieten.Der ROI von Personalentwicklung ist vielen Managern nicht klar. Das Argument: „Was passiert, wenn wir unsere Leute weiterqualifizieren – und sie dann gehen?“ Dabei ist die Gegenfrage viel wichtiger: „Was passiert, wenn wir unsere Leute nicht weiterqualifizieren – und sie im Unternehmen bleiben?“ Absolut. Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden ist das Kapital für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Der Fachkräftemangel wird in den kommenden Jahren zunehmen. Es ist also wichtig, die vorhandenen Mitarbeitenden weiterzuentwickeln, um langfristig am Markt bestehen zu können.‍:devider:„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen.":devider:About Ulvi AYDINhttps://www.aycon.biz/blog/about-ulvi-i-aydin
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‍Organisations-Entwicklung ist mehr als Personal-Beschaffung!

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Der Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft macht sich auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar.
Unternehmen benötigen neue Kompetenzen, doch der Fachkräftemangel macht die Suche nach Kandidaten mit entsprechenden Anforderungsprofilen schwer.

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Wissen alleine reicht nicht!
October
24
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Wissen alleine reicht nicht! Du musst es auch tun!Daran scheitert sehr oft faktsich alles in vielen Unternehmen!Es gibt fast nie Informations-Defizite. Es gibt faktisch nie Erkenntnis-Probleme!Also - alles da - Informationen vorhanden - Erkenntnisse alle da!Aber - WER macht WAS WANN? Auf diese offensichtliche Frage gibt es sehr oft keine Antwort.99% der Zeit wird darauf verwendet alles ausführlich zu beschreiben. Frei nach Karl Valentin: "Es ist schon alles gesagt, nur nicht von allen!" Nie kommt einer nach vorne und sagt: "Ich mache das!" Oder: "Ich kümmere mich darum!":devider:Gutes und effektives Management ist auch immer das Nachfassen - das Nachbohren - das Festlegen.WER - WAS - WANN:devider:Machen!Umsetzen!Tun!www.aycon.biz 
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Wissen alleine reicht nicht!

Gutes und effektives Management ist auch immer das Nachfassen.
Das Nachbohren!
Das Festlegen!

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Komm auf den Punkt! Gerade jetzt!
October
22
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Ein alter Kaufmannsspruch hat heute wieder eine extrem hohe Aktualität."In guten Zeiten die schlechten vorbereiten. Und in schlechten Zeiten die Guten!"Jetzt ist die Zeit, … überflüssige Prozesse über Bord zu werfen Strategien zu konzentrieren sich ganz klar zu fokussieren sich ein-eindeutig zu positionierenDie Frage: „Wofür stehst Du?“ sollte eigentlich schon vorher ganz klar, kurz, knapp, präzise und in einem Satz beantwortet sein. Wer nicht - (noch) nicht kann - jetzt aber!Jetzt ist die Zeit. Jetzt - in schlechten Zeiten - die guten Zeiten vorbereiten! Als Geschäftsführer musst Du (spätestes ) jetzt diese Fragen „KISS“ beantworten können. (KISS - „keep it Small and simple“!).Wenn mein Produkt nicht (mehr) „da wäre“, dann würde DAS fehlen!DAS würde fehlen …Ich bin in meinem Markenauftritt markant und unverwechselbar! DAS ist markant und unverwechselbar an meiner Marke!DAS macht meine Marke markant ….DAS macht meine Marke unverwechselbar …Diese drei USPs verbinden meine Kunden mit meinem Unternehmen. USP … USP … USP …DAMIT setze ich mich von meinem Wettbewerb ab.DAS macht mich besser als mein Wettbewerb …Auf einer Skala von 1 bis 10: Inwieweit bist Du mit Deiner Marke schon da, wo Du sein wolltest?Ich bin bei …Noch einmal - „KISS“! Wichtige Botschaften sind IMMER kurz - NIE lang. (Nur unklare und doofe Botschaften sind lang!) Ich liebe Dich! Willst Du mich heiraten? Du bist eingestellt! Du bist entlassen! Wo kann ich unterschreiben? Die Budgets stehen! Ich habe meine Ziele erreicht! etc., etc., etc.Wenn Du für die Fragen oben mehr als sechs Worte brauchst - dann ist Deine Botschaft unklar. Oder Du! Sei klug! Sei klar! Sei KISS!Du kannst aus dieser echt beschissenen Krise klarer hervorgehen, als Du es (jemals) vorher warst.Willst Du die Chance nutzen?Fokussiere!
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Komm auf den Punkt! Gerade jetzt!

Ein alter Kaufmannsspruch hat heute wieder eine extrem hohe Aktualität."In guten Zeiten die schlechten vorbereiten. Und in schlechten Zeiten die Guten!"Jetzt ist die Zeit!

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!AYCON  im LIVRO KATALOG zur Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021
October
18
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
!AYCON im LIVRO KATALOG zur Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021Seite 61Proud to be presented at the Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021
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!AYCON im LIVRO KATALOG zur Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021
!AYCON  im LIVRO KATALOG zur Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021

Seite 61

Proud to be presented at the Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021

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AYCON Principles of Sales Excellence
October
17
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
AYCON Principles of Sales ExcellenceAlle im Team AYCON akzeptieren und parktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos!Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften.‍Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäftsmöglichkeiten.‍Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile.‍Wir sind immer vorne dabei! Wir sind immer vorne!‍Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden.‍Wir sind „Tu’er“ - Wir sind MACHER. Nicht Verwalter!‍Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen.‍Wir sind verkaufsorientiert!‍Wir sind Profit-Orientiert!‍Wir wollen unsere Marktanteile ausbauen!‍Wir sind die Speerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten!‍Wir verlangen viel von uns selbst.‍Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern.‍Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen.‍Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft!‍Wir lieben es, Dinge möglich zu machen.‍Wir sind Problemlöser! Und sehr keine Problem-Beschreiber.‍Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen.‍Das Team hinter uns kann auf uns zählen. Immer.‍Wir kennen den Markt.‍Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams.‍Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmens!‍Wir sind wie Feuerwehrleute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin!‍In unserem Geschäft sind wir Elite.‍Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart - unsere Erfolge.‍Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgen sie für Dich.‍Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an uns selbst.‍Wir erwarten das meiste von uns.‍Und wir erwarten viel von unseren Partnern!‍Wir machen Dinge möglich!‍
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AYCON Principles of Sales Excellence
AYCON Principles of Sales Excellence
Alle im Team AYCON akzeptieren und parktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos!

"Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können!"

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Handeln bei Gerüchten
October
16
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2021
2021
Ulvi AYDIN
Handeln bei GerüchtenEin Mann kam zu Sokrates und fragte ‍„Weißt du was ich gerade über deinen Freund gehört habe?Sokrates: „Warte eine Minute, bevor du mir irgendwas erzählst, will ich einen kleinen Test mit Dir machen. Er heißt der 3-Filter-Test. Ok?Mann: „Ok.“Sokrates: „Bevor Du mir etwas über meinen Freund erzählst warte einen Moment und wir filtern was Du sagst. Der erste Filter ist Wahrheit. Bist Du absolut sicher, dass das was Du mir sagen willst wahr ist?Mann: ‍„Nein, ich habe es gehört von…“Sokrates: „Gut, Du weißt nicht wirklich ob es wahr ist oder nicht. Nun dann versuchen wir den 2. Filter, den Filter von Güte. Ist das was Du mir über meinen Freund sagen willst gut?“ Mann: ‍„Nein, im Gegenteil.“
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Handeln bei Gerüchten

Handeln bei Gerüchten

Ein Mann kam zu Sokrates und fragte 
„Weißt du was ich gerade über deinen Freund gehört habe?

- Ist es WAHR?

- Ist es GUT?

- Ist es NÜTZLICH?

Manager reden nie ÜBER Menschen! 
Sie reden immer MIT Menschen

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!AYCON Manifest - Ulvi I. AYDIN
October
9
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten (nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) Themen, die mich umgeben, habe ich beschlossen folgendes Manifest bekannt zu geben.Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten, oftmals politischer Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte auch für ästhetische Programme seit 1800 verwendet. (Zitat - aus Wikipedia).‍Mir ist es egal, ob Du weiss bist oder schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder Hindu. Ob Du alt bis oder jung, hetero- oder homesexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder nicht. Welche Nationalität Du hast, welche Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter, reich oder arm. Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist! Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen respektiert, Minderheiten toleriert.Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein Handeln ein wenig besser machen willst. Du bist mein Freund, wenn Du integrierst anstatt auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame und das Andersartige interessiert und wenn Du nicht das Trennende in den Vordergrund stellst. Du bist gescheit und ich habe Dich gerne um mich, wenn Du neugierig bist - neugierig auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden, Speisen, Musik. Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du alles neue bloss ablehnst, Hass und das Trennende suchst und verbreitest - bleib weg! Wenn Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: bleib weg! Mein Weltbild ist einfach: ich respektiere Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier entgegen, wenn - wenn Du das auch tust. Meine Rasse ist „nur Mensch“. Ich bin liberal. Liberal offen und liberal Neugierig. Ich vertraue auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine Freunde und die vielen guten Menschen. Ich respektiere die Gesetze in allen Ländern und beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders bin. Woanders zu Hause oder woanders in einem anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin überzeugt von meiner Selbstverantwortung - und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich suche keine Schuld und keine Schuldigen - ich suche Lösungen. Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge und Idioten, die Schuldige für ihren Mist suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen. Eltern, die bei Problemen die Schuld in der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der „Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher Du kommst und wo Du hin willst. Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren, bereit bist, hart zu arbeiten - dann kriegst Du sie. Wenn nicht - dann bleib weg! Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen, die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben, die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleissig sind - mit Euch bin ich gerne zusammen. Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Due to the confusing and sometimes insane topics that surround me, I have decided to publish my following manifesto.‍A manifesto (manifestus in Latin) is a public statement of goals and intentions, often of a political nature. As a term of art and literary history also used for aesthetic programs since 1800. (Quote - from Wikipedia). I do not care if you are white or black, jew, christian, muslim, buddhist or hindu. Whether you are old or young, heterosexual or homosexual. I do not care if you are "left" or "right", disabled or not. Which nationality you have, which race. Whether you are an academic or a worker, rich or poor. I'm interested in whether you are sincere! Whether you are decent. An honest, hard-working person who respects his fellow human beings, tolerates minorities.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!I'm interested in whether you want to make the world a little better by your actions. You are my friend if you integrate rather than exclude. If you are interested in the common and the different, and if you do not put the divisive in the foreground. You are clever and I like having you around when you are curious - curious about new cultures, languages, areas, food, music. If all this does not interest you and you just reject everything new, hate and divide the divide seeks and spread - stay away! If you always see yourself as a victim of the world, stay away! My world view is simple: I respect you and approach you with interest and curiosity, if - if you do, too. My race is "only human". I am liberal. Liberal open and liberal curious. I trust in my abilities, my family, my friends and all the good people around me. I respect the laws in all countries and do respect all practices when I am elsewhere. Elsewhere at home or elsewhere in another country. Private or professional! I am convinced of my self-responsibility - and yours. I'm looking for reasons in the first place, if something does not go the way I want. I'm not looking for excuses and who might be guilty - I'm looking for solutions. Unfortunately, there are still too many weaklings and idiots looking for culprits for their crap. Take no responsibility. Parents who blame school, television, the Internet, „society" for their kids confusion. I do not care where you come from and where you want to go. If you truly ask me for help, are willing to respect my practices, willing to work hard, then I’ll help you. If not - then stay away! From my private and professional life. With all of you, who say your "race" is "human", who are sincere, straightforward, respectful, diligent - I like being with you.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!
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!AYCON Manifest - Ulvi I. AYDIN

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten (nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) Themen, die mich umgeben, habe ich beschlossen mein Manifest bekannt zu geben.

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Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden.
October
8
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden.Peter Michael Senge (* 1947 in Stanford) ist Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT, er war Direktor des 1991 gegründeten Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management in Cambridge (Massachusetts) und ist Vorsitzender der 1997 gegründeten Society for Organizational Learning (SoL). Sein Forschungsgebiet ist die Organisationsentwicklung und Systemforschung. Er gilt als einer der einflussreichsten Management-Vordenker.Peter Senge gilt als Vordenker der Lernenden Organisation. Insbesondere sein Werk The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization will Führungskräften und Unternehmern Antworten auf die Frage zeigen, weshalb immer wieder „die gleichen Fehler“ gemacht werden. Hierzu bietet er theoretisch fundierte, schlüssige Lösungsansätze aus diesem Teufelskreis. Das Werk, mittlerweile ein Management-Klassiker („Eines der bahnbrechenden Management-Bücher der letzten 75 Jahre“, Harvard Business Review), wurde bisher in 20 Sprachen übersetzt und weltweit über eine Million Mal gedruckt.Uber vor 91 Jahren ...Gustav Andreas Theodor Hartmann (* 4. Juni 1859 in Magdeburg; † 23. Dezember 1938 in Berlin) war ein Droschkenkutscher aus Berlin-Wannsee und wurde als Eiserner Gustav bekannt. Er war Sohn eines Kutschers, absolvierte zunächst eine Lehre zum Bäcker, bevor er in die Reichshauptstadt Berlin zog. Dort eröffnete er zunächst einen Kolonialwarenladens, mit dem er allerdings wenig Erfolg hatte. Im Alter von 26 Jahren gründete er dann am 1. April 1885 sein eigenes Fuhrunternehmen in Berlin-Wannsee, die „Wannseedroschken“.Gustav Hartmann startete am 2. April 1928 mit seiner Droschke und dem Wallach Grasmus, begleitet von dem Zeitungsreporter Hans Hermann Theobald, zu einer Reise nach Paris, wo er am 4. Juni 1928 ankam. Diese Fahrt sollte eine Aktion gegen den Niedergang des Droschkengewerbes und die steigende Zahl von Autos darstellen. Die Fahrtstrecke betrug über 1000 Kilometer.Das erinnert doch wohl ganz arg an die Demonstrationen gegen Uber in Madrid, Berlin, Paris, München, etc. Ich will mich richtig ausdrücken! Mir geht es nicht um Propaganda für Uber. Mir geht es darum, Veränderungen positiv, konstruktiv, aktiv anzunehmen. Diese Veränderungen (mit) zu gestalten. Und nicht passiv verändert zu werden.Gegen etwas zu sein ist einfach - das kann jeder Idiot!Für etwas einzustehen, Angebote zu machen für Gestaltung - das erfordert kritisch-konstuktive, kluge Menschen.Teil der Zukunft sein!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden.

Gustav Andreas Theodor Hartmann (* 4. Juni 1859 in Magdeburg; † 23. Dezember 1938 in Berlin) war ein Droschkenkutscher aus Berlin-Wannsee und wurde als Eiserner Gustav bekannt.

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!AYCON Edition 2021
October
1
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2021
2021
Ulvi AYDIN
!AYCON EDITION 2020Ulvi I. AYDIN ist heute mit !AYCON (2005 gegründet) ein profilierter, erfahrener und erfolgreichere Executive Interim Manager. 18 Mandate in 13 Branchen in 15 Jahren auf C-Level!Vielen Dank für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all den Jahren! Ich freue mich auf unsere weiteren, gemeinsamen Aufgaben und Erfolge![YUMPU epaper_id="63726074" width="512" height="384"]
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!AYCON Edition 2021

Ulvi I. AYDIN ist heute mit !AYCON (2005 gegründet) ein profilierter, erfahrener und erfolgreichere Executive Interim Manager. 20 Mandate in 14 Branchen in 15 Jahren auf C-Level!

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Nur die Paranoiden überleben!
September
24
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Die 9 wichtigsten Rollen eines Interim Managers Einen Interim Manager ins Haus zu holen, bringt viele Vorteile mit sich. Einer davon ist geballtes Erfahrungs- und Führungswissen. Interim Manager sind die Allrounder der Wirtschaft. Denn Sie nehmen im Mandat mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die neun wichtigsten möchte ich Dir heute vorstellen.Interim Manager sind…1 …Moderatoren: Sie sorgen dafür, dass Verantwortliche aller Geschäftsbereiche (wieder) miteinander kommunizieren. „If everybody moves forward together, success takes care of itself“ (Henry Ford).2 …Löwendompteure: Sie müssen unterschiedlichste Interessensgruppen von Vorständen, Gesellschaftern und Führungsteams bändigen und unter einen Hut bringen. Dabei knallt es auch mal. Doch wie sagte Steve Jobs: „If you want to make everyone happy, don’t be a leader – sell ice cream”.3 …Geschwafel-Killer:Sie richten alle C-Level-Manager wieder auf das Wesentliche aus. Nämlich auf die Frage: Was wollen wir als Unternehmen erreichen? Aufgeblasenem Geschwätz drehen sie den Hahn ab, ganz nach Wolf Schneider: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: fettfrei sollten sie Sätze sein, vorwärtstreibend“.4 …Motivatoren:Sie wissen, dass ein Turnaround nur dann gelingt, wenn die Belegschaft mitzieht. Und, dass motovierte Mitarbeiter Kraft auf die Strecke bringen, die jedes Unternehmen voranbringt. Auch wenn der Weg manchmal hart ist. „If you’re going through hell, keep going“ (Winston Churchill).5 …“Pain in the Ass“:Sie scheuen sich nicht, Verantwortliche aus ihrer Komfortzone zu schubsen und gehen dahin, wo es für das Unternehmen wehtut. So entlarven sie die wahren Probleme und schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn: „Die Hartnäckigen gewinnen die Schlachten“ (Napoleon).6 …KPI-Penetratoren:Sie sorgen dafür, dass jeder im Unternehmen die drei bis fünf wichtigsten KPIs auswendig kennt. Wobei Verantwortliche anfangs nicht mehr als fünf KPIs entwickeln sollten. Sonst verrennen sie sich nur. „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted” (Albert Einstein).7 …Anwälte des Teufels:Unternehmer müssen immer ein bisschen paranoid sein. So kommen sie weiter. Besteht die Führungsmannschaft aber nur noch aus Ja-Sagern, haben die Verantwortlichen ein Problem. Interim Manager stellen immer eine unbequeme Frage, spielen den Bedenkenträger und wenden die Strategie so lange, bis sie wirklich Kugelsicher ist. „Only the paranoid survive“ (Andy Grove).8 …Speed-Boote:Interim Manager sind in der Lage, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten sich extrem schnell in Themenfelder ein und machen Unternehmen schnell wieder handlungsfähig. Sie nehmen ihren Mandanten die Angst vor Kontrollverlust. „If everything seems under control, you’re not going fast enough” (Mario Andretti).9 …Goldgräber:In jedem Unternehmen geben ca. 20 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte 150 Prozent, sind also noch mehr mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Interim Manager schürfen nach diesen Leuten, wie Goldgräber nach Gold – und fördern sie dann gezielt. Für das Unternehmen eine enorme Hilfe. Denn: „Skills are cheap. Passion is priceless“ (Gary Vaynerchuk).Wer mehr über die Rollen eines Interim Managers erfahren möchte, dem lege ich mein Buch „Der Goldene Arschtritt – Insights eines Interim Managers“ nahe. Hier gehe ich tiefer auf die unterschiedlichen Rollen ein, und zeige anhand von Praxisbeispielen und Kundenstimmen, wie einige meiner Zunft arbeiten: https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/. Ich wünsche viel Unterhaltung beim Lesen! Nein! Ehrlich gesagt soll es Sie nicht unterhalten. Es soll unbequem sein!https://aycon.biz/dieses-mandat-scheint-auch-gelungen/Unbequem!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Nur die Paranoiden überleben!

Einen Interim Manager ins Haus zu holen, bringt viele Vorteile mit sich. Einer davon ist geballtes Erfahrungs- und Führungswissen. Interim Manager sind die Allrounder der Wirtschaft. Denn Sie nehmen im Mandat mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die neun wichtigsten möchte ich Dir heute vorstellen.Interim Manager sind…

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Toxische Manager killen die Performance
September
23
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Toxische Manager sind dabei eines der größten Hindernisse.Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der Unternehmensreputation, bleiben wegen der spannenden Aufgaben – und gehen wegen der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk der Verantwortlichen gemeint, sondern deren soziales Verhalten in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer Belegschaft ignorant, unfreundlich, bestimmend und überheblich. Namen der Mitarbeiter? Kennen nur wenige. Für Small-Talk bleibt keine Zeit. Kein Wunder, dass Führungskräfte im Gallup Engagement Index jährlich katastrophal abschneiden.Toxische Manager sind schnell reizbar und keine Freunde der Kommunikation. Schuld haben immer die anderen. Mit der Belegschaft reden sie nicht gerne. Es sei denn, um Druck zu machen und unrealistische Ziele festzulegen. Sie vergiften mittel- bis langfristig die Unternehmenskultur – und spätestens jetzt wird es kritisch. So war Volkswagens Unternehmenskultur lange Zeit vergiftet: Unrealistische Zielsetzungen haben zu denkwürdigen und kriminellen Managemententscheidungen – und schließlich zum Skandal geführt. Ja, Martin Winterkorn war ein toxischer Manager bei VW.Toxiker färben auf Belegschaft abDas VW-Beispiel ist zwar ein Extremfall. Aber es zeigt deutlich, wie sich Managerverhalten auf das Unternehmen auswirkt. Und zwar nicht nur in großen Konzernen, sondern in jedem Unternehmen. Sobald Führungskräfte sich nicht benehmen, keine Selbstverantwortung an den Tag legen und ihre Macht ausnutzen, wird es düster für die Organisation. Leistungsträger halten solche Chefs nicht lange aus – und diejenigen, die es tun, werden immer unproduktiver. Welcher Mitarbeiter hat schon gerne einen ungehobelten Vollpfosten zum Chef, der die Vision aus den Augen verliert und das gesamte Unternehmen auch noch in unseriöse Angelegenheiten verstrickt?Verhalten von oben färbt nach unten ab. Was nicht bedeutet, dass die Mitarbeiter plötzlich ebensolche Hallodris wie ihre Vorgesetzten werden. Sondern, dass sich dieses Verhalten negativ auf sie auswirkt: Weniger Motivation, mehr Fehltage, geringere Produktivität, sinkender Umsatz. Sie haben die Wahl: die Problematik beim nächsthöheren Vorgesetzten ansprechen oder zu einem Unternehmen mit gesunder Kultur wechseln. Behandeln die nächsthöheren Vorgesetzten das Thema nicht ernsthaft, ist es nur gesund und ratsam, die Reißleine zu ziehen. Und wer sich als Führungskraft wundert, warum die Fluktuation im Unternehmen so hoch ist, muss sich und das gesamte Führungsteam einmal hinterfragen. Abwanderung entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Teil von Mitarbeiterunzufriedenheit. Und diese kommt oftmals woher? Richtig, von toxischen Managern.Kommunikationshygiene für ManagerWirklich gute Manager sind gute Kommunikatoren und Moderatoren. Sie sind viel im Unternehmen unterwegs und sprechen mit der Belegschaft – ganz gleich, welche Hierarchiestufe. Sie grüßen alle, die ihnen begegnen, vom Vorstand bis zur Reinigungskraft. Und es ist doch so einfach: Guten Tag! Wie geht es Dir? Danke. Kleine Gesten. Kein Manager kann erzählen, dass er keine Zeit für diese Grundlagen an Kommunikationshygiene hat. Wer jedem Mitarbeiter ein paar Sekunden ehrliche Aufmerksamkeit widmet, erhöht deren Motivation ungemein. Manager, die im Jahr 2020 Wertschätzung und Empathie immer noch nicht begriffen haben, sollten sich selbst fristlos kündigen.Führung bedeutet Moderation, Coaching und Motivation. Gute Manager sind fachlich, sozial und emotional intelligent. Nur, wenn sie diese drei Intelligenzfaktoren ausfüllen, schaffen sie Mehrwert auf allen Ebenen. Gute Manger inspirieren. Wirklich gute Führungskräfte führen nicht. Die Belegschaft folgt ihnen, vertraut ihnen blind. Teams, die frei von Druck und Angst sind, performen besser. Das "Handelsblatt" schrieb einmal so passend: "Vertrauen schafft Leistung, Angst ist Gift." Das haben schon vor Jahren zahlreiche Studien bewiesen.Gute Führung ist keine RaketenwissenschaftEs wird viel geschrieben über neue Führungsstile und innovative, hierarchiefreie Organisationsstrukturen – und wie mühsam es ist, sich als Manager oder Unternehmen zu wandeln. Aber darum geht es hier nicht. Nein. Manager müssen sich einfach etwas öfter an ihre eigene Nase fassen und das Minimum an Gemeinschaftlichkeit an den Tag legen. Das Unternehmen ist ein großes Team, jeder spielt hier füreinander, nicht gegeneinander. Das zu verstehen und zu praktizieren, erfordert keinen Doktortitel in Quantenphysik.Erfolgreich Führen! www.aycon.biz
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Toxische Manager killen die Performance

Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der Unternehmensreputation, bleiben wegen der spannenden Aufgaben – und gehen wegen der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk der Verantwortlichen gemeint, sondern deren soziales Verhalten in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer Belegschaft ignorant, unfreundlich, bestimmend und überheblich.

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Restrukturierung ist eine Konstante!
September
23
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Restrukturierung ist eine Konstante!Ulvi AYDIN sagt:Restrukturierung ist eine Massnahme, die die Organisation verbessern, die Reaktionszeiten verbessern soll!Punkt!(Definition von Reaktionszeit für Unternehmen:Reaktionszeiten auf internen Blödsinn, der entsteht oder auf Marktbedingungen, die das Unternehmen verpennt hat.)Punkt!Kluge Unternehmen restrukturieren, bevor die "Kacke dampft". Doofe Unternehmen, wenn' schon "dampft"!Ist so!Wer etwas anderes behauptet, kennt das Wesen der Restrukturierung nicht!Oft wird - vollkommen falsch - angenommen, dass eine Restrukturierungsmassnahme eine "Rettungs-Mission" ist. Also bildhaft: Dass der Patient / das Unternehmen nicht aus der Intensivstation gleich zum Pathologen soll, sondern wieder zurück auf die Krankenstation "kann".Das ist natürlich Blödsinn!Kluge Restrukturierung - und über die spreche ich hier - hält das Unternehmen gesund, auf dass es überhaupt nicht erst "in's Spital" muss"!Ein Geschäftsführer sagte mir letztes Jahr, dass er in seinem Unternehmen derzeit kein Erfordernis einer Restrukturierung habe. Sollte ich lachen oder Mitleid haben? Wahrscheinlich beides! Ich kam innerlich aus dem Lachen gar nicht raus.Restrukturierung ist eine Konstante!Ein Restrukturierung ist eben keine "search & rescue mission". Restrukturierung bedeutet eben das Unternehmen gesund zu halten!Dazu gibt es eine wunderbare Praxis-Beschreibung (Auszug aus dem manager magazin vom 09. Mai 2019):"Siemens-Chef Joe Kaeser ist ein Coup gelungen. Die einst so profitable Energiegeschäft-Sparte war seit über anderthalb Jahren wegen des weltweiten und dauerhaften Einbruchs der Nachfrage nach fossilen Kraftwerken der große Malus für die Siemens-Aktie. So gerne und oft sich Kaeser als Gutmensch inszeniert, seine Taten sprechen eine ganz andere Sprache. Wie knallhart er das Primat der Aktionäre (und damit seine eigenen Interessen) quasi im Handstreich durchsetzt, ist schon beeindruckend. Die Bedeutung dieses "historischen Schritts" (Kaeser) ist kaum zu überschätzen. Seit Siemens Mitte der 2000er Jahre den Rückzug aus der Telekommunikation beschloss, in der Kaeser großgeworden war, mutete kein CEO dem Konzern mehr eine so drastische Veränderung zu."Damit hat der SIEMENS CEO alles richtig gemacht!Frei nach: "Wer sich nicht verändert, der wird verändert!" hat Joe Kaeser den Zeitpunkt seiner Restukturierung selbst gewählt, bevor er restrukturiert wird (Bravo!). So geht es wohl im Augenblick - oder es steht kurz bevor - dem CEO von BMW, Harald Krüger. Er wird wohl bald selbst "restrukturiert".Restrukturierung betrifft nicht nur Lagerbestände, Personalkosten u.ä.Alle Bereiche sind konstant durch die Restrukturierungs-Brille anzuschauen! Marketing Kommunikation Vertrieb Distribution HR F&E Produkte Preise Internationalisierung etc., etc.Also - so formuliere ich es - immer ein wenig unter einem (gesunden) "Verfolgungswahn" leiden!Um noch einmal auf den o.g. Geschäftsführer zurückzukommen. Er meint tatsächlich, dass er in keinem Bereich seines Unternehmens einen Restrukturierungs-Bedarf hätte. Ich bin sicher, dass ich ihn bald wieder sprechen werde.Karl Valentin sagte mal auf seine unnachahmbare Art: "Gar nicht krank ist auch nicht gesund." So ist's auch für Unternehmen!Es ist immer die richtige Zeit und die richtige Gelegenheit, das Restrukturierungs-Potential zu erkennen - und zu heben.Dazu muss der Unternehmer aber danach suchen wollen!Potentiale erkennen! Umsetzen!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Restrukturierung ist eine Konstante!

Restrukturierung  ist  eine Massnahme, die die Organisation verbessern, die Reaktionszeiten verbessern soll! Punkt! (Definition von Reaktionszeit für Unternehmen:Reaktionszeiten auf internen Blödsinn, der entsteht oder auf Marktbedingungen, die das Unternehmen verpennt hat.) Punkt!

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!AYCON-Ulvi I. AYDIN TOP 15 effektive Interim Manager
September
21
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Ulvi AYDIN ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter, Buchautor. Er ist zertifizierter BAFA Berater & Mitglied im DDIM, IBWF, KMU-Berater und ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland.
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!AYCON-Ulvi I. AYDIN TOP 15 effektive Interim Manager

Als TOP 15 Effektiver Interim Manager ist Ulvi AYDIN  preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter, Buchautor. Er ist zertifizierter BAFA Berater & Mitglied im DDIM, IBWF, KMU-Berater und ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland.

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AYCON Books at the FRANKFURTER BUCHMESSE 2021
September
20
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Happy and proud to have a stage appearance at the FRANKFURTER BUCHMESSE (October 20-24, 2021) and being in the official LIVRO catalogue!
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AYCON Books at the FRANKFURTER BUCHMESSE 2021

Happy and proud to have a stage appearance at the  FRANKFURTER BUCHMESSE (October 20-24, 2021) and being in the official LIVRO catalogue!

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Wer nichts verändert, wird überrundet!
September
14
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
„Wer nichts verändert, wird überrundet!“ In diesem Expertengespräch habe ich mich mit Andreas Kerschka getroffen. Andreas hilft Unternehmen, strukturelle Probleme im Finance-Bereich zu lösen. Er ist ein IT-affiner Interim Manger Finance, der nebenbei mal eben auch Webshops aufbaut und fliegen lässt. Ein Gespräch über die Wichtigkeit von Business Intelligence, nicht voll ausgenutzte ERP-Systeme, verbranntes Geld – und das Schöne an Quick-and-Dirty-Lösungen. Andreas, in welchen Situationen wirst Du geholt? Oftmals kommen Kunden zunächst mit einer klassischen Anfrage, beispielsweise benötigen sie einen Finanzbuchhalter oder Interim CFO. Erst im gemeinsamen Austausch mit mir erkennen sie dann, dass der Kern des Problems eigentlich an ganz anderer Stelle liegt, dass viel größere Lücken vorhanden sind und dass das Unternehmen eigentlich viel mehr benötigt. Je nachdem, wie eingefahren die Strukturen dann sind, ist es auch eine Herausforderung, diese aufzubrechen und daraus ein modernes Unternehmen zu machen, das wettbewerbsfähig bleiben kann. Welche Lücken sind das? Lücken in der Business Intelligence. Heutzutage benötigt jedes Unternehmen Software zur Steuerung. Solche Software kann immer mehr, sie wird zunehmend komplexer – und somit werden eben auch die Probleme größer, die damit einhergehen können. Mittlerweile kaufen auch mittelständischen Unternehmen sehr große Softwarepakete ein, die richtig genutzt und unter Kontrolle gehalten werden müssen. Vor allem im Finanzbereich ist es also sehr wichtig, dieses Zusammenspiel zwischen fachlicher Kompetenz und IT-Affinität zusammenzubringen.:devider: Daten bestimmen das Wirtschaftsleben immer stärker. Warum sind Daten für Unternehmen so wichtig? Das hat bestimmt viele Gründe. Ein klarer ist: Wegen des Wettbewerbs. Es wird immer schwieriger, marktgerechte Preise zu gestalten. Selbst mittelständische Unternehmen setzten ERP-Systeme ein. Die sind sehr mächtig und werden oftmals nicht so ausgereizt, wie sie könnten. Denn wenn so eine ERP-System erst einmal eingerichtet ist, produziert es sofort Massendaten. Diese Daten sind sehr wichtig für die Analyse und Auswertung – und um auf den Markt reagieren, bzw. das eigene Unternehmen besser steuern zu können. Richtig eingesetzt, könne Unternehmen mit Daten wettbewerbsfähig bleiben und den Vorsprung gegenüber Mitbewerbern weiter ausnutzen. Fehlt hierzulande das Knowhow, ERP-Systeme gewinnbringend einzusetzen? Jein. Hier müssen wir zwischen den Unternehmensgrößen unterscheiden. Die Konzerne haben das Knowhow, die holen sich die jungen Leute an Bord, die damit umgehen können. Die Konzerne leben das vor. Die mittelständischen Unternehmen rücken nach. Aber viele kennen sich in dem Feld nicht sehr gut aus. Sie sind in alten Strukturen verhaftet, die (noch) funktionieren und rücken davon nicht ab. Hier fällt das – eigentlich positive – Attribut des Mittelstands, nämlich Bodenständigkeit, den Unternehmen auf den Fuß. Denn: „Never change a running System“ wird im Zeitalter der Digitalisierung aus den Angeln gehoben. Wer nichts an seinem liebgewonnenen Status quo verändert, wird in unserer schnelllebigen, hoch technologisierten Zeit überrundet. Dann ziehen junge, digital-affine Unternehmen auf der Überholspur vorbei, weil sie die Möglichkeiten von Business Intelligence voll ausnutzen und dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber den „bodenständigen“ erzielen. Deutschland hängt bei der Digitalisierung ohnehin schon hinterher. Unternehmen anderer europäischer Länder, wie die Niederlande oder England, sind hier schon wesentlich weiter, sind spontaner, flexibler und dynamischer. Die Deutschen bewegen sich hier noch zu langsam.:devider: Es gibt unzählige Anbieter für BI-Lösungen. Was ist bei der Auswahl des passenden Systems zu beachten – für große, mittlere und kleine Unternehmen? Das klassischen ERP-System ist SAP. SAP ist vor allem für Konzerne relevant. SAP versucht auch im mittelständischen Bereich Fuß zu fassen und Marktanteile abzugreifen, aber eigentlich ist die Software für Konzerne gemacht. Ähnlich wie Navision von Microsoft, die mit Navision Dynamics Konzerne ansprechen – das sind die beiden Platzhirsche. Es gibt noch weitere ERP-Anbieter mit spezifischer Expertise in bestimmten Branchen. Was aber alle ERP-Systeme gemeinsam haben: Finance steht im Mittelpunkt. Die anderen Module sind darum herum gebaut. Welche Software nun für welches Unternehmen geeignet ist, ist eine Frage des Budgets und der Unternehmensgröße. Wobei ich sagen muss: Manchmal ist weniger auch mehr. Wenn man sich z. B. SAP ins Haus holt, muss man das „nötige Kleingeld“ und das Knowhow haben, dieses mächtige Tool auch gewinnbringend einzusetzen. Beispielsweise haben große ERP-Systeme in der Regel nur ein rudimentäres Reporting.Warum? Weil der Fokus bei der Entwicklung nicht daraufgelegt worden ist. Mit einem kleinen Business-Intelligence-Tool (BI-Tool) können die Zahlen aus de ERP sehr schnell auswertbar – „quick and dirty“. Wer das versteht, verschafft sich einen großen Vorteil. Der ROI eines großen ERP-Systems ist mittelfristig zwar auch sehr hoch und vor allem besser als Insellösungen unterschiedlichster Anbieter. Trotzdem haben kleine BI-Tools auch ihre Berechtigung und ihren Nutzen, eben weil sie „quick and dirty“ sind. Wenn ich erst einmal einen SAP-Consultant für meine Datenauswertung ins Haus holen muss, kostet das Geld und Zeit. Ein BI-Tool dagegen ist ziemlich schnell an die Datenbank gekoppelt und ermöglicht es, schnell für die einzelnen Fachabteilungen Auswertungen zu generieren, die sehr bedeutend sein können. Das habe ich selbst schon erlebt. :devider: Im Jahr 2018 wurde von Unternehmen Lidl berichtet, das sieben Jahre lang an einer individualisierten SAP-Einführung arbeitete– und bei einem Kostenloch von 500 Millionen Euro das gesamte Projekt abgebrochen hat. Was ist da schiefgelaufen? Erst einmal Respekt, dass die Verantwortlichen den Mut hatten, bei 500 Mio. EUR ein Projekt zu stoppen. Der Fehler lag bei diesem Fiasko genau im Customizing. ERP-System sollten nicht geholt werden, um sie dann in die alten Unternehmensstrukturen zu pressen. Vielmehr sollten sich die Strukturen an das neu gekaufte System anpassen. Sonst leidet die Datenqualität. Die Einführung eines großes ERP-Systems bedeutet geht also oftmals mit einem Change-Projekt einher. Das ist auch eine Kultur- und Mindset-Frage. In meiner Arbeit erlebe ich das immer wieder, dass ich zuerst eine Restrukturierung vornehmen muss, bevor wir das neue ERP-System einfügen und die Effizienz voll ausnutzen können. Können sich kleinere Unternehmen Business Intelligence leisten? Absolut. Eine Software zu nutzen, ist heute sehr simpel geworden: Plug and Play. Dasselbe gilt für BI-Tools. Eine gewisse IT-Affinität vorausgesetzt, lassen sich mit wenig Geld und in kurzer Zeit die eigenen Datenbanken nach wertvollen Daten untersuchen. Nehmen wir als Beispiel die Lösung QlikView®: Hier kann man die Lizenz zu 100 Prozent auf dem eigenen Rechner nutzen, Reports erstellen und die Software voll ausnutzen. Eine Einzellizenz kostet 1000 EUR, eine Server-Lizenz 5000 – das sind Einmal-Lizenzen. Das ist im Vergleich zu den Kosten eines ERP-Produkts nur ein Tropfen auf dem heißen Stein. BI-Tools sind relativ intuitiv und ermöglichen einfachen Zugriff auf Massendaten unterschiedlichster Datenbank-Formate, die sich in wahnsinnig schnellem Tempo verarbeiten lassen. Man kann alles miteinander vereinen und sich ein individuelles Dashboard aufbauen. Solche Produkte sind interaktiv und man kann mit wenig Mitteln und Aufwand Steuermöglichkeiten für das Unternehmen finden. Darum lohnen sich diese Quick-and-Dirty-Tools auch für Großunternehmen, die oftmals Ewigkeiten brauchen, bis ihnen der Zugriff auf ihre Daten gelingt. Machen intelligente BI-Tools den Finanzer in Zukunft obsolet? Nein. Es ist das Handwerkzeug, das sich verändert – aber der Controller besitzt die menschliche Intelligenz. Er wird mehr Zeit haben, sich um die Werte aus dem BI-Tool zu kümmern und in den richtigen Kontext zu setzen. Er wird mehr Zeit für die wichtige Arbeit haben. Überflüssig werden nur diejenigen, die sich nicht mit IT auseinandersetzen. ‍
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Wer nichts verändert, wird überrundet!

Verändere Dich! Bevor Du verändert wirst! Daten bestimmen das Wirtschaftsleben immer stärker. Warum sind Daten für Unternehmen so wichtig?

Richtig eingesetzt, könne Unternehmen mit Daten wettbewerbsfähig bleiben und den Vorsprung gegenüber Mitbewerbern weiter ausnutzen. 

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Führung bedeutet ... Leadership means ...
September
5
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
If you want to make everyone happy, don’t be a leader! Sell ice cream.Steve Jobs (1955-2011)Führung bedeutet ..., sich einer Aufgabe voll und ganz hinzugeben die Menschen zu mögen Vertrauen zu suchen und zu geben einen Nutzen „da zu lassen“, wenn man weg ist anzutreiben das Beste aus den Gegebenheiten zu machen, rauszuholen immer das Ziel anzustreben, wenn möglich mehr vorne weg zu gehen nie einem Konflikt aus dem Weg zu gehen alle mitzunehmen den zu helfen, die nicht können die auszusortieren, die nicht wollen Schmerzen zu ertragen führen wollen keine Angst vor dem Scheitern zu haben nie aufzugeben - niemals immer die Wahrheit zu sagen - immer klug zu arbeiten hart zu arbeiten in das Gelingen verliebt zu sein die Fähigkeit zu besitzen, "Danke", "Bitte" und "es tut mir leid" zusagen keine Angst davor zu haben, sich die Hände schmutzig zu machenLeadership means ..., fully commit yourself to a task to like the people to seek and give confidence to leave a benefit behind when one is gone to urge on make the most and the best of the circumstances always aiming for the goal, if possible more to go in front of the team never avoid a conflict have all in one team together to help those who can not to sort out those who do not want to endure pain wanting to lead not to be afraid of failure to never give up - never ever always telling the truth - always to work smart to work hard to be in love with accomplishment to show the ability to say "thank you", "you're welcome" and "I'm sorry" not to be afraid getting your hands dirtyFührung praktizieren! Practice Leadership!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Führung bedeutet ... Leadership means ...

If you want to make everyone happy, don’t be a leader! Sell ice cream!

Führung bedeutet ...

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About Ulvi I. AYDIN
September
3
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM)Unternehmens- und Unternehmer-EntwicklerBeiratXING-InsiderSpeakerMarkenbotschafterBuchautor - AYCON BücherDEUTSCHE BÖRSE GRUPU zetifizierter und qualifizierter Aufsichtsrat:devider:Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist … … Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand - IBWF… Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. - KMU Berater… zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. - BAFA… Mitglied im DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - DDIM … Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. - ArMIDZertifizierter & Qualifizierter Aufsichtsrat - DEUTSCHE BÖRSE GROUP - DEUTSCHE BÖRSE Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaft-Medien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager, etc.). 
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About Ulvi I. AYDIN

Ulvi I. AYDIN: Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz.  

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If You don't know your own why all is lost
August
31
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
If you do not know YOUR OWN WHY - all is lost!‍Know YOUR WHY!Know YOUR WHY yourself!No one else but YOU will know YOUR WHY!No one else will tell YOU YOUR WHY!If YOU don't know YOUR WHY - everything is nonsense - literally in the meaning of - that then nothing makes sense.If YOU don't know YOUR WHY - you're lost!
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If You don't know your own why all is lost

No one else but YOU will know YOUR WHY!

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The title I’m proud of most?
August
28
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
The greatest success in my life?The greatest achievement in my life?The title I’m proud of most?Easy!„Dad!“
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The title I’m proud of most?

The greatest success in my life?

The greatest achievement in my life?

The title I’m proud of most?

Easy!

„Dad!“

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Wenn die Marke verblasst ...
August
26
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Wenn die Marke verblasst: Was Unternehmen vom Beispiel Opel lernen können"Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu zerstören", hat Warren Buffet einmal gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber auch über Jahrzehnte dahin. Die Marke Opel ist sehr langsam innerhalb der vergangenen 40 Jahre immer weiter verblasst. Wie kam es dazu? Und was können Verantwortlich für die eigenen Markenführung daraus lernen? Darüber schreibt Ulvi AYDIN, Executive Interim Manager, in seinem Gastbeitrag für markenartikel-magazin.de:Wann Opel genau seinen Marken-Zenit überschritt, ist diskutabel. Allerdings spielten die Rüsselsheimer in den 70er-Jahren noch in derselben Liga wie Mercedes und BMW, was die Modelle Diplomat oder GT zeigen.Doch im Folgejahrzehnt machte das Management der Opel-Konzernmutter General Motors (GM) einige Fehler. Einerseits reagierte es viel zu spät auf die Konkurrenz-Erfolge der Kleinwagen VW Polo (1975) und Ford Fiesta (1976): Der erste Opel Corsa lief 1982 vom Band. Andererseits zog sich Opel 1977 aus dem Luxusklassensegment zurück und überließ Mercedes, Audi und BMW das Feld.Hinzu kamen diverse Designflops wie der Opel Omega. Als die Opelaner dann Ende der 80er- bzw. Anfang der 90er-Jahre aus Kostengründen – und wieder auf Druck des GM-Managements – an Materialqualität sparen mussten, ging es mit der Marke deutlich bergab. Es folgten die Opel-Krise 2009 mit dem gescheiterten Magna-Deal, dann Werkschließungen in Antwerpen (2010) und später in Bochum (2014).Für den Revitalisierungsversuch der Marke holte sich Opel 2013 die ehemalige Schwarzkopf-Marketingchefin Tina Müller ins Haus. Mit der eindrucksvollen Werbekampagne 'Umparken im Kopf' mit Jürgen Klopp als Testimonial schien der Turnaround anfangs auch zu gelingen. Lediglich die Frage, was Opel eigentlich sein will, ließ die Kampagne mit den Folge-Spots offen. Die Markenstrategie war nicht klar zu erkennen. Managementfehler und Imageverlust sind für jede Marke schwer zu verdauen. Aus den vergangene 40 Jahren Opel lassen sich fünf Learnings ableiten:Learning 1: Erfolg ist Valium für UnternehmenIn den 70er-Jahren war Opel ein erfolgreicher Automobilhersteller. Und eben dieser Erfolg wurde ihnen zum Verhängnis. Erfolg macht träge. Wie später Nokia oder Kodak hat auch Opel Trends verschlafen – oder zu spät darauf reagiert. Rückblickend sieht es so aus, als wäre das Unternehmen damals nicht erfolgshungrig genug gewesen. Ein Weckruf für Verantwortliche erfolgreicher Marken! Teil guter Markenführung ist, immer ein wenig paranoid zu sein. Dafür braucht jede Marketingabteilung vielfältige Teams, deren Mitglieder auch einmal widersprechen. Nur so entsteht Reibung – und nur so entsteht Energie. Jeder Marketingchef sollte misstrauisch werden, wenn im Team alle zu allem 'Ja' sagen.Learning 2: Frühwarnsysteme etablierenAnhand weniger KPIs, also Unternehmenskennzahlen, können Verantwortliche schnell erkennen, wann eine Marke an Glanz verliert. Hier spielt Zeit eine wichtige Rolle, denn: Je länger Unternehmen warten, desto kleiner wird deren Handlungsspielraum. Und der sinkt extrem schnell, bis ein Gegensteuern unmöglich ist.Teil erfolgreicher Markenführung: Beobachten, wann der gefährliche Scheitelpunkt (1) erreicht wird (Quelle: Jaycon)Vorausschauende Markenführung beinhaltet also, durch regelmäßige Beobachtung weniger KPIs ein Frühwarnsystem zu etablieren – um zur Not schnell Maßnahmen zu entwickeln. KPIs könnten unter anderem sein: Reklamationsquote Kundenfeedback Absatz Churn Rate – Abwanderungsquote Neu-Kunden-Quote (neue Kunden aus neuen Kundengruppen) Ergebnisse gestützter und ungestützter Kundenbefragungen Assoziations-Veränderungen der Kunden zur Marke und zum ProduktLearning 3: In guten Zeiten die schlechten vorbereitenUnternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Auf Wachstum folgen irgendwann die Krise und die Restrukturierung. Darum sollten sich Unternehmen in wirtschaftlich guten Zeiten auf die Krisenzeit vorbereiten und einen Plan B in der Schublade haben. Mit der Wirtschaftskrise 2015 in Russland und dem Brexit-Theater 2017 brachen Opel zwei Märkte in kurzer Zeit weg. So etwas können starke Marken eine Weile lang abfangen. Wenn das Unternehmen aber schon Jahre zuvor keinen Plan B hatte und die Marke sowieso schon angekratzt ist, kann so etwas den Markentod bedeuten. PSA war hier tatsächlich Retter in der Not.Learning 4: Marke erlebbar machenMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Starke Marken haben Strahlkraft und Wiedererkennungswert. Sie wecken Emotionen und schaffen Erlebnisse. Das physische Produkt spielt dabei nur eine Nebenrolle. Die Emotion und der Lifestyle, den ein Produkt repräsentiert, sind Hauptfaktoren moderner Marken-Wertschöpfung. Nur so pflanzen sich Marken heute in die Köpfe und Herzen ihrer Käufer – oder besser gesagt: Fans. Der Held einer Markenstory ist heutzutage nicht das Produkt, sondern der Kunde. Das Produkt, die Marke, ist der treue Begleiter in der Geschichte – immer dabei, immer zur Stelle, aber nicht im Vordergrund. Wer erinnert sich an den VW-Werbespot mit dem kleinen Darth Vader? Ein tolles Beispiel!Für hohe Kosten prominente Testimonials (Jürgen Klopp, Karl Lagerfelds Katze) in den Werbespots auftreten zu lassen, ist zwar kurzfristig wirksam, oftmals aber nicht sehr authentisch. Wenn hinter der Werbung dann noch keine längerfristige Markenstrategie steht, verebbt die mediale Aufmerksamkeit und die Brand Awareness schnell wieder. Die Budgets für Testimonials lassen sich oftmals an anderer Stelle viel kreativer einsetzen.Kreative Wege, um Brand Awareness zu generieren: Jeep und Mini Clubman (Quelle: Contradicction/The Cool Hunter)Learning 5: Die Bedeutung der StoryEin klassische Marketingspruch lautet: Romance the product (Romantisiere das Produkt). Wie war die Romantik bzw. das Storytelling in den vergangenen Jahren bei Opel? Es fehlte an einer Story, die Kunden einen Wert über das Produkt hinaus bot. Dabei ist genau dieser nicht-physische Wert in den verganenen 30 Jahren immer wichtiger geworden – wichtiger, als das Produkt selbst, von dem es in der Regel drei ähnliche Konkurrenzprodukte gibt. Eine gute Marken-Story zu entwickeln, ist heutzutage essenziell.Lichtblick bei Opel?Warum Marken in eine Krise geraten, hat unterschiedliche Gründe. Oftmals kommt dem Unternehmen der ursprüngliche Markenkern abhanden. Welche Schlüsse Verantwortliche daraus ziehen? Entweder zurück zum alten Markenkern, wie es Ola Källenius mit Mercedes vorhat: Die Wagen der unteren Segmente sollen wieder aus dem Portfolio verschwinden. Oder aber Neuerfindung und Neuausrichtung – wie es wohl PSA mit Opel vorhat.Auch wenn manche Experten noch spekulieren, ob PSA Opel wieder zurück zum Luxussegment führen möchte – aus dem sich Citroen und Peugeot zurückgezogen haben – zeichnet sich langsam eine andere markenstrategische Richtung ab. Opel baut zunehmend Elektroautos und scheint mittelfristig den chinesischen Markt anzupeilen – wo PSA immerhin schon vier Werke hat. Ist dieser Strategiekurs ein neuer Lichtblick bei Opel? Wünschenswert wäre es.Veröffentlichung im Markenartikel-Magazin 29. September 2020
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Wenn die Marke verblasst ...

"Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu zerstören", hat Warren Buffet einmal gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber auch über Jahrzehnte dahin.

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QUALIFIZIERTER AR der DEUTSCHE BÖRSE GROUP
August
26
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Happy! Proud! Exhilarated! To be certified "QUALIFIZIERTER AUFSICHTSRAT" der DEUTSCHE BÖRSE GROUP
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QUALIFIZIERTER AR der DEUTSCHE BÖRSE GROUP

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Stell' Dich in Frage!
August
22
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Ulvi I. AYDIN: Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher noch nicht erreicht hast, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast. Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur das erreichen, was Du bisher erreicht hast!"‍:devider:Tu Neues!Stell' Dich in Frage! Hab' keine Angst vor Veränderungen!:devider:Wer nur bewahren will, wer nichts Neues probieren will, wer sich nicht in Frage stellt, wer sich nicht traut - der ist nutzlos in Organisationen."DAS BESSERE IST DER FEIND DES GUTEN." (Voltaire, 1694 - 1778):devider:Sei mutig in Deiner Organisation! Sei rebellisch! Zweifle! Auch an Dir selbst! Stell Dich in Frage! Stell alles in Frage! Sei Deine eigene Disruption!:devider:"Since 2000, 52% of companies in the Fortune 500 have either gone bankrupt, been acquired or ceased to exist." (Source: Capgemini Consulting - When Digital Disruption Strikes: How Can Incumbents Respond?):devider:
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Stell' Dich in Frage!

Sei Deine eigene Disruption! Tu Neues! Stell' Dich in Frage! Hab' keine Angst vor Veränderungen!

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Von Kängurus und von Eichhörnchen.
August
11
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer!Von Kängurus und Eichhörnchen.Unternehmen sind gezwungen, innovativ und schnell zu sein. Doch dazu muss mitunter die gesamte Organisation umgekrempelt werden.Ein Gespräch über Change Management und Restrukturierung mit Interim Manager und Berater Ulvi Aydin.Springer Professional:Herr Aydin, was muss in vielen deutschen Unternehmen anders werden? Kommt darauf an, in welchem Stadium sie sind. Ich als Interim Manager nehme immer eine Unternehmens-Anamnese vor, also: Zahlen, Daten, Fakten anschauen, KPIs, so sie denn vorhanden sind beleuchten und mit allen relevanten Mitarbeitern sprechen. Und: mit mindesten fünf wichtigen Kunden. Dann ist die Unternehmens-Anamnese komplett. Das Bild steht. In maximal 14 Tagen. Allerdings beobachte ich in vielen deutschen Unternehmen immer wieder: Eineindeutige Ziele für alle Mitarbeiter fehlen. Leitsätze fehlen bei etwa 75 Prozent aller Unternehmen. Nur wenige Geschäftsführer können die Frage beantworten: Weshalb machen wir, was wir machen? Eine klare Zielbeschreibung für jeden Mitarbeiter fehlt genauso - zu circa 80 Prozent. Sie können das übrigens ganz einfach prüfen. Fragen Sie irgendeinen Mitarbeiter nach seinen Zielen. Fragen Sie als zweites nach den maximal drei Leitsätzen des Unternehmens. Und - drittens - nach den drei wichtigsten KPIs. Sie werden überrascht sein.Wie können sich Unternehmen gezielt und schnell verändern? Indem sie die Perspektive ändern. Hier helfen Externe Spezialisten mit dem Blick von außen. Unternehmer sollten sich fragen: Wo kommen wir her? Wo wollen oder wo wollten wir hin? Wo stehen wir? Sind wir da, wo wir sein wollen/wollten? Wenn nein - wieso nicht? Ich habe einmal zwei Regeln aufgestellt, die ich meinen Kunden auferlege, zu beachten: Erstens: Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, ist entweder das Ziel falsch oder die Maßnahmen. Und zweitens: Es gibt nur zwei Quellen des Wachstums: das aus bestehenden Kunden und das aus neuen Kunden, oder eben aus bestehenden Produkten und aus neuen Produkten.Alle reden über Digitalisierung. Ist der deutsche Mittelstand bereit für die Marktveränderungen, die Digitalisierung mit sich bringt? An sich ja. Die Frage ist aber, ob mit vorhandenen Konzepten neue Ziele angepeilt werden können. Jedes Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, dass die Digitalisierung eine wesentliche Änderung der Prozesse bedeutet. Es ist wie der Wechsel vom Pferdefuhrwerk auf das Automobil. Der am häufigste Fehler ist, dass das Auto immer noch mit Stroh gefüttert wird. Eine Firma, die sich digital wandeln will, muss es wollen. Das impliziert auch, mit Traditionen zu brechen und teilweise komplett über Bord zu werfen. Analoge Unternehmen messen zwölf Mal im Jahr ihre Ziele und definieren Neumaßnahmen. Digitale Unternehmen agieren dagegen eher wie Aktienhändler in deren Digitalwelt. Jeden Tag wird der Zielkorridor betrachtet. Also 365 Mal im Jahr - und nicht zwölf Mal.Wie sollte das Projektteam für solch einen schwierigen und langwierigen Prozess aussehen? Aus innovationsfreudigen Internen und Externen. Es gilt: Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer.Welche Faktoren machen Organisationsentwicklung erfolgreich?Die Menschen. In jeder Organisation gilt der Dreiklang: Zielegemeinsam definieren, Instrumente bereitstellen, also Budget, Tools Aufgaben-Hoheit und: Verantwortungübertragen. Es ist wesentlich einfacher, als viele denken.Sozialer Wandel in Unternehmen setzt eine Verhaltens- und Einstellungsveränderung voraus. Haben Führungskräfte überhaupt die nötige Kompetenz, Menschen zu verändern?Lassen Sie uns Kompetenz definieren. In der Verhaltensforschung wird Kompetenz definiert als die Trinität des Wissens, des Wollens und des Könnens. Wissen:Nahezu durchgängig gegeben. Wollen: Das größte Defizit. Können: Nur dann gegeben, wenn auch das Wollen da ist. Es ist wie mit einem Alkoholkranken. Er weiß, dass es nicht gut ist, so viel zu trinken. Wenn das Wollen zum Aufhören nicht da ist, dann klappt es mit dem Können nie. Zurück zu der Frage: Ja, im Durchschnitt sind es 20 Prozent der Führungskräfte, die diese Kompetenz haben. 80 Prozent haben sie nicht. Ziel jeder Organisationsentwicklung ist, diese 20 Prozent zu finden und ihnen gezielt die Restrukturierungsaufgaben zu übertragen. Die Auditierung, das Erkennen dieser Multiplikatoren ist eine meiner wichtigsten Aufgaben in Unternehmen mit Restrukturierungswunsch und -bedarf. Ich kann jedem Känguru beibringen, auf einen Baum zu klettern. Lieber ist mir aber ein Eichhörnchen.
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Von Kängurus und von Eichhörnchen.

Unternehmen sind gezwungen, innovativ und schnell zu sein. Doch dazu muss mitunter die gesamte Organisation umgekrempelt werden.Ein Gespräch über Change Management und Restrukturierung mit Interim Manager und Berater Ulvi Aydin.

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Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!
August
7
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!Wer die Kultur im Unternehmen nicht ändert, wird mit jedem Strukturwandel scheitern!Ein Strukturwandel - egal ob nun aus der Not heraus oder hin zu besseren Geschäftsmodellen erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. Das kann aus einem Turn-Around-Grund passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus einem Restrukturierungs-Zwang (das Unternehmen steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist, wenn Du die Veränderung selbst anstösst, willst, anstrebt. Da kannst (noch) gestalten. Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung gezwungen wirst. Von der Bank. Vom Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt die Hütte, das Dach, der Kittel. Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig, eine Veränderung, eine Restrukturierung selbst anzustreben. Dann - nur in diesem Fall - ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir.Egal wie Du es nennst. Egal was der Anlass ist.Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher nicht erreicht hast und die Du erreichen willst, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast.Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die Dinge erreichen, Die Du bisher erreicht hast.VeränderungsmanagementVeränderungsmanagement - oder Change Management - oder CM - ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Mit dem Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Das Ziel ist immer das selbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen. Bedeutet as auch immer. Oder auch einen Turn-Around. Wobei die Restrukturierung in der Regel "brutaler", tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.RestrukturierungRestrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung aller Abläufe. Aller!Turn-AroundTurn-Around bedeutet - allgemein gesprochen - einen Schwung zu etwas besserem. Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel - also eine „echte“ Restrukturierung - bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eine weitreichende Änderung.Wer da die Kultur der alten Struktur belässt - der scheitert. Und stirbt.www.aycon.bizÜberleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.
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Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!

Ein Strukturwandel - egal ob nun aus der Not heraus oder hin zu besseren Geschäftsmodellen erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. Das kann aus einem Turn-Around-Grund passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus einem Restrukturierungs-Zwang (das Unternehmen steht vor der Tür der Pathologie).Besser ist, wenn Du die Veränderung selbst anstösst, willst, anstrebt.

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Getting Shit Done!
August
4
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
THANK YOU TESTIMONIALS!... "... Seine provokanten »Management Snippets«, wie Ulvi Aydin sie und das Buch nennt, inspirieren, polarisieren, schockieren oder sind kurzweilige Tipps für unser aller Berufsalltag.... " ..."...Diese Klarheit ist absolut erfrischend und entbehrt nicht einer gewissen Komik, wenn das Kopfkino anspringt...." ..."...Wer die zielorientierte und sachliche Ansage schätzt, kommt hier voll auf seine Kosten...." ...
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Getting Shit Done!

"... Seine provokanten »Management Snippets«, wie Ulvi Aydin sie und das Buch nennt, inspirieren, polarisieren, schockieren oder sind kurzweilige Tipps für unser aller Berufsalltag.... "

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Woran liegt es, dass so viele Produktneuheiten floppen?
July
17
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Woran liegt es, das so viele Produktneuheiten floppen?Weil es an Kundenzentrierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie mangelt. Ein klarer Managementfehler, so Ulvi I. AYDIN.99 von 100 Produkteinführungen gehen in die Hose. Gründe dafür sind vielfältig: Konkurrenzdruck, keine klar definierte Zielgruppe, ungenaue Marktforschung und Produktmanager, die ohne Rücksicht auf Verluste ihre Existenzberechtigung im Unternehmen verteidigen wollen. Dabei kommen dann Produkte wie Coca-Cola Blāk (ein Mix aus Cola und Kaffee), der Grüne Heinz (grüner Tomatenketchup) oder Fleischlasagne vom Zahnpasta-Hersteller Colgate heraus. Zugegeben, es handelt sich hierbei um Extrem-Beispiele. Diese Flops stehen aber symbolisch für übersättigte Märkte, an denen Unternehmen vergessen, sich auf Ihre Stärken zu besinnen.Revolution kommt immer von untenViele Manager setzen auf falsche Innovationsstrategien! Sie haben keine Konzepte und wissen selbst nicht genau, wohin die Reise gehen soll. Also versuchen sie beispielsweise ihre bestehenden Produkte horizontal zu diversifizieren, oftmals, ohne ihre Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Das ist fatal, denn: Einerseits vergammelt so das Wissen ihrer Mitarbeiter im Unternehmen. Andererseits kommen Revolutionen in der Regel immer von unten, von den Hungrigen. Wer diese nicht mit einbezieht und die Prioritäten gemeinsam setzt, scheitert am Markt. "Das Tagesgeschäft geht vor", heißt es so oft. Nur: Fehlt das Commitment des Managements, sind die Produktmanager und Angestellte machtlos.Klar, für das Management gilt: Am Ende des Tages müssen Jahres-, Quartals- und Umsatzziele erreicht werden. Da hat Innovation nicht viel Platz. Erneuerungen haben immer eine große Unbekannte und sind für viele Manager mit hohem Risiko verbunden. Eine zu konservative Innovationsstrategie ist das Ergebnis – was bedeutet: Es passiert eigentlich gar nichts. Die Produktmanager müssen sich an die Vorgaben von oben halten und entwickeln Produkte, die floppen.Schlechte Marktforschung = schlechte ProdukteDass an fehlerhaften Managemententscheidungen ein ganzer Produkteinführungszyklus scheitern kann, liegt auch an der fehlenden Marktorientierung von Unternehmen. So entwickeln viele Anbieter an ihren Kunden vorbei. Woran das liegt? An ungenauer Marktbeobachtung und -forschung! Viele Unternehmen glauben von sich, ihre Kunden bestens zu kennen. Sie stützen sich auf Kundeninformationen aus dem Vertrieb, also auf Informationen, die jeder Markteilnehmer auch hat. Das sind oft „Vergangenheits-Informationen“! Allein damit kann man keine innovativen Produkte entwickeln, die sich von der Masse abheben. Wer gute Produkte entwickeln will, muss unter seine Zielgruppe, die Leute beobachten. Flops entstehen, wenn man den ganzen Tag im Haus in "Kleinkleckersdorf" oder auf dem Golfplatz verbringt und glaubt, die Welt der Kunden zu kennen.Kräfte bündeln beim InnovationsmanagementEin weiterer Fehler ist die ungenügende interne Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung. Nur, wenn diese Bereiche in Marktsegmenten Abteilungsübergreifend kooperieren, können Unternehmen Produkte entwickeln, die einen Mehrwert für Kunden bieten. Auch hier ist wieder die Innovationsstrategie des Managements der ausschlaggebende Punkt, um solche Strukturen im Unternehmen zu etablieren.Fazit: Management bestimmt Innovationsgrad – leiderUnternehmen, die klare Innovationsstrategien entwickeln und mit der gesamten Belegschaft teilen, gewinnen am Markt. Manager müssen dafür Rahmenbedingungen schaffen. Dazu gehören fachübergreifende Zusammenarbeit, Veränderungsbereitschaft, Mut, Risikofreude und: Kundenbeobachtung.Produkte müssen der Zielgruppe einen Mehrwert bieten. Zielt die Strategie darauf ab, bestehendes zu verwalten und keine neuen Ideen von Mitarbeitern zuzulassen, verlieren die Produkte an Nutzen. Hier sind auch Produktmanager in der Verantwortung, der Geschäftsleitung die Notwendigkeit guter Innovationsstrategien klar zu machen. Denn sonst bewegt sich das gesamte Unternehmen konzeptlos in den Abgrund.Hybride Konsumenten: Zielgruppendefinition neu denken!Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt. Also frei nach Pippi Langstrumpf: "Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt". Was bedeutet dieses instabile Konsumentenmuster für das Marketing? Demographische Merkmale taugen nichts mehrDie heutige Verbraucher-Schizophrenie zeigt: Kundengruppen lassen sich nicht mehr nach kaufverhaltensspezifischen oder gar demographischen Merkmalen in Segmente unterteilen. Denn Bias, Persona-Mappings oder Consumer-Groups bilden immer nur einen Teilbereich der Kundenwelt ab. Wir leben in einer digitalen Netzwerkgesellschaft, in der jeder seinen Lebensstil frei wählen – und jederzeit wechseln kann. Und genau darauf sollten Entscheider ihre Marketingabteilung ansetzen. ...‍Was also tun?Als erstes müssen Unternehmen sich von dem Gedanken verabschieden, Kunden seien einfach kategorisierbar. Veränderte Lebensstile und Konsumverhalten zwingen Marketingverantwortliche dazu, abstrakt zu denken. Die Frage, die sich das Marketing heute stellen muss, lautet: Welche Lebensstile spricht unsere Marke an, quer über alle Alters-, Berufs- und sozialen Klassen hinweg? Und: Wie können wir unsere Marke immer wieder von vorn auch für neu aufkommende, im Trend liegende Lebensstile präsentieren? Nur so können Unternehmen dem hybriden, sprunghaften und willkürlichen Konsumverhalten in seiner gesamten Komplexität begegnen. …
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Woran liegt es, dass so viele Produktneuheiten floppen?

Woran liegt es, dass so viele Produktneuheiten floppen?

Weil es an Kundenzentrierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie mangelt. Ein klarer Managementfehler!

99 von 100 Produkteinführungen gehen in die Hose. Gründe dafür sind vielfältig: Konkurrenzdruck, keine klar definierte Zielgruppe, ungenaue Marktforschung und ...


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Interview mit Ulvi I. AYDIN im HARVARD BUSINESS MANAGER 07.2021
July
5
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
„Holen Sie sich keine Freunde rein“Viele deutsche Mittelständler lassen sich von Beiräten unterstützen. Der Interim-Manager und Restrukturierungsexperte Ulvi Aydin sitzt gleich bei sechs inhabergeführten Unternehmen im Beirat. Ein Gespräch über die richtige Qualifikation und den Mut, unbequeme Fragen zu stellen.
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Interview mit Ulvi I. AYDIN im HARVARD BUSINESS MANAGER 07.2021
Im Dienste der Familie

Interview mit Ulvi I. AYDIN im HARVARD BUSINESS MANAGER 07.2021 - "Immer mehr Unternehmen lassen ihre Geschäftsführer von einem Beirat kontrollieren. Doch den Gremien fehlt es häufig an digitaler Expertise."

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Die drei Phasen von Unternehmen
June
28
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Ulvi I. AYDIN: Es gibt (nur) diese drei Phasen von UnternehmenUnternehmen befinden sich in einem stetigen Wandel. Welche sind die drei grundsätzlichen Phasen in denen Unternehmen sich befinden können?In der Theorie sind die Unterscheidungen klar, in der Praxis häufig fließend. Wie lässt sich identifizieren in welcher Phase des Zyklus sich ein Unternehmen aktuell befindet?Restrukturierungs-, Konsolidierungs- und Wachstumsphasen unterscheiden sich in den Anforderungen an Management und Personal. Worauf muss in den verschiedenen Phasen besondere Aufmerksamkeit gelegt werden?Welche Anforderungen stellen sich an das Management während der Übergänge von einer Unternehmensphase zur nächsten?Sie haben in den letzten 16 Jahren als Interimsmanager 20 Mandate wahrgenommen. In welchen Situationen beauftragen Unternehmen typischerweise einen Interimsmanager?Und zu welchem Zeitpunkt sehen Sie ihren Job als erledigt an?
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Die drei Phasen von Unternehmen
Ulvi I. AYDIN: Es gibt (nur) diese drei Phasen von Unternehmen

Unternehmen befinden sich in einem stetigen Wandel. Welche sind die drei grundsätzlichen Phasen in denen Unternehmen sich befinden können?

In der Theorie sind die Unterscheidungen klar, in der Praxis häufig fließend.

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Geschäftsführer sind keine Eisverkäufer!
June
20
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Geschäftsführer sind keine Eisverkäufer!Oder: Wer haftet, wenn das Schiff gesunken ist?Neulich in einem Meeting mit drei Geschäftsführern stolpere ich über das Organigramm des Unternehmens: Einer nennt sich CEO, einer CFO, einer COO. Doch warum steht der CEO ganz oben – und CFO sowie COO links und rechts weiter unten? Das ist doch Quatsch! Ich wunder mich immer wieder, dass ich das so oft in Unternehmen sagen muss:Ein Geschäftsführer ist als Mensch eine persönliche Person: Er ist vom Gesetzt geschützt, hat seine Rechte und Pflichten als Bürger. Als Amt des Geschäftsführers (oder Teil der Geschäftsführung) ist er die Inkarnation der Firma. Eine Firma ist eine juristische Person – und die ist genauso rechtspflichtig und rechtsprivilegiert, wie eine persönliche Person. Die juristische Person ist ein Gedankenkonstrukt, die Gesamtheit der unternehmerischen Tätigkeit. Sie wird mit dem Eintrag ins Handelsregister geboren – der Notar ist quasi die Hebamme juristischer Personen.:devider:Alle Geschäftsführer haften gleichAlso: Der Geschäftsführer ist die Firma. Und wenn es drei Geschäftsführer gibt, dann sind sie auf einem Organigramm alle auf derselben Stufe! Wenn einer von den Dreien etwas sagt, spricht er für alle, es spricht die Geschäftsführung! Wenn einer etwas nicht weißt, muss er dafür sorgen, dass er es weiß. Die Gesamtverantwortung und die Gesamthaftung liegen bei allen Geschäftsführern – egal ob sie „Geschäftsführer Finanzen“, „Geschäftsführer Produktion“ oder „Geschäftsführer Daumendrehen“ heißen. Intern gibt es natürlich einen Geschäftsverteilungsplan, in dem die Zuständigkeitsbereiche verteilt sind. Aber auf dem Papier sind alle Geschäftsführer gleich. Alle drei müssen Insolvenz anmelden. Alle drei müssen den Geschäftsbericht unterschreiben. Alle drei haften mit ihrem Hab und Gut, wenn einer Unternehmenssteuern hinterzieht.‍:devider:Mythos HierarchiefreiheitEs gibt einen Anspruch auf Führung. Und wer sagt, im Unternehmen sind alle gleich, irrt sich in der Regel. Denn dann müssten auch alle die Rechnungen gemeinsam mit dem GF durchgehen und schauen, welche Kunden nicht bezahlt haben – oder bei Insolvenz müssten dann doch auch alle gemeinsam haften. Kennen Sie ein Unternehmen, in dem das praktiziert wird? Dann freue ich mich auf Ihre Hinweise!Geschäftsführer müssen sich im Klaren darüber sein, dass sie immer für alles haften und darum auch immer das letzte Wort haben sollten. Der Umgangston darf gerne freundschaftlich sein und die Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlich Lösungsansätze einbringen. Aber der Geschäftsführer muss am Ende entscheiden, welcher Weg gegangen wird. In einigen Bereichen kann man den Entscheidungskreise auch erweitern, wenn z.B. entschieden werden soll, ob eine neue Kaffeemaschine notwendig ist oder nicht. In anderen Bereichen muss der Entscheidungskreis verkleinert werden, z.B. bei der Frage: Wollen wir den Kreditbetrag in zweistelliger Millionenhöhe durch Gesellschafterdarlehen ablösen? Oder wollen hierbei auch alle mitentscheiden?:devider:Privilegien implizieren PflichtenIch beobachte immer wieder: Auf Mitarbeiterebene gibt es so lange den Wunsch, mitzugestalten, wie es ungefährlich ist. Aber: Wenn es ein Privileg der Mitsprache gibt, gibt es auch eine Pflicht der Mitsprache. Es gibt keine Privilegien ohne Pflichten! Beispiel Gewinnverteilungsplan: Bei 1 Mio. Euro Gewinn bekommt jeder 1000 EUR Bonus. Was ist aber bei 1 Mio. Euro Verlust? Kriegt dann jeder 1000 EUR abgezogen?:devider:Fazit: Wer ist rechtlich für den Laden verantwortlich?Der Geschäftsführer führt Geschäfte. Er ist nicht da, um geliebt zu werden. Everybodys Darling ist Everybodys Depp. Steve Jobs weiß es mal wieder am besten: „If you want to make everybody happy, don’t be a Leader. Sell Ice Cream”. Wenn Sie anderer Meinung sind, dann hinterlassen Sie ein Kommentar, teilen Sie mir Ihre Meinung mit und nennen mir Beispiele, in denen Geschäftsführer sich untereinander Hierarchien geben oder die gesamte Belegschaft über Insolvenzanträge abstimmen lassen. Ich bin gespannt!
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Geschäftsführer sind keine Eisverkäufer!
Geschäftsführer sind keine Eisverkäufer!

Also: Der Geschäftsführer ist die Firma. Und wenn es drei Geschäftsführer gibt, dann sind sie auf einem Organigramm alle auf derselben Stufe! Wenn einer von den Dreien etwas sagt, spricht er für alle, es spricht die Geschäftsführung!

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Beirat in Familienunternehmen - Holen Sie sich keine Freunde rein!
June
17
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Beirat in Familienunternehmen Sie sind seit mehr als 16 Jahren als Interimsmanager tätig, u.a. haben Sie acht Mandate als Beirat in Familienunternehmen wahrgenommen. Welche Funktion erfüllt eigentlich ein Beirat in Unternehmen?‍Anders als der Aufsichtsrat in Aktiengesellschaften ist ein Beirat nur beratend tätig. Wie kann ein kompetenter Beirat die Geschäftsführung sinnvoll unterstützen?‍In Familienunternehmen werden Beiräte häufig mit Freunden der Familie, z.B. aus dem Golfclub oder dem Hausanwalt besetzt. Ist ein solches Vorgehen vernünftig?‍Welche Schwierigkeiten treten bei der Beiratsbesetzung nach dem Familiy & Friends Prinzip auf?‍In welchen Situationen ist es für Unternehmer dringend angeraten, einen Beirat extern zu besetzen?‍Passiert es auch, dass die Unternehmensführung von kritischen Anmerkungen und vielen Nachfragen des Beirats irgendwann genervt ist?
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Beirat in Familienunternehmen - Holen Sie sich keine Freunde rein!
Beirat in Familienunternehmen

Sie sind seit mehr als 16 Jahren als Interimsmanager tätig, u.a. haben Sie diverse Mandate als Beirat in Familienunternehmen wahrgenommen.

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B2B-Marketing und Vertrieb: Reißt endlich die Mauern zwischen Marketing und Vertrieb ein!
June
16
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
B2B-Marketing und Vertrieb: Reißt endlich die Mauern zwischen Marketing und Vertrieb ein!Warum arbeiten in so vielen B2B-Unternehmen Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb noch nicht zusammen? In einer reizüberfluteten Welt haben Geschäftsführer immer noch nicht begriffen, dass diese Abteilungen nicht funktional aufgeteilt sein sollten. Wer heute am Markt überleben will, muss alle Kundenkontaktpunkte unter einem Dach bündeln.Schuld sind immer die anderenWer kennt das nicht: Marketing- und Sales-Abteilung stehen in vielen Betrieben auf Kriegsfuß. Werden Unternehmensziele nicht erreicht, schieben sich die Abteilungsleiter gegenseitig die Schuld in die Schuhe. Die Vertriebler kritisieren die Qualität der Leads. Das Marketing bemängelt den nicht gründlichen Umgang mit den generierten Leads. Hier muss der Geschäftsführer eingreifen. Ansonsten fährt das Unternehmen früher oder später an die Wand.Laut einer Studie des B2B-Marketingtrend-Unternehmens Demand Gen Report liegen 49 Prozent der Probleme zwischen Vertrieb und Marketing in der Kommunikation – gefolgt von schlechten Prozessen (42 Prozent) und dem Unterschied in der Erfolgsmessung (40 Prozent). Das ist doch ein Wink mit dem Zaunpfahl, etwas gegen die Silostrukturen der Abteilungen zu tun.Funktionale Aufteilung ist veraltetVor 30 Jahren war es vielleicht noch sinnvoll, die Abteilungen im Unternehmen funktional zu trennen. Allerdings hat sich die Gesamtorganisation total gewandelt: Unternehmen müssen sich an den schnellen Marktveränderungen anpassen. Das gelingt nur, wenn sie ihre Silostrukturen einreißen und Abteilungen nicht nach Funktion, sondern nach Marktsegmenten aufteilen. So arbeitet jede Abteilung fachübergreifend für ein Produkt oder für einen Markt. Damit schlägt man die in der Studie erwähnten drei Probleme mit einer Klappe: Das Kommunikationsproblem wird aufgehoben, da von nun an alle in einem Boot sitzen. Durch multifunktionale Teams werden Abteilungen agiler, Prozesse verbessern sich. Vertriebsstrategie und Marketingstrategie fusionieren mitsamt ihrer KPIs in den jeweiligen Abteilungen. Marketingleiterin und Vertriebsleiter sind nicht mehr zwei Positionen, sondern eine.Nur, wenn Marketing, Vertrieb und im Idealfall auch noch Forschung und Entwicklung eine Einheit bilden, können Unternehmen Ihren Kunden einen Mehrwert bieten. Leider sieht die Praxis immer noch viel zu weit weg von dieser Annahme aus.Marketing ist sehr viel mehr als Lead-GenerierungIn vielen Marketingabteilung herrscht die Auffassung, Marketing sei nur Leadgenerierung durch Werbung. Das ist auch ein Kernthema. Doch was ist mit Markt- oder Wettbewerbsanalysen? Marketing bedeutet doch nichts anderes als „Going to Market“. Gerade deshalb müssen Marketing und Vertrieb als eine Einheit auftreten. Mit gemeinsamen KPIs, wie Distributionsdichte, Distributionsweite und Marktanteile.Marketingleute müssen gemeinsam mit den Vertrieblern mindestens 10 Tage im Jahr Kunden besuchen. Nur so kennen beide Fachbereiche die Kundenwünsche. Doch damit nicht genug. Marketing muss den Markt und die Trends kennen, um nicht nur Produkte zu entwickeln, die sich Kunden wünschen. Sondern um Nachfrage zu erzeugen, von Produkten und Lösungen, die den Kunden das Leben leichter machen. Oder nach Henry Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt ‚schnellere Pferde‘“.Kräfte bündeln, Schlagkraft erzeugenWer Abteilungen heute noch funktional aufgeteilt hat, wird es in Zukunft schwer haben. Wer dagegen fachübergreifende Teams hat, ist agiler und schlagkräftiger am Markt unterwegs. Der Vertrieb kann mit höherer Leadqualität arbeiten – und Marketing erzeugt einen schnelleren ROI. Verbesserte Leads und optimierter Umsatz steckt in jedem Unternehmen, wenn es seine Abteilungen richtig orchestriert. Also: Reißt die Mauern zwischen Marketing und Vertrieb ein! Es lohnt sich.Zum Artikel auf marconomyB2B marketing and sales: Break down the walls between marketing and sales!Why are research and development, marketing and sales not yet working together in so many B2B companies? In a world flooded with stimuli, managers have still not understood that these departments should not be divided functionally. If you want to survive in today's market, you have to bundle all customer contact points under one roof.It's always the others' faultWho does not know this: Marketing and sales departments are at war in many companies. If company goals are not achieved, the department heads blame each other. The sales people criticize the quality of the leads. Marketing complains about not dealing thoroughly with the generated leads. This is where the managing director has to intervene. Otherwise the company will sooner or later hit the wall.According to a study by the B2B marketing trend company Demand Gen Report, 49 percent of the problems between sales and marketing are in communication - followed by poor processes (42 percent) and the difference in performance measurement (40 percent). That's a hint with the fence post to do something about the silo structures of the departments.Functional distribution is obsolete30 years ago, it may still have made sense to functionally separate the departments in the company. However, the overall organisation has changed completely: Companies must adapt to rapid market changes. This is only possible if they tear down their silo structures and divide departments not according to function but according to market segments. Each department works across disciplines for a product or market. This eliminates the three problems with one valve mentioned in the study:The communication problem is solved, because from now on everyone is in the same boat. Multi-functional teams make departments more agile and processes improve.Sales strategy and marketing strategy merge with their KPIs in the respective departments.Marketing Manager and Sales Manager are no longer two positions, but one.Only when marketing, sales and ideally also research and development form a unit can companies offer their customers added value. Unfortunately, the practice still looks far too far from this assumption.Marketing is much more than lead generationMany marketing departments believe that marketing is only lead generation through advertising. That is also a core issue. But what about market or competition analyses? Marketing means nothing more than "going to market". That is precisely why marketing and sales have to act as a single unit. With common KPIs, such as distribution density, distribution range and market shares.Marketing people have to visit customers together with the distributors at least 10 days a year. This is the only way for both departments to know what customers want. But that's not all. Marketing needs to know the market and trends in order to develop not only products that customers want. But to generate demand for products and solutions that make life easier for customers. Or Henry Ford: "If I had asked people what they wanted, they would have said'faster horses'".Joining forces, generating cloutAnyone who has divided departments functionally today will have a hard time in the future. Those who have interdisciplinary teams, on the other hand, are more agile and more effective on the market. Sales can work with higher lead quality - and marketing generates a faster ROI. Improved leads and optimized sales are in every company if it orchestrates its departments correctly. So: Break down the walls between marketing and sales! It's worth it.To the article on marconomySei erfolgreich in dem was Du tust und wie Du's tust!Be successful in what and how you do!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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B2B-Marketing und Vertrieb: Reißt endlich die Mauern zwischen Marketing und Vertrieb ein!

Warum arbeiten in so vielen B2B-Unternehmen Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb noch nicht zusammen? In einer reizüberfluteten Welt haben Geschäftsführer immer noch nicht begriffen, dass diese Abteilungen nicht funktional aufgeteilt sein sollten.

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Krisen: Chance und Innovationstreiber
June
15
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Krisen: Chance und Innovationstreiber Sie beschäftigen sich als Interimsmanager und Autor schwerpunktmäßig mit dem Thema Unternehmensführung und Unternehmensstrategie. Die Titel Ihrer aktuellen Werke „Der goldene Arschtritt“ und „Der harte å zum wahren Leader!“ sind sehr direkt. Sind Sie generell ein Freund klarer Ansagen? Welche sind die wichtigsten Eigenschaften, die ein erfolgreicher Manager mitbringen sollte? Sie bezeichnen Krisen als Chance und Innovationstreiber. Wie kommen Sie zu dieser These? Mit welchen Methoden können Manager Krisen nutzen, um notwendige Veränderungen anzustoßen? Durch die Corona-Pandemie wurden Transformationsprozesse in der Wirtschaft beschleunigt. Welche Unternehmen werden gestärkt aus der Krise hervorgehen? Im Vorgespräch haben Sie erwähnt, dass Sie in Ihren Mandanten Krisen systematisch als Methode nutzen. Erklären Sie uns doch bitte diese ungewöhnliche Methode.
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Krisen: Chance und Innovationstreiber

Krisen: Chance und Innovationstreiber

Welche sind die wichtigsten Eigenschaften, die ein erfolgreicher Manager mitbringen sollte?

Welche Unternehmen werden gestärkt aus der Krise hervorgehen?

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Umsatz ist mehr als eine BWL-Ziffer!
June
4
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Umsatz ist mehr als eine BWL-Ziffer!Nennt mich Oldschool – aber bekommt das in eure Köpfe!Eine der ersten Fragen, die ich stelle, wenn ich in ein Unternehmen komme: „Wie viel Umsatz macht das Unternehmen? Pro Mitarbeiter, im Monat, im Jahr?“ Komischerweise werde ich dann oftmals angeschaut, als käme ich gerade aus einer Steinzeit-Höhle gekrochen. „Sind die Innovationsrate, Abschreibungsquote, Churn Rate, Neukundengewinnung etc. nicht wichtiger?“. Klar, darüber kann ich auch sprechen – aber warum das Pferd von hinten aufzäumen? :devider:Was bedeutet Umsatz?Umsatz ist eine betriebswirtschaftliche Größe. Wer etwas verkauft, schreibt eine Rechnung und das nennt man Umsatz. Die Erlöse aus dem Umsatz nennt man Umsatzerlöse. Also die Summe der geschriebenen Rechnungen. In der BWA oder KER schreibt man den Umsatz ganz oben in die erste Zeile, das ist die Topline. Dann zieht man darunter die ganzen Kosten ab und übrig bleibt irgendein Ergebnis vor Steuern. Der Umsatz sollte idealerweise um den Gewinn größer sein als die Kosten. Soweit zur BWL-Ziffer Umsatz. Umsatz ist eine wichtige relevante Größenordnung, allerdings viel mehr als eine betriebswirtschaftliche Zeile. Umsatz wird häufig nur als die Summe der Rechnungen verstanden, als Topline, die oben stehen muss, um die Ausgaben zu ernähren. ‍‍:devider:It’s a KPI, stupid!Doch Umsatz ist ein KPI – und wahrscheinlich der lebensnotwendigste KPI überhaupt (es sei denn, das Unternehmen heißt Amazon oder Google)! Denn: Im Umsatz drückt sich der gesamte Unternehmenserfolg aus. Wieso? Weil Umsatz nicht nur eine Kennziffer aus dem Unternehmen ist, sondern auch aus dem Markt. Er drückt aus, wie viele Leute dies Produkte kaufen wollen und dafür bereit sind, eine Rechnung zu erhalten und Geld dafür zu bezahlen. Ich werde häufig als „Oldschool“ angesehen, wenn ich nach dem Umsatz frage. Ich bin ja auch ein alter Hase. Aber nur weil es „Churn Rates“ als KPIs gibt, heißt es noch lange nicht, dass ein Manager aus den Umsatzzahlen nichts herauslesen können sollte. Das Gegenteil ist der Fall!Umsatz ist eine Nachfrageziffer, eine Begehrlichkeits-KPI. Verantwortliche sollten den Umsatz immer als die Gesamtheit des Unternehmenserfolgs betrachten: Attraktive Produkte, Qualität in der Lieferkette, gute Kommunikation, etc. Der Umsatz sagt aus: Wollen die Leute kommen und kaufen oder ist mein Unternehmen so interessant wie ein leeres Blatt Papier? :devider:‍Die Bäcker-GleichungAlso: Hoher Umsatz heißt hohe Beliebtheit. Das ist nicht nur das betriebswirtschaftliche Ergebnis, sondern auch die Begehrlichkeit am Markt! Nehmen wir zwei Bäcker in derselben Straße: Einer hat fast gar keine Kundschaft, beim anderen stehen sie täglich Schlange. Wer hat wohl die besseren Brötchen, die netteren Verkäufer*innen, die bessere Kommunikation? All das lässt sich im Umsatz lesen. :devider:Manche Dinge sind einfach!Auch wenn es für viele altmodisch klingt: Für manche Dinge reicht das erste Semester BWL aus, um sich ein schnelles Bild vom Zustand eines Unternehmens zu machen. Leider erlebe ich immer wieder, wie sich Unternehmer und Mitarbeiter das Leben selbst schwer machen. Aber darum werde ich ja geholt.:devider:Was meinen Sie?Was sagt der Umsatz Ihres Unternehmens für Sie aus? Wie oft schauen Sie darauf? Ist er ein wichtiger KPI für Sie? Ich freue mich auf Ihre Anregungen, Widersprüche und Kommentare.‍
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Umsatz ist mehr als eine BWL-Ziffer!

Nennt mich Oldschool – aber bekommt das in eure Köpfe!

Eine der ersten Fragen, die ich stelle, wenn ich in ein Unternehmen komme: „Wie viel Umsatz macht das Unternehmen? Pro Mitarbeiter, im Monat, im Jahr?“ Komischerweise werde ich dann oftmals angeschaut, als käme ich gerade aus einer Steinzeit-Höhle gekrochen.

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!AYCON wirkt!
June
3
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
!AYCON wirkt! Straight und immer geradeaus! Keine Umwege. Kein "chi-chi", kein "bla-bla"! Auch wenn's manchmal unangenehm ist (das ist's oft), auch wenn Du die Painpoints Deiner Strategie nicht so wahnsinnig gerne diskutierst - gerade dann wirkt's!
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!AYCON wirkt!

!AYCON

Straight und immer geradeaus. Keine Umwege. Kein "chi-chi", kein "bla-bla"! Auch wenn's manchmal unangenehm ist (das ist's oft), auch wenn Du die Painpoints Deiner Strategie nicht so wahnsinnig gerne diskutierst - gerade dann wirkt's!

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Kannibalen gewinnen die Transformation
May
27
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.​​​​​​​ (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Kannibalen gewinnen die Transformation

Deutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.​​​​​​​

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Von Startups, Vogelnestern und Raketen
May
24
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Von Startups, Vogelnestern und Raketen„Stay hungry, stay foolish“ – Steve Jobs.Momentan lese und höre ich immer wieder, wie kleine Startups und Micro-Brands momentan den Konsumgütermarkt aufrollen. Selbst etablierten Unternehmen nehmen sie Marktabteile ab. Tja, denke ich mir, willkommen in der freien Marktwirtschaft! Denn neu ist das jawohl nicht!Auch Bill Gates war mal ein NobodyHenry Ford, Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos – die waren doch auch nicht einfach plötzlich da. Nein, sie waren kleine Nobodys, die von den großen nicht für voll genommen wurden. Und dieses Symptom existiert heute noch genauso. Revolution kommt immer von unten! Seien Sie sich bewusst, dass heute ein 20-Jähriger irgendwo auf der Welt Ihr Geschäftsmodell über Nacht obsolet machen könnte. Was also tun? Auf zum Gegenangriff!Entkoppelt die RaketeUnternehmen, die eigene Innovationseinheiten für die Neugeschäftsentwicklung haben, sollten diese nicht im Mutterschiff behalten – sondern abkoppeln. Diese Einheiten sollten komplett eigenständig sein: Eigene Rechtsform, eigenes Gebäude (am besten weit vom Mutterunternehmen entfernt), eigenes System, eigene Reisekostenrichtlinie. Intelligente große Unternehmen schmeißen ihre internen Startups raus, sobald diese ein MVP (minimum viable product) entwickelt und sich zu einer MVC (minimum viable company) organisiert haben. Also ziemlich am Anfang.Das ist genauso, wie Vogeleltern ihre Kleinen aus dem Nest schmeißen, sobald diese „flügge“ sind. Einige Startups werden mit voller Wucht gegen die Wand fahren, andere werden abheben und durchstarten. Doch wer die kleinen schnellen Startups direkt in seinem langsamen Mutterschiff behält, wird bald von der Konkurrenz überrundet.Die Rakete muss sich von ihren Triebwerken entkoppeln, sobald sie den Weltraum erreicht hat. Große Einheiten funktionieren nicht, wenn es darum geht, schnell und flexibel mit Innovationen neue Märkte zu erschließen. Diese Erkenntnis ist keine Secret Toolbox. Sondern gesunder Menschenverstand!Nehmt Euch gegenseitig die Umsätze weg!Oftmals höre ich von zögerlichen Unternehmern, sie wollten nicht, dass ihr Startup ihr traditionelles Geschäftsmodell kannibalisiere. Das ist Mumpitz! Möge sich der bessere am Markt durchsetzen – wenn das innovative Startup dem Mutterunternehmen die Butter vom Brot nimmt, dann hat es doch alles richtig gemacht. Und: Der nun krepierende Mama-Dinosaurier kann Platz machen für die jungen Wilden. Branche gewechselt. Business Model transformiert. Geschäft gesichert.Hier zitiere ich gerne Gisbert Rühl, bis vor kurzem Vorstandsvorsitzender bei Klöckner, der in einem Insider-Beitrag mal sagte: „Lieber kannibalisiere ich mein Geschäftsmodell, bevor es andere tun!“. Einen angenehmen Ruhestand wünsche ich dem guten Mann, der mit dieser Aussage den Nagel auf dem Kopf trifft. Also: Attackieren Sie sich ruhig selbst, indem Sie innovative Startups eigenständig laufen lassen. Am Ende des Tages haben ja auch Sie etwas davon.Und: Was denken Sie?Ist Ihnen der Denkansatz zu radikal? Oder zu soft? Ich freue mich wie immer auf Einspruch, Zuspruch, Hinweise und Anreize.Neue Denkansätze! www.aycon.biz
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Von Startups, Vogelnestern und Raketen

Momentan lese und höre ich immer wieder, wie kleine Startups und Micro-Brands momentan den Konsumgütermarkt aufrollen. Selbst etablierten Unternehmen nehmen sie Marktabteile ab. Tja, denke ich mir, willkommen in der freien Marktwirtschaft! Denn neu ist das jawohl nicht!

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Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?
May
21
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“– Jean-Jaques RousseauDer Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität ausWissenWollenKönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben – ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager:OrientierungImpulseInspirationKluge PerspektivenGute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz ‍
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Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?

„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“
– Jean-Jaques Rousseau

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!AYCON Experten-Talk - Fokussiere Dich auf Dein (Kern-)Geschäft!
May
20
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Könner arbeiten mit Könnern –ein Gespräch über Kooperation im NetzwerkHeute habe ich mich im Zoom-Meeting mit Michael Storch getroffen, um über die Vorteile der Netzwerk-Kooperation zu sprechen. Michael ist Geschäftsführer und Vorstandsmitglied der ProChannel GmbH, einem hochspezialisierten Logistik- und Fulfillment-Dienstleister für E-Commerce-Unternehmen. Ein Gespräch über Ware, Information, Systeme und das Konsumverhalten während und nach Corona.Was Logistik alles kannUlvi: Michael, Logistik ist für Viele das "hässliche Entlein" in der Wertschöpfungskette. Es sei ja nur „der Versand von A nach B“. Ist da etwas dran?Michael: Das ist leider einer der größten Fehleinschätzungen vieler Unternehmer – oftmals junger Gründer. Das sieht dann so aus: Ein paar coole Studenten haben eine tolle Idee für ein neues Produkt. Sie machen sich viel Gedanken über das „Look & Feel“ dieses Produktes: Wie soll es aussehen? Wie soll es sich anfühlen? Für wen ist es gedacht? Klar, das sind total spannende Fragen und es macht sicherlich ungeheuer viel Spaß, daran zu arbeiten.In all den Ideenergüssen fallen dann die unbeliebten, aber extrem wichtigen Fragen, weg: Wie soll das Produkt verpackt und versandt werden? Über welche Kanäle findet es den Weg zum Kunden? Wie ist das Warenwirtschaftssystem aufgebaut? Wer organisiert das Stammdaten- und Contentmanagement der Produktbeschreibungen und Bilder?Alles kommuniziert! Alles!Ulvi: Das Produkt macht meiner Erfahrung nach tatsächlich nur 30 Prozent der Wertschöpfung aus, Die restlichen 70 Prozent bestehen aus dem emotionalen Wert und den unsichtbaren Prozessen, die dafür sorgen, dass das Produkt problemlos zum Kunden kommt. Viele Marketeers denken immer, Kommunikation sei nur Werbung und PR. Dabei kommuniziert alles im Unternehmen.Der Lieferschein, die Rechnung, die Respons-Zeit, der Kundenservice, die Logistik, sogar das Lied in der Telefonwarteschleife.Jeder Kundenkontaktpunkt zahlt in die Marke, in das Brandbuilding, ein.Jetzt zu Corona-Zeiten werden viele Geschäfte pleitegehen, wie der Business Insider und Der Spiegel berichten. Da ist es mir unverständlich, wenn Händler die Chance der Krise nicht nutzen und in ihre Markenpflege investieren. Und dazu gehört, Netzwerke zu bilden und Dinge, die man selbst nicht gut kann, an Profis auszulagern.Michael: Genau. Wir beraten Startups dabei, solche Dinge zu beachten und sagen auch: Kümmert ihr euch um das Produkt, wir machen den Rest. Ihr bekommt von uns einen eigenen Mandanten im Warenwirtschaftssystem, wir vermieten euch einen Onlineshop und Lagerfläche und kümmern uns um die gesamte Logistik. Schickt uns einfach die Ware her, und wenn es aus China ist, da haben wir einen Partner vor Ort, der Produktkontrolle macht. Aber bezieht die Logistik von Beginn an mit ein. Logistik darf bei der Produktentwicklung nicht der letzte Punkt auf der To-Do-Liste sein, das geht nur selten auf.Ulvi: Ihr macht also Beratung, Warehousing, Verpackung, Versand…Michael: … und Vermarktung. Wir haben Verträge mit Amazon, Ebay, Rakuten und zahlreichen weiteren Marktplätzen – und verkaufen die Produkte unserer Kunden dort. Das Corporate Design der Rechnungen und Lieferscheine ist die des Kunden – nur unten in der Ecke steht klein unser Firmenname. Unsere Systeme im Hintergrund bearbeiten Bestellungen automatisch. Der Kunde kann in seinem Kundenbereich auf unserer Seite in Echtzeit die Performance seiner Produkte beobachten.Die Besten arbeiten mit den BestenUlvi: Gibt es, typische Fehler, die E-Commerce-Händler immer wieder machen?Michael: Was sich tatsächlich wie ein Muster durch die Händlerlandschaft zieht, ist das Thema Retoure und Rücksendung. Zu einem ordentlichen Verkaufsprozess gehört nun mal ein ordentlicher Retouren-Prozess. Das hört sich für Viele immer so einfach an: „Kunde schickt das Produkt zurück und fertig, kann doch nicht so schwer sein.“ Doch es ist wesentlich komplexer. Ich muss eventuell Ware prüfen. Was passiert, wenn der Kunde an eine Packstation geliefert hat, aber das Pakt zu groß dafür ist? Was, wenn der Kunde sich bei der Adresse verschrieben hat? Was, wenn der Kunde das Paket zurückschickt oder die Annahme verweigert, aber der Artikel nicht defekt ist? Oder im Lebensmittelbereich: Wie entsorge ich frische Lebensmittel, die bei der Rücksendung schlecht werden?Ulvi: Alls das sind Dinge, von denen Du als Experte Erfahrung und Ahnung hast – Dinge, die dem Laien nicht auffallen oder erst, wenn es zu spät ist. Genau darum appelliere ich an alle Unternehmer: Konzentriert Euch auf das, was Ihr könnt. Alles andere lagert aus! So entsteht ein Netzwerk, ein Ökosystem aus Experten. Die Besten arbeiten mit den Besten.Michael: Viele glauben, die Logistik an einen Experten wie ProChannel auszulagern, sei mit hohen Extrakosten verbunden. Doch was verursacht mehr Kosten: Es falsch machen, unzufriedene Kunden und von Beginn an ein beschädigts Markenbild zu haben? Oder mit etwas höherem Kostenaufwand loslegen, aber dann relativ schnell richtig Schubkraft bekommen?Das ist wie mit dem Wohnungsstreichen: Bezahle ich einen professionellen Maler, sieht das Ergebnis am Ende einfach besser aus – ohne all den Heimwerkern und Hobby-Malern daheim zu nahe treten zu wollen (lacht). Aber im Ernst: Wir können Logistik. Wir optimieren die Prozesse unserer Kunden und deren Kosten. Das gibt den Kunden Zeit, sich auf das zu fokussieren, was sie können. Schnell stellen unsere Kunden dann fest, dass die Kosten gar nicht so hoch sind, weil der gesamte Prozess einfach extrem effizient ist, wen Könner mit Könnern arbeiten.Information schlägt Ware – Systeme schlagen Information!Ulvi: Weil ihr ein System seid, das funktioniert und sich kontinuierlich optimiert. Der Satz gilt noch immer: Information schlägt Ware – Systeme schlagen Information. Aufgrund der Corona-Krise verändert sich nicht nur das Einkaufsverhalten, sondern auch das Konsumverhalten. Und das sind zwei Paar Schuhe: Das Einkaufsverhalten: Manche Dinge brauchen wir nicht mehr oder können, bzw. müssen sie online kaufen. Das Konsumverhalten: Küchenutensilien boomen gerade, weil die Restaurants geschlossen sind und mehr gekocht wird.Es gibt ein Überangebot von 100 Prozent. Auch wenn nach Corona die Hälfte der Händler nicht mehr da wären – keiner von uns würde nackt und hungrig durch die Straßen laufen. Wenn Händler überleben wollen, müssen sie ihren Kunden aber einen Grund geben, wiederzukommen.Michael: Was bedeutet das für Dich?Ulvi:Absatzwege und Kommunikation werden sich in Zukunft ändern. Händler müssen Logistik als Teil des Marketings und der Vermarktung betrachten. Logistik darf nicht am Ende der Prozesskette stehen, sondern muss den Rahmen und Ankerpunkt der Prozesskette bilden. Logistik ist ein wichtiger Baustein des Marketings, also des „Going to Market“. Wer mit Könnern arbeitet, die eine Systemführerschaft haben und das System kennen, überlebt am Markt.Michael: Ja. E-Commerce und Handel bilden Ökosysteme. Logistik ist ein Ökosystem und immer Teil einer Wertschöpfungskette. Von der Idee eines Produktes bis zum Kunden deckt Logistik 60, 70 Prozent der Wertschöpfung ab.Ulvi: An dieser Stelle zum Abschluss noch einmal mein Appell an alle Einzelhändler: Seid nicht dumm! Tut das was ihr könnt. Den Rest, von dem ihr keine oder wenig Ahnung habt, lagert aus. Bildet Netzwerke und Ökosysteme!Was denken Sie?Wie wichtig ist Logistik für das Brandbuilding und die Customer Loyalty? Worauf müssen sich Händler in Zukunft gefasst machen? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Anregungen und Impulse.Dabei sein:Sie möchten im !AYCON Experten-Talk mit mir über die Herausforderungen Ihrer Branche sprechen? Schreiben Sie mir eine Nachricht und stellen Sie mir Ihr Thema kurz vor. Gerne lade ich Sie zum !AYCON Experten-Talk ein.
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!AYCON Experten-Talk - Fokussiere Dich auf Dein (Kern-)Geschäft!

Heute habe ich mich im Zoom-Meeting mit Michael Storch getroffen, um über die Vorteile der Netzwerk-Kooperation zu sprechen. Michael ist Geschäftsführer und Vorstandsmitglied der ProChannel GmbH, einem hochspezialisierten Logistik- und Fulfillment-Dienstleister für E-Commerce-Unternehmen. Ein Gespräch über Ware, Information, Systeme und das Konsumverhalten während und nach Corona.

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Forget the Mistake - Remember the Lesson!
May
20
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2021
2021
Ulvi AYDIN
"Es ist ein großer Vorteil im Leben, die Fehler, aus denen man lernen kann, möglichst früh zu begehen." Winston ChurchillFalsche Wahrnehmung!"Über Fehler wird längst nicht in jeder Firma konstruktiv geredet. Einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young (EY) zufolge sehen zwar 66 Prozent der Führungskräfte bei ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 42 Prozent der Mitarbeiter.(SPIEGEL ONLINE vom 14. Oktober 2018)Immerhin 18 Prozent der befragten Angestellten gaben an, in ihrem Unternehmen würden Fehler nicht angesprochen. Hauptgründe für das Vertuschen von Fehlern sind nach Einschätzung der Befragten Sorge vor Nachteilen für die eigene Karriere oder Angst, den Job zu verlieren.Unter den Angestellten sind 57 Prozent der Ansicht, dass Fehler vertuscht werden, weil Mitarbeiter fürchten, als Überbringer schlechter Nachrichten zum Bauernopfer zu werden. Die Mehrheit der Führungskräfte (54 Prozent) sieht Angst vor Gesichtsverlust als größtes Hindernis auf dem Weg zu einer positiven Fehlerkultur.Tipps von Führungskräften - Was ich zu Beginn meiner Karriere gern schon gewusst hätte.Für die Studie wurden im Juli und August 2018 800 Angestellte und 218 Führungskräfte auf Basis eines Fragebogens interviewt. Sie arbeiten in den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, bei Automobilherstellern und -zulieferern sowie bei Banken und Versicherungen.Die EY-Berater mahnen: Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern sei wichtig, um Mitarbeiter nicht auszubremsen. "Während unter den Mitgliedern eines Teams Fehler durchaus thematisiert werden, gibt es nach oben und unten deutliche Tabus und Kommunikationsbarrieren", stellte EY-Partner Nelson Taapken fest. "Diese gefährden die Innovationsfähigkeit der Unternehmen, da die Mitarbeiter in einem solchen Umfeld kein Risiko wagen." Einig sind sich Führungskräfte (85 Prozent) und Mitarbeiter (80 Prozent), dass die Gefahr, Fehler zu machen, mit der Digitalisierung zumindest teilweise steigt."Ich bin immer froh, wenn Mitarbeiter - egal aus welchen Bereichen - mich über Fehleinschätzungen und Fehler schnell und rechtzeitig informieren. Ich bin sogar dankbar. Kann ich doch drei Dinge machen. Zum einen den Fehler korrigieren, ggf. können z.B. wir den Kunden anrufen und und entschuldigen. Zum zweiten kann ich prüfen, ob die Prozesse zu verbessern sind. Lag der Fehler an einem falschen Ablauf? Und - drittens - ich kann mit dem Mitarbeiter sprechen. Aufrichtig und offen. Abstimmen, was wir machen können, um solche Fehler zukünftig zu vermeiden. Für Interim Manager gibt es darüber hinaus noch einen weiteren Vorteil.Einem Interimer öffnen sich die Menschen eher, haben weit weniger Karriere-Ängste.Oft kommen bei einem Interim Mandat Fehler an die Oberfläche, die sonst versteckt wurden."It is a big advantage in life to make the mistakes you can learn from as early as possible."Winston ChurchillWrong perception!"Mistakes are far from being talked constructively in every company. According to a survey by the consulting firm Ernst & Young (EY), while 66 % of executives see their employer as having an open discussion culture between employees and supervisors, only 42 % of employees. (SPIEGEL ONLINE of 14 October 2018)After all, 18 % of the interviewed employees stated that their company did not address any mistakes. According to respondents, the main reasons for hiding mistakes are concerns about disadvantages for one's own career or fear of losing the job.Among employees, 57 % believe that mistakes are hushed up because employees fear that they will be the bearers of bad news. The majority of executives (54 %) see fear of losing face as the biggest obstacle on the way to a positive culture of error.Leadership Tips - If I would have known that at the beginning of my career.For the study, 800 employees and 218 executives were interviewed in July and August 2018. They work in the mechanical engineering, transport and logistics sectors, automobile manufacturers and suppliers as well as banks and insurance companies.The EY consultants urge: A constructive handling of errors is important in order not to slow down employees. "While mistakes are well-themed among the members of a team, there are clear taboos and barriers to communication up and down," said EY partner Nelson Taapken. "These jeopardize companies' ability to innovate, as employees do not risk themselves in such an environment." Executives (85 %) and employees (80 %) agree that digitization is at least partially increasing the risk of making mistakes."I am always happy when employees - no matter from which area - inform me about misjudgements and mistakes quickly and on time. I am even thankful. As I can do three things! On the one hand correct the error, if necessary, e.g. we call the customer and and apologize. Second, I can check if the processes are to be improved. Was the process wrong? And - third - I can talk to the employee. Sincere and open. Talk what we can do to avoid such mistakes in the future.There is also another advantage for Interim Manager.People are more likely to open up an Interim Manager, have far less career fears.Often, an interim mandate brings errors to the surface that were otherwise hidden.Wollen Sie aus den Fehlern kluge Erkenntnisse ableiten?Do you want to derive clever findings from the mistakes?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Forget the Mistake - Remember the Lesson!

Über Fehler wird längst nicht in jeder Firma konstruktiv geredet. Einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young (EY) zufolge sehen zwar 66 Prozent der Führungskräfte bei ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 42 Prozent der Mitarbeiter.

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Embrace the Crisis!
May
17
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2021
2021
Ulvi AYDIN
Embrace the Crisis!Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.Opfer oder Täter?Als Interim Manager begleite ich Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren müssen, können ein Lied davon singen. Interim Manager, die havarierte Unternehmen wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens auch.In Krisenzeiten haben Unternehmen und Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, der „German Angst“, bekannt.Nur wenige haben den Mut, Krisen mit offenen Armen zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei ist die Faustregel für Manager doch so simpel: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.No pain, no gain!Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt nur, wer an seine Belastungsgrenzen geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr gut.Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef Kay Lorentz sagt dazu: “Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe.“Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie Druck und Kontrollverlust in positive Energie umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, hast Du Dich nicht angestrengt!‍Not macht erfinderischDeutschland ist Patent-Land. Interessanterweise schießt die Zahl der angemeldeten Patente immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! Die ältesten Unternehmen der Welt sind nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos ist. Nein, weil sie hochgradig experimentier- und veränderungsfreudig sind. Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen in der aktuellen Brandeins (03/2020): Die deutsche Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. Embrace the change!Freu Dich auf die KriseVorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern. Also nicht nervös werden – sondern souverän sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach wie schön, Zeit sich neu zu erfinden!„Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen hat es schon immer gegeben und wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state of business. So be ready”!Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“Never give up! Never! Ever! www.aycon.biz ‍
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Embrace the Crisis!

Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.

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Interim Manager: Ideale Beiräte
May
12
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Warum Interim Manager ideale Beiräte sindWarum im Beirat nicht die Buddys vom Golfen sitzen sollten, habe ich schon erörtert. Jetzt möchte ich die Vorteile aufzeigen, einen Interim Manager im Beirat zu haben. Denn: Manager auf Zeit sind prädestiniert für diese Rolle.UnabhängigkeitInterim Manager haben keine Seilschaften im Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen Interessensgruppen oder internen Intrigen beeindrucken und wollen auch keine Karriere in der Organisation machen, keinen Firmenwagen fahren und auch ein Diensthandy besitzen. Sie handeln immer im Sinne des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher Freundschaften. Diese Haltung ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer, denn Sie bekommen immer die direkte Wahrheit vom Interim Manager als Beirat vermittelt.‍Direkt und brutal ehrlichAuch wenn es anfangs oft wehtut und auch mal knallt: Jeder Geschäftsführer hat plötzlich klare Sicht auf seine Unternehmung, wenn ihm endlich wieder jemand widerspricht und sagt, wo die wahren Probleme liegen. Ja-Sagerei kennen Interim Manager nicht. Sie sind unbestechlich und halten den Finger in die Wunde. Und dafür müssen auch Beiräte da sein! Sie richten alle Manager wieder auf das Wesentliche aus. Nämlich auf die Frage: Was wollen wir als Unternehmen erreichen? Aufgeblasenem Geschwätz drehen Interim Manager den Hahn ab.ErfahrungsschatzInterim Manager zählen zur absoluten Manager-Elite. Sie haben unzählige Unternehmen von innen gesehen und wissen mit chaotischen Hochdrucksituationen umzugehen. Dank ihrer Erfahrung bewahren sie auch im Sturm den Weitblick und können kurzfristig wichtige Handlungsempfehlungen abgeben. Vor allem in kritischen Momenten sorgen Interim Manager als Beiräte dafür, dass sich die Geschäftsführung auf das Wichtige fokussiert – und sich nicht von Nebenkriegsschauplätzen ablenken lässt.LösungsorientiertWas ich oftmals beobachte: Geschäftsführung und schlecht besetzte Beiräte verlieren diesen Fokus häufig. Sie denken zu problemorientiert. Ein Interim Manager denkt und handelt immer lösungsorientiert. Er sucht den Weg raus aus dem Sturm und hadert nicht mit zerfetzten Segeln oder gebrochenen Masten. Er weiß, welche KPIs erfolgskritisch für das Unternehmen sind – und wann diese angepasst werden müssen. Er erkennt, ob das Unternehmen in der Restrukturierung, Konsolidierung oder im Wachstum ist – und zwar oftmals vor der Geschäftsführung selbst.‍‍Fazit: Altruismus für die OrganisationDer Interim Manager ist auch nicht Beirat aus wirtschaftlichem Interesse. Beiräte verdienen nicht exorbitant viel Geld, das sollten sie auch nicht. Gute Beiräte wollen ihr Wissen in Unternehmen transferieren, als Mentor und Coach für die Geschäftsführung da sein. Sie erfreuen sich dem wirtschaftlichen Wohlstand einer Organisation. Zumindest sehe ich das so: Ein Interim Manager ist ein altruistischer Beirat.Was denken Sie?Haben Sie Erfahrung mit Interim Managern im Beirat gemacht? Welche Eigenschaften sollten Beiräte Ihrer Meinung nach mitbringen, um Unternehmen erfolgreicher zu machen? Ich freue mich wie immer auf Anregungen, Hinweise und Einsprüche!Direkt & brutal ehrlich! Verträgt nicht jeder! Aber: hilft! www.aycon.biz ‍
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Interim Manager: Ideale Beiräte

Warum im Beirat nicht die Buddys vom Golfen sitzen sollten, habe ich schon erörtert. Jetzt möchte ich die Vorteile aufzeigen, einen Interim Manager im Beirat zu haben. Denn: Manager auf Zeit sind prädestiniert für diese Rolle.

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Digitale Transformation ist keine Frage der Technik
May
5
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Digitale Transformation ist keine Frage der TechnikDas ist sie nie! Digitale Transformation ist immer und zu allererst eine Frage von Prozessen. Von Ziel-Klarheit und dann von Prozess-Klarheit!Neulich im Meeting: „Wir sind doch digitalisiert. Wir drucken kein Papier mehr, sondern versenden alle Dokumente per PDF. Außerdem nutzen wir jetzt Zoom.“ Aua!Das Pferd nicht von hinten aufzäumenEs ist ja schön, dass jeder Mensch eine andere Vorstellung davon hat, was Digitalisierung und digitale Transformation bedeutet. Allerdings hilft ein regelmäßiger Abgleich von Wahrnehmung und Wirklichkeit. Denn auch, wenn das Wort „digital“ nach Technik, IT und Software klingt – im Prozess der digitalen Transformation ist Software nur das letzte Instrument in der Kette. Nicht das erste!Oftmals zäumen Geschäftsführer das Pferd aber von hinten auf: „Herr Aydin, wir haben eine neue Softwarelösung gekauft und installiert. Angesichts des Ausmaßes der Veränderungen, die diese Anwendungen mit sich bringen, haben wir uns vorgenommen, die Prozesse neu zu definieren. Dabei haben wir festgestellt, dass die neuen Prozesse sich auf die Organisationsstruktur auswirken. Also stellen wir die Teams neu auf, was einen Einfluss auf die Kapazitäten und Rollen der Mitarbeiter hat – und wir darum unsere Vision neu entwickeln sollten.“Das sähe dann gemäß Kundenaussage so aus:Systeme - Prozesse - Organisation - Mitarbeiter - VisionWie bitte? Die Vision zuletzt? Nein!Es gilt - immer noch und immer noch unverändert - die alte Erkenntnis: Einen Scheiss-Prozess zu digitalisieren bring halt einen Scheiss-Digital-Prozess!Mitarbeiter und Prozesse firstNatürlich sind Systeme wichtig. Denn:Information schlägt Ware, Systeme schlagen Information!Aber bevor ich mich für ein System entscheide – und mich ihm unterwerfe – sollte ich doch wissen, wohin die Reise gehen soll und welche Rahmenbedingungen ich dafür in meiner Organisation schaffen muss. Auch, wenn die Technologie wichtig ist: Die gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelte Vision, das passende Mindset in der Organisationskultur und die vorab analysierten und definierten Prozesse sind der wahre Schlüssel zur Digitalisierung. Erst dann folgen die notwendigen Tools und Systeme.So wird ein Schuh daraus:Vision - Mitarbeiter - Organisation - Prozesse - SystemeHausaufgaben machen!Diese Kette macht deutlich: Digitale Transformation ist kein IT-Projekt! Viel erfolgskritischer sind die Hausaufgaben, die Verantwortliche machen müssen, um die passende Umgebung für den Wandel zu schaffen. Die Corona-bedingten Beschränkungen haben wenigsten dazu beigetragen, die Haltung vieler Unternehmen hinsichtlich Digitalisierung zu überdenken und die Krise für sich zu nutzen.Denn wie sagte Winston Churchill schon passend: „Never waste a good crisis.“Klarheit schaffen! www.aycon.biz ‍
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Digitale Transformation ist keine Frage der Technik

Das ist sie nie! Digitale Transformation ist immer und zu allererst eine Frage von Prozessen. Von Ziel-Klarheit und dann von Prozess-Klarheit!

Neulich im Meeting: „Wir sind doch digitalisiert. Wir drucken kein Papier mehr, sondern versenden alle Dokumente per PDF. Außerdem nutzen wir jetzt Zoom.“ Aua!

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Manager sind Galionsfiguren!
April
22
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
15 Lehren aus 15 Jahren Interim ManagementVor 15 Jahren bin ich als Interim Manager angetreten. Angetreten, um kriselnden Unternehmen wieder auf die Beine zu helfen, Produkt- und Vertriebsstrategien zu verbessern – und gemeinsam mit meinen Mandanten neue Märkte zu erobern.[video width="1920" height="1080" mp4="https://aycon.biz/wp-content/uploads/2020/05/SINCE-2005.mp4" loop="true" autoplay="true"][/video]Die spannendsten 15 Lehren aus diesen 15 Jahren möchte ich nun mit Ihnen teilen:Lehre 1: (Fehlende) Kognition! Oder: Aus Erkenntnissen Handlungen ableitenKognition wird definiert als die Fähigkeit, aus Erkenntnissen Handlungen abzuleiten. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme und anhand der Zahlen feststellen muss und aufzeige, was dort alles schief läuft, ist die Antwort oftmals: „Das wissen wir schon alles“. Nur: Warum hat dann niemand aus dieser Erkenntnis Handlungen abgeleitet? Auf halbem Weg stehen bleiben, bedeutet im Markt: Sterben. Fast durchgängig gilt: Ich finde sehr selten fehlende Erkenntnis. Aber dafür sehr oft fehlende Ableitungen von klugen Handlungen aus den Erkenntnissen.Lehre 2: Die eigene Perspektive ist nicht die (alleinige) WahrheitPaul Watzlawick fragt: „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit?“. Was für mich wahr und richtig ist, kann für meinen Gegenüber absoluter Bullshit sein. Verantwortliche sehen ihr Unternehmen durch ihre subjektive Manager-Brille – und übersehen dadurch oft wichtige „ZDF“: Zahlen, Daten und Fakten.Lehre 3: Der Zahlenflüsterer Für mich als Interim Manager sind Unternehmenszahlen lebendig. Sie sprechen zu mir. Ich benötige wirklich wenige Kennzahlen, um zu sehen, wo es krankt: BWA, Bilanz, offene Posten, Aging, Fluktuationsrate, reklamations-Quote. Wie ein Pferdeflüsterer mit Pferden spricht, spricht ein Interim Manager mit Zahlen. Erschreckend, wie wenig und selten die Unternehmens-ZDF von den Verantwortlichen durchgepflügt werden.Lehre 4: (Nur) 10 Prozent der Mitarbeiter sind PrätorianerDiese Mitarbeiter-Elite geht mit offenen Armen auf Probleme zu, statt vor ihnen zu flüchten. Verantwortliche müssen diese Mitarbeiter identifizieren und halten. Sie sind das Gold der Firma.Und – diese Prätorianer zu identifizieren ist so wichtig und gar nicht so schwer.Lehre 5: Mit der Belegschaft sprechenUm ihre Prätorianer zu identifizieren, müssen Verantwortliche regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. So erkennen sie: Wer will und kann? Wer will und kann nicht? Wer will nicht, kann aber? Wer kann und will nicht? – und können entsprechende Handlungen ableiten (siehe Punkt 1).Will und kann: Prätorianer. Will und kann (noch) nicht: Potential! Will nicht, könnte aber: Raus!Wii und kann nicht: „easy“!Lehre 6: Lead, follow or get out of the way„Führe, folge – oder geh aus dem Weg!“Wer nach diesem Satz des US-Generals George Patton handelt, bekommt eine Belegschaft, die Lust hat, Dinge anzupacken und sich gegenseitig unterstützt, besser zu werden. Ein enormer Wachstumsmotor.Lehre 7: Gute Geschäftsführer wollen besser werdenViele Geschäftsführer sind Top Experten in ihrem Fachbereich (Produktion, Marketing, F&E, etc.). Aber der beste Experte ist nicht der beste Geschäftsführer. Gute Geschäftsführer sind Generalisten, die täglich besser werden wollen – aber gleichzeitig mit den besseren Experten zusammenarbeiten wollen, als sie es sind. Exzellente Geschäftsführer suchen Mitarbeiter, die besser sind als sie selbst. Schwache Geschäftsführer wollen keine starken Mitarbeiter um sich.Lehre 8: Gute Geschäftsführer sind die ersten und die letztenWie gute Kapitäne sollten auch Geschäftsführer das Boot als letzte verlassen. Das gilt vor allem bei wichtigen Fachmessen oder Kongressen: Sie sind die Galionsfigur des Unternehmens und müssen immer über den gesamten Zeitraum dort sein!Lehre 9: Die 5 wichtigsten KPIs kennen!Von der Reinigungskraft bis zum Geschäftsführer: Die fünf wichtigsten Erfolgskennzahlen muss jeder Beteiligte aus dem Schlaf kennen. So steigt das Commitment, Abweichungen werden schneller erkannt und die Performance verbessert sich. Es funktioniert immer. Ich verlange ja nicht, dass die PIN für das Online Banking jedem genannt wird. Wohl aber die 5 wichtigsten KPIs!Lehre 10: Geschäftsführer müssen auch „in Field“ unterwegs seinMindestens 20 Mal im Jahr müssen Geschäftsführer oder Bereichsleiter mit dem Außendienst auf Kundenbesuch gehen. Wer sich nicht bei Kunden blicken lässt, taugt nichts! Weiß „nix“, erfährt “nix”, tappt im dunkeln!Lehre 11: KISS – Keep it short and simple Wahre Führungspersönlichkeiten reden nicht lange um den heißen Brei herum, machen klare Ansagen und klären die Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Wichtige Botschaften sind immer kurz: „Sie sind eingestellt.“ „Sie sind gefeuert.“ „Das Produkt floppt.“ „Das Produkt ist erfolgreich.“ Lange Sätze und Folklore führen zu Unverständlichkeiten. Und zu Unklarheiten!Lehre 12: Ein Problem zu lösen, heißt, sich von dem Problem zu lösenOb toxische Manager, toxische Mitarbeiter, schlecht performende Produkte oder unzuverlässige Lieferanten: Das braucht kein Unternehmen, also weg damit!Lehre 13: Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht angestrengtMärkte sind hart umkämpft. Unternehmensführung ist kein Zuckerschlecken. Wer sich nicht jeden Tag aufs Neue voll reinhängt und 150 Prozent gibt, wird von besseren Marktteilnehmern überholt. Also: Klotzen!Lehre 14: Der moralische KompassWahre Führungspersönlichkeiten grenzen niemals Menschen aus und bestrafen Diskriminierung jeder Art. Sie zahlen den 1,20 EUR Kaffee aus eigener Tasche und fliegen bei Geschäftsreisen in der Economy-Class. Das Prinzip des „ehrbaren Kaufmanns“ gilt auch heute noch.Lehre 15: Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt. Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten. Wir befinden uns in der Corona-Krise: Ergreifen Sie die Chance!Was denken Sie?Wie führen Sie Teams oder Unternehmen?Werden Sie sich das eine oder andere Learning zu Herzen nehmen?Ich freue mich auf Anregungen, Einwände und Meinungen!
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Manager sind Galionsfiguren!

Vor mehr als 15 Jahren bin ich als Interim Manager angetreten. Angetreten, um kriselnden Unternehmen wieder auf die Beine zu helfen, Produkt- und Vertriebsstrategien zu verbessern – und gemeinsam mit meinen Mandanten neue Märkte zu erobern.

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Die Finanzabteilung muss ihre Ärmelschoner-Haltung ablegen
April
1
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2021
2021
Ulvi AYDIN
Type image caption here (optional)„Die Finanzabteilung muss ihre Ärmelschoner-Haltung ablegen“Ein Gespräch über die neue SAP-Technologie S/4HANADieses Mal führte ich ein Zoom-Gespräch mit meinem Interim Kollegen Manfred Braun. Manfred ist Jahrgang 1966 – und seit 35 Jahren im Finanz- und Rechnungswesen tätig. Er selbst behauptet von sich, schon als Kaufmann auf die Welt gekommen zu sein und sich in der kaufmännischen Verwaltung und Abwicklung sowie dem Finanz- und Rechnungswesen „pudelwohl“ zu fühlen. Mit seinem Unternehmen Braun Consulting unterstützt er Konzerne und KMU bei der Implementierung und Optimierung von SAP, als Interim Manager Finance sowie beim Wissenstransfer von SAP-Knowhow und fachübergreifender Zusammenarbeit. Ein Gespräch über Systeme, Fachbereiche und Technologie.Manfred, bitte gib mir einen Elevator-Pitch deiner beruflichen LaufbahnIch war viel im Automotive unterwegs, habe im In- und Ausland viele Fachthemen und Prozesse mit aufgebaut. Immer dabei: Bilanzierung, Konsolidierung und eben auch SAP, was mich von der Pike auf in meinem beruflichen Leben begleitet hat. Weitere Stationen machte ich im Maschinenbau, im Investitionsgüterbereich, im Textildesign und -Herstellung, im Versandhandel und bei Startups. International bin ich in der Bilanzierung unterwegs– und nicht nur mit dem deutschen HGB, sondern auch mit dem amerikanischen Recht US-GAAP in Berührung gekommen. Auch habe ich viele Jahre bei einer börsennotierten Aktiengesellschaft auf IRFS bilanziert. In meinem letzten Mandat in Österreich hatte ich meine 25. SAP-Implementierung als Interim Manager. Bis auf Asien und Südamerika habe ich eigentlich alle Länder kaufmännisch bereist. Ich bin sachlich orientiert – Zuverlässigkeit und Loyalität sind meine Werte.Manfred Braun - Braun Consulting - http://www.braun-consulting.bizKannst Du mir als Laien erklären, was SAP S/4HANA ist? Das ist die neue ERP-Software von SAP, die für Unternehmen mit oder ohne Produktion gedacht ist: Industrieunternehmen, Kommunalverwaltung oder Telekommunikation und Dienstleister zum Beispiel. Mit dieser Software lassen sich alle Mengen- und Wertbewegungen abbilden und monitoren. Im kaufmännischen Bereich können Unternehmen hier die Zahlen zusammenlaufen lassen und dann gemäß den gesetzlichen Anforderungen eine Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung erstellen.Was ist neu an S/4HANA?Die SAP, als größtes deutsches Softwareunternehmen, hat sehr frühzeitig auch in Logistik und Analytik investiert – und bietet schon seit vielen Jahren ein Softwarepaket aus einer Hand an. Allerdings waren „Look & Feel“ der Software etwas angestaubt und aus der Zeit gefallen. Da hat SAP lange geschlafen – und jetzt in den letzten 5 Jahren ziemlich stark aufgeholt. Mit S/4HANA ist die SAP nun mit der neuesten Datenbank-Technologie unterwegs, was für viele Unternehmen – Konzerne und KMU – momentan eine Herausforderung ist.„Daten schlagen Ware,Systeme schlagen Information.“Viele Unternehmen merken ja, dass Sie ihre Informationsverarbeitung verbessern müssen. Aber wenn ich an das Fiasko von der Schwarzgruppe denke, bei denen 500 Mio. Euro versenkt wurden, weil das Unternehmen die SAP-Software an ihre Welt anpassen wollten – und nicht ihre Welt an SAP, dann frage ich mich manchmal: Ist die Software wirklich so komplex oder sitzt das Problem vor dem Bildschirm?SAP ist ein unglaublich mächtiges Tool, durch seine Vielfältigkeit und seine Verknüpfung der kaufmännischen und logistischen Bereiche, mit Warenbewegungen, mit Anbindungsmöglichkeiten externer Systeme, etc. Also: Ja, die Software ist extrem komplex. Aber: Man darf keine Angst vor dem SAP-System haben, sondern einen gesunden Respekt. Durch diese sehr starke Integration unterschiedlicher Bereiche, durch die untrennbare Verbindung zwischen Mengenbewegung und Wertbewegung kann natürlich für manche ein Buchungssatz oder eine Waren- oder Bestandsanalyse schwierig werden. Hier müssen sich Unternehmen fragen: Was ist der rote Faden von SAP? Wie ist der von SAP erdachte Prozess? Wie können wir an diesem Prozess anknüpfen? Der von SAP vorgegebene Prozess ist meistens branchenunabhängig. Das Unternehmen hat so viel Best-Practice-Erfahrungen, dass sich eigentlich jedes Unternehmen, das mit gutem Willen an die Implementierung herangeht, sich an diesen Prozessen orientieren kann.Daten schlagen Ware, Systeme schlagen Information – und Du als Interim Manager unterstützt Unternehmen dabei. Du synchronisierst quasi die Mengen- und Wertbewegungen. Wie kann man sich das vorstellen?Wenn Du einen Artikel aus dem Lager herausnimmst, muss das irgendwo im System erfasst werden. Diese Menge ist automatisch im Hintergrund mit einer Wertbewegung in der Finanzbuchhaltung verzeichnet und im Controlling entsprechend verbunden. Das ist der große Vorteil der Software. Früher hieß das „Realtime-Verarbeitung“ – jetzt ist wohl „Massendatenverarbeitung“ der passendere Ausdruck. Von daher: Ein Riesenvorteil und gleichzeitig ein riesiges Datenvolumen.Wenn ein ERP-System eingeführt wird, sage ich den Verantwortlichen immer, sie müssen 3 Dinge einhalten: Disziplin Eine saubere, 100-prozentige Datenhygiene Die eigene Welt an das System anpassen – und nicht das System an die eigene Welt.Ja, das ist wichtig. Ich bin ein großer SAP-Freund, aber auch ein großer SAP-Kritiker von der Sache her, was denn alles noch nicht läuft. Vor 15 Jahren war die SAP schwacher im Bereich Logistik und Vertrieb. SAP kommt ursprünglich aus der kaufmännischen Schiene und ist dann etwas spät in den Logistikbereich hineingegangen. Viele Unternehmen haben dann begonnen, ihre alten Themen dort einzuprogrammieren. Bei SAP gibt es ja diese Möglichkeit über die sogenannte Z-Programmierung. Und die Kunden haben sich hierbei teilweise „verZettelt“. Wer viele Anpassungen per Z-Programmierung vornimmt, muss dann bei jeder Software-Änderung prüfen, ob die individuellen Anpassungen noch mit dem neuen Update harmonieren – und ggf. wieder anpassen. Damit haben sich viele Unternehmen vom Standardprozess der SAP entfernt: Der eine wollte das Feld links oben haben, der andere rechts unten usw. Und S/4HANA bietet nun die Chance, das zu verändern.„Die alte Version ist ein Rollstuhl,die neue Version ein Ferrari“Inwiefern?Der Technologiewechsel ist enorm. Das neue System ist von der Datenbankstruktur viel schneller im Vergleich zur alten Version. Oder bildlich gesprochen: Die alte Version ist ein Rollstuhl, die neue Version ein Ferrari – von der Antwortgeschwindigkeit her und auch vom Datendurchsatz. Und Geschwindigkeit ist heute wichtiger denn je. Dank dieses großen Technologiewechsels der SAP haben die Firmen nun die seltene Chance, beim Übergang von der alten Version in das neue S/4HANA zu sagen: Wir denken unsere Prozesse neu.Also: Statt wieder zu versuchen, meine Prozesse in die neue Umgebung hineinzupressen, mich an den Prozessen des Systems anzupassen? Genau. Verantwortliche sollten sich fragen: Was macht denn die SAP? Was gibt es dort für Best-Practice-Ansätze? Ich kann Unternehmen nur raten: Nutzen Sie die Gelegenheit, gehen Sie den Greenfield-Ansatz! Nehmen Sie das, was die SAP Ihnen aus langer Erfahrung vorgibt. Manchmal kann man 100 Prozent davon übernehmen, manchmal muss man etwas anpassen. Aber bitte nur so viel wie nötig.„Viele denken weniger prozessorientiert, sondern mehr Beleg-orientiert. Und das ist nicht mehr zeitgemäß.“Nicht dieselben Fehler machen, sondern es richtig machen. Akkurat. Sauber. Verlässlich! Wir Interim Manager werden ja in Problemsituationen geholt. Was findest Du so vor, wenn Du in ein Unternehmen kommst? Oftmals haben die Kundenunternehmen SAP schon mehr als 10 Jahre im Einsatz und möchten beispielsweise wissen: Wie weit müssen wir unsere Komfortzone für die Implementierung der neuen Version verlassen? Denn in den Jahren haben sich viele Abläufe festgefahren, auch wenn sie eigentlich optimierungsbedürftig sind. Nach dem Motto: „Wir machen das schon immer so. Wir buchen die Belege, die reinkommen.“ Viele denken weniger prozessorientiert, sondern mehr Beleg-orientiert. Und das ist nicht mehr zeitgemäß.Der digitale Fortschritt mach auch nicht vor der Finanzabteilung Halt. Das macht den Menschen Angst.Bei S/4HANA muss die Finanzabteilung, müssen die Unternehmen, raus aus ihrer Ärmelschoner-Haltung. Es geht zunehmend darum, ein Prozessverständnis zu entwickeln und intelligent mitzusteuern. Wie bekommen wir einen Abschluss-Prozess zum Laufen, Order-to-Cash oder Purchase-to-Pay? Wie können wir die Prozesse in Summe über alle Module entsprechend sauber abbilden – mit einem Bestellwesen, einem Wareneingangswesen und einem ganz neuen Workflow? Das Thema Prozessorientierung und Prozessschulung wird immer relevanter für Unternehmen. Das spüre ich auch bei meinenKunden.Es gilt also, ein integriertes Prozessdenken zu etablieren, damit die Leute vermehrt Monitoring der Waren- und Wertbewegungen betreiben können. Gibt es für Dich eine Komplexitätsgrenze, ab der ein ERP-System unverzichtbar ist? Bei 1000 Kunden und 1000 Produkten z.B.?Ich würde es weniger von der absoluten Zahl abhängig machen, sondern mehr von der Prozesskomplexität. Nehmen wir einen Automobilzulieferer. Der hat oftmals nur 5-10 Kunden, die großen Automobilhersteller, mit x-millionen von Artikeln. Da gibt es ein Abrufverhalten mit Terminsteuerung im Hintergrund, mit der Produktionsplanung, die hochkomplex ist. Hier den roten Prozessfaden zu behalten, ist eine Herausforderung. Anders ausgedrückt: Je weniger externe Systeme ich habe, desto mehr bin ich integriert, desto mehr habe ich den sogenannten „Single Source of Truth“.Woran scheitern SAP-Implementierungen? An den Menschen und ihren Fähigkeiten? Man muss die Menschen schon etwas in Schutz nehmen. Nur wenige sind Up-to-Date und schulen sich regelmäßig in SAP weiter. Es gibt viele Mitarbeiter, die irgendwann den Technologie-Zug der SAP verpasst haben und weiterhin ganz brav ihre Belege wegbuchen. Und hier müssen die Verantwortlichen eine Brücke schlagen: Die Menschen befähigen und schauen, wie deren Aufgaben in der „neuen Welt“ aussehen könnten. Was fällt weg, was wird anders gemacht? Es gibt auch immer die Bewahrer, die nichts verändern wollen. Diese muss man überzeugen.Ich sage: Wenn die SAP-Einführung Schwierigkeiten macht – wie im Beispiel Schwarzgruppe/Lidl – dann liegt es an der Umsetzung und der Organisation, also an den Menschen und Teams. Das Problem sitzt vor dem Rechner!Die Bewahrer, auch in der IT, haben ein gewisses Herrschaftswissen aufgebaut. Bei einer neuen System-Implementierung wird dieses Herrschaftswissen teilweise oder im Ganzen obsolet. Angst vor Kontrollverlust macht sich breit. Also werden die alten Prozesse verteidigt – Entgegen dem Sinne und Wohle des Unternehmens. Es ist auch meine Aufgabe, solche Leute zu identifizieren. Oftmals entstehen Probleme aber auch durch mangelhafte Kommunikation und Verständnis zwischen der Finanzabteilung und der IT-Abteilung.„Man bekommt ja nicht einmal mehrdie Uhrzeit genannt ohne Ticket.“Inwiefern? Heutzutage ist die IT ist ein eigener Fachbereich, mit eigener Organisation, die teilweise sogar in eigene Gesellschaften ausgegliedert ist, die wie ein Profit Center behandelt werden und im Prinzip nur interne Leistung verkauft. Die IT-Abteilung ist dadurch oftmals extrem weit von den Fachbereichen entfernt – allein durch die physische Distanz. Bei Profit Centern gibt es KPIs im Hintergrund, in der IT ist es klassisch das Abarbeiten von Anfragen über das Ticketsystem. Man bekommt ja nicht einmal mehr die Uhrzeit genannt ohne Ticket – und das ist der Fluch von dieser ganzen Profit-Center-Denkerei.Spezialabteilungen haben ihre Daseinsberechtigung. Aber sie haben in vielen Fällen den Bezug zum Fachbereich verloren. Und der Fachbereich bleibt dann auf seinem SAP-technischen Wissen stehen. Weil: Der Fachbereich im Controlling hat ganz andere Aufgaben, als sich um jede Kleinigkeit im SAP zu kümmern. Dort fehlt mir manchmal die proaktive Unterstützung aus den IT-Abteilungen. Die haben ja die Möglichkeiten, die sind mit SAP vernetzt. Doch oftmals fehlt der Impuls, die Fachbereiche beispielsweise auf das neue S/4HANA aufmerksam zu machen. Hier beobachte ich oft, dass diesbezüglich die Zusammenarbeit und Kommunikation nicht gut funktionieren.Das war vor 20 – 30 Jahren noch anders, oder? Ja. Als wir damals mit SAP angefangen haben, durften – oder mussten – wir noch selbst den Fachbereich customizen, d.h.: das System parametrisieren. Doch irgendwann wurde der Komplexitätsgrad zu groß – also trennte man den Fachbereich und die IT. Der Fachbereich machte das „Soll und Haben“, das Customizing ging in die IT-Abteilung über. Dann gab es noch lange Zeit eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Aber irgendwann zogen sich die Fachbereiche immer weiter in ihre Fachthemen zurück – und die IT löste sich von dieser Fachverbundenheit.Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung wird bald von KI übernommen. Welche Rolle spielt Weiterbildung für Unternehmen in Bezug auf SAP S/4HANA für Unternehmen?Eine große. Mitarbeiter müssen dorthin weitergebildet werden, dass sie den Prozess monitoren können. Mit welcher Wahrscheinlichkeit sind Belege zu buchen oder fehlerhaft? Wie gehe ich mit Differenzen um? Hier müssen Unternehmen ihre Leute befähigen, egal ob sie 40 oder 60 Jahre alt sind. Das wird der Weg sein, um auch im Machine-Learning die Prozesshoheit zu behalten. Das Prozessverständnis muss im Unternehmen vorhanden sein.Working with Experts!www.http://www.braun-consulting.biz&www.aycon.biz
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Die Finanzabteilung muss ihre Ärmelschoner-Haltung ablegen

Dieses Mal führte ich ein Zoom-Gespräch mit meinem Interim Kollegen Manfred Braun. Ein Gespräch über Systeme, Fachbereiche und Technologie.

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Das alte Schulhofgesetz:  Nicht nachtreten, wenn sich jemand entschuldigt hat!
April
1
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Das alte Schulhofgesetz:Nicht nachtreten, wenn sich jemand entschuldigt hat!„The weak can never forgive. Forgiveness is the attribute of the strong.” – Mahatma GandhiManchmal vergessen die Menschen hier im Lande, in was für einem Paradies sie leben – und akzeptieren nicht mal mehr eine aufrichtige Entschuldigung. Das ist schwach!Klarheit, Aufrichtigkeit, GrandezzaIch war mal Gast auf einer Hochzeit in den USA. Der Pastor sagte zum Paar: „Es gibt nur drei wichtige Dinge, die ihr euch sagen sollt, um eine lange und harmonische Beziehung zu führen: Ich liebe Dich! Danke! Es tut mir leid!"Das ist bei mir hängengeblieben. Mit drei klaren, kurz gefassten, aber aufrichtigen Sätzen bewahren Beziehungen ihre Harmonie. Auch in Firmen - "Ich liebe Dich" kann ich in jedem Unternehmen ersetzen mit "Sie haben meinen Respekt!" oder "Ohne Sie hätten wir das nicht so erfolgreich geschafft!"Jeder macht mal Fehler – auch Politiker. Die meisten sind sich nur zu feige, zuzugeben, dass sie es verbockt haben. Also zeigen sie mit dem Finger auf andere und spielen das Unschuldslamm. Nicht so Frau Merkel. Mir geht es hierbei nicht um die politische Ausrichtung der Kanzlerin – ich bin selbst ein großer Kritiker der Regierung. Habe auch noch nie die CDU gewählt. Aberes gibt Momente, in denen wir Bürger anerkennen müssen, wenn sich eine Person aufrichtig entschuldigt. Eine Politikerin, die ihrem Land dient, ohne in schmutzige Maskendeals oder Lobby-Affären verwickelt zu sein. Es zeugt von absoluter Größe, sich nach den vermasselten Lockdown-Plänen vor die Kamera zu stellen und sich zu entschuldigen. Das hat Grandezza, wie die Italiener sagen.Foto: @Michael Kappeler/dpaWir leben im ParadiesUnd wenn jetzt wieder Leute meckern, möchte ich sie daran erinnern: Trotz der Schwierigkeiten, die es auch hier gibt: Wer in Deutschland lebt, lebt in einem Paradies! Deutschland gehört zu den Top 10 Prozent der Länder mit dem höchsten Lebensstandard auf der Welt! Wir spülen die Toilette mit Trinkwasser. Wir haben keine Geheimpolizei vor der zu Tür stehen, weil wir uns im Internet über den Staat beschweren. Alle Edekas, Aldis und Lidls in diesem Land haben genug Toilettenpapier, Mehl, Nudeln und Milch für alle zur Verfügung. Ich lebe im Paradies. Ich liebe dieses Land. Das ist ein Bekenntnis zu Deutschland. Ich bin auch nicht mit allem einverstanden, was hier passiert. Aber das bedeutet doch nicht, dass ich gleich zum Querdenker oder abstrusen Apokalyptiker werde. Diesen Leuten kann ich nur sagen: Vergrabt weiter eure Essensreserven im Wald – aber vergrabt euch gleich mit!Mehr Menschlichkeit und Empathie!Ich achte nichts so sehr wie die aufrichtige Entschuldigung eines Menschen! Das habe ich schon mit jungen Jahren erfahren. Bei einem Manager, der mal einen Fertigungsleiter zur Sau machen wollte. Der Fertigungsleiter stand auf und sagte: „Das tu mir sehr leid, das kann ich Ihnen gerade nicht sagen. Ich weiß es nicht.“ Damit hat er dem Manager den ganzen wind aus den Segeln genommen. Frau Merkel hat das mit ihrer Entschuldigung auch getan. Bestimmt war das auch ein strategisch-kommunikativer Schachzug. Aber ein aufrichtiger. Es gilt das alte Schulhofgesetz: Man prügelt auf niemanden ein, der auf dem Boden liegt. Man tritt nicht nach, wenn sich jemand entschuldigt. Wir sollten wieder mehr Empathie zueinander aufbringen und versuchen, nicht noch politikverdrossener zu werden. Denn das ist die größte Gefahr der Demokratie!Lies auch: https://aycon.biz/aycon-manifest-ulvi-i-aydin/ Vor zwei Jahren geschrieben!
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Das alte Schulhofgesetz: Nicht nachtreten, wenn sich jemand entschuldigt hat!

Manchmal vergessen die Menschen hier im Lande, in was für einem Paradies sie leben – und akzeptieren nicht mal mehr eine aufrichtige Entschuldigung. Das ist schwach!

Trotz der Schwierigkeiten, die es auch hier gibt: Wer in Deutschland lebt, lebt in einem Paradies! Deutschland gehört zu den Top 10 Prozent der Länder mit dem höchsten Lebensstandard auf der Welt!

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Marken-Forensik! Strategische Markenführung in Zeiten der Veränderung
March
27
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Strategische Markenführung in Zeiten der VeränderungDie Wirtschaftswelt dreht sich immer schneller. Das Problem ist: Viele Unternehmen reagieren in ihren Markenstrategien entweder gar nicht oder sie lassen sich vor dem Wandel hertreiben. Ein Fall für die Marken-Forensik! Zur kognitiven Fähigkeit eines Menschen gehört, aus Erkenntnissen kluge Handlungen abzuleiten. Ebenso gehört es zur Management-Kompetenz, aus veränderten Rahmenbedingungen klare Ziele zu entwickeln und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Allerdings scheint diese Fähigkeit vielen Verantwortlichen für Markenführung abhanden gekommen zu sein. Sie benötigen einen Marken-Forensiker, der untersucht, woran ihre Marke "lahmt".Gerade in Zeiten der Veränderung sollten Markenverantwortliche in Unternehmen neue Wege in ihren Markenstrategien nicht scheuen. © thingamajiggs FotoliaTypische Faktoren für mangelndes Handeln von Marketern sind beispielsweise Erfolgsvalium Betriebsblindheit Altersschwäche Budget-Versagen Kreativitätsverlust oder Kunden-Absatz-DefizitVerantwortliche in der Markenführung sollten denken und handeln wie ein Marken-Forensiker und konkrete, durchdachte Antworten auf die veränderten Rahmenbedingungen und Herausforderungen für die eigene Marke finden. Dazu gehört, wie im Stil von Sherlock Holmes im Ausschlussverfahren der Sache auf den Grund zu gehen. Das, was übrigbleibt, ist das, was passiert sein muss. Diese Analytik müssen Markenverantwortliche vielfach erst schaffen.Neue Wege gehenWer stattdessen immer nur so agiert, wie bisher, erreicht auch immer nur das, was er bisher erreicht hat. Im Umkehrschluss gilt: Wenn Unternehmen Neues erreichen wollen, müssen sie Maßnahmen ergreifen, die sie bisher noch nicht getroffen haben. Leider glauben immer noch zu viele Marktverantwortliche, dynamisches Marketing bestehe aus Online-Werbeanzeigen – und sind stolz, nicht mehr nur Printkampagnen zu fahren.Abgesehen davon, dass Online-Anzeigen dasselbe Instrument nur in einem anderen Medium sind, hat diese Sichtweise nichts mit Dynamik zu tun. Zu Dynamik gehört strategisch sehr viel mehr, unter anderem die Überlegungen: Ist Guerilla Marketing die passende Wahl, wie etwa beim Bio-Limonadenhersteller Lemon Aid? Oder sollten Unternehmen eher marktschreierisch, aggressiv und laut daherkommen, wie etwa das Unternehmen Media Markt? Oder ist mit bewusster kommunikativer Abwesenheit eigentlich schon alles gesagt, wie es zum Beispiel die Uhrenmarke Rolex erfolgreich praktiziert?Strategie in der KriseAufgrund der Corona-Politik mussten und müssen einige Geschäfte zeitweise schließen. Verständlich, dass die Verantwortlichen im Zuge dessen auch ihre Werbung herunterfahren. Doch sollte es damit nicht getan sein. Die entscheidende Frage für Unternehmen lautet: Was können wir tun, um nach der Krise in der Pole Position zu stehen und unsere Absatzmaschinerie schnell wieder auf Hochtouren zu bringen? Diese Frage können viele Marktverantwortliche nicht beantworten, weil sie mit den Erfolgsrezepten von gestern eine ungeahnte Krise von heute zu meistern versuchen.Dabei bedeutet Dynamik auch, in guten Zeiten die schlechten vorzubereiten und umgekehrt. Diese Maxime galt schon vor 100 Jahren und sie gilt auch noch heute. Oftmals ist hierbei auch von Resilienz die Rede – der Widerstands- und Adaptionsfähigkeit. Resilienz ist sozusagen das Immunsystem von Unternehmen. Je stärker es ist, desto besser überstehen Unternehmen eine Krise.Veganes Fleisch und LuxuskarossenDazu ein Beispiel: In den vergangenen zehn Jahren hat es einen großen Trend zu bewusstem Lebensmittelkonsum und Fleischverzicht gegeben. Fleischersatzprodukte aus Seitan, Hülsenfrüchten und Gemüse werden zunehmend beliebter. Ein Unternehmen, das diesen Sinneswandel erfolgreich antizipiert hat, ist etwa Rügenwalder Mühle. Der 186 Jahre alte Traditions-Wursthersteller hat 2020 erstmals in seiner Geschichte mehr vegetarische Produkte verkauft als Fleischprodukte. 2014 in den Veggie-Markt eingestiegen, ist Rügenwalder heute mit einem Marktanteil von gut 40 Prozent Marktführer im Segment.Die Verantwortlichen haben verstanden, dass der Sinneswandel mehr als nur ein kurzer Trend ist. Das Beispiel zeigt, dass Produktentwicklung immer ein Teil des Marketings ist.Ein ähnliches Beispiel bietet der Premiumautomobilmarkt: Mercedes-CEO Ola Källenius hat erkannt, dass sich Mercedes in den letzten Jahren produkttechnisch zu weit vom Markenkern entfernt hat. Deshalb will sich das Unternehmen nun wieder auf die Autos im Luxus-Preissegment fokussieren – und mit der neuen S-Klasse das beste Luxusauto der Welt bauen. Auch hier haben die Verantwortlichen aus veränderten Rahmenbedingungen klare Ziele entwickelt und konkrete Maßnahmen abgeleitet.Nicht-Wissen in die strategische Planung einbeziehenManchmal lassen sich die Fehlerquellen in der Strategie schnell beheben. Manchmal sind die Rahmenbedingungen aber auch so neu oder unerwartet, dass selbst die Besten nicht alles Wissen können. Das bedeutet: Verantwortliche müssen in der Lage sein, unvorhersehbare Ereignisse schnell zu antizipieren und gewissermaßen eine Wette auf die Zukunft setzen.Kluge Marktverantwortliche versuchen, ihre Wissenslücken mit Annahmen zu schließen – oder mit kleinen Trial-and-Error-Schritten zu ergründen.Dynamisch bedeutet also auch, Unwissenheit als Teil der Planung anzunehmen. Henry Ford hat einmal gesagt: "Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte".Wir müssen davon ausgehen, immer irgendwo einen blinden Fleck zu haben. Da helfen auch keine statistischen Auswertungen zu Kundenfrequenz, Absatz oder Konversion. Manager müssen den Mut aufbringen, Annahmen zu erstellen und aus 80 Prozent Information 100-prozentige Entscheidungen abzuleiten. Das ist die Aufgabe von Marktverantwortlichen.Debrief or die!Kluge Markenforensik im Stile Sherlock Homes beinhaltet auch immer ein strategisches Debriefing. Dazu ein etwas martialisches Beispiel: Wenn amerikanische Kampfpiloten vom Einsatz zurückkommen, müssten sie als erstes zum Debriefing. Dort wird besprochen: Was ist passiert? Wie hat sich der Pilot dabei gefühlt? Wie ist es ihm ergangen? Was würde er wieder genauso machen? Was würde er anders machen?Ein solches Debriefing muss auch nach einer Marketingkampagne stattfinden, was ja nichts anderes ist als ein Marktangriff von Unternehmen. Aus Erfahrung finden solche Debriefings aber zu 99 Prozent nicht statt. Es gibt Auswertungen, in Relation zum Ziel setzen diese Markenverantwortliche jedoch nur selten. Und genau das ist die Aufgabe: Verstehen, wo das Unternehmen strategisch herkommt, wohin es möchte, wo es momentan steht, warum es gerade dort steht – und daraus dann neue Handlungsfelder ableiten, die man vorher noch nicht genutzt hat.Fitnessstudios und CoronaWie könnte strategische Markenführung zu Corona-Zeiten konkret aussehen? An dieser Stelle als Beispiel eine Handlungsempfehlung für Fitnessstudiobetreiber: Sie haben nur begrenzte Kapazitäten, dürfen immer nur eine bestimmte Zahl an Gästen im Haus haben. Schon mal daran gedacht, den treuesten Kunden Fitnessgeräte zur Verfügung zu stellen und kostenlos zu ihnen nach Hause zu liefern? Oder Gruppenkurse im Park anzubieten?Markenverantwortliche sollten die Krise nutzen, strategischen Möglichkeiten auf den Grund gehen kreativ sein. Sie sollten sich trauen, andere Wege zu gehen.WISSEN! www.aycon.bizArtikel erschien auf SpringerProfessional
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Marken-Forensik! Strategische Markenführung in Zeiten der Veränderung

Die Wirtschaftswelt dreht sich immer schneller. Das Problem ist: Viele Unternehmen reagieren in ihren Markenstrategien entweder gar nicht oder sie lassen sich vor dem Wandel hertreiben. Ein Fall für die Marken-Forensik!

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Reaktionszeit ist (auch) ein Markenwert!
March
25
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Geschwindigkeit! Reaktionszeit ist (auch) ein Markenwert!Warten Sie gerne auf den Bus? Oder auf Kollegen, so ganz allein im Meetingraum? Oder an der Strippe einer Service-Hotline, bei Vivaldi in Dauerschleife? Nein! Niemand wartet gerne. Warum also ist Ihre Reaktionszeit bei Kunden so lang?Warten: Story of our life?Menschen verbringen im Jahresschnitt 38 Stunden im Stau 6 Stunden an der Supermarktschlange 7,5 Stunden im Wartezimmer beim Arzt 45 Stunden in der Warteschleife 156 Stunden vor dem Rechner ...und 8760 Stunden auf einen Lebenspartner.Kein Wunder also, dass uns das Warten gehörig auf den Geist geht. Wenn wir online etwas kaufen und der Check-out-Prozess zu lange dauert, springen wir ab. Wenn ich als Kunde bei einem Telefondienst anrufe, gebe ich ihm 25 Sekunden – hebt dann niemand ab, lege ich auf und wechsle den Dienstleister. Pech gehabt.Kunden nicht für dumm verkaufen!Mein Unternehmerherz blutet, wenn ich so manche Marketing-, Sales- und Serviceabteilungen sehe, bei denen „Reaktionszeit“ nicht eines der wichtigsten Gebote ist. Wie oft sollte das Telefon klingen, bis jemand rangeht? 3 Mal! Nicht mehr! Es ist mir unbegreiflich, wie wenige Unternehmen sich Reaktionszeit auf die Fahne schreiben. Einfacher kann man seinen Markenwert doch nicht steigern! Wer Kunden warten lässt, verkauft sie für dumm – und beschmutzt sein Markenimage.Eine E-Mail muss in spätestens 24 Stunden beantwortet sein – besser noch innerhalb von 15 Minuten mit einer kurzen Eingangsbestätigung. Der Online-Händler Zalando ist sehr weit vorne. Schlusslicht bildet der E-Commerce-Shop von Ikea, bei dem es nach dem Absenden eines Formulars immer mal wieder vorkommt, folgende erfreuliche Nachricht zu erhalten: Absenden des Kontaktformulars nicht möglich aufgrund technischer Fehler. Na Klasse!Untersuchungen haben gezeigt und belegen es eindrücklich: Wer innerhalb von fünf Minuten - FÜNF! - Antwortet, der hat die besten Ergebnisse! Hebt sich ab! profiliert sich. Zeigt: "Du bist mir wichtig!"Wer sich länger "Zeit nimmt", wer seine Kunden warten lässt, wer seine Bewerber warten und im Unklaren lässt: Der stirbt im Markt! Und: Dass ist auch richtig so. Wir warten nicht gerne als Kunde, als Bewerber, als jemand, der ein Anliegen hat.Steine oder roter Teppich?Kunden sind wählerischer und sprunghafter denn je. Wartezeit bedeutet, Kunden Steine in den Weg zu legen. Wer will schon über ein Hindernis-Parkour zum Produkt gelangen, wenn es gleich nebenan einen Anbieter gibt, der den roten Teppich ausrollt?Dasselbe beobachte ich beim Umgang mit Bewerbern, also mit der Zukunft eines Unternehmens. Wer nicht verstanden hat, dass gute Leute gut behandelt werden müssen, kann seinen Laden gleich dicht machen!Wann sollten sich Unternehmen kurz für Bewerbungen bedanken? Innerhalb von 5 Minuten. Wann sollten sie Kandidaten einen Zwischenstand senden? Nach 24 Stunden. Wann solltest du Kandidaten eine Zu- oder Absage schicken? Nach 3 Tagen. Maximal!Fazit: Kill die Wartezeit oder stirb!Reaktionszeit ist eine winzig kleine Stellschraube, die weder Raketenwissenschaft noch fette Budgets à la Amazon benötigt. Wer diese Schraube dreht, erzielt mehr Abschlüsse, mehr Kunden, mehr Absatz, mehr Umsatz. Also: Worauf warten Sie noch?Schneller werden! www.aycon.biz
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Reaktionszeit ist (auch) ein Markenwert!

Warten Sie gerne auf den Bus? Oder auf Kollegen, so ganz allein im Meetingraum? Oder an der Strippe einer Service-Hotline, bei Vivaldi in Dauerschleife? Nein! Niemand wartet gerne. Warum also ist Ihre Reaktionszeit bei Kunden so lang?

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Wahrnehmung vs. Wirklichkeit - Leitbilder in inhabergeführten Unternehmen
March
21
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Wahrnehmung vs. WirklichkeitLeitbilder in inhabergeführten UnternehmenJedes Unternehmen hat Leitbilder – zumindest auf der Website. Leider bestehen sie oftmals nur aus leeren Worthülsen und sind in der Praxis nicht zu erkennen. Es ist ja so einfach, sich schön klingende Werte auf die Fahnen zu schreiben. Nur wenn weder die Führungsspitze, noch die Belegschaft nach diesen Werten handeln, verkommen sie zu einem leeren Werbeversprechen. Das Unternehmen verliert an Authentizität – und bald auch seine Kunden.Ein Beispiel: Wer „Zuverlässigkeit“ und „Pünktlichkeit“ als Leitbilder anpreist, muss das auch einhalten können. Das beginnt in der Organisationsstruktur zieht sich über die internen Arbeitsprozesse bis hin zu allen Interaktionspunkten mit Kunden.Wie ist die Response-Time? Wenn der Kundenservice nach dreimal Klingeln immer noch nicht ans Telefon geht, sind die genannten Werte nutzloser Wortmüll! Und nebenbei: Zuverlässigkeit ist nicht mal ein Leitbild – sondern eine Grundvoraussetzung. Streichen Sie dieses Wort also bitte von Ihrer Website! Noch ein Wort zur Zuverlässigkeit und zur Reaktionsgeschwindigkeit: Schnell sein ist auch ein Wert an sich. Eine Wertschätzung an sich.Untersuchungen haben belastbar bewiesen: Unternehmen die schnell auf Bewerbungen, auf Anfragen, auf Reklamationen reagieren sind erfolgreich. Und "schnell" wird nicht in Tagen oder Stunden gemessen - in Minuten!Wer langsam ist - der stirbt!Haben Sie ein Motto?In One-to-one-Gesprächen mit Geschäftsführern stelle ich gerne die einfache Frage: Haben Sie ein Motto? Und was wäre der Claim dazu? Viele haben keine Antwort auf diese Fragen. Kein Wunder, dass deren Belegschaft im Umgang mit Kunden und Abläufen keiner klaren Linie folgt. Der Fisch stinkt immer von Kopf.Es ist sehr hilfreich für Inhaber, sich erst einmal aktiv das eigene Motto zu formulieren, einen oder mehrere Werte, nach denen sie leben und handeln. Wir alle tragen ein individuelles Wertesystem mit uns herum – oftmals aber ganz unbewusst. Sich das einmal bewusst zu machen, ist der erste wichtige Schritt in der Leitbildentwicklung!Vom Unternehmen zur WertegemeinschaftPrüfen Sie im nächsten Schritt: Werden die Unternehmenswerte in der Umsetzung tatsächlich befolgt? Gibt es Werte, die komplett missachtet werden? Und: Können Sie diese Werte als Teil-Ziel in Projekten formulieren, sodass Ihre Mitarbeiter sich daran richten? Werte und Leitbilder leben davon, dass alle nach ihnen handeln. Nur so entwickelt sich das Unternehmen zu einer Wertegemeinschaft, in der alle an einem Strang ziehen.Werden die Leitbilder, werden die Werte wirklich gelebt? Nur wenn die Unternehmenswerte auch wirklich und authentisch auch meine Werte sind: dann funktioniert's. Nur dann - und ausschliesslich dann - habe ich eine Werkgemeinschaft.Sonnst habe ich nur eine Mini-Nord-Korea. Wollen alle nur mitmachen, weil es so sein soll und weil keiner was riskieren und seinen / ihren Job behalten will?Jemand, der wie kein zweiter nach seinen Werten lebt, ist der Unternehmer Wolfgang Grupp. Sein Unternehmen Trigema ist keine GmbH – sondern eingetragener Kaufmann. Grupp ist Vollhafter – er haftet mit seinem kompletten Vermögen. Das ist ein Wert! Auch garantiert Grupp jedem Kind seiner Mitarbeiter einen Arbeitsplatz. DAS ist eine klare Linie für Kunden und Mitarbeiter!FazitWer seine Unternehmenswerte und Leitbilder nicht vorlebt, kann nicht verlangen, dass die Belegschaft sich an sie hält. Also: Wenn Sie Ihrer Marketingabteilung schon ein Budget für die Leitbildentwicklung zur Verfügung stellen, dann sorgen Sie gefälligst auch dafür, dass jeder Mensch im Unternehmen danach handelt!Schnell sein! Klare Leitbilder! Claims, die wirken! Mottos, die "sprechen"! www.aycon.biz
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Wahrnehmung vs. Wirklichkeit - Leitbilder in inhabergeführten Unternehmen

Jedes Unternehmen hat Leitbilder – zumindest auf der Website. Leider bestehen sie oftmals nur aus leeren Worthülsen und sind in der Praxis nicht zu erkennen.  Es ist ja so einfach, sich schön klingende Werte auf die Fahnen zu schreiben. Nur wenn weder die Führungsspitze, noch die Belegschaft nach diesen Werten handeln, verkommen sie zu einem leeren Werbeversprechen.

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Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!
March
16
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie.Die Summe der WahrnehmungMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat.Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem.Elevator PitchBevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig.Eine Marke entsteht nicht über NachtNatürlich sind auch diese Marken nicht über Nacht entstanden. Verantwortliche müssen die Identität und die Eigenschaften ihrer Marke erst einmal herausarbeiten. Sind die Eigenschaften herausgearbeitet, muss sich eine Marke emotional aufladen – und das gelingt nur am Markt bei den Kunden. Je leichter und verständlicher Marken sind, desto länger bleiben sie in den Köpfen hängen. Marken müssen dem KISS-Prinzip folgen! Keep it short and simple! Dabei hilft es nicht, auf die Konkurrenz zu schielen. Denn so erhalten die Kunden nur austauschbare Produkte, austauschbare Angebote, austauschbare Markenversprechen.Fazit: Starke Marken sprechen für sichWer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben.Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!Auf den Punkt: www.aycon.biz
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Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!

In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie.

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Danke für die grandiosen Bewertungen!
March
9
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Danke für die grandiosen Bewertungen!!AYCON Online Workshop: "Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!"Unser Workshop am Freitag, o5. März 2021 hat uns- allen Teilnehmer wie Referenten - viel Freude gemacht! Vielen, vielen Dank für die tollen Bewertungen und Feedbacks!Das ist schon jetzt auch ein toller Ansporn für den nächsten !AYCON Workshop. Info dazu folgt sehr bald.Auszug aus den finalen Ergebnisses der SURVIO Umfrage (26 Teilnehmer an der Umfrage):Insgesamt 8,8 von 10!Auszug aus den Teilnehmerstimmen:"Vielen Dank fuer dieses aktive Webinar. Dadurch war es sehr lebendig und die Zeit verging wirklich wie im Flug. TOP !""Sehr gut und kurzweilig. Es war auch sehr viel Detail-Information dabei. Ich fand die Praxis Beispiel sehr gut. Hat mir viele neue Erkenntnisse gemacht."Und hier auch noch die Teilnehmerstimmen aus dem letzten Präsenz-Workshop im Januar 2020:https://aycon.biz/danke-ihr-wart-ein-super-tolles-seminar-team/Bis auf bald im nächsten !AYCON Online Workshop!
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Danke für die grandiosen Bewertungen!

Unser Workshop am Freitag, o5. März 2021 hat uns-  allen Teilnehmer wie Referenten - viel Freude gemacht! Vielen, vielen Dank für die tollen Bewertungen und Feedbacks!

Das ist schon jetzt auch ein toller Ansporn für den nächsten !AYCON Workshop. Info dazu folgt sehr bald.

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Situatives Management: Königsdisziplin der Unternehmensführung!
March
3
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Situatives Management: Königsdisziplin der Unternehmensführung!Unternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Jede Phase erfordert einen eigenen Management-Ansatz. Aber wann sitzt die passende Führungskraft am Hebel? Eine existentielle Frage! Es gibt zwei Möglichkeiten, damit umzugehen. Erstens: Die Gesellschafter schmeißen das Personal-Karussell an und setzen immer denjenigen Geschäftsführer auf den Thron, von dem sie die höchste Kompetenz in der jeweiligen Phase erwarten. Oder zweitens: Verantwortliche beobachten ihr Unternehmen sehr genau und ändern ihren eigenen Management-Stil je nach Phase, in der sie sich befinden. Letztere Möglichkeit ist definitiv nachhaltiger. Doch sie ist auch komplexer. Nicht jeder Manager ist in der Lage, seinen Stil an die äußere Umgebung anzupassen. Ist das erlernbar? Ja. Im folgenden finden Sie Beispiele von Managementtypen in den jeweiligen Phasen.Restrukturierung: Blut, Schweiß und TränenEine Restrukturierung ist erforderlich, wenn „das Kind in den Brunnen gefallen“ ist, also: Wenn das Unternehmen Frühwarnsignale nicht erkannt hat und finanziell in der Krise steckt. Eine Not-Operation ist erforderlich. Es gilt, lebenserhaltende Maßnahmen einzuleiten, also für die Liquiditätssicherung zu sorgen: Kosten runter, Preise rauf. Man kann es auch so ausdrücken: Aus der OP den Weg in die Pathologie vermeiden und den Patienten in die Krankenstation bringen. Visionen? Haben gerade keinen Platz. Hier braucht es freudige Macher, bodenständige Architekten und disziplinierte Umsetzer, die das Ruder herumreißen, um mit den Leistungsträgern wieder auf Kurs zu kommen. Einer der stärksten Krisenmanager in Europa war Winston Churchill, der Großbritannien im zweiten Weltkrieg gegen Nazi-Deutschland führte – und der demoralisierten Gesellschaft Durchhaltewillen, Mut und Hoffnung einflößte, wie in seiner bekannten „Blut, Schweiß und Tränen“-Rede.Ein starkes Beispiel aus der Wirtschaft ist Ken Allen, Vorstandsmitglied der Deutschen Post AG. 2009 musste Allen als US-Chef von DHL Express das ohnehin schon marode – und nun von der Finanzkrise hart getroffene – Inlandsgeschäft abwickeln. Ein harter Brocken! Um DHL Express wieder auf Kurs zu bringen, strich Allen 15.000 Stellen, verkleinerte den Vorstand von 13 auf fünf und schloss das Europa-Hauptquartier, das in dieser Phase für ihn nur ein unnötiger Bürokratie-Apparat war. „Es war wie eine Operation am offenen Herzen“, erinnert sich Allen später an diese turbulente Phase. Doch genau das war notwendig. Der Turnaround war erfolgreich!Konsolidierung: Der Strategie-MarathonDas Schlimmste ist vorüber, das Unternehmen ist dabei, sich zu stabilisieren. Nun müssen Schlachtpläne für die Markteroberung geschmiedet werden. Dabei müssen Verantwortliche schauen: Wo sind wir wirklich stark und was ist überflüssig? Weitsichtige Strategen, kreative Denker und kluge Wirtschafter sind gefragt, die den Laden wieder an die Spitze treiben wollen. Wichtig in dieser Phase: Agieren, wie ein Langstreckenläufer, nicht wie ein Sprinter. Auf Markt- und Kundenveränderungen achten und das eigene Geschäftsmodell immer wieder kritisch hinterfragen.Elmar Degenhart, seit 2009 Vorstandsvorsitzender der Continental AG, ist ein Top-Konsolidierungsmanager. Degenhart führte den Konzern 2012 zurück in den DAX und agiert seitdem stets mit Weitblick. So scheut er sich auch nicht, Ballast abzuwerfen, der auf den ersten Blick zukunftsweisend wirkt: Im Oktober 2019 trennte sich Conti von seiner Antriebssparte – Elektromobilität inbegriffen. Das regelmäßige Hinterfragen des Geschäfts und die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken zeichnet Management in der Konsolidierungsphase aus. Degenhart fokussiert sich neben der traditionellen Reifensparte auf das Thema vernetzte Mobilität – und behält somit auch immer einen Blick in die Zukunft gerichtet.Wachstum: Ab durch die Decke!Die Richtung ist wieder klar, die Ziele sind formuliert. Es herrscht Aufbruchstimmung. Der Pioniergeist ist geweckt und das Unternehmen wächst. Visionäre Antreiber und erfahrene Organisationsentwickler sind in dieser Phase die Manager der Stunde. Kommunikation mit der Öffentlichkeit ist dabei ein wichtiges Instrument, um von allen gesehen zu werden. Und vergessen wir nicht: Märkte sind Gespräche. Und: Alles kommuniziert!Steve Jobs (Apple) und Jean-Frédéric Dufour (Rolex) sind zwei Top-Beispiele für Wachstum und Marken-PR, die unterschiedlicher nicht sein könnten. Steve Jobs hat einerseits elektronische Geräte auf eine neue ästhetische Stufe gestellt: Die Produkte, das Packaging, die Apple-Stores und deren Mitarbeiter kommunizieren ein Lebensgefühl, eine Haltung, die noch heute seins Gleichen sucht. Und: Jobs hat sich einen Personenkult aufgebaut, der ihn als den Visionär und ästhetischen Lebensstil-Verbesserer darstellt. Damit hat er sich unsterblich gemacht.Rolex-CEO Jean-Frédéric Dufour kommuniziert auf seine Art: Durch Abwesenheit. Das Erfolgsrezept von Rolex hieß schon immer: Verschwiegenheit. Keine Interviews, keine Geschäftszahlen. Nach dem Motto: „Willst Du gelten, mach Dich selten“. Ist eine Uhr ausverkauft, wird sie auch nicht mehr produziert. Das kommuniziert Exklusivität und Unerreichbarkeit – im Luxussegment eine passende Strategie. Steve Jobs und J. F. Dufour sind sehr unterschiedlich, aber haben durch ihren Auftritt ein Begehren bei ihren Kunden geschaffen. Optimal für die Wachstumsphase von Unternehmen.Fazit: Für jeden Topf der passende DeckelOb Notarzt, Marathonläufer oder Kunden-Magnet: Verantwortliche müssen ihren Management-Stil an die jeweilige Unternehmenssituation anpassen. Denn: Ineiner Krise braucht es keinen Jean-Frédéric Dufour. Im Wachstum keinen Winston Churchill. Wer sich den Phasen anpassen will, muss seine wichtigsten fünf Unternehmenskennzahlen aus dem Schlaf kennen. Nur so erfahren Verantwortliche sofort, wann das Schiff vom Kurs abweicht und welche Führungsinstrumente nun gefragt sind. Das klingt leichter gesagt als getan. Sich immer wieder aus der Komfortzone zu begeben und an neue Situationen anpassen zu können, ist die Königsdisziplin im Management, die eine gesunde Portion Paranoia erfordert. Doch wie brachte es schon Intel-Mitbegründer Andy Grove passend auf den Punkt: „Only the paranoid survive“.Original-Artikel auf Transformation-Magazin
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Situatives Management: Königsdisziplin der Unternehmensführung!

Unternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Jede Phase erfordert einen eigenen Management-Ansatz. Aber wann sitzt die passende Führungskraft am Hebel? Eine existentielle Frage!

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Yes! Work hard & endure much! But don't forget to laugh, enjoy and relax!
February
17
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Yes! Work hard & endure much!But don't forget to laugh, enjoy and relax!Have a great, great day, week, month, year - life!https://www.youtube.com/watch?v=M1F0lBnsnkE&feature=youtu.beRelax! Enjoy! Live! All will be good!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Yes! Work hard & endure much! But don't forget to laugh, enjoy and relax!

Yes! Work hard & endure much!But don't forget to laugh, enjoy and relax!Have a great, great day, week, month, year - life!

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Die !AYCON Edition 02.2021 ist da!
February
2
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Die !AYCON Edition 02.2021 ist da!Viel Freude beim Stöbern, Lesen & Entdecken![YUMPU epaper_id="65268569" width="512" height="384"]
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Die !AYCON Edition 02.2021 ist da!

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Viel Freude beim Stöbern, Lesen & Entdecken!

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Bist du keine Marke, hast du keine Chance!
January
30
,
2021
2021
Ulvi AYDIN
Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!Ein Online- Seminar über Branding, die richtige Positionierung auf Linkedin und Xing so wie alle rechtlichen Aspekte, die es beim Aufbau Deiner Marke zu beachten gibt.Willst Du „gute“ Preise und Roherträge erzielen? Willst Du Kunden, die sich an Dich erinnern?Dann ist das ein sehr wichtiger Schritt für dich!Eine Marke sein zu wollen, sich differenzieren, abgrenzen, abheben zu wollen: Das ist die wichtigste Voraussetzung, sich selber zu positionieren. Willst Du jemanden sein, der selbst und mit seiner Unternehmung nicht wahrgenommen wird? An den man sich nicht oder nur sehr schwer erinnert?Oder willst Du Neugier und Nachfrage erzeugen? Willst Du „gute“ Preise und Roherträge erzielen?Willst Du Kunden, die sich an Dich erinnern? Dann hör zu! Profitiere von Best-Practice- und „Fuck-Up“-Beispielen. Was funktioniert erwiesenermassen? Und was nicht?Teilnehmer-Stimmen aus dem letzen Seminar - hier.Hier geht's zum Seminar: https://seminare.aycon.biz
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Bist du keine Marke, hast du keine Chance!

Ein Online- Seminar über Branding, die richtige Positionierung auf Linkedin und Xing so wie alle rechtlichen Aspekte, die es beim Aufbau Deiner Marke zu beachten gibt. Willst Du Kunden, die sich an Dich erinnern? Dann hör zu! Profitiere von Best-Practice- und „Fuck-Up“-Beispielen. Was funktioniert erwiesenermassen? Und was nicht?

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Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?
January
23
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2021
2021
Ulvi AYDIN
Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“- Jean-Jaques Rousseau‍Der Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität aus Wissen Wollen KönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben - ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager: Orientierung Impulse Inspiration Kluge Perspektiven Gute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz
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Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?

Der Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!

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Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"!
January
17
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2021
2021
Ulvi AYDIN
Bloß keine Buddys im Beirat!Ein Neujahrs-Tipp für Familienunternehmen!Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern. Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.Nicht in KPIs messbarFamilienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen.Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben ist wichtiger, als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.TunnelblickDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur. Die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zuhören, was er hören will. Sehr gefährlich!Noch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigen-Interessen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: Der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt mit dem man zur Schule gegangen ist, der Bänker der Hausbank. Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der "Deutschland AG". Heute noch oft so.Eine gepfefferte Prise VielfaltWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil!Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand traut anzusprechen. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Ich bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn's unbequem ist. Auch wenn's schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde drücken!Von einem Arzt erwarte Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"!Was denken Sie?Sind Sie Geschäftsführer in Ihrem Familienunternehmen und haben nur noch Ja-Sager um sich herum? Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren Beirat? Ich freue ich über Einsichten, Gegenargumente und Kommentare.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"! www.aycon.biz
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Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"!

Bloß keine Buddys im Beirat!
Ein Neujahrs-Tipp für Familienunternehmen!
Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern. Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.

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Gute Führung bedeutet nicht "Eiscreme für alle".
June
1
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Gute Führung bedeutet nicht "Eiscreme für alle"!Wenn Ihr Unternehmen in Ihrem Marktsegment überleben soll, müssen Sie diejenigen entlassen, die der Organisation nicht weiterhelfen – oder sie gar behindern. Dabei fließen Tränen, aber es ist die Aufgabe guter Führung, Leistungsträger zu halten und Leistungsverweigerer dem Arbeitsmarkt zu überlassen.Type image caption here (optional)Führung bedeutet eben auch, denjenigen zu helfen, die nicht können – und diejenigen auszusortieren, die nicht wollen.So hart ich für viele auf den ersten Blick wirke: Schnell stellen sie fest, dass es mir bei aller Härte nie an Respekt und Aufrichtigkeit fehlt. Entscheidungen treffe ich nicht aus persönlichen Gründen. Meine Leidenschaft gilt nur der Unternehmung. Um das zu erreichen, um Ihr Unternehmen vorwärts zu bringen, steige ich auch furchtlos in das Haifischbecken und mache mir die Hände schmutzig.Aufgrund meiner Erfahrung identifiziere ich schnell Business-Verhinderer, Laber-Backen und Projekt-Gegner – und neutralisiere diese. Wie gesagt: Immer im Sinne des Unternehmens.Denn damit fahren wir schon 35 Prozent des Erfolgs unserer Unternehmung ein. Weitere 35 Prozent des Erfolgs macht das Erkennen und Abschalten von Dummheiten und schlechten Entscheidungen aus. Schon haben Sie 70 Prozent Erfolg eingefahren.Das klingt spannend für Sie?Dann empfehle ich Ihnen mein soeben erschienenes Buch "Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers": https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/
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Gute Führung bedeutet nicht "Eiscreme für alle".

Wenn Ihr Unternehmen in Ihrem Marktsegment überleben soll, müssen Sie diejenigen entlassen, die der Organisation nicht weiterhelfen – oder sie gar behindern. Dabei fließen Tränen, aber es ist die Aufgabe guter Führung, Leistungsträger zu halten und Leistungsverweigerer dem Arbeitsmarkt zu überlassen.

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Der Brexit ist auch ein Stück aus dem Leben!
December
30
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Der Brexit ist auch ein Stück aus dem (Berufs-)Leben!Mit dem Brexit ist es wie aus dem und im richtigen Leben. Wenn es nicht mehr zusammenpasst, wenn Du nicht mehr magst, wenn Du einen inneren Widerstand spürst - dann musst Du halt gehen. Wenn Du keine Lust, keinen „Bock“, kein Interesse (mehr) hast, einen Beitrag zum großen Gesamten beizutragen - wenn Du den Sinn Deines Einsatzes nicht mehr siehst: dann nix wie raus! Dann musst Du Deinen Partner, Deine Organisation, Dein Unternehmen verlassen!Das ist auch richtig so! Insofern ist das, was die Brexiteers gemacht haben absolut konsequent!Die EU war in ihrer Entstehung immer eine Werte-Gemeinschaft. Eine Organisation für den Frieden - nach Jahrhunderten des Kriegs untereinander und miteinander.Eine WERTE-GEMEINSCHAFT!Wenn Du die Werte nicht mehr teilst - oder noch nie geteilt hast - dann musst du halt raus.Eine Werte-Gemeinschaft funktioniert nur, wenn Du die Werte teilst. Wenn Du nur die monetären Vorteile siehst, wenn Du nur geil bist auf „Kohle“, „Zaster“, „Penunse“, „Schotter“ - dann - ja dann geht das nicht oder nur eine Weile oberflächlich.So ist es auch in Unternehmen - bei Deinem Arbeitgeber.Ich kenne leider einige, die eingesperrt sind in Ihrer Job-Gefangenschaft und nur bleiben wegen der „Kohle“ - wegen der scheinbaren Sicherheit - Unkündbarkeit.Wenn Du die Werte Deines Unternehmens nicht teilst, nicht mitträgst, wenn Du in diese Werte-Gemeinschaft keinen Beitrag leisten willst - ja dann musst Du halt gehen. Dann musst Du dich aus Deiner selbstgewählten Gefangenschaft befreien. Der Schlüssel ist ja in Deiner Hand.In einem WIWO Interview vor einigen Jahren sagte mal der noch-CEO von SIEMENS Joe Kaeser auf die massive Kritik zum Umbau von SIEMENS: „Siemens ist kein Gefängnis. Man kann und darf gehen.“ Der Satz war damals schon richtig und ist es heute noch. Er war auch sehr kontrovers. Im Kern aber war er richtig.Schlüssig & konsequent!Also: UK ist mit dem BREXIT an sich vollkommen schlüssig und konsequent in der Ableitung der eigenen Haltung. Schon Magret Thatcher ging’s damals primär um den „Schotter“. Ich habe immer noch im Ohr die Nachrichten von ihr von damals: „I want my money back!“ in Ihrem Statement vom 29. November 1979. Sehr schlitzohrig hatte sie einen „Quengelrabatt“ für UK „rausgeschlagen“. Sehr lesenswerter SPIEGEL Artikel von Thomas Birkner!Ableitung für Unternehmen:Nimm nur Leute in Dein Unternehmen, die Deine Werte teilen. Deren eigenen Werte eine hohe Übereinstimmung mit Deinen Unternehmenswerten haben. Sonst: Finger weg!Ableitung für Mitarbeiter:Such Deinen potentiellen neuen Arbeitgeber nach dessen Werten aus. Nach dessen Ausrichtung. Nach der Wert-Schätzung seiner Mitarbeiter, seiner Kunden. Auch hier gilt: Sonst - Finger weg!Krisen-Zeiten - wie dieser Corona-Mist, in dem wir gerade alle stecken - haben einen Riesenvorteil: Du erkennst immer den wahren Charakter von Menschen wie von Unternehmen. In der Krise zeigt sich die wahre Haltung! So hat dieser Corona-Mist bei allem Mist auch einen Vorteil. Du erkennst den wahren Charakter! Such’ die richtige Werte-Gemeinschaft. Dann ist die Wahrscheinlichkeit für Deinen Erfolg und Deine Zufriedenheit gross!Chance 20212021 ist DIE Chance vor allem für Unternehmen Haltung zu zeigen. Werte zu leben. Die Stakeholder zu wertschätzen.Der Brexit war ein guter Test. Die Mehrheit in UK wollte nicht mehr Teil der EU-Werte-Gemeinschaft sein. Auch wollte die Mehrheit - die Brexiteers - den eigenen Vorteil über die Gemeinschaft stellen. Da ist der Austritt nur konsequent. Umgesetzt von einem Clown an der Spitze zwar - aber trotzdem konsequent.Auch zum Lesen: Krisen zeigen immer den wahren Charakter!Und bitte auch lesen zu diesem Thema: Stand in for Europe!Welche Werte hast Du? Welcher Werte leiten und begleiten Dich? Hat sich für Dich für 2021 etwas geändert?
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Der Brexit ist auch ein Stück aus dem Leben!

Mit dem Brexit ist es wie aus dem und im richtigen Leben. Wenn es nicht mehr zusammenpasst, wenn Du nicht mehr magst, wenn Du einen inneren Widerstand spürst - dann musst Du halt gehen. Wenn Du keine Lust, keinen „Bock“, kein Interesse (mehr) hast, einen Beitrag zum großen Gesamten beizutragen - wenn Du den Sinn Deines Einsatzes nicht mehr siehst: dann nix wie raus!

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!AYCON BAFA Förderung auch in 2021
December
28
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
!AYCON Ulvi I. AYDIN ist als BAFA auch für 2021 wieder zertifiziert!Auch für 2021 ist !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz wieder als BAFA Berater zertifiziert. Berater-Nr. 175312"Mit Wirkung zum 01. Januar 2021 wurde die Richtlinie zur Förderung unternehmerischen Know-hows um zwei Jahre verlängert.Mit der Richtlinienverlängerung wird für Sie die Möglichkeit eingeräumt, einen Zuschuss zu den Kosten einer Unternehmensberatung zu erhalten. Unternehmen in Schwierigkeiten (gemäß der Richtliniendefinition) können zwei Zuschüsse beantragen. Diese nicht rückzahlbaren Zuwendungen erhalten Sie unabhängig davon, ob und wie viele Zuschüsse Sie für Beratungen bis zum 31. Dezember beantragt oder erhalten haben. Sie müssen allerdings die De-minimis-Höchstgrenzen beachten."Was bedeutet minimies-Höchstgrenze?Die De-minimis-Beihilfe-Regelung macht eine Beihilfe, die ein EU-Mitgliedstaat einem Unternehmen gewährt und deren Betrag als geringfügig anzusehen ist – unter bestimmten Voraussetzungen – nicht weiter genehmigungspflichtig durch die Europäische Kommission („Bagatell-Beihilfe“).Das Programm "Förderung unternehmerischen Know-hows" fördert Beratungen kleiner und mittlerer Unternehmen. Die Unternehmen können sich von qualifizierten, Beraterinnen und Beratern zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung beraten lassen. Ebenso erhalten Unternehmen in Schwierigkeiten einen Beratungszuschuss zu allen Fragen der Wiederherstellung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit.!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ist zertifizierter BAFA Berater!Sie können für meine Unterstützung und die Abrechnung einen BAFA Zuschuss erhalten. Sie finden alle Details hier: BAFALassen Sie uns einen Termin vereinbaren! www.aycon.biz
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!AYCON BAFA Förderung auch in 2021

Auch für 2021 ist !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz wieder als BAFA Berater zertifiziert. Die De-minimis-Beihilfe-Regelung macht eine Beihilfe, die ein EU-Mitgliedstaat einem Unternehmen gewährt und deren Betrag als geringfügig anzusehen ist – unter bestimmten Voraussetzungen – nicht weiter genehmigungspflichtig durch die Europäische Kommission („Bagatell-Beihilfe“).

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Danke! Danke! Danke für Eure Rezensionen!
December
26
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Danke für all' Eure Rezensionen zum 2-ten !AYCON Buch "!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!" "Ein alter (Herren) Witz geht so: Only 5% out of 1.000 managers are leaders of men. The rest? Followers of women. Die ersten 5% brauchen dieses Buch vermutlich nicht. Aber unter den restlichen 95% sind viele, Männer und Frauen, denen man Ulvi Aydins Buch ans Herz legen möchte - mit seiner Direktheit und Umsetzbarkeit, geschrieben mit den Verdiensten der Praxis und der Erfahrung. Man liest dieses Buch und es lädt ein, in den Spiegel zu schauen.""Diese Buch predigt nicht nur den KISS-(Keep it Short and Simple) Ansatz sondern setzt ihn auch selbst um. Ein kurzatmiges Buch für alle die einen praktischen Begleiter suchen um Unternehmungen, Teams oder auch "nur" sich selbst zu führen. Kein übergroßer theoretische Bullshit sondern ganz praktische und sofort umsetzbare Tipps...jeden Cent wert.""Das zweite Werk von Ulvi Aydin ist meiner Ansicht nach noch besser geworden, als sein erstes Buch. Er bleibt auch hier seinem KISS-Prinzip (Keep It Short And Simple) treu. Ohne große Umschweife bringt er wieder das wichtigste kurz und knapp auf den Punkt. Für denjenigen, der es dann immer noch nicht gleich versteht, hat er alles stets mit passenden Beispielen und knackigen Bemerkungen gespickt. Hier fällt auch der letzte Groschen – vorausgesetzt man möchte das. Für mich eine Pflichtlektüre für alle Geschäftsführer und alle in Leitungsfunktionen. In diesem kurzweiligen Buch findet bestimmt jeder mehrere Punkte, die er im Geschäftsalltag vernachlässigt hat. Es lässt uns einen Schritt zurück gehen um das Gesamtbild zu sehen, prüfen was wir die ganze Zeit so treiben und ob das für unsere Zielerreichung sinnvoll oder gar fahrlässig ist. Echt klasse Punkte zur Selbstreflektion! Ich freue mich schon auf die Hörbuch-Version.""Hier schreibt er wirklich seine jahrelange praktische Erfahrung als Interim-Manager und Unternehmensberater nieder. Kein Wunder, dass er so schon einigen Firmen aus der Krise geholfen hat!""Ganz klar formuliert. Präzise beschrieben! Ich habe schon das erste Buch des Autors gelesen: "Der Goldene Arschtritt!". Das war schon brutal direkt und hat mir gerade deswegen gut gefallen. Dieses Buch ist nun ein eindeutiger Ratgeber. An Eindeutigkeit nicht mehr zu überbieten. Bei manchen "Ansagen" musste ich echt schlucken. Aber - auch diese unbequemen Hinweise gefallen mir sehr. Sehr zu empfehlen!""Auf den Punkt gebracht, was viele denken aber nur wenige auch wirklich umsetzen/leben.""Klare Ansprache ist das Markenzeichen von Ulvi Aydin. Wie schon beim ersten Buch kommt der Autor auch in seinem Zweitwerk in jedem einzelnen Kapitel auf Punkt. Angenehm und kurzweilig zu lesen. Jederzeit kann man schnell noch einmal etwas nachschlagen."Großartiges Buch von einem großartigen Autor. Ein Muss für jede Führungspersönlichkeit!""Klar, deutlich in der Sprache. Ohne "bla-bla". Auf den Punkt. Sehr empfehlenswerte Aussagen und Hinweise. Egal, ob sich ein gestandener Manager neu kalibrieren möchte oder ein junger Manager Input holen will: Sehr empfehlenswerte Lektüre."‍Das wichtigste auf den Punkt gebracht! Für die Rolle als Führungsperson gibt es keinen Ausbildungsberuf. Aber es gibt u.a. eine Vielzahl von Büchern, die sich mit dem Thema Führung beschäftigen. Das Buch von Ulvi Aydin differenziert sich aber von den meisten Schriftstücken. Klar und in knappen Worten beschreibt U. Aydin neun Regeln, die man als Geschäftsführer und/oder Führungskraft beherzigen sollte, um sich selbst das Leben einfacher zu machen und eine Führungspersönlichkeit zu werden. Erfahrung sammelt man durch Hinfallen (auch hinfallen ist eine Vorwärtsbewegung!), aber man muss aufstehen und die Stolperfallen zukünftig vermeiden. Das Buch von Ulvi Aydin hilft einem nicht nur beim wieder aufstehen. Rückblickend hätte es bei mir auch das ein oder andere hinfallen vermieden. Zur eigenen Orientierung und als Anregung zur Reflexion meines Handelns werde ich mir immer wieder mal ein Kapitel vornehmen."Direkt, knapp und auf dem Punkt! Gute Zusammenstellung der wichtigsten Aspekte um das Thema Leadership. Frische und knackige Sprache ohne Umschreibungen."Wer sich selbst kennt, spricht authentischer! In seiner klaren, unverkennbaren Art bringt der Autor auf den Punkt wie Führung richtig geht. Durch seine langjährige und umfangreiche Erfahrung wirkt Ulvi absolut authentisch. Sein Gedankengut packt er dabei in eine Sprache, die mich das Buch nicht mehr zur Seite legen lässt. Dieser Guide ist sehr zu empfehlen für jeden, der sich auf diese spannende Reise begeben möchte oder bereits dort ist und sich verloren fühlt."Der Praktiker spricht! Ich kenne den Autor seit vielen Jahren persönlich und habe ihn in zahlreichen Projekten selbst erlebt. Er ist ein authentischer, unkonventioneller Manager, der seine Finger in die Wunden legt. Er konfrontiert sein Gegenüber nicht nur mit Problemen, sondern zeigt auch Wege nach vorne auf. Das mag manchmal am Beginn unbequem sein, mit Sicherheit ist es aber langfristig der richtige Weg nach vorne. Das Buch passt zum Menschen Ulvi Aydin. Knackig, positiv, voller guter Tipps und niemals langweilig. Daumen hoch!!!""Deutliche Worte zu Leadership und Being a Leader! Spannende Sonntags-Lektüre zum Thema #Führung. Habe einige Aspekte dazu gelernt. Besonders hängen geblieben: die Übersicht zu den 3 Unternehmensphasen (kannte ich noch nicht) das Thema „Heute verkaufen wir keine Produkte oder Dienstleistungen mehr. Wir verkaufen Werte, die zu bestimmten Lebensstilen passen.“ So ausgedrückt auch eine spannende Perspektive.Deutliche Worte zu #Leadership. Für mich und meine Fokusthemen #Mensch, #Transformation und #Persönlichkeitsentwicklung könnten Aspekte wie #Werte, #Mut und #Vernetzung noch stärker aufgegriffen werden. Gleichzeitig war ich happy, dass ich das Buch in nur wenigen Stunden lesen konnte.""Dem Verfasser ist mit diesem Buch eine fulminante " Tour d'Horizon" durch die reale Welt des Top- Managements mittelständischer Unternehmen in Theorie, aber noch mehr in Praxis gelungen - ergänzt mit den beiden Interviews, die das Buch in besonderer Weise bereichern. Die leichte Weise des Lesens dieses Buches bildet eine ausgewogene Symbiose mit der teilweise harten Realität der aufgezeigten Management- Praxis. Die Erwartungen an ein drittes Buch des Autors sind mit diesem Buch immens gewachsen. Um es mit dem Verfasser zu halten: Auch die (Corona) - Krise ist eine Chance, sich zu erneuern.....""Auf den Punkt gebracht ohne Gelaber! Ein kompakter "Führungs-Atlas" für Macher, Querdenker und Manager, die Optimieren und Verändern wollen. Keine Anleitung, sondern vielmehr ein Impulsgeber für die wesentlichen Fragen von Führungskräften. Wo stehe ich? Wo will ich hin? Welche Instrumente benötige dafür - und vor allem: Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Ulvi Aydin spricht aus seiner langjährigen Erfahrung als Interimsmanager und geht dabei ungeschminkt und gerade aus vor. Unbedingt zu empfehlen.""Schonungslos, präzise und genau auf den Punkt! Ulvi Aydin setzt dort an wo es notwendig ist und ggf. auch einmal weh tut! Für bestehende und zukünftige Führungskräfte sollte dieses Buch des preisgekrönten Interimsmanagers Ulvi Aydin zur Pflichtlektüre gehören, also unter jedes Kopfkissen!""Das Buch ist vollgepackt mit relevanten Ratschlägen und Leitsätzen die jeder schnell adaptieren kann. Ohne große Umwege wird der Inhalt prägnant und anhand von kurzen Beispielen erklärt. Sobald gelesen, geht es darum das erlernte anzuwenden und die Lektüre bei Bedarf zur Hand zu nehmen. Die Praxis steht im Vordergrund und beruht auf den Erfahrungen des Autors, welche direkt in das eigene Handeln abgeleitet werden können. Klare Empfehlung an jeden, der prägnante Erfahrungen theoretischen Wälzern bevorzugt.""Ich kenne neben "Der goldene Arschtritt" kein vergleichbares Buch zum Thema Führung und Management. Dieses Buch kommt direkt auf den Punkt. Klare Sprache. Eingängig und anschaulich mit Beispielen, Tools und nützlichen Checklisten. Kein Geschwafel sondern direkt am nächsten Morgen im Projekt umsetzbar!""Lesenswerter Wegweiser mit alltagstauglichen Maximen! Das erste Buch des Interimsmanager überzeugte schon durch absolute Ehrlichkeit und fundiertem Wissen! Wie es der Titel schon verrät, ist das zweite Buch ein jahrelang erkämpfter Erfahrungsbericht und Wegweiser - ohne den Zwang zu haben alle Tipps 1:1 umsetzen zu müssen. Was klar wird: Jeder bleibt Mensch und MUSS sich jeden Tag aufs Neue weiterentwickeln, egal ob schon Leader oder noch auf dem Weg dorthin. Besonders alltagstauglich sind die „Maximen für unterwegs“ – ehrlich und zielführend!"‍"Wenn du das Buch liest, bringt dich das mindestens einen Schritt voran! In diesem Buch kommt der Autor in den jeweiligen Kapiteln direkt auf den Punkt. Hier schreibt jemand aus seinen Erfahrungen heraus und man wird verschont von theoretischem Geplänkel. Hier liest man nicht nur ein Buch, sondern man erhält schnell das Gefühl, dass einem ein guter und erfahrener Freund viele brauchbare Ratschläge gibt!"
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Danke! Danke! Danke für Eure Rezensionen!

Danke für all' Eure Rezensionen zum 2-ten !AYCON Buch  "!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!"

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Krisen zeigen immer den wahren Charakter!
December
26
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2020
2020
Ulvi AYDIN
Corona zeigt den wahren Charakter - wie jede Krise!Corona zeigt den wahren Charakter von Menschen - wie jede Krise in der Gesellschaft. Und auch in Unternehmen!Ja! Jede Krise - auch Corona - ist schonungslos. Brutal schonungslos. Zeigt es doch den wahren Charakter - die wahre Haltung von Menschen.Die einen wachsen förmlich aus sich heraus. Suchen Lösungen. Suchen Chancen. Versuchen Neues. Sehen die Möglichkeiten. Unterstützen. Helfen. Denken in Herausforderungen. Und respektieren die Mühen und die Arbeit der anderen.Die anderen zeigen auch ihren wahren Charakter. Nörgeln. Denken in Problemen. Suchen Verbündete in negativen Denken. Sind Brunnenvergifter.Wie Du die Unterschiede erkennst?Ganz einfach. Das ist in der Corona Zeit so. Und auch in kritischen Unternehmens-Situationen so, die ich oft erlebt habe und erlebe. Das ist ein Vorteil bei allem Mist, den eine Krise mit sich bringt.Die positiven - ich nenne sie die „Prätorianer“ - machen Vorschläge. Kommen mit ungewöhnlichen Ideen „um die Ecke“. Haben keine Angst vor Kritik. Sind mutig in der Übernahme von persönlicher Verantwortung. (Übrigens - es gibt keine andere als die persönliche Verantwortung.) Stellen sich in die erste Reihe im Sturm. Zeigen sich durch klare Haltung. Fokussieren nach vorne. In die Zukunft. Laufen nicht weg im Granatenhagel.Die negativen - ich nenne sie die „Heckenschützen“ - kritisieren. Meckern. Machen keine eigenen Vorschläge. Sie sind unglaublich gut in der Anprangerung von allem, was sie schlecht finden. Können ewig meckern. Wissen alles besser. Sagen, dass sie schon immer wussten, dass das so kommt. Sind Hellseher. Wahrsager. Wussten, dass das alles so kommen würde. Fokussieren sich auf das „jetzt“ und viel in die Vergangenheit.Das gute an und in Unternehmens-Krisen? Du erkennst schnell - sehr schnell - die Prätorianer. Auch die Heckenschützen. Das ist der Vorteil in Krisen! Gilt auch für Corona!Du kannst Dich immer entscheiden: Verliebt sein in das Gelingen. Oder in das Scheitern. Gelingen ist besser!Lesen Sie auch: 15 Lehren aus 15 Jahren Interim Management
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Krisen zeigen immer den wahren Charakter!

Corona zeigt den wahren Charakter von Menschen - wie jede Krise in der Gesellschaft. Und auch in Unternehmen!Ja! Jede Krise - auch Corona - ist schonungslos. Brutal schonungslos. Zeigt es doch den wahren Charakter - die wahre Haltung von Menschen.

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Welcher Bäcker backt die besseren Brötchen?
December
18
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Mitarbeiterbindung ist keine Wissenschaft!Wenn Mitarbeiter abwandern, machen Verantwortliche etwas falsch. Wenn Führungskräfte ihren Leuten zuhören, kennen sie auch deren Bedürfnisse – und verhindern Brain-Drain und Talentflucht.Welcher Bäcker backt die besseren Brötchen?Viele machen aus dem Thema Mitarbeiterbindung eine regelrechte Wissenschaft. Wenn plötzlich Leistungsträger abwandern, wird händeringend nach Lösungen gesucht. Unternehmen holen sich Berater ins Haus, die dann Yogakurse, Obstteller und flexible Arbeitszeiten einführen, um die Belegschaft bei der Stange zu halten. Vielleicht noch einen Feel Good Manager, der regelmäßig die Betriebstemperatur misst? Und dann die große Ernüchterung, wenn die guten Leute immer noch abwandern. Nein!Es ist es doch, wie mit den Bäckern in derselben Straße: Gehen die Leute lieber zum Bäcker gegenüber, stimmen sie „mit den Füßen“ ab. Genauso verhält es sich bei Talentflucht und Brain-Drain. Wenn es Dir nicht gelingt, gute Leute zu halten, dann backst Du sinnbildlich die schlechteren Brötchen im Markt.Der Blick über den ObsttellerrandAll die genannten Maßnahmen zu Mitarbeiterbindung müssen nicht verkehrt sein. Nur solltest Du Dich davon verabschieden, blind irgendwelche Konzepte zu kopieren. Schau doch mal über den Yoga- und Obsttellerrand. Willst Du die wahre Ursache der Abwanderungsprobleme im Unternehmen erkennen, musst Du einen Blick auf das Wesentliche werfen: Das ist nicht die Belegschaft. Sondern Du! Du als Geschäftsführer, Verantwortlicher, Entscheidungsträger musst reflektieren können. Schau in den Spiegel, dann erkennst Du das Problem!„Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“, soll Seneca gesagt haben. Wenn es Dir gelingt, Deine Leute auch in Krisenzeiten zu motivieren, bist Du auf dem richtigen Weg. Wenn die Belegschaft aber keinen Nutzen mehr in Deiner Führung erkennt, kannst Du einpacken. Du kannst nicht führen – die Menschen müssen Dir folgen wollen.Zuhören!Leistungsträger wandern aus unterschiedlichen Gründen ab: Für die aufstrebende Marketingmitarbeiterin ist es eine gefühlte Karriere-Sackgasse, für den frisch gebackenen Vater die fehlende Flexibilität. Der alte Hase aus dem Außendienst fühlt sich nicht mehr wertgeschätzt und die Junior-Beraterin vermisst ein Mentoring. Kurz: Frag zehn Leistungsträger aus Deinem Unternehmen, was sie gerne verändern möchten – und Du erhältst zehn unterschiedliche Antworten. Was all diese Motive aber gemeinsam haben: Die Menschen wollen der Unternehmensführung nicht mehr folgen.Was schließen wir daraus? Wenn Du Deiner Belegschaft zuhörst, kennst Du auch deren Bedürfnisse – und kannst darauf reagieren, bevor es zum großen Brain-Drain kommt. Der Dalai Lama sagte passend dazu: „When you talk, you are only repeating what you already know. But if you listen, you may learn something new.“ Das ist kein Spaziergang, der von heute auf morgen abgeschlossen ist – sondern ein kontinuierlicher Prozess.Die Empowerment-MenükarteEine offene Feedback-Kultur bildet die Grundlage für Mitarbeiterbindung. Regelmäßige Mitarbeiterbefragungen sind total hilfreich, um die Betriebstemperatur zu messen. Jedes Unternehmen sollte auch eine Menükarte mit Empowerment-Angeboten haben, die für das Unternehmen wichtig sind. Und: eine Menükarte mit Empowerment-Angeboten, die für die persönliche Mitarbeiterentwicklung wichtig sind. Der kontinuierliche direkte Austausch mit den Leuten ist dabei immer das Entscheidende. Um das zu verstehen, muss man nicht Kernphysik oder Gehirnforschung studiert haben. Das ist auch keine Frage von guter Führung, sondern von allgemeiner Wertschätzung seinen Mitmenschen gegenüber – ganz egal, ob im Restaurant, an der Bushaltestelle oder im Unternehmen. Also, liebe Führungskräfte: Raus aus der selbst gemachten Scheinkomplexität „Mitarbeiterbindung“!Sop Brain Drain! www.aycon.biz
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Welcher Bäcker backt die besseren Brötchen?

Wenn Mitarbeiter abwandern, machen Verantwortliche etwas falsch. Wenn Führungskräfte ihren Leuten zuhören, kennen sie auch deren Bedürfnisse – und verhindern Brain-Drain und Talentflucht.

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Nach Corona: Pole Position oder rote Laterne?
December
14
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Nach Corona: Pole Position oder rote Laterne?Gennadi Iwanowitsch Gerassimow, ab 1986 Außenpolitischer Sprecher von Michail Gorbatschow, sagte einmal: „Wer zu spät kommt, dem bestraft das Leben“. Ich höre Unternehmer und Unternehmensverantwortliche immer wieder klagen, die Krise mache es ihnen so schwer. Schon in meinem letzten Beitrag stelle ich die Frage: Sind Sie Teil der Lösung oder des Problems? Heute will ich wissen: Die Krise ist doch irgendwann vorbei – wo wollen Sie nach der Krise stehen?Ganz vorn? Oder als Spätzünder ganz am Schluss? Vier Handlungsempfehlungen für die Pole Position.1. Mehr Mut zum WandelDie Geschichte zeigt immer wieder: Not macht erfinderisch. Beispielsweise wurden der Teebeutel, Zwieback und die Armbanduhr in Krisenzeiten erfunden. In Krisenzeiten schießen die Patent-Anmeldungen durch die Decke.Krisenzeiten = Erfinderzeiten!Wenn Ihr Geschäft also von der Krise betroffen ist, erfinden Sie sich doch einfach neu! Sie sind Unternehmer und gehören damit für mich zu den mutigsten Menschen auf dieser Welt. Also nehmen Sie die Herausforderung an. Ja: Wir befinden uns in einer Krise. So zu tun, als gäbe es keine, ist ebenso unsinnig, wie den Kopf in den Sand zu stecken. Doch wer sich nur darum bemüht, seinen Cash Flow zu retten, bemüht sich zu wenig.In der Krise erkennt sich der wahre Charakter von Menschen – und von Unternehmen. In der Krise werden Helden geboren, das Leben belohnt nur die Mutigen!2. Neukunden-Attacke!Seien Sie bissiger! Hungriger! In der Krise müssen Sie Ihren Kundenstamm weiter ausbauen. Immerhin ist nicht nur Ihr Unternehmen von der Krise betroffen, sondern auch die Konkurrenz. So martialisch es klingt: Das Hauen und Stechen im Markt beginnt in der Krise erst richtig. Let’s get ready to rumble, the winner takes all. Machen Sie den Unterschied! Wollen Sie am Ende siegreich über Ihren Wettbewerbern thronen oder mit Dackelblick und blutender Bilanz-Nase zu ihnen hinaufblicken? Na also! Entwickeln Sie dementsprechend Wege, wie Sie der Konkurrenz die Kunden entziehen.3. Bestandskunden-Sahne-ServiceUnd damit die Konkurrenz nicht dasselbe mit Ihnen macht, müssen Sie Ihre Bestandskunden auf einem goldenen Tablett tragen und ihnen den besten Service „beyond the product“ bieten, den sie sich vorstellen können. Keine langsamen Reaktionszeiten! Keine Lieferengpässe! Keine faulen Ausreden! Kein Bullshit!Wenn Ihre Produkte die Sahnetorte sind – dann ist das Produkterlebnis und der Service die Kirsche obendrauf.4. Marketing-FeuerwerkDie logische Konsequenz aus diesen Punkten ist klar: Zeigen Sie, dass es Sie gibt und was Sie Besonderes zu bieten haben! Wenn Sie das richtig kommunizieren, färbt das auf ihr gesamtes Geschäft ab. Wer nicht wirbt, der stirbt! Natürlich ist der Cash Flow wichtig. Doch wenn Sie gut wirtschaften, kennen Sie ja den Leitsatz: In guten Zeiten für die schlechten sorgen und in schlechten Zeiten für die guten. Sind Ihre Kriegskassen gefüllt, zögern Sie nicht, aus ihnen zu schöpfen. Schauen Sie sich den Werbemarkt an: Die Media-Spendings sind in der Corona-Zeit gestiegen – obwohl Werbung für viele der erste Bereich ist, bei dem gekürzt wird. Doch Gewinner denken nicht so. Sie gehen in die Offensive! Denn sie wissen: Das ist die Chance, die Pole Position im Markt zu übernehmen.Was ist Ihr Ansatz?Igeln Sie sich hinter Ihren Unternehmensmauern ein und hoffen, die Krise möglichst unbeschadet zu überstehen – oder hissen Sie die Sturmsegel, um an den Marktteilnehmern vorbei zu brausen? Wenn ja, wie genau gehen Sie vor? Ich freue mich auf Ihre Hinweise, Anregungen und Einsprüche!
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Nach Corona: Pole Position oder rote Laterne?

Heute will ich wissen: Die Krise ist doch irgendwann vorbei – wo wollen Sie nach der Krise stehen?Ganz vorn?  Oder als Spätzünder ganz am Schluss? Vier Handlungsempfehlungen für die Pole Position.

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!AYCON-BRIDGE imp - KMU-Netzwerk
December
13
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Mit erfahrenen Experten Lösungen schaffen!AYCON-BRIDGE imp - KMU-NetzwerkSie kennen Ihr Unternehmen, Ihre Produkte, Ihre Branche in und auswendig. Nur manchmal haben Sie mehr Fragen als Antworten? Holen Sie sich Wissen von außen, genau in der benötigten Dosis. Statt einen neuen Mitarbeiter einzustellen, leihen Sie sich einen Experten aus, lernen dazu und behalten so die neue Kompetenz dauerhaft in Ihrem Unternehmen. Wie heißt es so schön: Man kann nicht alles wissen. Man muss nur wissen, wen man fragen kann.
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!AYCON-BRIDGE imp - KMU-Netzwerk

Holen Sie sich Wissen von außen, genau in der benötigten Dosis. Statt einen neuen Mitarbeiter einzustellen, leihen Sie sich einen Experten aus, lernen dazu und behalten so die neue Kompetenz dauerhaft in Ihrem Unternehmen. Wie heißt es so schön: Man kann nicht alles wissen. Man muss nur wissen, wen man fragen kann.

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AYCON Audio Books!
December
1
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2020
2020
Ulvi AYDIN
!AYCON Bücher nun auch als Hörbücher erhältlich!Als Paperback hier: https://books.aycon.biz
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AYCON Audio Books!
!AYCON Bücher nun auch als Hörbücher erhältlich!


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Konsum-Verhalten vs. Kauf-Verhalten!
November
23
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Konsumverhalten vs. Kaufverhalten!In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, wie verantwortliche Strategen diese beiden Begriffe verwenden, als bedeuten sie ein und dasselbe. Sie etwa auch? Dann möchte ich Sie nun auf eine kleine, aber wertvolle Semantik-Reise mitnehmen.Im Strategie-GesprächWenn Sie im Strategie-Meeting neue Ziele und Maßnahmen erarbeiten, folgen Sie in der Regel bestimmten Fragestellungen, darunter: Wollen wir bestehende Produkte an bestehende Kunden verkaufen? Wollen wir bestehende Produkte an neue Kunden verkaufen? Wollen wir neue Produkte an bestehende Kunden verkaufen? Wollen wir neue Produkte an neue Kunden verkaufen?All diese Fragen sind richtig und wichtig – oftmals entscheiden sich Verantwortliche auch für mehrere Optionen. Doch jede dieser Optionen erfordert einen anderen strategischen Ansatz, der entweder Einfluss auf das Konsumverhalten oder das Kaufverhalten hat – oder beides. Das gilt auch andersherum: Das veränderte Konsum- oder Kaufverhalten von Kunden hat einen Einfluss auf unseren Strategieansatz.What’s the difference?Ganz einfach: Konsumverhalten ist, WAS wir kaufen. Kaufverhalten ist, WO, WIE und WANN wir kaufen. Auf die Strategiefragen angewandt, ergeben sich folgende Ansätze:• Punkt 1: bedeutet: Es geht weiter, wie bisher. Wir kennen unser Produkt und wissen, wo und wie es die Kunden erreicht. Wir müssen weder Konsum- noch Kaufverhalten unserer Kunden verändern.• Punkt 2: Neue Kunden erreichen wir, indem wir Einfluss auf das Kaufverhalten ausüben. Die Weinhandlung, die jetzt einen Onlineshop hat und auch überregional Kunden findet. Die Kleider-Boutique, bei der schon um 5 Uhr morgens jemand ans Telefon geht (z.B. Lands End) – ein Service, der sich herumspricht. Oder das Edel-Restaurant, das den Hummer und den Dom Perignon auch nach Hause liefert.• Punkt 3: Führen wir neue Produkte für bestehende Kunden ein, beeinflussen wir das Konsumverhalten unserer Kunden. Die CD löst die Kassette ab, MP3 die CD. Oder die Armbanduhr die Taschenuhr, das Automobil die Pferdekutsche.• Punkt 4: Wir müssen Kauf- und Konsumverhalten beeinflussen, bzw. werden vom veränderten Kauf-/Konsumverhalten beeinflusst! Ein tolles Beispiel ist Rügenwalder Mühle. Der traditionelle Fleischwarenhersteller hat das bewusste Fleischkonsumverhalten hervorragend antizipiert und fleischfreie (neue) Produkte hergestellt. Damit hat er sowohl neue Produkte, als auch neue Kunden gewonnen. Das Kaufverhalten musste Rügenwalder in diesem Fall gar nicht beeinflussen.Lange Rede kurzer SinnWer Kaufverhalten und Konsumverhalten synonym verwendet, vermischt Äpfel mit Birnen. Im Marketing und der Produktentwicklung können wir Einfluss auf beides nehmen – doch es bedingt verschiedene strategische Ansätze, Zielrichtungen, Maßnahmen und Erfolgskennzahlen.Oder was denken Sie?Ich freue mich auf Ihre Anregungen, Wiederspruch und Ergänzungen.
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Konsum-Verhalten vs. Kauf-Verhalten!

In meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, wie verantwortliche Strategen diese beiden Begriffe verwenden, als bedeuten sie ein und dasselbe. Sie etwa auch? Dann möchte ich Sie nun auf eine kleine, aber wertvolle Semantik-Reise mitnehmen.

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Premium Executive Interim Manager
November
2
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Die neue Marke im Premium Interim Management: Die Premium Executive Interim Manager Die preisgekrönten Interim Manager Siegfried Lettmann, Peter Kuhle und Ulvi Aydin haben eine gemeinsame Marke gegründet und treten gemeinsam am Markt auf. Die Premium Executive Interim Manager stehen für absolute Top-Qualität Professionalität und EffizienzEine kleine und feine Elite-Truppe für komplexe und tiefgreifende Projekte aus den Bereichen Vertrieb, Marketing und Service.Elite-Netzwerk mit umfassender KompetenzDen dreien gemeinsam sind nicht nur zahlreiche Auszeichnungen. Sie alle sind Träger des „Interim Management Excellence Award“ der DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management). „Wir streben die Qualitätsführerschaft in der Interim Management-Branche an. Das entscheidende Merkmal, das die Marke ausdrücken soll, ist ‚premium excellence’. Wir sind eine geschlossene Gruppe, in der nicht jeder mitmachen kann“, wie der Interim Manager und Autor Ulvi Aydin ausführt.Alle Mitglieder blicken auf zahlreiche erfolgreiche Projekte für namhafte Unternehmen zurück. „Kurz gesagt: Wir sind ein exklusiver Netzwerkverbund mit höchstem Qualitätsanspruch für fachlich herausfordernde Aufgaben“, so Peter Kuhle. Den Wert dieses Netzwerkes betont auch Siegfried Lettmann: „Das heute nötige Know-how für die Unternehmen ist sowohl in die Tiefe als auch in die Breite gewachsen. Der gegenseitige Austausch und der Faktor Diversität ist auch für unsere Kunden ein wichtiger Mehrwert.“Fachlicher Fokus und Transformation Die Premium Executive Interim Manager fokussieren in Ihrer Arbeit auf Vertrieb, Marketing und Service, allesamt Gebiete, in denen Kuhle, Aydin und Lettmann viele Jahre Erfahrung einbringen. Die Kunden profitieren vom dreifachen Know-how: Peter Kuhle kommt ursprünglich aus der Telekommunikations-Branche, die in vielen aktuellen Themen ein Trendsetter ist, Ulvi Aydin ist B2C-Marketingspezialist und Siegfried Lettmann steht vor allem B2B-Unternehmen im Vertrieb bei.Die Premium Executive Interim Manager stehen nicht nur für fachliche Exzellenz und Erfahrung, sondern auch für konkrete Ergebnisse. Die Kunden sollen schnörkellos ans Ziel gebracht werden. Aydin bekräftigt: „Wir haben keine Zeit für heiße Luft. Schönreden bringt nichts.“ Neben den Kernthemen steht vor allem Transformation im Mittelpunkt. „Das kann Geschäftsmodelle betreffen, Effizienzprogramme oder natürlich auch Digitalisierung“, wie der Service- und Vertriebs-Experte Kuhle erörtert.Branchenübergreifender WissenstransferZusammengefunden haben die Spezialisten ebenfalls über die kritischen Themen von heute. Als klar wurde, dass es viele Überscheidungen gab, beschlossen sie, ihre gesammelten Kompetenzen zu bündeln. In ihrem neuen Netzwerk teilen die Interim Manager ihre Erfahrungen untereinander und stehen einander in- und außerhalb der Projekte zur Verfügung. So soll letztlich die Interim Branche als Ganzes weiterentwickelt werden – ihr Wissen teilen die Spezialisten aber auch mit der Welt.Ein explizites Ziel der Premium Executive Interim Manager ist es, Kommunikation, Diversität und Austausch zu befördern. Dabei kommt ihnen entgegen, dass alle drei bereits bekannte Anbieter in der Branche sind, die regelmäßig in Fachjournalen und Wirtschaftszeitschriften publizieren. Lettmann, der auch als Studienleiter des Interim Executive Programme an der European Business School (EBS) fungiert, bringt es auf den Punkt: „Unser Ziel ist absolute Top-Qualität ohne Wenn und Aber. Alle Kunden profitieren von Know-how, Methodenkompetenz und Erfahrung aus drei verschiedenen Welten.“Siegfried Lettmann ist Executive Interim Manager mit Fokus auf der TRANSFORMATION IN VERTRIEB UND MARKETING. Er übernimmt die Gesamtverantwortung für Geschäftsentwicklung und Unternehmensführung, Vertrieb, Marketing sowie Produktmanagement in Mittelstands- und Familienunternehmen. Hier gestaltet er Veränderungen und entwickelt die Geschäfte und Kompetenzen, häufig mit internationalem Fokus. Er ist auch Studienleiter des Interim Executive Programme an der European Business School (EBS). Für seine Arbeit wurde er bereits mehrmals in Deutschland, Österreich und auf internationalem Parkett ausgezeichnet, er ist mehrfacher Constantinus-Preisträger, Interim Manager des Jahres und hat den Interim Management Excellence Award der DDIM erhalten. Die Deutsche Wirtschaft kürte ihn 2020 zum Innovator des Jahres. Mehr Infos: www.lettmann-interim.com.Peter Kuhle ist Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Er begleitet Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf langjährige Erfahrung in Sales & Service, Transformation & Effizienz und diversen Managementfunktionen bei namhaften Unternehmen aus Konzernen und Mittelstand zurück. Seine Spezialitäten sind Vertrieb, Direktvertrieb, After Sales, Service und technischer Kundendienst. Er ist Preisträger des „Interim Management Excellence Awards“ für einen besonders hohen Return on Investment. Mehr Infos: www.peterkuhle.comUlvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand.Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. Zudem ist AYDIN zertifizierter BAFA Berater. Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, etc.). Mehr Infos: www.aycon.biz
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Premium Executive Interim Manager

Die preisgekrönten Interim Manager Siegfried Lettmann, Peter Kuhle und Ulvi Aydin haben eine gemeinsame Marke gegründet und treten gemeinsam am Markt auf. Die Premium Executive Interim Manager stehen für

  • absolute Top-Qualität
  • Professionalität und
  • Effizienz

Eine kleine und feine Elite-Truppe für komplexe und tiefgreifende Projekte aus den Bereichen Vertrieb, Marketing und Service.

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Zu scheitern ist nicht dramatisch!
October
29
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Zu scheitern ist nicht dramatisch! Eine Kapitulation, eine Aufgabe ist immer auch eine Frage der Haltung!Selbst wenn ich überrannt werde ("broken arrow"), selbst wenn ich an der "Alamo-Position" meines Marktes stehe: Selbst dann gibt's eine Lösung.Die Lösung mag (noch) nicht bei Dir sein. Aber sie ist da. Ein Exterener kann den Wald oft besser erkennen, als der, der den Wald vor lauter Bäumen nicht sieht.Auch in dieser aktuellen Corona-Krise gilt das unverändert (wie aiuch schon in allen Krisen zuvor):Krisen sind immer auch Chancen! Immer!Die schönste Definition einer Krise stammt übrigens von Max Frisch (1911-1991):"Eine Krise ist ein produktiver Zustand. ... Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.""Alamo Position" erkennen:www.aycon.bizhttps://books.aycon.biz /Wollen wir darüber reden?
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Zu scheitern ist nicht dramatisch!

Zu scheitern ist nicht dramatisch! Eine Kapitulation, eine Aufgabe ist immer auch eine Frage der Haltung!Selbst wenn ich überrannt werde ("broken arrow"), selbst wenn ich an der "Alamo-Position" meines Marktes stehe: Selbst dann gibt's eine Lösung.

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Wahre Leader lügen nicht! Niemals!
October
13
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Wahre Leader lügen nicht! Niemals!Oh Donald, du tumber Tor! Du alter Lügner! Hast du dir jemals in deinem vergoldeten Leben an deine eigene Nase gefasst? Bist du jemals vor deine Mitarbeiter getreten und hast ihnen gesagt: „Ich habe einen Fehler gemacht. Das geht auf meine Kappe“? Hast du der amerikanischen Bevölkerung jemals Aufrichtigkeit in Form von Schwäche und Eingeständnissen gezeigt? Ein müder Blick auf dein Twitter-Geblöke reicht aus, um diese Fragen nicht weiter zu verfolgen. Und wie sagte der großartige Geschichtenerzähler und Landsmann vom Trumpeltier, Stephen King, einmal: „Wir lügen am besten, wenn wir uns selbst belügen“.Doch halt: Wahre Leader lügen nicht! Und sie gestehen Fehler sofort ein. Alleine aus den Gründen, dass sie dadurch nachts besser schlafen und sich nicht merken müssen, wem sie welchen Bären aufgebunden haben.Ulvi sagt: "Wer nicht lügt, muss ich nicht merken, wem er was gesagt hat. Ist ein Effektivitäts-Booster!"Termin nicht eingehalten? Absprache vergessen? Kommt vor, sogar bei Managern und Führungskräften (die übrigens auch nur Menschen sind). Die wahren Leader machen aus ihren Schwächen keinen Hehl, gestehen Fehler sofort und eigenverantwortlich ein. Die Besten blicken immer nach vorn Die besten Leader halten sich weder mit ihren eignen Fehlern auf, noch mit Fehlern anderer. Wer etwas verbockt hat, wir nicht zum Sündenbock. Alle sammeln gemeinsam die Scherben auf und suchen Lösungen, keine Probleme. Blick nach vorn! Warum hat ein Auto eine große Windschutzscheibe, aber nur kleine Rückspiegel? Genau, weil wir nach vorne schauen müssen. Willst du ein wahrer Leader sein, blicke nach vorn, halte dich mit Lösungen auf, nicht mir Problemen. Im Business: Immer durch die Windschutzscheibe schauen. Nur ab und an mal - kurz - nach hinten.Eine reife Management-HaltungKlar, der frühzeitliche Mensch ist auf Flucht ausgerichtet, das haben wir auch heute noch in unseren Genen. Aber wir sind ja nicht blöd (oder zumindest sollte man das meinen). Wir, bzw. die meisten von uns, besitzen kognitive Fähigkeiten. Und Kognition bedeutet, aus Erkenntnissen kluge Handlungen abzuleiten. Dazu gehört, Fehler einzugestehen und sie beim nächsten Mal vermeiden. Wer so denkt und handelt, hat eine reife Management-Haltung, vor der ich meinen Hut ziehe. Chapeau!Der Berater Klaus Eidenschink sagte einmal passend: „Nur wer Schwäche zulässt, beweist Stärke“. Es geht im Unternehmen darum, zu gestalten und gute Zahlen zu machen, besser zu sein als die Konkurrenz. Das gelingt nicht, wenn sich Führungskräfte ein Lügengerüst um ihre Fehler herum bauen. Irgendwann fällt das Kartenhaus in sich zusammen – und die Konkurrenz wie Hyänen über das Unternehmen her. Also sei ein wahrer Leader und lass das Lügen einfach sein!Was denkt Ihr?Sollten Manager Fehler eingestehen? Oder müssen sie die Maske der Unfehlbarkeit aufhaben, wenn sie ihre Position nicht verlieren wollen? Ich freue mich auf Anregungen, Widerspruch und Hinweise – solange sie nicht gelogen sind!Buchtipp: !AYCONs Führungsatlas – der harte Weg zum wahren Leader.
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Wahre Leader lügen nicht! Niemals!

Oh Donald, du tumber Tor! Du alter Lügner! Hast du dir jemals in deinem vergoldeten Leben an deine eigene Nase gefasst? Bist du jemals vor deine Mitarbeiter getreten und hast ihnen gesagt: „Ich habe einen Fehler gemacht. Das geht auf meine Kappe“?

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Probleme zu lösen heißt, sich von Problemen zu lösen!
October
5
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Probleme zu lösen heißt, sich von Problemen zu lösen!Die Welt ist voller Low-Performer: Produkte verkaufen sich nicht, Mitarbeiter liefern nicht die erwartete Leistung, die Waschmaschine gibt einen Tag nach Ablauf der Garantie ihren Geist auf und Geschäftsmodelle passen nicht mehr in die Zeit. Vier völlig unterschiedliche Beispiele – eine ganz simple Lösung: Weg damit!Kill‘ das Produkt!Wenn der alte Lagerbestand sich in den letzten 24 Monaten nicht verkauft hat, wird er sich in den kommenden 24 Monaten auch nicht mehr verkaufen. Ja, der Unternehmer hängt an dem Produkt, seine Frau war ja auch im Entwicklungsprozess beteiligt. „Vielleicht verkauft es sich ja doch noch“. Dieses Prinzip Hoffnung ist aus betriebswirtschaftlicher Sicht natürlich völlig Banane. Also: Weg mit den Staubfängern im Lager!Kick‘ den Toxiker!Wenn du einem Mitarbeiter schon mehrere Chancen gegeben hast, den Wandel mitzugestalten, statt zu bremsen, zu sabotieren und das Betriebsklima zu vergiften, dann lass ihn gehen. Sein Glück wird er in deinem Unternehmen nicht mehr finden. Das hat auch nichts mit Wertschätzung zu tun, wenn du toxische Mitarbeiter im Unternehmen behältst – sondern eher mit Zumutung für die übrigen Kollegen.Kannibalisiere das Geschäftsmodell!Dein Geschäftsmodell ist obsolet, weil du es verpennt hast, dich rechtzeitig neu zu erfinden? Dann sieh zu, das Ding loszuwerden! Wer sich so lange am Geschäftsmodell festklammert, bis es keins mehr ist, verliert am Markt. Ende. Zurück auf Los. Also sei lieber etwas paranoider und erneuere dich regelmäßig, als in diese erfolgsbesoffene Trägheit zu verfallen, die schon Nokia, Kodak oder Opel den Marken-Kopf gekostet hat.Karamboliere alte Muster!Wer am Markt erfolgreich sein will, muss sich kontinuierlich aus der Gemütlichkeit liebgewonnener Verhaltensmuster herauswinden und stattdessen in die bunte, chaotische Welt des Unbekannten eintauchen: Neue Impressionen sammeln, fachfremde Beziehungen knüpfen, Inspiration fernab des eigenen Tätigkeitsfeldes suchen, daraus dann wieder neue Assoziationsketten spinnen und auf das Unternehmen anwenden.Wer sich von seinen Problemen löst, ist frei und schafft Platz für neue Ideen, Produkte und Strategien. Probleme sind Ballast – wirf ihn über Bord!
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Probleme zu lösen heißt, sich von Problemen zu lösen!

Die Welt ist voller Low-Performer: Produkte verkaufen sich nicht, Mitarbeiter liefern nicht die erwartete Leistung, die Waschmaschine gibt einen Tag nach Ablauf der Garantie ihren Geist auf und Geschäftsmodelle passen nicht mehr in die Zeit. Vier völlig unterschiedliche Beispiele – eine ganz simple Lösung: Weg damit!

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!AYCON VLOGs 2020 - Making Of
September
27
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
!AYCON VLOGs 2020 - Making Of!AYCON VLOG production at home 2day with Simon Doser. Expect some exciting !AYCON vlogs soon!Thank you Simon - you're elite! www.starscan.de
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!AYCON VLOGs 2020 - Making Of

!AYCON VLOG production at home 2day with Simon Doser. Expect some exciting !AYCON vlogs soon! Thank you Simon - you're elite! www.starscan.de

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THANK YOU! Danke für die bisherigen Rezensionen!
September
16
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Danke für die Rezensionen zu "!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!""Ein herausfordernd klarer Blick!Wer sich fragt, wie er auch in ungewissen Zeiten seine Ziele erreicht, findet hier klare Leitlinien und Werkzeuge, um Hindernissen zu begegnen und durch schwierige Situation zu manövrieren. Ulvi Aydin gibt Anweisungen und Hilfestellungen, die sich direkt auf das eigene Handeln im Beruf beziehen lassen. Wer offen gegenüber der schonungslosen Herangehensweise des Autors ist, wird schnell eigene Fehler und Lernmöglichkeiten erkennen. Der Autor lehrt, sich bei Herausforderungen und Problemen nicht entmutigen zu lassen, sondern gezielt dahinzugehen, wo es weh tut, sowie durch einen klaren Kopf voranzukommen."‍Klare Ansprache ist das Markenzeichen von Ulvi Aydin. Wie schon beim ersten Buch kommt der Autor auch in seinem Zweitwerk in jedem einzelnen Kapitel auf Punkt. Angenehm und kurzweilig zu lesen. Jederzeit kann man schnell noch einmal etwas nachschlagen.""Klar, deutlich in der Sprache. Ohne "bla-bla". Auf den Punkt. Sehr empfehlenswerte Aussagen und Hinweise. Egal, ob sich ein gestandener Manager neu kalibrieren möchte oder ein junger Manager Input holen will: Sehr empfehlenswerte Lektüre.""Für die Rolle als Führungsperson gibt es keinen Ausbildungsberuf. Aber es gibt u.a. eine Vielzahl von Büchern, die sich mit dem Thema Führung beschäftigen. Das Buch von Ulvi Aydin differenziert sich aber von den meisten Schriftstücken. Klar und in knappen Worten beschreibt U. Aydin neun Regeln, die man als Geschäftsführer und/oder Führungskraft beherzigen sollte, um sich selbst das Leben einfacher zu machen und eine Führungspersönlichkeit zu werden. Erfahrung sammelt man durch Hinfallen (auch hinfallen ist eine Vorwärtsbewegung!), aber man muss aufstehen und die Stolperfallen zukünftig vermeiden. Das Buch von Ulvi Aydin hilft einem nicht nur beim wieder aufstehen. Rückblickend hätte es bei mir auch das ein oder andere hinfallen vermieden. Zur eigenen Orientierung und als Anregung zur Reflexion meines Handelns werde ich mir immer wieder mal ein Kapitel vornehmen.""„Wer sich selbst kennt, spricht authentischer“ - In seiner klaren, unverkennbaren Art bringt der Autor auf den Punkt wie Führung richtig geht. Durch seine langjährige und umfangreiche Erfahrung wirkt Ulvi absolut authentisch. Sein Gedankengut packt er dabei in eine Sprache, die mich das Buch nicht mehr zur Seite legen lässt. Dieser Guide ist sehr zu empfehlen für jeden, der sich auf diese spannende Reise begeben möchte oder bereits dort ist und sich verloren fühlt.""Ich kenne den Autor seit vielen Jahren persönlich und habe ihn in zahlreichen Projekten selbst erlebt. Er ist ein authentischer, unkonventioneller Manager, der seine Finger in die Wunden legt. Er konfrontiert sein Gegenüber nicht nur mit Problemen, sondern zeigt auch Wege nach vorne auf. Das mag manchmal am Beginn unbequem sein, mit Sicherheit ist es aber langfristig der richtige Weg nach vorne. Das Buch passt zum Menschen Ulvi Aydin. Knackig, positiv, voller guter Tipps und niemals langweilig. Daumen hoch!!!""Ein kompakter "Führungs-Atlas" für Macher, Querdenker und Manager, die Optimieren und Verändern wollen. Keine Anleitung, sondern vielmehr ein Impulsgeber für die wesentlichen Fragen von Führungskräften. Wo stehe ich? Wo will ich hin? Welche Instrumente benötige dafür - und vor allem: Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Ulvi Aydin spricht aus seiner langjährigen Erfahrung als Interimsmanager und geht dabei ungeschminkt und gerade aus vor. Unbedingt zu empfehlen.""Dem Verfasser ist mit diesem Buch eine fulminante " Tour d'horizon" durch die reale Welt des Top- Managements mittelständischer Unternehmen in Theorie, aber noch mehr in Praxis gelungen - ergänzt mit den beiden Interviews, die das Buch in besonderer Weise bereichern. Die leichte Weise des Lesens dieses Buches bildet eine ausgewogene Symbiose mit der teilweise harten Realität der aufgezeigten Management-Praxis. Die Erwartungen an ein drittes Buch des Autors sind mit diesem Buch immens gewachsen. Um es mit dem Verfasser zu halten: Auch die (Corona) - Krise ist eine Chance, sich zu erneuern....."Spannende Sonntags-Lektüre zum Thema #Führung. Habe einige Aspekte dazu gelernt. Besonders hängen geblieben:- die Übersicht zu den 3 Unternehmensphasen (kannte ich noch nicht)- das Thema „Heute verkaufen wir keine Produkte oder Dienstleistungen mehr. Wir verkaufen Werte, die zu bestimmten Lebensstilen passen.“ So ausgedrückt auch eine spannende Perspektive.Deutliche Worte zu #Leadership. Für mich und meine Fokusthemen #Mensch, #Transformation und #Persönlichkeitsentwicklung könnten Aspekte wie #Werte, #Mut und #Vernetzung noch stärker aufgegriffen werden. Gleichzeitig war ich happy, dass ich das Buch in nur wenigen Stunden lesen konnte.""Schonungslos, präzise und genau auf den Punkt! Ulvi Aydin setzt dort an wo es notwendig ist und ggf. auch einmal weh tut! Für bestehende und zukünftige Führungskräfte sollte dieses Buch des preisgekrönten Interimsmanagers Ulvi Aydin zur Pflichtlektüre gehören, also unter jedes Kopfkissen!""Das Buch ist vollgepackt mit relevanten Ratschlägen und Leitsätzen die jeder schnell adaptieren kann. Ohne große Umwege wird der Inhalt prägnant und anhand von kurzen Beispielen erklärt. Sobald gelesen, geht es darum das erlernte anzuwenden und die Lektüre bei Bedarf zur Hand zu nehmen. Die Praxis steht im Vordergrund und beruht auf den Erfahrungen des Autors, welche direkt in das eigene Handeln abgeleitet werden können.""Klare Empfehlung an jeden, der prägnante Erfahrungen theoretischen Wälzern bevorzugt. In diesem Buch kommt der Autor in den jeweiligen Kapiteln direkt auf den Punkt. Hier schreibt jemand aus seinen Erfahrungen heraus und man wird verschont von theoretischem Geplänkel. Hier liest man nicht nur ein Buch, sondern man erhält schnell das Gefühl, dass einem ein guter und erfahrener Freund viele brauchbare Ratschläge gibt!""Das erste Buch des Interimsmanager überzeugte schon durch absolute Ehrlichkeit und fundiertem Wissen! Wie es der Titel schon verrät, ist das zweite Buch ein jahrelang erkämpfter Erfahrungsbericht und Wegweiser - ohne den Zwang zu haben alle Tipps 1:1 umsetzen zu müssen. Was klar wird: Jeder bleibt Mensch und MUSS sich jeden Tag aufs Neue weiterentwickeln, egal ob schon Leader oder noch auf dem Weg dorthin. Besonders alltagstauglich sind die „Maximen für unterwegs“ – ehrlich und zielführend!""Ich kenne neben "Der goldene Arschtritt" kein vergleichbares Buch zum Thema Führung und Management. Dieses Buch kommt direkt auf den Punkt. Klare Sprache. Eingängig und anschaulich mit Beispielen, Tools und nützlichen Checklisten. Kein Geschwafel sondern direkt am nächsten Morgen im Projekt umsetzbar!""Mit seiner unglaublichen Interim-Erfahrung in verschiedenen Branchen und seiner offenen und gewinnenden Art mit Menschen umzugehen, gibt der Autor eine Anleitung wie eine Führungskraft auch eine Führungskraft werden kann. Sehr lesenswert und unbedingt zu empfehlen.""Das Wesentliche über glaubwürdige Führung in einer kleinen Fibel einfach dargestellt und klar kommuniziert. Die 9 Regeln der Führung sind die Grundlage einer starken Führungskraft mit Prinzipien, Empathie, Disziplin, Mut und Offenheit. Kein Herumeiern im Konjunktiv, sondern Indikativ in Kurzform, klar und wahr. Dies ist die Sprache, die jeder versteht, in der Krise umso mehr! Der Autor lebt diese Werte selber als Interim Manager auf C-Level. Das ist glaubwürdig und authentisch, praktische Erfahrungen und nicht theoretisches Geschwätz. Ich kann die Fibel jeder neuen Führungskraft und jeder gestandenen Führungskräften wirklich empfehlen. Arnold Bär, Turnaround-Manager.""Ein Führungsatlas von einem der renommiertesten Interim Manager. Praxiserfahrung aus der vordersten Front. Ein Must Read!"https://books.aycon.biz
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THANK YOU! Danke für die bisherigen Rezensionen!

Danke für die Rezensionen zu "!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!"

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Interim Manager sind Benchmark Spezialisten!
September
14
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Interim Manager sind Benchmark Spezialisten!Von Interim-Managern, Schweizer Armeemessern und Geschirrspülern!Keiner sieht so viele Unternehmen aus so unterschiedlichen Branchen in so kurzer Zeit!„Benchmarking heißt: Lernen von den Besten“, schreibt Dr. Jürgen Fleig auf Business Wissen – und trifft damit genau ins Schwarze. Im Benchmarking-Prozess schauen Verantwortliche, wo und wie sich ihr Unternehmen verbessern kann: Welche Marktteilnehmer dienen als positives, welche als negatives Vorbild? Können wir uns etwas von branchenfremden Unternehmen auf unser Geschäft anwenden? Und: Welche Stolperfallen könnten uns auf dem Weg begegnen?Schnell Ergebnisse erzielen!Interim Manager sind Schweizer ArmeemesserIn der Wirtschaft ist Zeit eine wichtige und knappe Ressource. Nicht nur in der Krise, wie jetzt zur "Corona-Zeit"! Viel zu oft sehe ich, wie sich Unternehmen beim Benchmarking zu Tode analysieren. Die Angst, zu versagen, ist hoch. Sie geraten in Schockstarre und verschanzen sich hinter ihren Tabellen: „Was, wenn wir eine Variable übersehen haben?“. Interim Manager haben dagegen „null Berührungsängste“. Ein Interim Manager hat jahrelange Erfahrung aus unterschiedlichsten Branchen auf dem Kerbholz – und verschafft sich in kürzester Zeit einen Überblick über die Sachlage.Als Interim Manager identifiziere ich schnell die Schwachstellen eines Unternehmens und spreche diese überdeutlich an. Ich erkenne Fehlmuster, die ich schon 100 Mal in anderen Unternehmen gesehen habe – und kann Dir genau sagen, warum dieses Produkt floppt oder wieso jener Prozess vereinfacht werden muss. Auch wenn Du das als Geschäftsführer nicht gerne hörst. Interim Manager sind wie ein Schweizer Armeemesser der Wirtschaft und bringen ein extrem hohes Maß an Erfahrungswissen mit. Das kann für Verantwortliche zwar schmerzhaft sein – spart ihnen am Ende des Tages aber sehr viel Zeit.Der Vorteil der SenioritätDazu fällt mir das Beispiel mit dem Techniker ein, der Deine Spülmaschine in 20 Minuten repariert und dafür 80 Euro verlangt. Du bezahlst nicht seine 20 Minuten Arbeit. Sondern die 20 Jahre Erfahrung, die ihn zum Spezialisten gemacht und dazu geführt haben, dass er Deine Spülmaschine in nur 20 Minuten reparieren kann. Er hat schon so viele Spülmaschinen in seinem Leben repariert, dass er keine langen Untersuchungen benötigt, um die Problemursache zu finden.Thomas Edison soll nach 1.000 erfolglosen Versuchen, eine marktreife Glühbirne zu entwickeln, gesagt haben: „Ich bin nicht gescheitert. Ich kenne jetzt 1.000 Wege, wie man keine Glühbirne baut."So machen Interim Manager ihre Arbeit. „There are three types of people: those who makes things happen, those who watch things happen, and those who wonder what happened.” Interim Manager können aufgrund ihrer Erfahrungen schnell und präzise sagen, wo und warum es in Deinem Unternehmen krankt. Damit gehören sie zu den besten Benchmark Spezialisten, die Du finden kannst, wenn Du wichtige Ressourcen einsparen willst. Maximal 20 Unternehmenskennzahlen sind wichtig und erforderlich, um zu erkennen, wo der Schuh drückt. Mein Anspruch an Qualität und Moral ist extrem hoch. Oder wie es Jimmy Page von Led Zeppelin sagt: „The benchmark of quality I go for is pretty high”.Um bei der Allegorie zu bleiben: Ich kenne seit 30 Jahren alle Modelle, alle Probleme und alle Kniffe, wie eine defekte Spülmaschine wieder richtig läuft. Schnell.Ergebnisse erzielen! www.aycon.biz
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Interim Manager sind Benchmark Spezialisten!

Von Interim-Managern, Schweizer Armeemessern und Geschirrspülern!Keiner sieht so viele Unternehmen aus so unterschiedlichen Branchen in so kurzer Zeit!

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Hybride Konsumenten!
September
13
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Hybride Konsumenten: Hat die Zielgruppendefinition ausgedient? Sie hat!Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt. Also frei nach Pippi Langstrumpf: „Ich mach mir die Welt, widde-widde wie sie mir gefällt“. Was bedeutet dieses instabile Konsumentenmuster für Ihr Marketing?Demographische Merkmale taugen nichts mehrDie heutige Verbraucher-Schizophrenie zeigt: Wir können unsere Kundengruppen nicht mehr nach kaufverhaltensspezifischen oder gar demographischen Merkmalen in Segmente unterteilen. Denn Bias, Personas, Consumer-Groups oder wie sie alle heißen bilden immer nur einen Teilbereich unserer Kundenwelt ab. Wir leben in einer digitalen Netzwerkgesellschaft, in der jeder seinen Lebensstil frei wählen – und jederzeit wechseln kann. Und genau darauf sollten wir unsere Marketingabteilung ansetzen.Heute verkaufen wir keine Produkte oder Dienstleistungen mehr. Wir verkaufen Werte, die zu bestimmten Lebensstilen passen. Und dazu kann Hans Müller gehören, der Porsche fährt und seit dem 40. Lebensjahr Rentner ist, genauso wie Max Mustermann, der gerade sein Kunst-Studium abgebrochen hat und nun in Holland Tulpen verkauft. Heute kann es der Berliner Sojabohnen-Hipster sein, morgen das Pferde-dressierende Landei. Je nachdem, wer sich gerade in seiner subjektiven Wahrheit und seiner subjektiven Wertewelt mit unseren verkauften Werten oder Lebensstilen identifizieren kann.Was also tun?Als erstes müssen wir uns von dem Gedanken verabschieden, Kunden seien einfach kategorisierbar. Die Frage, die sich unser Marketing heute stellen muss, lautet: Welche Lebensstile spricht unsere Marke an, quer über alle Alters-, Berufs- und sozialen Klassen hinweg? Und: Wie können wir unsere Marke immer wieder von vorn auch für neu aufkommende, im Trend liegende Lebensstile präsentieren? Nur so können wir dem hybriden, sprunghaften und willkürlichen Konsumverhalten in seiner gesamten Komplexität begegnen.Was denken Sie?Oder wie sehen Sie das? Was ist in Ihren Augen der richtige Schritt, um Kunden abzuholen und für Ihr Produkt zu überzeugen? Haben Sie Beispiele? Ich freue mich auf Ihre Anregungen, Einwände und Impulse.!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Hybride Konsumenten!

Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt.

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Das erste "Opfer" der Digitalisierung war ...
August
17
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
... der Pony Express!Wenn wir heute über "Digitalisierung" sprechen, über "digitale Transformation" und über "Industrie 4.0" - dann geschieht das oft mit einem negativen Beigeschmack. Mit - ja oft - Furcht, mit Zukunftsangst. Für all' diejenigen, die mehr Probleme als Chancen sehen - für die sei dieses Beispiel von vor über 150 Jahren genannt! Die digitale Technik (Telegraf) machte die analoge Technik (Pferd) überflüssig. 1861 in den USA!Der Pony-Express war ein als Reiterstafette organisierter Postbeförderungsdienst in den Vereinigten Staaten und für rund ein Jahr (!) die schnellste Postverbindung in Nordamerika.Der Pony-Express nahm nach einer Initiative von William Hepburn Russell am 3. April 1860 den Betrieb auf. Die Route verlief von Saint Joseph, Missouri, nach Sacramento, Kalifornien, über eine Distanz von 3.100 km. Ungefähr alle 15 bis 20 km stand eine Zwischenstation. Die Postreiter waren zu Pferd unterwegs. Die Arbeit war nicht ungefährlich, so wurden vornehmlich junge, ungebundene Männer, vorzugsweise Waisen, angestellt, die nicht älter als 18 Jahre und nicht schwerer als 60 kg waren. Einer der bekanntesten war Buffalo Bill.Der Pony-Express war wegen seines Stafettensystems sehr schnell. Jeder Kurier wurde nach maximal 300 km ausgewechselt. Er führte etwa 10 kg Eilpost mit sich. Im Schnitt übernahm nach 80 km ein neuer Junge die Post. Für die gesamte Strecke benötigten sie etwa 120 Pferde und 40 Reiter. Nach zehn Tagen waren sie am Ziel.Der Pony-Express umfasste 153 Zwischenstationen, 80 Kuriere, 500 Pferde sowie 200 Pferdepfleger. Der größte Teil ihres Ritts ging durch feindliches Indianerterritorium. Immer wieder musste der Betrieb aufgrund von Angriffen feindlicher Indianer eingestellt werden. Außerdem stießen Pferde und Reiter schnell an ihre Leistungsgrenzen.Am 22. Oktober 1861, also nach nur etwas mehr als einem Jahr, wurde ihr Dienst von der transkontinentalen Telegrafenleitung übernommen. Trotz seiner Logistik wurde der Pony-Express zu einem finanziellen Desaster; er hatte jedoch bei der Bevölkerung ein großes Ansehen.(Quelle: Wikipedia) Sehen wir die Chancen. Nutzen wir die Möglichkeiten! Es gibt so viele Beispiele mehr, die die Chancen und auch die Probleme in einer "gescheiten" Balance aufzeigen.Chancen nutzen - Herausforderungen meistern! !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Das erste "Opfer" der Digitalisierung war ...

Wenn wir heute über "Digitalisierung" sprechen, über "digitale Transformation" und über "Industrie 4.0" - dann geschieht das oft mit einem negativen Beigeschmack. Mit - ja oft - Furcht, mit Zukunftsangst. Für all' diejenigen, die mehr Probleme als Chancen sehen - für die sei dieses Beispiel von vor über 150 Jahren genannt!

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NS-Raubkunst im Kunsthandel transparent machen!
August
10
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Type image caption here (optional)NS-Raubkunst im Kunsthandel transparent machen!Heute spreche ich im Experten-Talk mit Simon Braun über den Kunsthandel, NS-Raubkunst und den spektakulären Restitutionsfall von Carl Spitzwegs Justitia, einem Werk aus der Spätromantik und Biedermeier-Zeit. Simon ist ein Young Professional im Bereich Kulturmanagement. 2019 und 2020 war er für die Agentur Goldmann Public Relations maßgeblich an der Kommunikationskampagne zur Restitution und Versteigerung der Justitia beteiligt – die nach langer Zeit endlich ihren rechtmäßigen Erben zurückgegeben werden konnte.Simon, als Laie erfährt man über den Kunsthandel eigentlich immer nur dann etwas, wenn mal wieder ein Kunstwerk für astronomische Summen versteigert wurde. Kannst Du uns einmal in Elevator-Pitch-Manier ein grobes Bild über den Wirtschaftssektor „Kunsthandel“ zeichnen?Man unterteilt den Kunsthandel grundsätzlich in zwei Bereiche: den Primärmarkt und den Sekundärmarkt. Der Primärmarkt setzt sich aus Sammlern und Galerien zusammen. Die Galerien vertreten die Künstler, die Künstler produzieren (wirtschaftlich ausgedrückt) die Ware. Die Sammler hängen sich die Kunstwerke an die Wand: Als Zukunftsinvestition, Ausdruck eines Lifestyles oder einfach, weil sie sich mit der Kunst identifizieren. Der Sekundärmarkt besteht aus den Kunsthändlern und Auktionshäusern. 2018 lag der Jahresumsatz für den weltweiten Sektor „Kunsthandel“ bei ca. 67 Mrd. Euro, in Deutschland bei etwa zwei Milliarden. Die USA, China und Großbritannien dominieren den Markt. Der Auktionsmarkt hatte 2018 alleinstehend einen Umsatz von 30 Mrd. Euro. Es gibt wenige große Player und ganz viele kleine – aber praktisch nichts dazwischen.Welche Auswirkung hatte der Corona-Lockdown auf die Auktionshäuser?Schon vor Corona gab es Online-Auktionen. Während des Lockdowns begannen viele Häuser, diese weiter auszubauen. Aber sowohl Anbieter also auch Bieter sind sich im großen Maße einig: Was eine Auktion ausmacht, sind die Geschehnisse im Auktionssaal. Bei uns war die Auktion von Carl Spitzwegs Justitia eine der ersten Auktionen nach dem Lockdown, die wieder physisch stattfanden. Das Haus hatte sich für eine hybride Lösung entschieden: Ein Teil der Bieter war vor Ort und ein anderer Teil konnte online mitbieten.Von den hohen Preisen im Kunsthandel werden doch bestimmt auch Fälscher angelockt, die versuchen ihre falschen echten Meister zu verkaufen, oder? Ich erinnere mich an Han van Meegeren, der in den 30er und 40er Jahren mehrere Vermeer-Fälschungen verkaufte – unter anderem an Herman Göring.Kunstfälschung hat sich in der Tat zu einer Art Berufsbild entwickelt - von Menschen, die auch im Fahrwasser des Marktes und des Geldes mitschwimmen wollen. Das geht von Signaturfälschung bis hin zu kompletter Neuschaffung von Gemälden, die dann als wiederentdeckte Objekte deklariert werden, wie bei Han van Meegeren oder, etwas aktueller, bei Wolfgang Beltracchi. Dennoch handelt es sich hierbei schon eher um organisiertes Verbrechen: Neben der Fälschung benötigt man meist einen Anwalt oder einen Gutachter sowie einen Galeristen, der das Werk vertritt – und diese Leute sollten in der Regel nach ihrem Gewissen handeln, was ja auch die meisten tun. Der Kunstmarkt ist hochprofessionell, man kennt diese Fälscher-Geschichten und jedes Museum und Auktionshaus hat seine eigenen Experten für Genre, Gattung, Künstler oder Techniken. Das sind detektivische Wissenschaftler, die Bilder röntgen und deren Pigmentierung analysieren. Man kann Fälschungen nicht komplett verhindern, aber es wird immer schwieriger für die Fälscher.Im Nationalsozialismus raubten die Nazis zahlreiche Kunstwerke. Die Opfer des Raubs waren vor allem verfolgte Juden. Der NS-Kunstraub wird auf 600.000 Kunstwerke geschätzt. Wie laufen die Prozesse der Rückgabe (Restitution) an die die rechtmäßigen Eigentümer ab?This photo provided by The Monuments Men Foundation for the Preservation of Art of Dallas, shows Monuments Man James Rorimer, with notepad, as he supervises American GI's hand-carrying paintings down the steps of the castle in Neuschwanstein, Germany in May of 1945. (photo credit: AP/National Archives and Records Administration)Bis heute gibt es noch ca. 100.000 Werke mit ungeklärter Provenienz (Herkunft). Es gibt Datenbanken und Institutionen, wie das Deutsche Zentrum Kulturgutverluste, die sich um solche Themen kümmern. Restitution ist aber eine rechtlich ziemlich schwierige Auseinandersetzung um Eigentum – und damit verwickelt sind menschliche Schicksale. Es gibt als Grundlage eine Selbstverpflichtung zur Aufarbeitung: 1998 wurden international die Washingtoner Prinzipien verabschiedet, in denen diese Selbstverpflichtung postuliert ist. Deutschland hat noch zusätzlich eine Handreichung mit Praxisempfehlungen verabschiedet, wie man mit Werken ungeklärter Herkunft umgehen sollte.Rechtlich ist das allerdings wenig bis gar nicht bindend. Es geht um den freien Willen der vermeintlichen Eigentümer. Wenn die rechtlichen Besitzansprüche geklärt sind, kann man die Herausgabe der Bilder verlangen. Allerdings verjähren die Ansprüche nach 30 Jahren. In der Praxis sind das Angelegenheiten, die extrem schwierig, langwierig und zäh sind und am Ende oft mit außergerichtlichen Einigungen geregelt werden.In Deutschland gibt es eine Arbeitsstelle für Provenienzforschung mit einem Jahresbudget von 2 Mio. Euro, die nur dafür da sind, solche Verhältnisse aufzuspüren. Mittlerweile gibt es auch Lehrstühle und private wie institutionelle Forscher, die sich damit beschäftigen – jedes größere Museum hat einen hauseigenen Provenienzforscher. In der Regel sind dies Kunsthistoriker und Rechtsanwälte. In unserem Fall hat sich ein Forscherteam durch Akten in halb Europa gewühlt, um herauszufinden, wie es um die Provenienz der Justitia steht.Erzähl uns die Story der Restitution der JustitiaCarl Spitzweg, „Justitia“, 1857 / Quelle: Neumeister/Christian MitkoGoldmann Public Relations ist eine führende PR-Agentur im Bereich Kunst und Kultur, mit Sitzen in Berlin, München und Zürich. Die Agentur bewegt sich im Handlungs- und Vermittlungsfeld zwischen Kultur, Wirtschaft und Medien. Während meiner Zeit kam das Münchner Auktionshaus „Neumeister“ auf uns zu. Nachdem die Eigentümerin das Haus von ihrem Vater übernommen hatte, ließ sie dessen gesamte Geschichte aufarbeiten. Fast jedes Auktionshaus, das während der NS-Zeit existierte oder existieren durfte, hat seine dunklen Seiten in der Geschichte. Auch das Auktionshaus Neumeister hat im Keller brisantes Material gefunden. Die Eigentümerin wollte so transparent wie möglich damit umgehen – und entschloss sich, die eigene Geschichte und die Provenienz bedeutsamer Werke von Forschern aufarbeiten zu lassen und damit an die Öffentlichkeit zu gehen. Damit ist das Auktionshaus Neumeister zum Pionier in Sachen Aufarbeitung von NS-Raubkunst geworden – denn viele Häuser ignorieren die ungeklärte Herkunft vieler ihrer Werke. Es war bis dato ein Tabuthema.Mit welchem Auftrag kam das Haus Neumeister auf euch zu?Das Auktionshaus Neumeister stand vor dem Fall Justitia. Sie wollten die Geschichte transparent machen, wussten aber nicht genau, wie. Also halfen wir ihnen, diese Geschichte zu erzählen und produktive Wege zu finden. Das Hauptziel war, die Geschichte der Besitzverhältnisse zu erzählen und klarzustellen, wer der ursprüngliche Eigentümer der Justitia war, bzw. wer die rechtmäßigen Erben sind.Was hat es mit dem Werk auf sich?Das Werk Justitia des Malers Carl Spitzweg ist ein Raubkunstfall, an dem exemplarisch die Dramatik, Tragweite und auch die Entwicklungsmöglichkeiten der Provenienzforschung deutlich werden. Denn wenn wir zurückschauen, handelt es sich um ein Gemälde, dessen ursprünglicher Besitzer – der jüdische Kunstsammler Leo Bendel – fliehen und im KZ sterben musste.Leo und Else Bendel kurz nach ihrer Ankunft in Wien. (Foto: Privatarchiv / Karl-Werner Quarg / Elisabeth Sandmann Verlag)Carl Spitzweg war Hitlers Lieblingsmaler. Das Bild, das Bendel unter Zwang der Nazis zu einem Spottpreis verkaufen musste, sollte in das geplante Führermuseum nach Linz gebracht werden. Der Verkaufspreis war niedrig, sodass Freiwilligkeit ausgeschlossen werden kann. Zwar hat Bendel theoretisch sein Eigentum an die Nazis übertragen. Aber unter diesem Kontext ist das natürlich mehr als zynisch. Heute spricht man von NS-verfolgungsbedingtem Verlust. Niemand hätte das Werk für diesen Preis verkauft. Die Ironie dabei ist, dass das Bild einen hochpolitischen Inhalt hat: Zu sehen ist eine Justitia mit verrutschter Augenbinde und kaputter Waage. Im Hintergrund lugt ein Wachmann um die Ecke. Die Aussage ist deutlich: Die Gerechtigkeit bröckelt.Als die Alliierten endlich die Oberhand im Krieg gewannen, wurde das Werk von den Nazis mit anderen Gemälden in einem Bergwerk versteckt, um es vor Bombeneinschlägen zu schützen. Später wurde es dann von alliierten Monuments Men gefunden und zum Central Collecting Point der Alliierten nach München gebracht. Dort konnte man aufgrund eines Schreibfehlers den Besitzer nicht mehr feststellen. So kam das Bild dann erst zum bayrischen Ministerpräsidenten und dann später, 1961, in die Villa Hammerschmidt des Bundespräsidialamtes, wo es bis 2006 die Amtsräume von acht Bundespräsidenten schmückte – von Heinrich Lübke bist Horst Köhler.Wahnsinn!Auch das ist eine Pointe, dass das Werk so lange im Bundespräsidialamt hing! 2006/2007 wurde dann ein Antrag zur Restitution gestellt, dem Horst Köhler auch stattgegeben hat. Aber dann ging es noch einmal richtig los.Wie meinst Du das? Es dauerte noch einmal zwölf Jahre, bis das Bild dann 2019 an die rechtmäßigen Erben ging. Köhler hatte den Antrag zwar unterzeichnet. Allerdings zeigte der deutsche Beamtenapparat dann sein hässliches Gesicht und stellte immer neue juristische und bürokratische Hürden. Die Nichte der Frau des Besitzers Leo Bendel war rechtmäßige Erbin. Sie ist während des Restitutionsprozesses allerdings verstorben. So musste ein neuer Erbantrag gestellt werden. Und vonseiten der Bürokratie kamen Forderungen nach der Geburtsurkunde von Leo Bendel. Seine Geburtsstadt in Polen wurde von den Nazis dem Erdboden gleich gemacht. Wie soll man da eine Geburtsurkunde einholen?Der Besitzerin des Auktionshauses Neumeister und Goldmann PR war es wichtig, dafür zu kämpfen, solche Hürden abzubauen und gemeinsam mit der Politik solche Restitutionsprozesse produktiver zu gestalten. Darum haben wir auch eine Tagung mit unterschiedlichen Akteuren und Interessensgruppen dazu veranstaltet, um eine zielführende Diskussion zu ermöglichen.Vielen Dank, Simon!Bringing Light to Nazi-looted Art within the Art Sector / Art TradeIn today’s expert-talk, I am speaking with Simon Braun about the art sector, Nazi-looted art and the spectacular restitution case of Carl Spitzweg’s Justitia (Lady Justice), a painting from the Late-Romantic and Biedermeier era. Simon is a young professionalworking in cultural management. In 2019 and 2020, he played a decisive role in the communication campaign for the restitution and auction of Justitia, which after a long time was returned to its rightful heirs at last.Simon, as a lay person you only ever hear about the art sector when an artwork is auctioned for a staggering amount of money. Can you give as us an elevator pitch on what the art trade looks like as an economic sector? You can generally divide the art sector into two areas: the primary market and the secondary market. The primary market consists of collectors and galleries. Galleries represent artists and artists produce the goods, economically speaking. Collectors put the works on their walls: as future investment, expression of a lifestyle or simply because they identify with the artwork. The secondary market is made up of art dealers and auction houses. In 2018, the total revenue in the art sector amounted to 67 billion euros worldwide and around two billion euros in Germany. The market is dominated by the USA, China and the UK. The auction market alone had a revenue of 30 billion euros in 2018. There are very few big players and many small ones – but hardly anything in between.How did the Covid-19 lockdown impact auction houses?There already had been online auctions before Covid-19. During the lockdown, many houses began to expand them. Still, both sellers and buyers are largely unanimous: What makes the appeal of an auction is the live-action in the room. Our auction of Carl Spitzweg’s Justitia was one of the first auctions in front of an audience after the shutdown. The house went for a hybrid-solution: a part of the bidders was physically present, the other part could bid online.Surely, high prices in the art trade must attract many forgers who try to sell their fake masterpieces? I remember Han van Meegeren, who sold multiple fake Vermeer-paintings during the 1930s and 1940s – to the leading Nazi politician Herman Göring, among others.Art forgery has indeed become a kind of profession – for people who want to benefit from the market and the money in it. This ranges from faking signatures to creating completely new paintings which are then declared as rediscovered works, as in the case of Han van Meegeren or, more recently, Wolfgang Beltracchi. Of course, this rather falls in the category of organized crime: apart from the fake painting, you would need an attorney or third-party assessor as well as a gallerist who represents the work – and these experts are held to act to the best of their knowledge and belief, which most of them do. The art market today is highly professional. These stories of forgery are known and so every museum and auction house has its own experts for different genres, eras, artists or techniques. They are detective-like scientists who X-ray canvases and analyse their colour pigmentation. Fakes cannot be stopped completely, but it is getting harder and harder for forgers.During National Socialism, the Nazis looted many works of art. Above all, the victims were persecuted Jews. Estimates range at around 600.000 stolen works. What does the process of returning the works to their rightful owners (restitution) look like?This photo provided by The Monuments Men Foundation for the Preservation of Art of Dallas, shows Monuments Man James Rorimer, with notepad, as he supervises American GI's hand-carrying paintings down the steps of the castle in Neuschwanstein, Germany in May of 1945. (photo credit: AP/National Archives and Records Administration)Today, we still count around 100.000 works with ambiguous provenance. There are databanks and institutions such as the German Lost Art Foundation who deal with these issues. However, restitution proves to be a rather difficult legal contention around the issue of property – deeply intertwining with human fates. As a basis, the Washington Principles, an international self-commitment to come to terms with and solve these cases, have been enacted. Additionally, Germany has published a recommendation providing practical steps on how to handle works with unclear provenance.Legally however, they are hardly binding at all. Above all else, it comes down to the current owner’s free will. After clarifying the ownership claims, the return of a painting can be demanded. However, original entitlement to possession expires after 30 years. In reality, these cases turn out to be extremely difficult and lengthy, which is why in the end they are often resolved in settlements out of court.The German government has an office for provenance research with a yearly budget of 2 million euros, which solely traces out such cases. By now, there are also dedicated university departments and both private and institutional investigators. Every larger museum has its own provenance researcher. Usually, those are art historians or lawyers. In our case, a team of researchers dug through files and records in half of Europe in order to discover the exact provenance of Justitia.Tell us the restitution story of JustitiaCarl Spitzweg, „Justitia“, 1857 / Quelle: Neumeister/Christian MitkoGoldmann Public Relations is a leading PR-agency in the Arts & Culture sector with offices in Berlin, Munich and Zurich. The firm acts as a mediator and communicator between the sectors of art, business and the media. During my employment, Neumeister Auctioneers, Munich approached us. After succeeding her father in managing the house, the owner had its entire history researched and made transparent. Nearly every auction house that existed or was allowed to exist during National Socialism, has some dark sides to its history. Likewise, Neumeister discovered highly sensitive material in its basement. Wishing to treat the material as transparently as possible, the owner decided to let scientists research the house’s history as well as the provenance of significant works and to make them public. This way, the auction house became a pioneer in dealing with Nazi-looted art, since many other houses often ignore unexplained parts in the provenance of its artworks. Until then, the issue had been more or less taboo.What mission did the auction house entrust to you?Neumeister was confronted with the case of Justitia. They wanted to make its history publicly transparent, but did not know how. So we helped them tell the story and find productive ways of dealing with the issues surrounding it. The main goal was to narrate the history of its ownership and clarify who rightfully owns it.What is the story behind the artwork? Carl Spitzweg’s painting Justitia is a case of Nazi-looted art that exemplifies the drama as well as the scale and consequences, but also the potential for development that lie in the field of provenance research. Looking closer, we discover a painting whose original owner – the Jewish art collector Leo Bendel – was forced to flee and who eventually died in a concentration camp.Leo und Else Bendel kurz nach ihrer Ankunft in Wien. (Foto: Privatarchiv / Karl-Werner Quarg / Elisabeth Sandmann Verlag)Carl Spitzweg was Hitler’s favourite painter. The work, that Bendel sold under duress of the Nazis at a ridiculous price, was intended to feature in Hitler’s planned ‘Führermuseum’ in Linz, Austria. The price was low, therefore the possibility of a voluntary sale can be excluded. On a theorical level, Bendel did transfer his property to the Nazis. In this context, such an assumption would of course be cynical. Today, we describe this as a loss resulting from persecution. No one would have given away the work unless pressurized by such circumstances. The irony is that the painting has a highly political subject matter: it depicts a statue of Lady Justice whose blindfold has slipped and whose scales are broken. In the background, a police officer suspiciously lurks at the viewer. The message is clear: justice is disintegrating.When the Allied forces gained the upper hand in the war, this work and other paintings were hid away by the Nazis in an abandoned mine to protect them from the bombs. Later, allied Monuments Men discovered it and brought it to the american Central Collecting Point in Munich. Due to an error in spelling, the owner could not be determined. Subsequently, the painting was handed to the Bavarian Prime Minister and then later, in 1961, to the Villa Hammerschmidt – the Office of the German Federal President – where it decorated the offices of eight Federal Presidents: from Heinrich Lübke to Horst Köhler.Unbelievable! Quite ironic indeed, that the work hung on the walls of the German Federal President for such a long time. In 2006/2007, the rightful heirs filed a claim for restitution, which was granted by Horst Köhler. But then, things really took off once more.How do you mean?It would take another twelve years until the painting was returned to the rightful heirs in 2019. Köhler did grant the restitution, but then German bureaucracy revealed its true face and posed ever new legal and administrative obstacles. The niece of Leo Bendel’s wife was the rightful heir. However, she passed away during the restitution process. A new application for inheritance had to be filed. The bureaucracy insistently demanded a birth certificate of Leo Bendel, whose native town in Poland had been eradicated to the ground by the Nazis. How should you come up with a birth certificate there?It was a concern of the auction house Neumeister and of Goldmann Public Relations to fight for the removal of such barriers and, in collaboration with political actors, to increase the productivity of restitution processes. This is why we also hosted a conference with various actors and stakeholders on the matter, in order to enable a goal-oriented discussion.Thank you very much, Simon!
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NS-Raubkunst im Kunsthandel transparent machen!

Heute spreche ich im Experten-Talk mit Simon Braun über den Kunsthandel, NS-Raubkunst und den spektakulären Restitutionsfall von Carl Spitzwegs Justitia, einem Werk aus der Spätromantik und Biedermeier-Zeit. Simon ist ein Young Professional im Bereich Kulturmanagement.

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Was hat ein CRM-System mit Selbstdisziplinierung zu tun?
August
4
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
In seiner Tätigkeit als Interim-Manager verpasst der unbequeme Wahrheiten-Sager Ulvi AYDIN Führungskräften, Vorständen, Gesellschaftern und Mitarbeitern den Tritt, den sie benötigen, um ihr Unternehmen auf Kurs zu bekommen.In dieser Folge klären wir Fragen wie: Warum ist das Kennen von KPIs für den Unternehmenserfolg wesentlich? Wie kann Digitalisierung zum Unternehmenserfolg beitragen? Was hat ein CRM-System mit Selbstdisziplinierung zu tun? Wer sollte entscheiden, welches CRM-System genutzt wird?Podcast:Siehe auch: SalesFive
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Was hat ein CRM-System mit Selbstdisziplinierung zu tun?

In seiner Tätigkeit als Interim-Manager verpasst der unbequeme Wahrheiten-Sager Ulvi AYDIN Führungskräften, Vorständen, Gesellschaftern und Mitarbeitern den Tritt, den sie benötigen, um ihr Unternehmen auf Kurs zu bekommen.

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Der Staat ist oft wie ein Drogenabhängiger!
July
5
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Der Staat ist oft wie ein Drogenabhängiger!Weniger „Stoff“ geht nicht! Auch der Drogenabhängige braucht immer mehr Stoff. Er gewöhnt sich an den / seinen Level an Stoff. Genau so ist es mit dem Staat.Aus Wikipedia:„Die Schaumweinsteuer wurde 1902 vom Reichstag zur Finanzierung der kaiserlichen Kriegsflotte eingeführt, weil „bei einer so starken Steigerung der Ausgaben für die Wehrkraft des Landes auch der Schaumwein herangezogen werden muß“.Der Beschluss des Schaumweinsteuergesetzes durch den Reichstag erfolgte nach drei Beratungen in der Sitzung am 26. April 1902. Es wurde am 15. Mai 1902 veröffentlicht (RGBl. Seite 155) und trat am 1. Juli 1902 in Kraft. Auf den damaligen Durchschnittspreis von 2,50 Mark wurden 50 Pfennige aufgeschlagen.Die Steuer wurde 1933 als eine Maßnahme zur Überwindung der Wirtschaftskrise auf Null gesenkt, aber nicht abgeschafft.1939 wurde sie in Form eines Kriegszuschlages, besonders zur Entwicklung der U-Boot-Flotte, wieder aktiviert. Mit der Gründung der Bundesrepublik Deutschland 1949 gingen die Verantwortung und die Einnahmen auf den Bund über. Die Sekt- oder Schaumweinsteuer ist ein bekanntes Beispiel für Abgaben, die zu einem bestimmten Zweck eingeführt, aber nach Wegfall des Zwecks nicht wieder abgeschafft wurden.“Noch mal: „… ist ein bekanntes Beispiel für Abgaben, die zu einem bestimmten Zweck eingeführt, aber nach Wegfall des Zwecks nicht wieder abgeschafft wurden.“Wenn die FDP jetzt nicht dagegen klagt - wie sie’s vollkommen richtig vorhat - bleibt der SOLI auch über 100 Jahre. Wie die Sektsteuer von 1905!Nichts gegen Steuern! Gegen Gemeinwesen. Wir müssen füreinander da sein. Helfen. Unterstützen. Fördern. Auch fordern. Aber 54% Abgaben sind grotesk!Jemandem über die Hälfte seiner Arbeit wegzunehmen ist grotesk! Einem Bäcker 54 seiner 100 Brote, die er gebacken hat wegzunehmen - das ist grotesk! Einem Bauern 54 seiner 100 Hühner wegzunehmen ist grotesk! Oder 54 seiner 100 Kühe!Projekte wie BER und Stuttgart 21 laufen zu lassen, Budgets grotesk zu übersteigen ist …. grotesk! Elbphilharmonie in HH, Schloss Meseberg, etc., etc. Genug Beispiele hier im Handelsblatt-Artikel SCHWARZBUCH 2019.Übrigens: Kosten BER - siehe hier: Flughafen Berlin (BER) Kosten - KOSTENÜBERSICHT ZUM NEUEN BERLINER AIRPORTErinnert sich noch jemand an den ursprünglich Termin der Inbetriebnahme? Oder das ursprüngliche Budget?Ja! Die SOLI-Abschaffung ist richtig.Denn: Die o.g. Beispiele zeigen, dass es den SOLI an sich nicht braucht, wenn die Steuern nicht verschleudert werden!BdSt-Präsident Reiner Holznagel: www.steuerzahler.de"Die Abschaffung des Solidaritätszuschlages ist und bleibt eine politische Aufgabe. Gerade in dieser Zeit hätten dadurch Bürger und Betriebe mehr Geld zur Verfügung – und zwar direkt ohne komplizierte Corona-Maßnahmen." Dem ist nichts hinzuzufügen!Der Alte Fritz hatte recht!„Eine Regierung muß sparsam sein, weil das Geld, das sie erhält, aus dem Blut und Schweiß ihres Volkes stammt. Es ist gerecht, daß jeder einzelne dazu beiträgt, die Ausgaben des Staates tragen zu helfen. Aber es ist nicht gerecht, daß er die Hälfte seines jährlichen Einkommens mit dem Staate teilen muß.“
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Der Staat ist oft wie ein Drogenabhängiger!

Weniger „Stoff“ geht nicht! Auch der Drogenabhängige braucht immer mehr Stoff. Er gewöhnt sich an den / seinen Level an Stoff. Genau so ist es mit dem Staat.

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Ex WIRECARD CEO Markus Braun Trusted Advisor bei EY und BaFin?
June
27
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Ex WIRECARD CEO Markus Braun Trusted Advisor bei EY und BaFin?Genialer Meisterbetrüger macht Börsenaufsicht und Wirtschaftsprüfer mit Stresstests sichererCatch me if you can!Kurz vorweg: Satire darf alles. Und wenn Satire alles darf, darf Betrug noch viel mehr. Und es hat große Betrüger gegeben in der Geschichte des Betrugs. Da waren etwa Han van Meegerens spektakuläre Vermeer-Fälschungen in den 30er und 40er-Jahren in den Niederlanden, der Hochstapler und Betrüger Frank Abangale in den 60er und 70er-Jahren in der USA, Hitlers Tagebücher von Konrad Kujau in den 80ern, FlowTex um Manfred Schmieder und Konsorten in den 2000ern – und jetzt, 2020, Markus „Moneybluff“ Braun und Wirecard.Photo: Koos Raucamp - GaHetNa (Nationaal Archief NL)Die deutsche Erfolgsstory eines digitalen Unternehmens, das es in die erste Liga der Börse schafft. Ein zerplatzter Traum. Ein verpatzter Traum. Und: Ein großartiger Geniestreich, der seinesgleichen sucht. Geniestreich?How the F…?!Wie zur Hölle hat er das denn geschafft, der Braun? Welche Taschenspielertricks, charmante Rhetoriken und verblüffende Zaubereien hat Markus Braun angewandt, um die Berater von EY, unter anderen die Best-in-Class-Consultants der Branche, so an der Nase herum zu führen? Wie hat er es gemacht, dass die oberste Kontrollinstanz der Börse, die vom Steuerzahler finanzierte Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht – alles deutsche Beamte, die bis dato nach dem Schema „Vorschrift ist Vorschrift“ handelten – so was von angeschmiert dasteht? Wie hat „Mr. Moneybluff“ 1,9 Milliarden Euro in Luft aufgelöst? Oder aus Luft 1,9 Milliarden gezaubert? Wirklich, lieber Herr Braun: How the F…?!Die BAFIN„Die BaFin wurde auf Grund des Finanzdienstleistungsaufsichtsgesetzes am 1. Mai 2002 errichtet. Mit der einheitlichen Aufsicht sollen die Verflechtungen auf den nationalen und internationalen Kapitalmärkten und die damit verbundenen Risiken besser erfasst und handhabbar gemacht werden. Damit soll die BaFin zur Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands als Finanzplatz beitragen!"Bravo! Mission accomplished! Der Berliner würde sagen: „für’n Arsch“PreisverdächtigEinen Preis hat der Mann verdient! Und eine zweite Karriere wartet auf ihn. Wie? Na so, wie White Hat Hacker Unternehmen helfen, durch das Einhacken ihrer Sicherheitssysteme ebendiese zu verbessern. Genauso sollte Markus „Moneybluff“ Braun jetzt den Kollegen bei EY und unseren Beamten bei der BaFin als Trusted Advisor zur Seite stehen. Der Mann kann einen Tagessatz von 10.000 EUR aufrufen. Oder mehr. Leute mit so einem Skill-Set gibt es nur sehr wenige. Also: Markus „Moneybluff“ Braun in den Aufsichtsrat!Ich jedenfalls ziehe meinen Hut vor ihm, dem geniehaften Meisterbetrüger des 21. Jahrhunderts. Chapeau, lieber Herr Braun. Den Trick müssen Sie uns irgendwann mal enthüllen! Alle hinter’s Licht geführt! BAFIN, Börsenaufsicht, die institutionellen Anlager, die WP, die Mitarbeiter! Hammer!Und?Hat der Braun einen Oscar verdient? Oder doch eher die goldene Himbeere? Gehört er in den Knast? Oder in die VIP-Galerie der „Best of…“?
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Ex WIRECARD CEO Markus Braun Trusted Advisor bei EY und BaFin?

Ex WIRECARD CEO Markus Braun Trusted Advisor bei EY und BaFin?
Genialer Meisterbetrüger macht Börsenaufsicht und Wirtschaftsprüfer mit Stresstests sicherer.
Catch me if you can!

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Relax! Navigations-Update für den wahren Leader kommt!
June
23
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Relax!Navigations-Update für den wahren Leader kommt!Im August 2020!ISBN 978-3-00-066008-5 Vorwort Kapitel 1.0 – Kenne Dich und Deine Ziele! Kapitel 2.0 – Arbeite immer an Dir selbst! Kapitel 3.0 – Suche die Konfrontation! Kapitel 4.0 – Jeder leistet seinen Beitrag! Kapitel 5.0 – Ihr seid nicht gleich! Du führst! Kapitel 5.1 – Interview mit Manfred Bock Kapitel 6.0 – KISS – Keep It Short and Simple! Kapitel 7.0 – Entwickle ein ausgeprägtes Markenbewusstsein! Kapitel 8.0 – Suche den Dialog! Kapitel 8.1 – Interview mit Constanze Wolff Kapitel 9.0 – Umarme die Krise! Zum Abschluss: 21 Maximen für unterwegs"Der goldene Arschtritt" (2-te Auflage) hier bestellbar.
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Relax! Navigations-Update für den wahren Leader kommt!

Wie wird man ein guter Geschäftsführer oder eine gute Führungspersönlichkeit? Die Antwort ist ganz einfach: Indem man immer wieder hinfällt, aufsteht, eigene Lehren aus seinen Fehlern zieht und diese beherzigt.

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People Analytics: Zukunftsmotor oder Ethikbremse?
June
7
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
People Analytics: Zukunftsmotor oder Ethikbremse?People Analytics: Zukunftsmotor oder Ethikbremse?Dieses Mal habe ich mich mit Alexandra Alex und Urs Merkel getroffen. Die beiden sind Gründer und Geschäftsführer von MatchManao, einem Tool zu Bewerber-Matching, Persönlichkeits- und Teamentwicklung. Ein Gespräch über Teamrollen, Glück und Ethik im Kontext von People Analytics.‍Ulvi: Hallo ihr zwei! Stellt doch einmal kurz und präzise euer Unternehmen vor.‍Urs: Wir sind davon überzeugt, dass die Art, wie Menschen in Teams zusammenarbeiten, bisher noch nicht dort angekommen ist, wo sie sein sollte – nämlich bei einem zwischenmenschlichen Umgang, der wertschätzend und umgangsfreundlich ist. Wir bieten Menschen und Unternehmen drei Bereiche an: Persönlichkeitsentwicklung: Hier unterstützen wir die Leute dabei, die eigenen Werte und Potenziale zu erkennen und zu verstehen. Denn erst wenn sie sich selbst verstehen, können sie auch andere verstehen. Teamentwicklung: Wir helfen Team-Leadern dabei, zu verstehen, welche Typen sie im Team haben, in welchen Potenzialen sie über- oder unterbesetzt sind und welche Rolle für wen am besten geeignet ist. Es geht darum, dass jeder im Team einander versteht, die Verantwortungen verteilt sind, die Kommunikation klar ist und allen die Unterschiede in der individuellen Arbeitsweise bewusst wird. Die Dritte Ebene ist Recruiting: Wir helfen Unternehmen, von vornherein die passenden Mitarbeiter zu finden.Ulvi: Okay. Und wie macht ihr das?‍Alexandra: Das machen wir mit unserer Software, die anhand von Machine Learning Persönlichkeitsauswertungen erstellt.‍Urs: Die Software funktioniert so, dass man einen Fragebogen ausfüllt. Anhand der Antworten und Metadaten ermitteln wir dann Charaktereigenschaften und Wertestrukturen, Teamrollen, Kommunikationsverhalten und Arbeitsweise. Dabei greifen wir aus bekannten Inventaren der Psychologie zurück, die wir gemeinsam mit Doktoren und Psychologen ergänzt haben.‍Ulvi: Was bringt mir das als Unternehmen?‍Urs: Ich habe vor kurzem eine Oxford-Studie gelesen, die besagt: Glücklichere Menschen sind produktiver. Das ist ein wichtiger Nicht-BWL-Faktor. Und wir setzen an den menschlichen Komponenten an, die einen Einfluss auf Arbeitsproduktivität, Effizienz, Effektivität und Qualität hat. Wer diese menschlichen Komponenten unterstützt, hat direkten Einfluss auf die betriebswirtschaftlichen Faktoren im Unternehmen. In einer Welt, in der das Tool funktioniert, ist es die wirtschaftliche Arbeitslosenversicherung. Weil jeder Mensch, der Lust hat, ein passendes Team findet. In einer Welt, in der unser Tool überall Anwendung findet, benötigen Unternehmen keine Stellenausschreibungen mehr. Denn: Ich erhalte quasi per Knopfdruck Vorschläge, wer in mein Anforderungs- und Werteprofil passt. Wir fördern die Achtsamkeit und Reflexion von Menschen und Teams, kontinuierlich aneinander zu arbeiten.Alexandra: Es bringt eine ganze Menge: Du befähigst Menschen damit, so zu arbeiten, wie es am besten für sie ist. Du erhältst Erkenntnisse darüber, an welcher Stelle Dein Team noch besser werden kann – und damit Dein gesamtes Unternehmen an Produktivität gewinnt. Und in der Bewerberauswahl sparst Du Dir Zeit, Geld und Aufwand, weil Du von vornherein den passenden Kandidaten findest, statt nach dem Onboarding festzustellen: Der passt ja doch nicht hier rein.Ulvi: Verstehe. Beziehen wir das mal auf Interim Manager. Ich werde geholt, wenn der Baum brennt und das Unternehmen und die Notaufnahme muss. Da bleibt mir keine Zeit, die Menschen zu entwickeln. Ich muss schnell erkennen, wer führt an, wer zieht mit – und wer ist nicht willig. Mit den Letzteren kann ich in einem Krisenunternehme nichts anfangen.Urs: Interim Management ist ein spannendes Feld, ähnlich wie Consulting. Ein Interim Manager kommt in ein fremdes Unternehmen und muss auf Anhieb erkennen, was Sache ist: Was für Menschen finde ich vor, mit denen ich zurechtkommen muss? Welche Typen, welche Charaktere? Dabei müssen sie die Leute nicht einmal persönlich kennen und wissen, welche Eigenschaften auf wen zutreffen. Für den schnellen Überblick reicht es, zu sehen: Was erwartet mich hier? Unsere Software könnte hierbei extrem viel Zeit einsparen.‍Ulvi: Aus was für Typen bestehen gute Teams?‍Alexandra: Das hängt vom Kontext ab. Was benötige ich? Bin ich im Projektgeschäft unterwegs, brauche ich eine hohe Diversität: kreative Spinner, risikofreudige Umsetzer, visionäre Leader, kleinliche Controller und die familiäre Team-Person, die all diese Charaktere zusammenschweißt. Bin ich aber in einem eher linearen Geschäftsfeld unterwegs, wie Buchhaltung, dann benötige ich ein eher homogenes Potenzial meiner Leute – natürlich sollte auch hier eine soziale, kulturelle Diversität sowie Gender- und Altersvielfalt vorliegen. Aber die Arbeitsweise des Teams darf sich stark ähneln.Urs: Gib uns Deine fachlichen Anforderungen für das Projekt und MatchManao berechnet Dir das ideale Team.‍Ulvi: Verstehen euch die Unternehmen, mit denen ihr sprecht? Oder seid hier der Zeit noch zu weit voraus?‍Urs: Sowohl als auch. Eigentlich erkennen alle Unternehmen, welchen Mehrwert unser Tool für sie bietet. Einige schrecken aber noch von der Power der Software zurück. Wir sind dabei, mehr Verständnis für das Thema zu schaffen – beispielsweise, in dem wir die Möglichkeiten in die vorhin genannten drei Zwischenschritte – Persönlichkeitsentwicklung, Teamentwicklung und Recruiting – einteilen.‍Ulvi: Das Tool ist also ein Komplementärsystem – Du komplettierst Teams, weil davon ausgegangen werden kann, dass sie eine bestimmte Fähigkeit brauchen. Und ihr geht da rein und analysiert, was die Kunden brauchen. Kommen wir mal zu dem Punkt „Political Correctness“: Ich frage manche Mitarbeiter im Mandat, was ihre Aufgabe ist. Wenn sie mir das nicht beantworten können, sind sie für mich – aus unternehmerischer Sicht – wertlos. So gehe ich auch mit Führungskräften, Geschäftsführern und Gesellschaftern um. Damit trete ich natürlich auch immer mal jemandem auf den Schlips. Wenn ich jetzt mit eurer Software sogar beweisen kann, dass jemand für das Unternehmen nutzlos ist – ist das ethisch zulässig?‍Alexandra: Dieser Baustelle waren wir uns von Anfang an bewusst. Darum haben wir uns auch ganz klare ethische Richtlinien auferlegt. Jeder bleibt Eigentümer seiner Daten – nicht wir. Du allein bestimmst, was Du in welchem Umfang mit wem teilen möchtest.‍Urs: Das System ist so aufgesetzt, dass alle immer zustimmen müssen, wer wie was sieht. So schaffen wir von vornherein einen Vertrauensrahmen für die Anwender. Jeder hat zu jederzeit die absolute Kontrolle über seine Daten.Ulvi: Das Thema Datenschutz ist ja in Deutschland extrem relevant.‍Urs: Das ist der Knackpunkt, den man noch erklären muss. Ich sage es so: Wenn ich ein GPS nutze, muss ich meine Positionsdaten hergeben und mich tracken lassen. Sonst kann mich das Navi nicht navigieren. Wenn ich glücklich werden will in meinem Job, dann muss ich mir eingestehen, wie ich bin, was meine Potenziale sind, um an mir arbeiten zu können. Und dann ist das ein Abwägen zwischen: Was gebe ich her und was bekomme ich dafür? Und in der Vergangenheit haben die Menschen einfach viel zu viel hergegeben und viel zu wenig dafür bekommen. Und das wollen wir ändern.‍Alexandra: In Zukunft wird das Thema People Analytics immer relevanter. Wie mit allen Datenthemen, ist auch hier noch eine gewisse Furcht vorhanden. Doch das wird sich zunehmend ändern.‍Ulvi: Sagen wir mal, ich habe viele toxische Mitarbeiter im Team: die Unwilligen, die Verweigerer, die Meuterer. Ich als Manager muss solche Leute doch identifizieren und kaltstellen, um mein Unternehmen zu schützen.‍Alexandra: Wir sehen das sehr ethisch. Wir möchten nicht, dass jemand aussortiert wird. Aber wenn jemand mithilfe unserer Software feststellt, dass er nicht ins Team passt oder von der fehlenden Wertschnittmenge nicht in die Firma passt – dann ist es vielleicht besser für die Person, sich ein Unternehmen zu suchen, in das sie hineinpasst und in dem sie viel stärker aufblüht und sich wieder auf die Arbeit freuen kann. Aber die Erkenntnis und der Change muss von der Person kommen. Darum haben wir auch die Persönlichkeitsanalyse integriert. Weil vielen Menschen oftmals nicht klar ist, wo sie gut sind oder wo und warum Reibung mit anderen entsteht. Das sind Themen, die man für sich erst einmal erkennen muss.‍Urs: Rein technisch wäre es möglich, mit der Software toxische Mitarbeiter und das Negative zu identifizieren. Aber: Die Software ist so konzipiert, dass die Potenziale der Personen angezeigt werden – nicht die Schwächen. Es geht ja eher darum, die Stärken zu stärken – und nicht an den Dingen, in denen man eh nicht gut ist, zu arbeiten.‍Alexandra: Und auch so kann jeder abgleichen: Wo sind meine Potenziale gering? Wo stimmen sie nicht mit der Rollenanforderung im Team überein? Wie groß ist meine Werteübereinstimmung im Unternehmen? Wer dann erkennt, dass er gar nicht in die Rolle passt, kann entscheiden, ob er sich quälen will, oder einen anderen Weg gehen möchte.‍Urs: Wenn wir nach Adam Grant über toxische Personen reden, müssen wir verstehen, warum sie toxisch sind. Nämlich, weil sie ein anderes Wertesystem und eine andere Rollenstruktur haben und deswegen in ihre aktuelle Konstellation nicht hineinpassen. Aus dieser Haltung heraus ist diese toxische Person in einer anderen Umgebung eben nicht toxisch.‍Ulvi: Brauche ich nach Corona dieselben Mitarbeiter, wie vor der Pandemie?‍Alexandra: Nein. Es braucht nicht andere Mitarbeiter, vielleicht aber andere Teams. Unternehmen sollten jetzt schauen, wie sie wieder Drive ins Geschäft bekommen. Und wenn Teams vorher nicht zu 100 Prozent funktionierten, sollten Verantwortliche sie einmal durchmischen und neu zusammensetzen. Dabei ist unsere Software sehr hilfreich. Und: Du bekommst einen Neuanfang, ohne Mitarbeitern zu kündigen oder Geld für Neuanstellungen auszugeben.‍Ulvi: Vielen Dank, Alexandra und Urs!
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People Analytics: Zukunftsmotor oder Ethikbremse?

Dieses Mal habe ich mich mit Alexandra Alex und Urs Merkel getroffen. Die beiden sind Gründer und Geschäftsführer von MatchManao, einem Tool zu Bewerber-Matching, Persönlichkeits- und Teamentwicklung. Ein Gespräch über Teamrollen, Glück und Ethik im Kontext von People Analytics.

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So tagt Deutschland in Zukunft!
June
1
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Krise ist Wandel! So geht es nach Corona weiter![YUMPU epaper_id="63427615" width="512" height="384"]Wir begleiten auch Sie!www.aycon.biz
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So tagt Deutschland in Zukunft!

Krise ist Wandel! So geht es nach Corona weiter!

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Drei Interim Manager bündeln ihre Kräfte in der Krise
May
8
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Drei Interim Manager bündeln ihre Kräfte in der Krise.Die Corona-Krise hat die Hotelbranche hart getroffen. Für die drei preisgekrönten Interim Manager Peter Kuhle, Ulvi Aydin und Siegfried Lettmann ist handeln und helfen gefragt: Sie bilden eine strategische Partnerschaft, um mit ihrem Knowhow, ihren Netzwerken und ihrem Erfahrungsschatz angezählte Unternehmen durch die Krise zu führen. Über ihre erarbeiteten Erfolgsansätze möchten sie nun mit Hotelbetreibern, Zulieferern, Investoren und Journalisten in den Austausch treten – und über die Chance der Krise sprechen.“Als Interim Manager sind wir ständig unterwegs und sehen viele unterschiedliche Unternehmen von innen”, so Peter Kuhle, Initiator der Partnerschaft, “die Fehler und Probleme dieser Unternehmen ähneln sich oftmals sehr stark – und ziehen sich wie ein Muster durch Geschäftsführung, Marketing, Service und Vertrieb hindurch. Um das zu verändern, werden wir geholt. Mit klarem Blick von außen. Unsere Erfahrungen und Rückschlüsse möchten wir nun gerne mit anderen Unternehmen teilen.”Neue Maßnahmen für ein Boutique-Hotel im Harz!Die erste Aufgabe der drei Interim Manager ist schon in Arbeit. Sie unterstützen Meik Lindberg, Startup-Gründer und Geschäftsführer des The Hearts Hotel (THH) im Harz. Das THH ist ein innovatives Boutique-Hotel, das für die New-Work-Generation konzipiert ist: Die Gäste können hier Urlaub machen, aber auch in Ruhe arbeiten – mi bester Internet-Verbindung auf der gesamten Hotelanlage. Wer das The Hearts Hotel einmal besucht hat, wird erleben: So geht Hotel von morgen. Das Geschäftsmodell des THH erhielt bereits ein breites Medienecho. Es berichteten unter anderem:Sat.1, NDR, Der Tagesspiegel, BILD, Schöner Wohnen, Goslarsche Zeitung, Volksstimme.Die Chance der Krise für Hotels?Die Interim Manager und der Hotelbetreiber haben ihre Kräfte und ihr Wissen gebündelt und bieten Erfolgsansätze für die Transformation der Branche an. “Die Zusammenarbeit mit dem The Hearts Hotel ist ein Vorzeige-Business-Case und steht stellvertretend für das Modell der Zukunft in der Hotelbranche”, betont Siegfried Lettmann, “der Austausch über unterschiedliche Ansätze und das Zusammenführen interdisziplinären Wissens aus verschiedenen Industrien ist ein Chance für Hotelbetreiber. Sie profitieren von Krisenmanagement, Transformation und Wissenstransfer.”Wissenstransfer über unterschiedlichste Branchen hinweg!Laut der Interim Manager ist der Knowhow-Transfer über unterschiedliche Branchen hinweg in Deutschland noch zu wenig ausgeprägt. Dabei können Unternehmer so viel lernen, je mehr unterschiedliche Sichtweisen sie zulassen. Auch das ist Diversity: Branchenvielfalt in das eigene Geschäft einzubeziehen. Maik Lindberg und Ralph Hesse sind digitale Vorreiter einer Branche, die ein enormes Veränderungspotenzial hat. Ulvi Aydin fügt hinzu: “Die Frage ist doch: Warum sollten Hotelbetreiber nicht von schnelllebenden Branchen lernen und Ansätze in die eigene, traditionell eher zurückhaltende Branche transferieren? Warum nicht unser Interim-Erfahrungswissen in Transformation, Restrukturierung und Neugestaltung nutzen?”Im Austausch durch den Wandel:Nur im offenen Austausch kann Veränderung gelingen. Dazu laden Peter Kuhle, Ulvi Aydin, Siegfried Lettmann und Meik Lindberg nun ein. Melden Sie sich bei Interesse bei:Peter Kuhle: info@peterkuhle.comUlvi Aydin: ulvi.aydin@aycon.bizSiegfried Lettmann: siegfried@lettmann-interim.comPeter Kuhle, Ulvi Aydin und Siegfried Lettmann sind drei preisgekrönte Interim Manager. Im März 2020 sind die drei eine strategische Partnerschaft eingegangen, um Unternehmen in der Corona-Krise zu unterstützen. Gemeinsam mit Startup-Gründer und Hotelbetreiber Meik Lindberg möchten Sie für branchenübergreifenden Wissenstransfer in deutschen Unternehmen sorgen.Ulvi Aydin ist preisgekrönter Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Er ist hart in der Sache und respektvoll im Umgang. Für seine Kunden ist er “die bittere Medizin, die nötig ist, um wieder gesund zu werden”. Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt Aydin in diversen Wirtschaftsmedien sowie als Kolumnist auf Xing Insider.Mehr Infos: www.aycon.bizPeter Kuhle ist Interim Manager und Berater aus Bad Honnef. Er begleitet Unternehmen in erfolgskritischen Phasen von Wachstum und Wandel. Dabei blickt er auf langjährige Erfahrung in Sales & Service, Transformation & Effizienz und diversen Managementfunktionen bei namhaften Unternehmen aus Konzernen und Mittelstand zurück. Seine Spezialitäten sind Vertrieb, Direktvertrieb, After Sales, Service und technischer Kundendienst. Er ist Preisträger des “Interim Management Excellence Awards”.Mehr Infos: www.peterkuhle.comDer Executive Interim Manager Siegfried Lettmann ist spezialisiert auf die (digitale) Transformation in Vertrieb und Marketing. In seinen Mandaten fungiert er als Leiter in den Bereichen Vertrieb, Marketing und Produktmanagement oder übernimmt auf Zeit die Unternehmensführung. Für seine Arbeit wurde der erfahrene Interim Manager bereits mehrmals ausgezeichnet – er ist fünffacher Constantinus-Preisträger, Interim Manager des Jahres, Träger des Interim Management Excellence Awards und Innovator des Jahres 2020. An der European Business School ist er auch Studienleiter des Interim Executives Programme, der einzigen universitären Weiterbildung für Interim Manager im deutschen Sprachraum.Mehr Infos: www.lettmann-interim.comMeik Lindberg ist Geschäftsführer des The Hearts Hotel im Nationalpark Harz. Er war 20 Jahre lang in der Startup-Szene als Gründer und Investor unterwegs – und hat 2018 das innovativste New Work Boutique-Hotel Deutschlands gebaut. Über seinen unternehmerischen Erfolg wird regelmäßig in den Medien berichtet. Ralph Hesse ist E-Commerce Growth Coach und Co-Founder des The Hearts Hotel im Harz. Hesse ist in der Gründerszene zuhause und mit 15 Jahre Branchenerfahrung ein absoluter Experte im digitalen Handel.Mehr Infos: www.heartshotel.comPresse-KontaktBenjamin Wulff MedienarbeitBenjamin WulffCarrer de Sants 204E-08028 Barcelona+49 (30) 555 739 55benjamin.wulff@gmx.nethttp://www.wulff-pr.com
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Drei Interim Manager bündeln ihre Kräfte in der Krise

Die Corona-Krise hat die Hotelbranche hart getroffen. Für die drei preisgekrönten Interim Manager Peter Kuhle, Ulvi Aydin und Siegfried Lettmann ist handeln und helfen gefragt: Sie bilden eine strategische Partnerschaft, um mit ihrem Knowhow, ihren Netzwerken und ihrem Erfahrungsschatz angezählte Unternehmen durch die Krise zu führen.

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!AYCON Business Cases VerbaVoice und Biomin
May
3
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
!AYCON Business Cases VerbaVoice und Biomin[YUMPU epaper_id="63439613" width="512" height="384"]Mehr erfolgreiche Business Cases: Ich freue mich auf unseren Kontakt! www.aycon.biz
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!AYCON Business Cases VerbaVoice und Biomin

Another business case study!

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Spotify: Höhnischer Helfer in der Krise?
April
30
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Spotify: Höhnischer Helfer in der Krise?Spotify ruft seine Abonnenten zu Geldspenden für die Künstler auf – und präsentiert sich mit diesem Modell als ein merkwürdiges Negativ-Beispiel. Oder was denken Sie?Im eigenen BreiIch möchte hier nicht zum Rundumschlag gegen das Geschäftsmodell der schwedischen Streaming-Plattform ausholen. Spotify bedient ein bestimmtes Muster. Algorithmen errechnen die Popularitätsfähigkeit von Musik: Was wird ein gutes Produkt und was nicht? Das lässt keine musikalischen Disruptionen mehr zu. Es geht nur noch darum, was Hörer laut Algorithmus gerne hören und was nicht. Genauso wandeln wir auf Facebook nur in unserer eigenen Informationsblase oder erhalten von Amazon nur Produkte, die uns am wahrscheinlichsten gefallen. Die Disruption unseres eigenen Diskurses, der Denkanstoß aus unserer Bubble in eine andere Richtung, weg von unserer Komfortzone, findet nicht mehr statt. Es ist wie mit der Massenware: So wie Schweinehackfleisch im Angebot bei einem Discounter zu 3,99 EUR das Kilo. Aber gut, jedem sein Geschäftsmodell.Stell Dir vor: Niemand hätte die Stones gehörtJetzt sind Musiker allerdings Kreative. Sie gestalten und kreieren Neues. Hätte es Spotify schon vor 50 Jahren gegeben, hätte es die Beatles, Stones, Elvis oder Chuck Barry wahrscheinlich nie gegeben. Denn: Sie wurden von der Masse anfangs abgelehnt – und wären vom Spotify-Algorithmus als nicht zukunftsfähig eingestuft worden. Aber nehmen wir auch das jetzt einfach mal so hin, dass Spotify den Künstlern fast gar nichts auszahlt und dass wir Hörer in einem Algorithmus-Brei aus gleich klingenden Musikangeboten baden.Botenlohn vom Konsumenten?Sich jetzt aber als Corona-Helfer für die Künstler hinzustellen und die Abonnenten aufzufordern, ein „Trinkgeld“ zu zahlen, ist zynisch, höhnisch, verachtend und ein voller Schuss in den Ofen. Eine Sauerei. Musik den Künstlern zu Ramschpreisen zu "vergüten" und die Käufer dann zu Almosen, zu einem Botenlohn, einer Opfergabe aufrufen? Autsch! Wie Daniel Gerhardt in ZEIT ONLINE vom 29. April 2020 schrieb: „Haste mal nen Cent für die armen Künstler?“Wenn dieses kranke „Hilfsmodell“ Schule machte, könnte auch Netflix sagen: „Obwohl wir unseren Abonnenten schon 15 Euro monatlich aus der Tasche ziehen, fordern wir sie nun noch dazu auf, ihre Lieblingsschauspieler mit einem Trinkgeld zu unterstützen.“ Oder wenn Primark sagen würde: „Wir kümmern uns zwar einen Dreck um die Lebenszustände unser Hersteller aus Bangladesch – aber wir möchten ihnen helfen, indem ihr Käufer jetzt einen drauflegt.“ In dieser Denke ist doch ganz klar der Wurm drin! Haltung sieht anders aus!Die Künstlerinnen und Künstler haben etwas besseres verdient als dieses Spotify-Almosen-Modell!Was meinen Sie?Sehen sie Spotifys Trinkgeld-Aktion als solidarische Hilfe oder als zynische Heuchelei?
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Spotify: Höhnischer Helfer in der Krise?

Spotify ruft seine Abonnenten zu Geldspenden für die Künstler auf – und präsentiert sich mit diesem Modell als ein merkwürdiges Negativ-Beispiel. Oder was denken Sie?

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Bereichsleiter: Macher oder Bedenkenträger?
April
24
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Bereichsleiter: Macher oder Bedenkenträger?Teil der Lösung oder Teil des Problems?Schwächlinge - also Bedenkenträger - suchen Schuldige oder Ausflüchte. Starke Leute - also Macher - suchen Lösungen! Bereichsleiter müssen Unternehmer im Unternehmen sein. Sind sie das nicht, fliegt den Verantwortlichen der Laden bald um die Ohren. Dann sind sie nutzlos in ihrer Rolle als Bereichsleiter! Drei wichtige Charakterzüge von High-Performance-Bereichsleitern:1 - Klare Ansagen!Bereichsleiter müssen klar kommunizieren. Ein-eindeutig! Oftmals höre ich leider Satzanfänge, wie „Wir müssten…“ oder „Man sollte…“. Wer ist denn dieser „Herr Man“ oder diese "Frau Wir“? Wo arbeiten die beiden? Ich bin ihnen noch nie begegnet. Spaß beiseite! Aber diesem Blödsinn, dieses Gelabere von „Bereichsleitern“ höre ich wahnsinnig oft. Wenn Du Bereichsleiterin oder Bereichsleiter bist, musst Du Deine Sätze mit „Ich will“ oder „Ich werde“ beginnen – ebenso, wie der Geschäftsführer „Ich erwarte“ und „Ich verlange“ (an-)sagt. Nicht um den heißen Brei herumreden! Mit Allgemeinbegriffen beziehst Du keine klare Position. Sonst quatschst Du Bullshit. Du bist schließlich nicht in der Sitzung eines kommunistischen Komitees, sondern in einem Unternehmen mit klaren Zielen und Profitbestreben.2 - Bloß kein „Politiker bla-bla“!Politiker-Typen / „bla-bla-Typen“ sind miserable Bereichsleiter. Sie labern lange und schwammiges Zeug, legen sich ungern auf Zahlen, Daten, Fakten fest und weisen Verantwortung von sich. Unternehmerisch handelnde Bereichsleiter fühlen sich IMMER in der Verantwortung, ja in der Bringschuld gegenüber ihren Vorgesetzten. Sie gehen von sich aus auf ihre Chefs zu und erstatten Bericht. Wo stehen wir gerade? Wo wollen wir hin? Wie viel Budget bleibt uns noch?Dieses Mindset ist selbstverständlich für die High-Performer unter den Bereichsleitern. Wer nicht imstande ist, die eigene Bereichsstrategie zu erarbeiten und zu verantworten, ist eine Fehlbesetzung und ein Kostenfresser. Da helfen auch keine faulen Ausreden. Top-Bereichsleiter übernehmen Verantwortung – auch wenn ihre selbst erarbeitete Strategie nicht immer komplett aufgeht. Eben wie ein Unternehmer im Unternehmen.3 - Das militärische PrinzipVon ihren Chefs benötigen wirklich exzellente Bereichsleiter nur drei Dinge: Ziele! Instrumente! Budgets!Haben sie diese, können sie ihre Strategie entwickeln und umsetzen: Mit den gegebenen Instrumenten und dem Budget die Ziele erreichen. Das ist wie bei Spezialeinheiten im Militär. Ein Auftrag kommt mit klarem Ziel und dazu notwendigen Instrumenten, wie Ausrüstung und Logistik. Dann trifft der Bereichs-Chef im Team Strategiemaßnahmen und los geht’s. Bereichsleiter sind Kommandanten ihrer Spezialeinheit, ihres Bereiches. In die Strategie-Umsetzung zur Erreichung der Ziele braucht sich auch der Geschäftsführer nicht einzumischen. Das ist nicht sein Job. Sein Job ist es, die Ziele vorzugeben. Der Bereichsleiter kümmert sich um die Umsetzung.Fazit: Echte MacherWahre Bereichsleiter sind in das Gelingen verliebt. In ihrem Bereich sehen sie sich als Geschäftsführer ihres Unternehmens im Unternehmen. Sie tragen Verantwortung und drücken sich klar aus und wollen das Geschäft vorantreiben. Sie suchen immer nach Lösungen und scheuen kein Risiko, denn sie wissen: „If you are not a risk taker, you should get the hell out of Business!” (Ray Kroc). Also: Ran! Echte Macher - Unternehmer in Unternehmen - Umsetzer als Bereichsleiter suchen, identifizieren und "losschicken"! Dann ist der Erfolg garantiert! Und die Arbeit in so einem Team - mit solchen Bereichsleitern - macht auch noch so sehr viel Spaß!!AYCON - Performance & Potential Assessment Index (PPAI)Sowohl die Qualität der Performance als auch das Potential eines Bereichsleiters lassen sich sehr gut feststellen. Mit dem !AYCON - Performance & Potential Assessment Index. Die Qualität der Aussagekraft der Auswertung und des Index werden Sie überraschen.Ihre Meinung?Was macht in Ihren Augen einen guten Bereichsleiter aus? Teilen Sie Ihre Meinungen, Erfahrungen und Ergänzungen. Oder - kontaktieren Sie mich bei Interesse an einem PPAI.Performance steigern! Potential heben! www.aycon.biz
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Bereichsleiter: Macher oder Bedenkenträger?

Schwächlinge - also Bedenkenträger -  suchen Schuldige oder Ausflüchte. Starke Leute - also Macher - suchen Lösungen! Bereichsleiter müssen Unternehmer im Unternehmen sein. Sind sie das nicht, fliegt den Verantwortlichen der Laden bald um die Ohren. Dann sind sie nutzlos in ihrer Rolle als Bereichsleiter!

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Adidas: Der schamlose Milliardenkonzern
April
13
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Adidas: Der schamlose MilliardenkonzernÜber Haltung in der KriseIn Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter – von Menschen, aber auch von Unternehmen. Adidas hat mit der Mietverweigerung einen gierigen und schamlosen Charakter offenbart. Peinlich! Heuchlerisch! Zynisch! Unverschämt! Und während die Kommunikationsabteilung nun zurückrudert und sich kleinlaut öffentlich entschuldigt, haben andere Unternehmen von vornherein Haltung und Solidarität gezeigt, wie das Münchner Unternehmen FLSK und die Personalkooperation von McDonalds und Aldi beweisen.An Ruchlosigkeit nicht zu überbietenDas Gesetz zur Abmilderung der Folgen der Covid-19 Pandemie erlaubt Mietvertragsabbrüche, mit Verweis auf die Umstände. So weit, so gut. Eine notwendige Lösung vonseiten der Regierung für betroffene Unternehmen. Doch wenn sich die Unternehmen mit den fettesten Geldpolstern von diesem Gesetz adressiert fühlen, sich sofort in die vorderste Reihe zwängen und „ich, ich, ich“ blöken, platzt mir der Kragen! Adidas wollte die Kosten einfach an die Vermieter weiterreichen und damit eine negative Kettenreaktion in Gang setzen – das Gegenteil der Idee des Gesetzes. Das ist heuchlerisch und ruchlos! Denn: Der Konzern zählt nicht zu den notdürftigsten Unternehmen der Republik.Adidas‘ Schande in Zahlen Kurz zur Veranschaulichung: 2019 erzielte Adidas einen Umsatz von 23,6 Milliarden Euro und einen Gewinn von knapp 2 Milliarden Euro. Spitzenwert. Für das Geschäftsjahr 2019 erhalten die Aktionäre im Mai 2020 eine Dividendenausschüttung von 752 Millionen Euro. Das entspricht einer Steigung von knapp 40 Prozent im Vergleich zu 2018. Auf seiner Investor-Relations-Seiteberichtete Adidas außerdem: „Am 7. Januar 2020 gab die adidas AG den Beginn der dritten Tranche des Aktienrückkaufprogramms bekannt. Im Zeitraum bis zum 31. Dezember 2020 sollen eigene Aktien der Gesellschaft zu Anschaffungskosten von bis zu 1 Mrd. € […] zurückgekauft werden.“Wow! Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Am 7. Januar, also als Corona schon ein ernstes Thema für die Wirtschaft war, nimmt der Konzern mal eben eine Milliarde Euro in die Hand, um Aktien zurückzukaufen – aber für Miete ist keine Kohle da? Das ist unter aller Sau! Die Verantwortlichen von Adidas sollten sich allesamt die Toilette herunterspülen. Ein altes deutsches Sprichwort sagt: „Es ist eine Schande, schamlos zu sein“. Das Verhalten von Adidas ist ein Musterbeispiel von Schande, Schamlosigkeit und fataler Markenführung. Ekelhaft.FLSK und PUMA: Haltung und AnstandZum Vergleich: Adidas-Konkurrent Puma setzt die Dividende aus – der Vorstand verzichtet im April zu 100 Prozent auf sein Gehalt. Aber auch kleinere Unternehmen zeigen Haltung und einen anständigen Charakter. Zum Beispiel der Trinkflaschenhersteller FLSK aus München. In einem Schreiben an seine Kunden ruft das Unternehmen zu Solidarität mit ihren Partner-Händlern auf, die von der Krise bedroht sind. Support your local Dealer! Kunden, die eine der hochwertigen Thermoflaschen online bestellen, können den lokalen Händler ihrer Wahl aussuchen. Dieser erhält dann 25 Prozent des Kaufpreises von FLSK. Das ist Solidarität.Außerdem zahlt FLSK seine Miete weiter wie bisher, gewährt seinen Händlern längere Zahlungsziele und zahlt seine Handelsvertreter pünktlich. FLSK-Geschäftsführer Quentin Pratley sagt dazu: „Die Corona-Krise trifft uns alle. Anstatt jetzt daraus Profit zu schlagen oder Krisengesetze für sich zu missbrauchen, sollten wir den Schulterschluss suchen und zusammenrücken. Unsere Haltung dazu ist deutlich: Wir möchten unsere Geschäftspartner unterstützen, wo wir können, um die Krise gemeinsam zu durchstehen“. Ein schönes Beispiel von Anstand in der Krise.Aldi und McDonaldsÄhnlich wie FLSK zeigen auch Aldi und McDonalds auf kreative Weise ihre solidarische Haltung. Gemeinsam haben die beiden Unternehmen eine Personalpartnerschaft ins Leben gerufen. McDonalds stellt Aldi Personal zur Verfügung, um genügend Kapazitäten für die massive Nachfrage an Lebensmitteln zu haben. Eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten: Die McDonalds-Mitarbeiter erhalten weiterhin volles Gehalt. McDonalds muss diese Leute nicht in Kurzarbeit schicken. Und Aldi hat genug Personal. Eine tolle branchenübergreifende Solidaritätsgemeinschaft.Adidas: Unprofessionalität und Gier FLSK, Aldi und McDonalds sind nur einige Beispiele, was Solidarität in Krisenzeiten bedeutet. Ohne großen Aufwand und ohne großes Trara haben diese Unternehmen Wege gefunden, wie sie ihre Partner, Mitarbeiter oder gar branchenfremde Unternehmen durch die Krise begleiten können. Adidas hat dagegen nur eigennützig gehandelt. Damit hat das Unternehmen (s)eine gierige Fratze offenbart – und das Marken-Image stark beschädigt. Adidas hat in Punkto Krisenmanagement auf ganzer Ebene versagt und sich lächerlich gemacht. Weit entfernt von Professionalität. Aus PR-Sicht ein absolutes Eigentor. Das „Golden Goal“ aller PR-Eigentore überhaupt. Pfui, Adidas: Vom deutschen Vorzeigekonzern zum gierigen Missbraucher der Krisengesetzte. Das ist ein wirklich tiefer Fall.In Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter:Von Menschen wie von Unternehmen.Haltung zeigen!www.aycon.biz
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Adidas: Der schamlose Milliardenkonzern

In Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter – von Menschen, aber auch von Unternehmen. Adidas hat mit der Mietverweigerung einen gierigen und schamlosen Charakter offenbart. Peinlich! Heuchlerisch! Zynisch! Unverschämt!

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Keep calm!
March
27
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Keep calm!Harte Zeiten vergehen! Harte Typen blieben!Wie sagte doch Max Frisch:"Krise ist ein produktiver Zustand.Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen."In solchen Zeiten der Krise zeigt sich, wer klug, überlegt und verantwortungsvoll handelt.Und - Krisen haben den Vorteil, dass man eben sehr schnell diejenigen erkennt, die NICHT klug, überlegt und verantwortungsvoll handeln. Die Panikmacher eben. Die Hysteriker. Die Schaumschläger!André Kostolany sagte mal: "Bei Ebbe sieht man, wer nackt im Wasser stand!"Ja! Auf Krisen vorbereitet zu sein, "gewappnet" zu sein!DAS ist einer der Stärken von klugem Management.Vorbereitet sein! Klug handeln! www.aycon.biz
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In solchen Zeiten der Krise zeigt sich, wer klug, überlegt und verantwortungsvoll handelt.Und - Krisen haben den Vorteil, dass man eben sehr schnell diejenigen erkennt, die NICHT klug, überlegt und verantwortungsvoll handeln.

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Ulvi says: Keep Calm!
March
27
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
KEEPM CALM!
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Manche sind in der analen Phase stecken geblieben.
March
25
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Manche sind in der analen Phase stecken geblieben.Unglaublich guter Beitrag von Gerd Gigerenzer - einer der bekanntesten Risikoforscher Deutschlands. Quelle: DER SPIEGEL - Sätze, die auch während und nach "Corona" für die Ewigkeit sind. Diese Auszüge sind eigentlich schon eine komplette Anleitung für Manager!‍Risikokompetenz!… als Wissenschaftler versuche ich zu beobachten und zu verstehen, wie Menschen sich verhalten.Angst sichert unser Überleben. Das Objekt der Angst aber, also wovor wir uns fürchten, müssen wir verstehen lernen…Wir sprechen als Wissenschaftler von Schockereignissen, das sind Situationen, bei denen in kurzer Zeit relativ viele Menschen ums Leben kommen - diese Situationen lösen besondere Angst aus. Pandemien und Flugzeugabstürze sind Beispiele. Umgekehrt ist es relativ schwer, uns Angst zu machen, wenn die gleiche Zahl Menschen, oder auch mehr, Jahr für Jahr ums Leben kommt. Die normale Grippe und Autounfälle sind Beispiele. So erklärt sich ein Teil der Angst vor dem Coronavirus: Es ist ein Schockereignis. Vor zwei Jahren gab es dagegen in Deutschland geschätzt 25.000 Tote durch bekannte Grippeviren. Diese Menschen haben so gut wie keine Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit erhalten.Mitdenken! Verhalten ändern!Mehr mitdenken und das Verhalten so ändern, dass das Virus wenig Möglichkeit hat, sich auszubreiten. Also, informiert und entspannt statt ängstlich und panisch handeln. Und sich erinnern, dass man eine Krise gemeinsam bewältigen muss – also solidarisch statt egoistisch handeln. All das ist Risiko-Kompetenz. Wir unterscheiden Risiken, die man berechnen kann, und solche, die man nicht berechnen kann. Die Gefahr, die vom Coronavirus ausgeht, ist eben nicht präzise berechenbar, man kann sie nur mit verschiedenen Modellen abschätzen. Wir erleben eine Situation von Ungewissheit.Hier ist es wichtig zu lernen, mit Ungewissheit zu leben, statt nach Sicherheiten zu suchen, die es nicht gibt.Es ist in solchen Situationen wichtig, einen klaren Kopf zu behalten. Marie Curie sagte den schönen Satz: "Man braucht nichts im Leben zu fürchten, man muss nur alles verstehen." Jetzt ist es an der Zeit, mehr zu verstehen, um gut durch die Krise zu kommen.Denken hilft! Mut auch!Denken hilft, aber man braucht auch Mut, sich seines eigenen Verstandes zu bedienen.Wir sollten versuchen, die Fernsteuerung unserer Emotionen durch Mitmenschen, deren Gefühlsreaktionen uns bei der Risikobewertung anstecken, wieder in die eigene Hand zu nehmen. Es ist wichtig, offen und ehrlich zu sein. Es gilt zu sagen: Erstens, das wissen wir; zweitens, das wissen wir nicht; drittens, das tun wir, um es in Zukunft zu wissen; und viertens: Das können Sie in der Zwischenzeit tun.Lust an VerantwortungKleinkinder brauchen absolute Sicherheit. Erwachsenwerden bedeutet, dass man risikokompetent wird und die Illusion der Sicherheit begräbt. Es bedeutet auch, dass wir lernen, unseren Verstand ohne Leitung anderer zu benutzen.Wir brauchen in unserer Gesellschaft ein positives Denken über Ungewissheit und eine Lust an Verantwortung. Hätten wir eine Kristallkugel und wüssten die Zukunft mit Sicherheit, dann wäre unser Leben sehr langweilig. Unsere Emotionen, auch die schönen wie Hoffnung und Überraschung, würden alle wegfallen. Leben heißt Ungewissheit. Und Wissenschaft ebenso.Und das Klopapier? Haben Sie eine Erklärung dafür – und wie haben Sie als Risikoforscher vorgesorgt? Freud würde wohl sagen, manche Deutschen sind in der analen Phase stecken geblieben. Wenn eine Krise kommt, dann zieht man sich auf das stille Örtchen zurück, der sicherste Platz der Welt.‍ Gerd GigerenzerGerd Gigerenzer, geboren 1947, ist einer der bekanntesten Risikoforscher Deutschlands. Er ist Direktor des Harding-Zentrums für Risikokompetenz an der Universität Potsdam. Der Psychologe war vorher u. a. Direktor des Zentrums "Adaptive Behavior and Cognition" (ABC) am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und am Max-Planck-Institut für Psychologische Forschung, München. Das Gottlieb Duttweiler Institut zählt Gigerenzer zu den 100 einflussreichsten Denkern der Welt.
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Manche sind in der analen Phase stecken geblieben.

Unglaublich guter Beitrag von Gerd Gigerenzer - einer der bekanntesten Risikoforscher Deutschlands. Quelle: DER SPIEGEL - Sätze, die auch während und nach "Corona" für die Ewigkeit sind. Diese Auszüge sind eigentlich schon eine komplette Anleitung für Manager!‍

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Promotion "Der goldene Arschtritt"
March
21
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Promotion "Der goldene Arschtritt"Nutzt die Zeit. Nutzt den Tag. Entspannt, lest, macht Notizen für alles, was nach der Quarantäne ansteht. Bestellt "Der goldene Arschtritt" unter https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/ - bezahlt per PayPal und erhaltet - bis Ostern limitiert - das Set Ein Buch - "Der goldene Arschtritt" Ein !AYCON Bleistift-Set - 2 Bleistifte Ein !AYCON Notizblock-Set - 2 x 50 Blatt, 15 x 15 cm Komplett im Set. Ihr erhaltet selbstverständlich auch eine Rechnung. Versand innerhalb von 24 h per Post. Keine Versandkosten! Angebot gilt ab sofort bis Ostern - 13. April 2020. Angebot gilt (nur) für alle Bestellungen direkt auf der Webseite und bei Bezahlung per PayPal. Einen Auszug aus den bisherigen Rezensionen findet Ihr hier.
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Promotion "Der goldene Arschtritt"

Nutzt die Zeit. Nutzt den Tag. Entspannt, lest, macht Notizen für alles, was nach der Quarantäne ansteht. Bestellt "Der goldene Arschtritt" unter https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/ - bezahlt per PayPal und erhaltet - bis Ostern limitiert - das Set.

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Erfolgreiche Strategien in schwierigen Märkten
March
6
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Erfolgreiche Strategien in schwierigen MärktenViele Branchen plagen sich mit (und in) gesättigten Märkten. Dazu sorgen hoher Wettbewerbsdruck, neue Technologien und immer anspruchsvollere Kunden für schlaflose Nächte bei Unternehmern. Wer am gesättigten Markt überleben will, muss Mut aufbringen und klare Wettbewerbsvorteile erkämpfen.In unserer Wirtschaftswelt gibt es von vielem zu viel und vor allem zu viel Konkurrenz – das heißt zu viele Anbieter, Hersteller, Produkte konkurrieren um dieselben Zielgruppen. Zum Beispiel konstatiert selbst der Textilverband in Deutschland ein Überangebot von 100 Prozent! „Zuviel zerreißt den Sack“, lautet ein deutsches Sprichwort. Und was herausfällt, stirbt. Das Wettbewerbsumfeld verändert sich in gesättigten Märkten. Erfahrung, scheinbar bewährte Prozesse und Methoden verlieren an Bedeutung. Das Marketing ändert sich oftmals von einer kunden- zu einer konkurrenzorientierten Strategie. Nicht jeder wird überleben.Die Frage lautet aber auch: Ist „Ellenbogengesellschaft“ der einzige Weg, sich von der Konkurrenz abzuheben?1. Preiskampf in gesättigten Märkten ist keine USPViele Marktteilnehmer versuchen sich, über den Preis vom Wettbewerb abzuheben – und verlieren schnell ihren eigentlichen Markenkern aus den Augen. Mit niedrigen Preisen schaffe ich nur in den seltensten Fällen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil. Wenn ohnehin schon alle Produkte ähnlich sind und Unternehmen mit Rabattaktionen auffahren, wo ist der Mehrwert für den Kunden? Preiskampf ist keine USP! Es klingt banal, aber nur wenige Geschäftsführer können in 30 Sekunden erklären, was ihr Unternehmen anders macht, als andere und was ihre Daseinsberechtigung im Markt ist.2. Gute Markenpflege gewinntNehmen wir zum Beispiel den Schokoladenmarkt, vor allem in Deutschland ein gesättigter Markt, dessen Wettbewerb zunehmend über den Preis ausgetragen wird. Wie gelingt es dem Schweizer Schokoladenfabrikanten Lindt & Sprüngli da, zu wachsen? Die Antwort lautet: Kontinuierliche Markenpflege. Lindt präsentiert sich auf seinen Produkten mit dem Claim „Maîtres Chocolatiers“, was zumindest in Deutschland nach Premiumsegment klingt und bei Kunden ankommt. Die Markenbotschaft erreicht die Käufer: Leidenschaft, Perfektion, Geschmacksqualität und Handwerkskunst mit Liebe zum Detail. Lindt muss den Preis nicht drücken, weil Kunden wissen, was sie bekommen und bereit sind, dafür zu bezahlen.3. Selber machenViele Unternehmen machen den fatalen Fehler, der Konkurrenz nachzuäffen. Nach dem Motto: Das machen ja alle so, daher brauchen wir das auch. Damit unterschreiben sie oft ihr eigenes Todesurteil. Wie kommt man darauf, die Uniformierung des Marktes voranzutreiben und das eigene Unternehmen in der Markenwüste verdursten zu lassen? Sicherlich ist Marktbeobachtung wichtig, um zu wissen, was die Konkurrenz so treibt. Daraus abzuleiten, dasselbe zu tun, ist aber nicht Sinn der Sache.Unternehmen müssen wieder in sich gehen und sich fragen, „wofür stehen wir, was sind unsere Werte, was können wir besser, was machen wir anders als der Rest?“. Nur, wer sich zurück zur eigenen Marke besinnt, kann daraufhin eigene Strategien entwickeln. Selber machen, nicht kopieren! Wettbewerbsvorteileerkämpfen, nicht nachahmen. So überholen Unternehmen ihre Wettbewerber. So fressen sie die Konkurrenz.4. Das Rezept: Ausdauer und FleißDazu gehört Mut, Ausdauer und Fleiß. Wer sagt aber, dass es einfach ist? Unternehmen müssen aus ihrer Komfortzone ausbrechen, um am gesättigten Markt relevant zu bleiben. Ausdauer, Fleiß und Selbst-Disziplin sind neben Neugier, Teamgeist, Kollegialität und der Lust am Neuen die wichtigsten Disziplinen von Menschen, die erfolgreich sein wollen. Das gilt sowohl für Manager, als auch für Mitarbeiter. Geschäftsführer sollten von allen Angestellten Fleiß einfordern. Oder frei nach John F. Kennedy: „Frage nicht, was das Unternehmen für Dich tun kann. Frage, was Du für das Unternehmen tun kannst.“Ausdauer! - www.aycon.biz
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Erfolgreiche Strategien in schwierigen Märkten

Viele Branchen plagen sich mit (und in) gesättigten Märkten. Dazu sorgen hoher Wettbewerbsdruck, neue Technologien und immer anspruchsvollere Kunden für schlaflose Nächte bei Unternehmern.  Wer am gesättigten Markt überleben will, muss Mut aufbringen und klare Wettbewerbsvorteile erkämpfen.

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Resilienz!
February
23
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Resilienz ist ein Weg, ein Prozess.Nicht das Ergebnis!Resilienz oder psychische Widerstandsfähigkeit ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.Ulvi I. AYDIN erklärt, was RESILIENZ für jeden einzelnen bedeutet.Die Fähigkeit entwicklen, mit Krisen klug umzugehen!www.aycon.biz
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Resilienz!

Resilienz oder psychische Widerstandsfähigkeit ist die Fähigkeit, Krisen zu bewältigen und sie durch Rückgriff auf persönliche Ressourcen als Anlass für Entwicklungen zu nutzen.

Ulvi I. AYDIN erklärt, was RESILIENZ für jeden einzelnen bedeutet.

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Danke! Ihr wart ein super-tolles Seminar Team!
February
10
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Danke! Ihr wart ein super-tolles Seminar Team!!AYCON Seminar "Der goldene Arschtritt für Manager" Power Up! vom 31. Januar 2020 im Platzl Hotel MünchenTeilnehmer-Stimmen:"Das !AYCON-Seminar „ Power Up - Der goldene Arschtritt für Manager!“ ist eine klare Empfehlung für Entscheidungsträger mittelständischer Unternehmen, die sich fachlich weiterentwickeln und ihr Netzwerk ausbauen wollen. Im exzellent vorbereiteten Seminar wurden Herausforderungen bei der strategischen Neu-Ausrichtung von Unternehmen identifiziert, Krisenstati in Ausdrücken von Zahlungsunfähigkeit und Insolvenz diskutiert und Kompetenzen für eine professionelle Nutzung von Online-Plattformen wie XING und LinkedIn vermittelt.Die handverlesenen Teilnehmer hatten in den Pausen und Welt-Cafés Gelegenheit, sich näher kennenzulernen und mit ihrem Portfolio zu präsentieren. All' das war klar am Bedarf der Manager ausgerichtet. Aber auch rundum hat einfach alles gepasst. Die Vorbereitung war erstklassig, ebenso wie Wahl des "Power Up!" Seminarraums und die Verpflegung vor Ort.""Der „Power Up" Workshop von Ulvi am 31. Januar 2020 in München war ein voller Erfolg. Dieser Workshop eignet sich für jeden, der sein Know-How auf ein neues Level heben und sich neue Perspektiven einholen will. Eins vorweg: Dieser Workshop bringt nur was, wenn man dazu bereit ist mitzumachen und sich auch ab und zu vielleicht einen „goldenen Arschtritt“ abholt. Vielen Dank an alle Referenten und diesen wunderbaren Tag! ""Lieber Ulvi, auf diesem Wege Danke ich Dir, dass ich bei Deinem ersten POWER Seminar war. Der Rahmen und die vielschichtigen Inhalte haben mir wieder eine Fokussierung gegeben. Gerade der hohe Praxisbezug mit Referenten aus der Praxis hat mich bestärkt und gibt mir konkrete Anleitungen und Ideen. Danke dafür!Das Besondere an diesem sehr intensiven Tag war einerseits die Unkompliziertheit und die „kleine“ Anzahl an interessierten Gästen, so dass wir uns tatsächlich vernetzen konnten!"‍"Vier mal geballte Information von vier herausragenden Referenten. Kein Schnickschnack, kein Chichi. Nur das Wesentliche. Tiefgreifende Gespräche, persönliche Erfahrungen. Hier war alles dabei. Und das alles in toller Atmosphäre mit köstlicher Verpflegung. Rund um ein ganz gelungener Tag. Danke Dir!""Wo(für) stehst Du? Diese zentrale Frage beantworteten Ulvi und sein Experten-Team in gewohnt rasantem Tempo mit vielen hilfreichen Lösungsansätzen.Die ebenso herzliche wie vertrauensvolle Atmosphäre in angenehmen Ambiente schuf zudem Raum für Fragen und Austausch jenseits des üblichen Smalltalks. Als „good-bye-bag“ gab es neben weiterführende Literatur (und -tipps) wertvolle Netzwerk-Kontakte. 10 von 5 Punkten!""Definitiv kein Tag wie jeder andere ! 4 Speaker, 4 Themen, ein Erfolg. Den goldenen Arschtritt habe ich wirklich gespürt. Und das im wahrsten sinne des Wortes. Sowohl die ausgewählten Speaker, als auch die erlesenen Teilnehmer aus vielen Branchen und Altersstufen haben mich wirklich beeindruckt. Ich konnte nicht nur inhaltlich viel mitnehmen, auch konnte ich tolle und Wertvolle neue Kontakte knüpfen, die ich noch lange erhalten werde.Selten habe ich mich so auf den Montag darauf gefreut um mit neuer Motivation und Energie im Job durchzustarten. Ich freue mich auf das hoffentlich nächste mal ! Danke!""... eine klare Empfehlung für Entscheidungsträger mittelständischer Unternehmen...!"www.aycon.biz
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Embrace the Crisis!
February
9
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Embrace the Crisis!Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.Opfer oder Täter?Als Interim Manager begleite ich Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren müssen, können ein Lied davon singen. Interim Manager, die havarierte Unternehmen wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens auch.In Krisenzeiten haben Unternehmen und Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, der „German Angst“, bekannt.Nur wenige haben den Mut, Krisen mit offenen Armen zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei ist die Faustregel für Manager doch so simpel: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.No pain, no gain!Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt nur, wer an seine Belastungsgrenzen geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef Kay Lorentz sagt dazu: “Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe.“Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie Druck und Kontrollverlust in positive Energie umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, hast Du Dich nicht angestrengt!Not macht erfinderischDeutschland ist Patent-Land. Interessanterweise schießt die Zahl der angemeldeten Patente immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! Die ältesten Unternehmen der Welt sind nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos ist. Nein, weil sie hochgradig experimentier- und veränderungsfreudig sind. Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen in der aktuellen Brandeins (03/2020): Die deutsche Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. Embrace the change!Freu Dich auf die KriseVorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern. Also nicht nervös werden – sondern souverän sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach wie schön, Zeit sich neu zu erfinden! „Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen hat es schon immer gegeben und wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state of business. So be ready”!Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“Never give up! Never! Ever! www.aycon.biz
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Embrace the Crisis!

Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.

Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.

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Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist!
February
4
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Tesla-Werk Grünheide - Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist! Bei der Brandenburger Diskussion über das geplante Tesla-Werk in Grünheide zeigt sich mal wieder eine typisch deutsche Eigenschaft: Die Verliebtheit in das Scheitern. Die Nein-Nation DeutschlandUnd das Jammern auf hohem Niveau nimmt kein Ende. Da entscheidet sich Elon Musk, eine der modernsten Automobilfabriken der Welt, eigentlich eine Computerfabrik, in Deutschland zu bauen – und was tun wir? Nein sagen! Zugegeben, nicht alle. Aber einige. Nein! Das wohl beliebteste Wort der Deutschen. Bekomme ich Risikokapital? Nein! Wir könnten das unperfekte Produkt schon auf den Markt bringen und mithilfe von Kunden-Feedback optimieren. Nein! Wollt ihr Arbeitsplätze? Nein!Schon bei der kleinsten Unsicherheit neigen wir dazu, Nein zu sagen. Nur, wie brachte es Truman Capote treffend auf den Punkt: Ehe man den Kopf schüttelt, vergewissere man sich, ob man einen hat. Und während die risikofreudigen Amerikaner ihre Flugzeuge beim Fliegen bauen und die Chinesen mehr Ingenieursabsolventen in einem Semester haben, als Deutschland Studenten hat, schütteln wir lieber mit dem Kopf. Nein!Mauerblümchen oder Sonnenblume?Die Kosten des Aufbau Ost betrugen 1,6 Billionen Euro. Mit Tesla kann Brandenburg endlich von der „Opferrolle“ in die „Täterrolle“ schlüpfen – und als neues Bundesland aufschließen. Vom passiven Bittsteller zum aktiven Mitkämpfer. Vom zaghaften Mauerblümchen zur kraftvollen Sonnenblume. Dazu noch mit einem zukunftsträchtigen Thema, nämlich Mobilität von Morgen. Wer glaubt, das Auto verschwinde in naher Zukunft von der Bildfläche, irrt gewaltig. Tesla ist auch kein klassischer Autobauer, sondern viel mehr eine Software-Firma, ein Technologie-Revolutionär – und höher bewertet als VW und BMW zusammen. Also: flutet die Kassen! Wer dagegen ist, kann in den Wald ziehen und sich im Unterholz vergraben.Der Faktor 10Am Tesla-Werk hängt ein ganzer Rattenschwanz weiterer Beschäftigungen im Land. Auf einen Arbeitsplatz im Werk kommen zehn Arbeitsplätze darum herum. Von Reinigungskräften und Sicherheitsdienst, über Zulieferer, Hotels, bis hin zu Bäckereien und Supermärkten. Die Arbeitslosenquote in Grünheide liegt bei 5,8 Prozent (Deutschland: 3,1). Kommt Tesla, geht´s bergauf. Aber es ist ja viel bequemer, in der Komfortzone zu bleiben. Gegen etwas zu sein, ist einfach. Aber für etwas zu sein und dahinter zu stehen, das erfordert Mut und Weitsicht.Nein-Sager auf den PessimisthaufenBevor wir uns über den Wasserverbrauch bei der Herstellung aufregen, sollten wir uns fragen: Warum spülen 83 Millionen Deutsche ihre Toiletten mit Trinkwasser? Ein Nein zu Tesla ist ein Nein zu Arbeitsplätzen, Technologie-Knowhow, Gewerbesteuer und Stärkung des Landes. Also, liebe Tesla-Gegner, lasst das Kopfschütteln sein.Denn schon Theodor Heuss wusste: Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist!!!Ich freue mich auf eine rege Diskussion!Verliebt sein in das Gelingen! www.aycon.biz
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Der einzige Mist, auf dem nichts wächst, ist der Pessimist!

Das Jammern auf hohem Niveau nimmt kein Ende. Da entscheidet sich Elon Musk, eine der modernsten Automobilfabriken der Welt, eigentlich eine Computerfabrik, in Deutschland zu bauen – und was tun wir? Nein sagen! Zugegeben, nicht alle. Aber einige. Nein! Das wohl beliebteste Wort der Deutschen.

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Jenseits des Produktes
January
27
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Erlebniswelt vs. ServicewüsteDie deutsche Wirtschaft sei eine Servicewüste, heißt es oftmals. Dabei ist die Frage für Unternehmen eigentlich nur: Welche Erwartungshaltung wollen wir bei unseren Kunden erfüllen?Der Bäcker nebenanWie viele Bäcker gibt es in Ihrer Nachbarschaft? Und nach welchen Kriterien suchen Sie Ihren Lieblingsbäcker aus? In der Regel achten wir beim Gang zum Bäcker eher auf die Qualität der Ware und die Freundlichkeit der Bedienung, als auf den Preis und die Wartezeit. Für letzteres könnten wir die Backwaren bei Aldi per Selbstbedienung kaufen: Billiger, schneller, unpersönlicher. Mehr erwarten wir von dem Discounter aber auch nicht.Und hier liegt der Hund begraben. Produkte sind austauschbar. Die physische Bedeutung eines Produktes macht nur noch 30 Prozent der Kaufentscheidung aus. Alles nicht-Physische zum Produkt ist heute viel wichtiger: Umtauschgarantie, Nachkaufmöglichkeit, einen Parkplatz vor der Tür, Gutscheine, ein kostenloser Kaffee, die ersten drei Monate kostenlose Mitgliedschaft, die Aufnahme in ein VIP-Kundenprogramm. Kurz: Alles zusätzliche, was in der Umlaufbahn des eigentlichen Produktes schwirrt – und dessen Wert erhöht.Beyond the ProductIch fahre einen VW. Wenn ich mein Auto von der Inspektion abhole, bin ich es gewohnt, dass meine VW Werkstatt mich ein paar Tage danach anruft und nach meiner Zufriedenheit fragt. Oder, dass mein Auto vom Inspektionsservice gewaschen wird – kostenfrei. Das sind Zusatzwerte einer austauschbaren Dienstleistung (Autoinspektion), die mir einen Mehrwehrt bieten. Unternehmen müssen ihren Kunden heute Werte „beyond the product“, jenseits des Produktes, bieten. Nur dann werden sie wahrgenommen.Die Erwartungshaltung von Kunden ändert sich auch von Angebot zu Angebot. An ein Fastfood-Restaurant haben wir andere Erwartungen als an das Restaurant mit Michelin-Stern. Wollen wir schnell und billig oder hochwertigen Service und Meisterküche? Beide Speiselokale können unsere Erwartungshaltung erfüllen. Denn beide haben sich glasklar positioniert.Klare PositionierungUnternehmen fragen sich immer noch viel zu wenig: Auf welcher Dimension wollen wir unsere Kunden begegnen? Eine ganz klare Positionierung schließt bestimmte Kundengruppen aus. Und davor haben viele Verantwortliche Angst. Also versuchen sie möglichst vielen Erwartungshaltungen gerecht zu werden und verwässern ihre Positionierung. Nur: „Wenn uns die Zielgruppe nicht versteht, dann ist sie nicht unsere Zielgruppe“, wie der Schweizer Werber Markus Kutter so schön sagte. Ein Luxusmöbelverkäufer darf keine Expresskassen im Laden installieren, an denen die Kunden ihre Ware selbst scannen, wie bei Ikea. Das passt nicht. Was kommuniziert das Unternehmen damit?Die Kommunikation muss Teil der Produktwelt sein. Und die Produktwelt ist viel mehr, als das Produkt. Sie ist die Emotion, das Lebensgefühl. Wir konsumieren, was wir sein möchten. Jemand hat mal gesagt: Der Wettbewerb der Werte ist wichtiger, als der Wettbewerb der Preise. Wer das verstanden hat, bietet Kunden ein Erlebnis – und wird zur Oase in der Servicewüste Deutschland.Wer das nicht verstanden hat, krepiert im Markt. Und zwar zurecht.Was meinen Sie?Wie sollten Unternehmen Ihrer Zielgruppe begegnen? Denken Sie auch, viele Produkte vermitteln keinen emotionalen Mehrwehrt? Wie sollten sich Unternehmen in gesättigten Märkten verhalten? Ich freue mich auf Ihre Impulse, Hinweise und Einwände.Hohe Ansprüche! www.aycon.biz
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Jenseits des Produktes

Die deutsche Wirtschaft sei eine Servicewüste, heißt es oftmals. Dabei ist die Frage für Unternehmen eigentlich nur: Welche Erwartungshaltung wollen wir bei unseren Kunden erfüllen?

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Der goldene Arschtritt auf der Buchmesse Leipzig 2020
January
20
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Nach der Buchmesse in Frankfurt im Oktober 2019 wird"Der goldene Arschtritt" (Zweite Auflage 2020) nun auchauf der Leipziger Buchmesse 2020 - vom 12.-15. März 2020 vorgestellt.Bisherige Rezensionen finden Sie → hier.Erhältlich → hier.
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Der goldene Arschtritt auf der Buchmesse Leipzig 2020

Nach der Buchmesse in Frankfurt im Oktober 2019 wird "Der goldene Arschtritt" (Zweite Auflage 2020) nun auch auf der Leipziger Buchmesse 2020 - vom 12.-15. März 2020 vorgestellt.

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ICH bin verantwortlich. Zuallererst ICH!
January
12
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
ICH bin verantwortlich. Zuallererst ICH!Das Subsidiaritätsprinzip als grundlegender Bestandteil vieler moderner Gesellschaftsordnungen sieht vor, dass Aufgaben und Problemstellungen stets von der kleinsten möglichen Einheit bewältigt werden. Von mir, von Dir!‍Übergeordnete Instanzen greifen nur dann subsidiär ein, wenn es unbedingt erforderlich ist.Erst dann!Das Adjektiv subsidiär bedeutet „unterstützend“ oder „behelfsmäßig“.In Unternehmen bedeutet das nichts anderes als auch in der Gesellschaft. Habe ICH alle getan, um mein Ziel zu erreichen, mein "Ding" zu machen? Wenn ich das mit "Ja!" beantworten kann - erst dann - kann ich - darf ich - Unterstützung einfordern.Verantwortung! www.aycon.biz
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ICH bin verantwortlich. Zuallererst ICH!

Das Subsidiaritätsprinzip als grundlegender Bestandteil vieler moderner Gesellschaftsordnungen sieht vor, dass Aufgaben und Problemstellungen stets von der kleinsten möglichen Einheit bewältigt werden. Von mir, von Dir!

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Wer nicht mehr will, als er kann, der bleibt unter seinem Können!
January
9
,
2020
2020
Ulvi AYDIN
Ein Tag, vier Referenten, ganz neue Erkenntnisse.Heben Sie Ihr Unternehmen auf das nächste Level of Excellence! Und vor allem – sich.Der goldene Arschtritt für Manager – Power Up!Dieses ungewöhnliche Event richtet sich an Sie!Sie sind Manager, Geschäftsführer, Niederlassungs-Leiter oder Unit ManagerOder sind auf dem Weg dahin - und möchten Ihr Unternehmen auf das nächste Level heben?Dann freuen Sie sich auf einen Seminartag der besonderen Art:Am 31. Januar vermitteln gleich vier gestandene & erfolgreiche Experten Ihnen wichtige Facetten erfolgreicher Unternehmensführung aus ganz neuen Perspektiven.Dieses Seminar ist vielleicht "nix" für Sie.Typischerweise buchen uns Geschäftsführer von Mittelständlern, die kaum dazu kommen, Luft zu holen. Geschweige denn, sich auf den neuesten Stand zu bringen, was diese Themen angeht, die wir anbieten.Direkt! Ohne falsches "chi-chi". Klartext eben! Am Freitag, den 31. Januar 2020. In München.Weitere Informationen & Anmeldung über XING."Wer nicht mehr will, als er kann, der bleibt unter seinem Können!"https://youtu.be/cfalAvjjPPQWir wollen auch genau die Manager, die seit 20 Jahren erfolgreich im Management sind und gleichzeitig merken, dass sie neue Tools und Methoden brauchen um im 21. Jahrhundert wirksam führen zu können!‍Können! www.aycon.biz
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Wer nicht mehr will, als er kann, der bleibt unter seinem Können!

Ein Tag, vier Referenten, ganz neue Erkenntnisse.Heben Sie Ihr Unternehmen auf das nächste Level of Excellence! Und vor allem – sich.Der goldene Arschtritt für Manager – Power Up!Dieses ungewöhnliche Event richtet sich an Sie!

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Ein guter Geschäftsführer sucht nur Mitarbeiter, die besser sind als er selbst!
December
29
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Ein guter Geschäftsführer sucht nur Mitarbeiter, die besser sind als er selbst! Ausschliesslich!Ein (wirklich) sehr guter Geschäftsführer hat dann auch Mitarbeiter, die besser sind als er selbst!Punkt!Ein sehr schöner Vorsatz für alle Geschäftsführer - alle Manager:"Be the one you needed when you were young!"Look for better people than you are! www.aycon.biz
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Ein guter Geschäftsführer sucht nur Mitarbeiter, die besser sind als er selbst!

Ein (wirklich) sehr guter Geschäftsführer hat dann auch Mitarbeiter, die besser sind als er selbst! Punkt!

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Dieses Mandat scheint auch gelungen!
December
18
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
William Faulkner sagte mal:"Schreib den ersten Satz so, dass der Leser unbedingt auch den zweiten lesen will."Dieses Mandat scheint wohl auch gelungen!Vielen Dank für all' die Feedbacks zu meinem Buch "Der goldene Arschtritt" per eMail, per Amazon Rezension und persönlich! Diese Feedbacks sind mir sehr wichtig und sehr wertvoll. Meine Absicht ist auch immer, eine Debatte, einen Diskurs anzustossen, wie jeder in seinem / ihrem Unternehmen schneller zum Erfolg kommt. Und dabei klar, deutlich, ein-eindeutig ist. Das Leben ist so entspannt - für alle - wenn dass Unternehmen gut läuft."Denn - noch ein Zitat: "Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung." (Antoine de Saint-Exupery).Diese (gar nicht so) neuen Perspektiven biete ich mit und in meinem Buch!‍"Wenn man sich erst einmal an die direkte und unverblümte Ansprache gewöhnt hat, kann man das Buch mit Gewinn und zuweilen nicht ohne leichtes Amusement lesen. Die von Ulvi Aydin beschriebene Methodik und seine Ratschläge für Unternehmen in Krise und Umbruch sind weder geheimnisvoll noch irgendwo weit hergeholt. Sie sind einfach und naheliegend, und genau das macht die Umsetzung so schwer, wenn man mitten im Wirbelsturm steckt. Denn natürlich kann man kann sehr viel aus der Lektüre mitnehmen - aber in der nächsten Krise steht einem schon wieder die Rücksicht auf Mitarbeiter und Kollegen, Selbstschutz und Betriebsblindheit im Weg. Und dann ruft man am besten bei den Ghostbusters an und organisiert einen guten Interimsmanager, der als Neue Dritte Kraft mit aufgekrempelten Ärmeln und offenem Visier hilft, die Kurve zu kriegen.""Ulvi Aydin formuliert seine Gedanken klar und strukturiert. Besonders gut gefallen mit die Zitate und Einblicke in die Manager Welt. Ulvi redet nicht um den heißen Brei herum, sondern nennt die Dinge so wie er sie sieht. An manchen Stellen formuliert Ulvi die Sachlage etwas zu scharf, für meinen Geschmack.Das Buch ist durch und durch lesenswert und ich habe es schon einigen meiner Kollegen weiterempfohlen. Endlich mal ein Buch, welches das ganze "Bla Bla" und "heiße Luft" umgeht und direkt zum Punkt kommt.""Ulvi Aydin nennt die Dinge beim Namen, direkt, ohne Scheu oder Überfluss.Notwendige Lektüre für Gründer, Management und Shareholder!""Respekt vor jedem Mitarbeiter und seinen Erfahrungen im Unternehmen sind nicht nur wichtig bei Schieflage. Es ist auch nie die Frage, wer Schuld hat, sondern die Frage muss lauten: Und was tun wir jetzt? Klare Worte respektvoll geäußert führen zurück zum Miteinander für das Unternehmen. Entscheidend ist, dass alle zusammen gemeinsame Ziele verfolgen und dabei die (eigentlich selbstverständlichen) Werte im Unternehmen berücksichtigen. Alles von Ulvi Dargestellte gilt nicht nur für Unternehmen sondern für alle Organisationen, in denen Menschen zusammenarbeiten.""Ulvi Aydins Buch ist defintiv ein Must Read für jeden Manager. Man möchte Herrn Aydin glatt bei sich selbst im Unternehmen über die Schulter schauen lassen - der ein oder andere Arschtritt ist bestimmt nötig! Dazu noch erfrischend unterhaltsam. 100% empfehlenswert."‍"Klartext und Fokus ohne falsche Rücksichtnahme auf Befindlichkeiten - bei diesen Grundsätzen find auch ich mich wieder. Danke - auch für die Parallelen bei der Danksagung! Das Buch empfehle ich gern weiter.""Geschrieben wie ein Hörbuch: persönlich und klar! Kurzweilige, bildhafte Sprache! Jeder, der das Buch liest (so wie ich es bereits getan habe) fühlt mit. Denn wir haben alle es selbst erlebt. Die Botschaft kommt auf jeden Fall an! Danke, Herr Aydin!""Endlich einmal klare Kante aus der Sicht eines Interim Managers.Ulvi Aydin schreibt klar und geradeaus. Eine Rarität in der heutigen Zeit. Sehr lesenswert.""Mal ein ganz anderes Fachbuch! Der Autor zeigt direkt schon auf den ersten Seiten klar, worum es in diesem Buch geht: Einen praxisnahen Ausschnitt aus dem Leben eines Interim Managers. Egal ob Geschäftsführer, Entscheider oder Führungskraft. Hier ist für jeden etwas Nützliches zum Nachdenken dabei. Ob man mit seiner Unternehmung in einer Krise ist und überlegt die externe Hilfe durch einen Interim Manager in Anspruch zu nehmen oder auch nur seinen persönlichen Führungshorizont hinterfragen möchte.Hätte er das Buch nicht so direkt schreiben können? -> jaHätte er nicht mehr in’s Detail gehen können? -> jaHätte er dann sein Ziel erreicht? -> neinGenau darin liegt meiner Meinung nach der große Nutzen dieses Werkes und seiner Arbeit im Unternehmen. Komplexe Sachverhalte einfach runterbrechen und dabei dem Kind einen eindeutigen Namen geben. Nur so kann dem wahren Problem/en die Stirn geboten werden. Er führt unzählige Beispiele hierfür in seinem Werk an. Nur ein kurzes Beispiel daraus: Ers stellt im Unternehmen die Frage, ob ein Unternehmer die Geschäftsstrategie in 2 Minuten ohne Hilfsmittel schlüssig erklären kann. Die Realität und die entsprechenden Auswirkungen auf die Mitarbeiter dürfte jedem bei ehrlicher Betrachtung klar sein. Wenn etwas nicht allen glasklar ist, wie soll es schließlich zum Erfolg umgesetzt werden?Was mir in diesem Zusammenhang noch besonders wichtig ist: Das ist kein provokantes Geschwafel, sondern beinhart erprobte Praxis die wirklich funktioniert! Ich durfte Ihn selbst schon bei der täglichen Arbeit erleben und kann nur bestätigen, dass das keine leeren Worthülsen sind. Jedes Wort in seinem Werk lebt er tatsächlich aus. Die Ergebnisse sprechen für sich. Seinen Spitznamen „People Mover“ trägt er in positivem Sinne nicht umsonst. Er bewegt jeden einzelnen Menschen im Unternehmen und trägt dadurch zur „Heilung“ des gesamten Unternehmens bei. Wer wirklich vorurteilsfrei an dieses Werk heran geht, wird definitiv davon profitieren können!""Klasse! Auf den Punkt! Kein Drumherum, gerade (r)aus. Genau das fehlt oft in Firmen, dass jemand die wirklich wichtigen Punkte ohne falsche Scheu und Scham anspricht. Und das dann auch beim Management anspricht. Herrlich erfrischendes Buch. Viele werden sich darin wiederfinden.""Ulvi Aydin beschreibt sehr offen wie man mit Direktheit Mitarbeiter motiviert und Probleme schnell und effektive angehen kann. Der Erfolg bleibt dann nicht aus. Offene Kommunikation ist das wichtigste Werkzeug, um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen. Mir hat es richtig Spaß gemacht das Buch zu lesen. Kurz und prägnant. Mich wird es auch in meiner täglichen Arbeit beeinflussen. Wirklich super und ein must read für alle die Erfolg haben wollen.""Ohne Kompromisse - aber mit Herz! In einem Schwung durchgelesen! Direkt, ohne fadenscheinige Kompromisse - und doch mit Herz. Ulvi Aydin erzählt aus seinem Leben als Interimsmanager und gibt Impulse mit - für andere Interimsmanager und für alle MitarbeiterInnen und Chefs, die ihr Unternehmen und sich selbst mit einem gekonnten Tritt aus den alten Mustern holen wollen.""Hallo Herr Aydin! Ich habe kürzlich Ihr Buch bestellt und auch direkt gelesen.Ich muss sagen, dass ich Ihnen zu 95% zustimmen kann und vor allem Ihre grundlegende Einstellung gut finde. Da Sie mich bereits bei Xing zu Ihrem Kontaktnetzwerk hinzugefügt haben und auch im Buch steht, dass Sie an Feedback, oder auch einer Diskussion interessiert sind, schreibe ich Ihnen nun diese Email.Wie geschrieben, kann ich Ihnen in sehr großem Maße zustimmen. Ein Punkt, der mich jedoch etwas aufhorchen hat lassen sind die "Command and control"-Meetings, die Sie beschrieben haben. Ich bin davon überzeugt, dass die meisten Probleme in Unternehmen in der fehlenden oder falschen Kommunikation begründet liegen, dennoch bin ich eher ein Verfechter davon die Menschen selbst kommen zu lassen und eben genau diesen Zwang raus zu lassen. Nur, wenn Sie von selbst aus hinter dem Ziel stehen, werden die Veränderungen auch langfristig Erfolg bringen, anderen Falls werden sie schnell wieder in alte Muster zurück fallen.""Danke für die rasche Zusendung Deines Buches, zu dem ich Dir gerne Feedback gebe! Super! Das Buch ist klasse geschrieben. Mir selbst, als Interim Managerin, hat es auch nochmal Orientierung gegeben. In erster Linie darin, mich mit meinen Beobachtung nicht zurück zu halten. Das war nochmal ein guter Push.Was mir weniger gefällt ist das militärische Vokabular, das Du nutzt. Das ist mir zu viel. Ich fühle mich in einem Mandat nicht wie in einer Schlacht oder bei der "Truppe", in der Personen "eliminiert" (S. 30) werden. Da merke ich, dass ich wegen der Wortwahl - nicht wegen der Maßnahmen [!] - innerlich dicht mache. Dennoch, ein super Buch, das ich auf einen Rutsch gelesen habe und sicherlich noch häufig lesen werde! Interim Management toll geschildert!""Herausragende Praxiserfahrungen gepaart mit fundiertem theoretischen Wissen ermöglichen es dem Verfasser zahlreiche praktikable Wahrheiten und Handlungsempfehlungen aus dem Wirtschaftsleben leicht verdaulich zu vermitteln. Das außerordentlich bemerkenswerte Buch ist eine lebende Provokation - und bereits schon deshalb gehört es zum Rüstzeug jedes aktuellen bzw. sich auf diese Funktion vorbereitenden Managers.""Ich bin ein Freund klarer Worte, deshalb weckte der Titel meine Neugierde und ich wurde nicht enttäuscht. Der Autor bringt die Themen auf den Punkt und sorgt dafür, dass man gewisse Situation auch einmal durch eine andere Perspektive betrachten muss. Danke für die einen oder anderen sehr guten Ratschläge!""Dieses Buch kommt sofort auf den Punkt. Ulvi Aydin teilt seine Erfahrungen als Interim Manager in erfrischend gradliniger Art. Empfehlenswerte Lektüre für Führungskräfte, egal ob es in der Firma gerade brennt oder nicht.""Vorweg: das Buch ist wohl nichts für zartbesaitete! Ein Buch mit viel Klarheit, Wahrheit und deutlichen Worten.Erfolg ist das Ergebnis von Fleiß, harte Arbeit und "dranbleiben". Das gilt für Chefs genauso wie für Mitarbeiter! Authentisch! Hier schreibt ein Experte mit viel Praxis für die Praxis!""Nicht für jeden was, sondern nur für die Richtigen! Das Buch transportiert anschaulich, mit welcher Haltung ein Interim Manager ans Werk geht: Kein Bullshit, sondern handeln, bis es besser wird. Keine Ausreden, keine Entschuldigungen, kein Blabla. Wer als Erster ankommen will, braucht keine weichen Sitze sondern einen starken Motor, Allrad und wenig Gewicht!""Ich mag Menschen die von Anfang an Klartext reden, die mit ihren Gedanken und Gefühlen ehrlich sind und sich so zeigen, wie sie wirklich sind.Das alles trifft auf den Autor und sein Buch zu.""Großartiges Buch! Nicht nur spannend für Unternehmer, sondern für ALLE. Für diejenigen die machen wollen, und nicht nur labern. Es regt zum Nachdenken an! Über bestehende Verhaltensmuster und wie diese beruflich aber auch privat optimiert werden können. Sehr lesenswert!"Noch Fragen? ¦ Noch Feedback? ¦ Kritik? ¦ Gerne! ¦Bitte an: feedback@aycon.bizLust auf das Buch? Hier ist's erhältlich.
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Dieses Mandat scheint auch gelungen!

"Schreib den ersten Satz so, dass der Leser unbedingt auch den zweiten lesen will."

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Ein Geschäftsführer, der nicht führt,  ist auch kein  Geschäftsführer!
December
11
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Jeder muss seine / ihre Aufgabe übernehmen und MACHEN!"Vogel fliegt - Fisch schwimmt - Mensch läuft" - sagte Emil Zátopek.Ulvi sagt: Ein Taxifahrer fährt Taxi, ein Aussendienstmitarbeiter ist im AUSSEN-Dienst.Und ein Geschäftsführer führt! Führt die Geschäfte!Ein Geschäftsführer, der nicht führt, ist auch kein Geschäftsführer!Jemand der nicht macht, ist halt auch kein "Macher"!‍
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Ein Geschäftsführer, der nicht führt, ist auch kein Geschäftsführer!

"Vogel fliegt - Fisch schwimmt - Mensch läuft" - sagte Emil Zátopek.Ulvi sagt: Ein Taxifahrer fährt Taxi, ein Aussendienstmitarbeiter ist im AUSSEN-Dienst.Und ein Geschäftsführer führt! Führt die Geschäfte!Ein Geschäftsführer, der nicht führt, ist auch kein Geschäftsführer!Jemand der nicht macht, ist halt auch kein "Macher"!

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Was wollen Sie?
December
2
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Was wollen Sie? Strategie auf den Punkt gebracht!Es gibt zu viele Laberbacken in Deutschlands Führungsetagen. In vielen Mandaten musste ich das selbst ertragen. Im Strategiemeeting holt der Geschäftsführer aus: „Wir wollen mit unserem ganzheitlichen Beratungsansatz für b2b-Kunden stärkere Synergieeffekte für das neue Geschäftsfeld im Direktverbrauchermarkt erzielen und richten dafür eine Task Force ein, die das Modell auf den b2c-Markt übertragen soll…“. Wenn ich so einen Mumpitz höre, bekomme ich Blasen am Ohr.Hast Du es nicht verstanden?Wenn ich Verantwortliche nach ihren strategischen unternehmerischen Zielen frage und sie mir dann einen Wortsalat vor die Füße spucken, unterbreche ich sie harsch. Denn frei nach Einstein: Wenn Du es einem Fünfjährigen nicht erklären kannst, hast Du es selbst nicht verstanden! Wer seine Strategie nicht in wenigen Worten darstellen kann, hat keine. Und auch dann ist es immer noch besser, zu sagen, dass man keine Strategie hat. Als Interim Manager helfe ich gerne, eine zu entwickeln – eine spannende Aufgabe. Aber bitte, liebe Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte: Nennt das Kind beim Namen! In Elevator-Pitch-Manier: Kurz. Knackig. Auf den Punkt. Kein „Chichi“, kein „Blabla“! Die Frage „Was wollen Sie“ ist doch nicht so schwer zu verstehen, oder?Drei Wörter bilden einen Satz!Wie kann die Antwort auf die Frage „Was wollen Sie“ lauten? Beispielsweise so: Wir wollen unseren Umsatz in drei Jahren verdoppeln. Wir wollen unseren Verlust in 12 Monaten halbieren. Wir wollen unseren Marktanteil von heute acht Prozent in zwei Jahren auf zwölf Prozent erhöhen. Wir wollen 30 Prozent mehr Neukunden im Jahr.Damit kann ich als Interim Manager etwas anfangen. Diese klaren Aussagen haben Hand und Fuß. Sie bringen das Anliegen in wenigen Wörtern auf den Punkt. In der Deutschen Grammatik bilden drei Wörter einen Satz. Das sollten sich Verantwortliche hinter die Ohren schreiben. Oder wie es der Journalist und Sprachkritiker Wolf Schneider auf den Punkt bringt: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: Fettfrei sollten die Sätze sein, vorwärtstreibend.“[caption id="attachment_2177" align="aligncenter" width="550"] Be clear! [/caption]Kostenloser Tipp für Führungskräfte An dieser Stelle noch ein kleines Adventsgeschenk für Verantwortliche in Unternehmen: Nimm Dir einen Zettel und einen Stift, geh zwei Minuten in Dich und frag Dich: Was willst Du mit Deinem Unternehmen, Deinem Projekt, Deiner Abteilung erreichen? Schreib es Dir in maximal zwei Sätzen auf. Kürze alle überflüssigen Wörter. Lerne den Zettel in- und auswendig. Du wirst sehen: Plötzlich versteht auch die Belegschaft, welche Ziele Du verfolgst. Ist doch gar nicht so schwer.Was denken Sie?Haben Sie auch das Gefühl, dass Verantwortliche zu viel Schwafeln, statt die Dinge klar beim Namen zu nennen? Sind Sie Führungskraft und fragen Sie sich manchmal, ob Ihre Mitarbeiter Sie verstehen – und wenn nicht, woran das liegen könnte? Ich freue mich auf Ihre Einwände, Anregungen und Erfahrungen.Strategie auf den Punkt gebracht!www.aycon.biz
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Was wollen Sie?

Es gibt zu viele Laberbacken in Deutschlands Führungsetagen. In vielen Mandaten musste ich das selbst ertragen.

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Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen!
November
29
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
"Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen!"Direkt, ehrlich und markant – das ist Ulvi I. Aydin. Er nennt sich selbst den Unbestechlichen, wird auch als der brutale Wahrheitensprecher und „People Mover“ tituliert, doch er ist vor allem eins: Interim Manager. Einer, der sich rücksichtslos zeigt, aber immer im besten Sinne des Unternehmens. Aydin kommt in Unternehmen, um sie neu zu positionieren und als temporärer CEO das Geschäft zu optimieren. Dabei bringt er nicht nur die Marken seiner Mandanten in eine neue Richtung, sondern er selbst ist eine Marke. Dieses Jahr erschien sein Buch „Der goldene Arschtritt“. Den verpasst er Geschäftsführern, Gesellschaftern und Führungsteams, um die Organisation wieder in die richtige Spur zu lenken. Dabei lautet sein Motto:Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen! Was implementieren Sie als Interim Manager in einem Unternehmen, damit dieses auch ohne Sie Erfolg hat?Die oberste Aufgabe eines Interim Managers muss ja sein, dass er den Job richtig und gut macht. Und dass es nach ihm in dem Aufgabengebiet besser ist, als es vorher war. Er hat dann idealerweise die Leute dafür entwickelt oder neue Prozesse aufgesetzt. Zum Beispiel bei einer Vakanzüberbrückung. Da muss innerhalb von ganz kurzer Zeit jemand kommen, der das Geschäft weiterentwickelt. Oder es handelt sich um einen Know-How-Transfer. Das heißt, es soll etwas gemacht werden, was das Unternehmen nicht kann. Beispielsweise, dass Sie als Interim Manager Japan-Geschäft entwickeln oder neue Vertriebsprozesse aufbauen. Wenn ein Unternehmen das Wissen dafür nicht hat, komme ich mit meiner Kompetenz in das Unternehmen und sorge dafür, dass das Wissen auch dortbleibt. So auch beim Thema Restrukturierung. Da müssen andere Dinge getan werden, die bisher im Unternehmen nicht getan wurden, um zu anderen Ergebnissen zu kommen.Ich sage immer wieder gerne: Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast. Und das ist in der Regel mit einem Interim Manager besser möglich, denn der bringt neue, zusätzliche Perspektiven, die das Unternehmen häufig nicht hat.‍Wie sind die Reaktionen darauf?Die Welt ist ja immer in bestimmte Gruppen eingeteilt. Es gibt Offene und es gibt Verschlossene, es gibt Mutige und es gibt Feige, es gibt Laute und Leise, es gibt Innovative und Bewahrer. Die erlebst du natürlich überall und in Unternehmen erst recht. Da muss ich verschiedene Rollen einnehmen. Als Interim Manager bin ich da vor allem ein Unbestechlicher. Ein unabhängiger Geist, der nicht das sagt, was der Mandant hören will, sondern was ihm am Besten tut.‍Ich will, dass es dem Unternehmen in der Gesamtheit gut geht.Das heißt, den Angestellten, der Führung, den Gesellschaftern und auch den Kunden. Da musst du vor allem selbst stark sein. Das ist der Vorteil eines gestandenen, erfahrenen Interim Managers, der einen bestimmten Standard hat, den er nicht unterschreitet. Sie müssen unangenehm sein. Ich beschreibe das immer wie mit einem Arzt, der empfiehlt mit dem Rauchen aufzuhören oder die Ernährung umzustellen. Es gibt zwar im Interim Management keinen hypokratischen Eid, aber es gibt einen Ehrenkodex. Ich fasse nichts an, wovon ich nicht ausgehe, dass es funktioniert und wovon ich nichts verstehe.‍Diesen Ehrenkodex haben Sie also verinnerlicht?Selbstverständlich. Ein guter Mensch, egal ob er Interim Manager oder Lehrer ist, sollte sowieso immer einen guten Verhaltenskodex haben. Ich habe meine Werte, wie zum Beispiel niemals aufzugeben. Wenn es nicht schmerzt, dann hast du dich nicht genug angestrengt. Das wissen auch die Sportler. Wenn du keinen Muskelkater hast, bist du nicht an deine Leistungsgrenze gegangen. Und das verlange ich auch von mir selbst. Und: Arbeite klug und arbeite hart. Ich bin im Moment in einem Mandat und in der Regel der Erste der kommt und der Letzte der geht. Das ist auch ein Signal.‍Wie sind Sie an diesen Punkt gekommen, dass Sie diese Werte mit solcher Kraft vermitteln können?Die Antwort ist relativ klar: Du bist was du bist. Das heißt, offensichtlich ist mir das Thema Menschen zu führen genauso gegeben wie einem anderen eine musische Fähigkeit gegeben ist. Meine Welt war es schon immer, Menschen zu begeistern, nach vorne zu gehen und Sachen zu entwickeln und zu organisieren.Mir wird außerdem nachgesagt, der brutale Wahrheitensprecher zu sein. Ich gucke mir die Zahlen und die Entwicklungen eines neuen Produktes an, sehe, dass das ein Rohrkrepierer ist und das spreche ich auch aus. Wenn etwas schon seit sechs Jahren nicht funktioniert, dann sagt doch das Gesetz der Wahrscheinlichkeit, dass es auch im siebten Jahr nicht funktionieren wird. Da darf man keine falsche Scham haben, denn für die Organisation muss man als Interim Manager im Besten Sinne rücksichtslos sein.Die Menschen sind froh darüber, dass es einen gibt der als Externer auch Banalitäten aufzeigt. Häufig gehe ich in manchen Gesprächen bis an die Grenze der Schroffheit. Und das respektieren die Gesellschafter oder die Geschäftsführer auch.‍Welchen Vorteil bringen Sie dem Unternehmen als Interim Manager?Ich bin ein Katalysator im Unternehmen. Sowohl für die Geschäftsführung als auch die Gesellschafter. Wieso? Ich habe keine Vergangenheit im Unternehmen. Keine Folklore. Wissen Sie, wie interessant die Zeitung und der Wetterbericht von gestern sind? Null. Ein Interim Manager hat auch keine Vertragsverlängerung. Der will kein neues Auto haben. Das ist der Vorteil.‍Was hebt Sie von anderen Interim Managern ab?Meine direkte Art ist schon mein Markenzeichen. Ich bin komplett schmerzfrei. Und ich bin gnadenlos gegenüber einem Aufsichtsrat. Ich bin nicht nett zu jemanden, nur weil er meine Rechnungen bezahlt. Ich entwickle auch keine Menschen, die keine Lust darauf haben. Ich gehe doch nicht mit jemanden auf einen Marathonlauf, der das nicht will. Und das ist das, was mich abhebt.© division one - Original-Interview auf der Webseite von division oneProbleme lösen! www.aycon.biz
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Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen!

Direkt, ehrlich und markant – das ist Ulvi I. Aydin. Er nennt sich selbst den Unbestechlichen, wird auch als der brutale Wahrheitensprecher und „People Mover“ tituliert, doch er ist vor allem eins: Interim Manager. Einer, der sich rücksichtslos zeigt, aber immer im besten Sinne des Unternehmens.

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Demographische Merkmale taugen nichts mehr!
November
28
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Hybride Konsumenten: Zielgruppendefinition neu denken!Ulvi Aydin - Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt. Also frei nach Pippi Langstrumpf: "Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt". Was bedeutet dieses instabile Konsumentenmuster für das Marketing? Demographische Merkmale taugen nichts mehrDie heutige Verbraucher-Schizophrenie zeigt: Kundengruppen lassen sich nicht mehr nach kaufverhaltensspezifischen oder gar demographischen Merkmalen in Segmente unterteilen. Denn Bias, Persona-Mappings oder Consumer-Groups bilden immer nur einen Teilbereich der Kundenwelt ab. Wir leben in einer digitalen Netzwerkgesellschaft, in der jeder seinen Lebensstil frei wählen – und jederzeit wechseln kann. Und genau darauf sollten Entscheider ihre Marketingabteilung ansetzen. ...Was also tun?Als erstes müssen Unternehmen sich von dem Gedanken verabschieden, Kunden seien einfach kategorisierbar. Veränderte Lebensstile und Konsumverhalten zwingen Marketingverantwortliche dazu, abstrakt zu denken. Die Frage, die sich das Marketing heute stellen muss, lautet: Welche Lebensstile spricht unsere Marke an, quer über alle Alters-, Berufs- und sozialen Klassen hinweg? Und: Wie können wir unsere Marke immer wieder von vorn auch für neu aufkommende, im Trend liegende Lebensstile präsentieren? Nur so können Unternehmen dem hybriden, sprunghaften und willkürlichen Konsumverhalten in seiner gesamten Komplexität begegnen. ...Das komplette Interview ist hier. Auf www.marktforschung.deNeu denken! www.aycon.biz
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Demographische Merkmale taugen nichts mehr!

Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt.

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KPIs - Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er ankommt!
November
26
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
KPIs - Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er ankommt!Sicher ankommen! www.aycon.biz
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KPIs - Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er ankommt!

Sicher ankommen!

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Excellente Manager können mit 80% Information eine 100% Entscheidung treffen!
November
24
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2019
2019
Ulvi AYDIN
Management Excellence!www.aycon.biz
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Excellente Manager können mit 80% Information eine 100% Entscheidung treffen!

Management Excellence!

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Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können!
November
24
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Ein Tag, vier Referenten, ganz neue Erkenntnisse.Heb' Dein Unternehmen auf das nächste Level of Excellence!Und vor allem – Dich. Wann: Freitag, 31. Januar 2020Start am Vorabend mit einer Dinner-Einladung von !AYCON Wo: PLATZL Hotel München - https://www.platzl.de Mehr Information auf XING Early Bird Preis - bei Buchung bis zum 15. Dezember 2019Mehr wollen - mehr können! www.aycon.biz
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Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können!

Ein Tag, vier Referenten, ganz neue Erkenntnisse.Heb' Dein Unternehmen auf das nächste Level of Excellence!Und vor allem – Dich.

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DDIM Congress 2019 in Düsseldorf! Always good to see old friends and make new one's!
November
15
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
DDIM Congress 2019 in Düsseldorf!Always good to see old friends and make new one's!© Detlef Szillat - https://neuessichten.com"Der" Branchentreff überhaupt! Klasse Keynotes! Neue Erkenntnisse! Horizonterweiterung! Zwei exzellent und superklug investierte Tage!Danke DDIM Team!
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DDIM Congress 2019 in Düsseldorf! Always good to see old friends and make new one's!

"Der" Branchentreff überhaupt! Klasse Keynotes! Neue Erkenntnisse! Horizonterweiterung! Zwei exzellent und superklug investierte Tage!Danke DDIM Team!

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Danke für ein phantastisches 2019!
November
9
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Thank you all for a fantastic 2019!2019 war ein phantastisches !AYCON Jahr mit sehr vielen schönen Erfolgen. WOW!Danke an alle, für das phantastische Jahr 2019! Ein besonderer Dank gebührt allen Teammitgliedern in den Mandaten 2019! Danke für Euer Feedback!Team-Feedback aus den Mandaten (Key Account Manager, Sales Manager, Marketing Manager, Accounting, Product Development Manager, Controlling, Back-Office)„Hallo Ulvi! Wir haben mit Dir einen routinierten Profi bekommen, der klar strukturiert und transparent die Führungsaufgaben übernommen hat und seine Erwartungen an die Mitarbeiter deutlich formuliert. Die menschliche Seite kommt bei Dir nicht zu kurz, was man nach dem ersten Eindruck nicht erwartet ("Ein harter Hund.“).“„Hallo Ulvi, Du weißt was du willst und machst klare An- und Aussagen. Finde ich persönlich gut, dann weiß man wo man dran ist. Erteilte Aufgaben werden auch nachgehalten und verlaufen nicht im Sand. Du bist höflich, nett und interessierst dich für die Mitarbeiter. Du bist immer gesprächsbereit.“„Ulvi’s Charakter macht ihn zu einem optimalen Interimsmanager. Er bringt in kurzer Zeit die Firma auf Spur und treibt das Geschehen mit klarer Struktur an. Seine direkte Art, die mir persönlich gut an ihm gefällt, mag schroff erscheinen, bewirkt aber eine schnelle Klärung von Angelegenheiten. Er ist das Pflaster, was abgezogen werden muss, damit eine Wunde heilen kann – manchmal schmerzhaft, aber definitiv hilfreich für die Heilung.“„Ulvi ist ein herausragender Motivator, erkennt die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter schnell und weiß durch geschicktes Lenken und Moderieren eine Gruppe effizient zu steuern. In den letzten zweieinhalb Monaten hat er es geschafft, ein sehr inhomogenes Team auf einen geradlinigen Kurs zu bringen, womit wir dem Ziel (Umsatz) ein gutes Stück näher gekommen sind.“„Hallo Ulvi, Ich denke dass es nicht ganz einfach war den "Haufen" zu übernehmen. Du hast hier einmal von einem Trauma in einem Meeting gesprochen. Das fand ich sehr gut, diese Ansage hat mir lange gefehlt, und ich habe das Gefühl dass sich einige Kollegen dies auch zu Herzen genommen haben. Das Team ist sehr divers und ich finde es gut wie du es nach und nach zusammenführst und eine Einheit draus machst. Ich mag es, dass du deine Teammitglieder nach Ihrer Meinung fragst und Ihnen auch zuhörst. Du sagst du bist ehrlich und lügst nicht, da denke ich dass ich einschätzen kann dass das stimmt. Umgekehrt erwartest du auch Ehrlichkeit und Offenheit, was ich gut finde.“„Hallo Ulvi! Als Geschäftsführer kann man dir definitiv ein "sehr gut" geben. Du legst hier ein sehr hohes Niveau an Professionalität gepaart mit viel emotionaler Intelligenz an den Tag. Hiervon profitieren alle Mitarbeiter am Standort. Deine pragmatische Art bringt ein Problem und deren Lösung schnell auf den Punkt. Zudem übergibst du Aufgaben "komplett" (ohne sich noch zig mal selbst einzumischen) und man kann diese dadurch schneller/einfacher erledigen, zudem zeugt dies von Vertrauen in die Mitarbeiterkompetenz. Die direkte und absolut ehrliche Art kommt mir persönlich sehr entgegen - damit kann man sehr gut arbeiten.“Ulvi, ist nicht einfach alles in Kürze zusammen zu fassen, betrachte es als spontane Geistesblitze ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Ich bin sehr froh dass du da bist und uns die entscheidenden Weichen stellst, denn in den 3 Monaten davor ist mir alles irgendwie eher unübersichtlich und unstrukturiert vorgekommen. Deine unbürokratische und entscheidungsfreudige Art hilft Probleme schnell aus der Welt zu schaffen. Du konzentrierst dich auf das Wesentliche. Danke für dein regelmäßiges Lob und Anerkennungen - das ist eine sehr motivierende Art.„Ulvi! Ich finde deine direkte Art sehr gut. Und dass du Entscheidungen direkt triffst ohne lange Diskussionen. Was du versprichst, hältst du ein und kümmerst dich sehr zeitnah um Problemlösungen. Auch, dass die endlos Diskussionen frühzeitig unterbrichst und entscheidest finde ich sehr positiv. Ich bin sehr froh, deine Bekanntschaft gemacht zu haben und von dir lernen zu dürfen.“„Hallo Ulvi, anfangs ist deine direkte Art etwas „befremdlich“ und man kann nicht einschätzen, was du damit erreichen willst. Das liegt aber auch nur daran, dass wir diese direkte Art nicht kannten. Aber genau diese direkte Art haben wir gebraucht, damit sich etwas verändert. Durch deine klaren Ansagen und deine klaren Zielformulierungen wurden die ersten Schritte gemacht, damit wir wieder in eine Spur finden – unternehmerisch aber auch vor allem organisatorisch. Du deckst Schwachstellen im Unternehmen und auch bei Mitarbeitern schnell auf und bist dabei konsequent diese auszumerzen und zu lösen. Dabei gibst du aber vor allem den Mitarbeitern die Chance, dies selbst zu schaffen und leitest dazu zielgerichtet an, so dass sich nicht nur das Unternehmen an sich, sondern auch die Mitarbeiter entwickeln können. Du verlangst viel, aber bleibst dabei fair und lässt den nötigen Spielraum, um sich zu entfalten. Besonders hervorzuheben ist, dass du selbst mit anpackst - nicht wie andere Interims-Manager vor dir, die nur Ansagen machten, aber nicht aktiv diese mit umgesetzt haben. Daher danke für deine Direktheit, Fairness und dein „Anpacken“ – das haben wir gebraucht!“„Ulvi ist ein Coach und Schnittstellen-Kommunikator, der die Inseln und Kolonien in einer Organisation zu einem „Staat" formen kann. Ich denke, er sieht sich als Impulsgeber und Evangelist, der einer angeschlagenen Organisation den Glauben an die eigenen Fähigkeiten zurückbringen will. Er macht Vorschläge, wirbt um Zustimmung und hält dann auch nach, dass alle am Ball bleiben. Sein „Keep it simple" wirkt disruptiv beim Eindampfen von Scheinkomplexität. Wir haben seit Jahren über Maßnahmen wie ein CRM geredet, die mit Ulvi Aydin in 12 Wochen umgesetzt wurden. Er kann viele auf ein Ziel einschwören und weiß, wie man motiviert. Stellvertretend dafür ist das Bonusprogramm, das die Boni von der Teamleistung abhängig macht. Die Zusammenarbeit ist herausfordernd - aber seine Prinzipien und Pläne sind transparent und fair. Er kann Menschen einschätzen / einsetzen und ermutigt zur Selbstreflexion, auch indem er eigene Schwächen offenlegt. Ulvi Aydin trägt das Herz auf der Zunge und sagt manchmal laut, was andere nur denken. Das ist erstmal verstörend, bewirkt aber auch mehr Aufrichtigkeit.Man vertraut ihm auch eine Meinung an. Nicht alle kommen allerdings jederzeit mit seiner direkten Art und seiner Alpha-Mentalität zurecht. Die ist schon sehr old school - modern dagegen ist seine Kollegialität. Er duzt jeden, ist sich für keine Arbeit zu schade und fasst auch überall mit an. Es dauert, bis man die Welt durch seine Brille sieht und seine Rolle als Mitspieler auf Zeit versteht. Einige haben das Unternehmen in seiner Zeit – aber aus eigenem Entschluss, verlassen, was bei einem Interimsmanager aber wohl auch erwartet wird. Insgesamt war die Veränderung aber kein Waschen schmutziger Wäsche, wie man bei einem Change oft mitbekommt. Ich jedenfalls spüre einen ganz deutlichen Aufwind und kann weit produktiver arbeiten als vor seiner Zeit.“"Ulvi! Du hast unserem Unternehmen neuen Schwung und eine klare Richtung gegeben. Du brichst alte Strukturen auf und triffst Entscheidungen klar, schnell und pragmatisch. Mein erster Eindruck war folgender: Ich war bei einer Aufgabe unsicher und habe Dich um eine Entscheidung gebeten. Du hast Dir alles angehört und dann gesagt "Ich könnte Dir jetzt irgendetwas erzählen und so tun als wüsste ich das. Aber ich bin gerade zwei Wochen hier. Du bist die Expertin. Entscheide Du!". Es hat mich sehr beeindruckt, dass Du so ehrlich, authentisch und gleichzeitig ermutigend reagierst. Mir hast Du maßgeblich geholfen, mich weiterzuentwickeln. Manchmal fällt es schwer aus alten Muster herauszukommen, aber durch Deine direkte Art schubst Du einen über die Klippe, so dass man reagieren muss. Diese Überfalltaktik ist manchmal schmerzhaft, aber setzt die eigene Fähigkeit zur Entwicklung frei. Du beobachtest sehr genau und erkennst Stärken, Schwächen bis Eigenheiten sehr schnell. Du hast immer ein offenes Ohr und „empowerst“ die Menschen um Dich herum – offen, brutal ehrlich und vorurteilsfrei in Bezug auf Geschlecht, Herkunft, Behinderung und Position. Und kurz gesagt: Vielen Dank!"Thank you testimonials!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Danke für ein phantastisches 2019!

Danke an alle, für das phantastische Jahr 2019! Ein besonderer Dank gebührt allen Teammitgliedern in den Mandaten 2019! Danke für Euer Feedback!Team-Feedback aus den Mandaten (Key Account Manager, Sales Manager, Marketing Manager, Accounting, Product Development Manager, Controlling, Back-Office)

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Überleben in gesättigten Märkten
October
15
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Überleben in gesättigten MärktenDie Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Geschäftsführer, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt. Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein.Die Discounter-GesellschaftWas erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? Sie verkaufen keine Preise, sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker. Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen. „Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!Die Welt gehört den Mutigen‍‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen. Man kann es nur einem wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig winzige Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!Fazit: »Do or Die«In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.‍Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Überleben in gesättigten Märkten

Die Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien.

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Der goldene Arschtritt auf der Buchmesse Frankfurt 2019
September
5
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
‍Vorstellung „Der goldene Arschtritt“auf der Buchmesse Frankfurt vom 16. – 20. Oktober 2019 in Halle 3.1. – Stand H 65 – Livro.
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Der goldene Arschtritt auf der Buchmesse Frankfurt 2019

Vorstellung „Der goldene Arschtritt“auf der Buchmesse Frankfurtvom 16. – 20. Oktober 2019in Halle 3.1. – Stand H 65 – Livro.www.aycon.biz

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Du kannst nur verschenken, was Dir gehört!
August
28
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Du kannst nur verschenken, was Dir gehört!Neulich - bei Anne Will - sagten Olaf Scholz (SPD) und Katja Kipping (DIE LINKE), dass Sie / man keine Steuergeschenke zum machen hat. Das man keine Steuergeschenke (an die Steuerzahler!) machen könne!‍Da zeigt sich der fundamentale Denkfehler!‍DU KANNST NUR VERSCHENKEN, WASS DIR GEHÖRT!‍MEINE Steuern kann mir KEINER schenken!Es zeigt sich leider wieder, dass SPD und LINKE gut und gerne das Geld anderer, das Geld arbeitender, erwirtschaftender ausgeben können.Zu den Fakten! Zu den Fakten der Steuereinnahmen - siehe die Grafiken (STATISTA) der Steuereinnahmen. Wir alle geben unserem Staat unser Steuergeld in bisher nie gekannter Grösse! Und das soll nicht reichen? Die "ZDF" (Zahlen-Daten-Fakten) sprechen für sich! Wie wäre es denn. mal mit weniger und sinnvolleren Ausgaben? Stichwort BER, S21, Horch Fock, etc., etc. Die folgenden Grafiken sind selbsterklärend!Interessanterweise sind die Umsatzsteuer und die Lohnsteuer die zwei grössten Steuereinnahmen und "brachten" in 2018 über 200 Milliarden EURO!Zwei Vorschläge - an Olaf Scholz und Katja Kipping: Digital-Steuer einführen (wie die Franzosen)und Steuern aus den Cum-Cum- und Ex-Cum Steuerbetrügern (wieder) holen (laut Presseberichten 31,8 Milliarden EURO).Übrigens hier eine sehr schöne Grafik, wie einfach es ist (war?), unserem Finanzminister das Geld aus der Tasche zu ziehen.Mein Steuergeld! Ihr Steuergeld!Übrigens: der Staat kann nicht Unternehmen. Kann nicht Bauherr! Kann nicht Cash-Management!https://aycon.biz/aycon-waere-der-staat-ein-unternehmen-er-waer-schon-laengst-pleite/
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Du kannst nur verschenken, was Dir gehört!

Das man keine Steuergeschenke (an die Steuerzahler!) machen könne!

Da zeigt sich der fundamentale Denkfehler!
DU KANNST NUR VERSCHENKEN, WASS DIR GEHÖRT!
MEINE Steuern kann mir KEINER schenken!
Es zeigt sich leider wieder, dass SPD und LINKE gut und gerne das Geld anderer, das Geld arbeitender, erwirtschaftender ausgeben können.

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Was wollen Sie?
August
27
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Was wollen Sie?Drei Wörter, eine Frage!Wer sie mit mehr als einem Satz beantwortet, muss seine Existenzberechtigung im Unternehmen anzweifeln.Das ist doch eine ganz einfache Frage!Warum fällt es vielen Kunden so schwer, sie einfach zu beantworten?Das Problem ist meistens: Die Leute haben sich diese Frage selbst noch nie konkret beantwortet.Klare Antworten könnten beispielsweise sein: Wir wollen unseren Umsatz in drei Jahren verdoppeln. Wir wollen unseren Verlust in zwölf Monaten halbieren. Wir wollen unseren Marktanteil von heute acht Prozent in zwei Jahren auf zwölf Prozent erhöhen. Wir wollen unsere Neukundenquote auf 30 Prozent erhöhen. Wir wollen jedes Jahr 20 Prozent unseres Umsatzes mit Produkten machen, die jünger als zwei Jahre sind.Eine klare Antwort auf die Frage "Was wollen Sie?" ist die Unternehmensstrategie in einem Satz.Wer nicht imstande ist, das auszudrücken, hat ein Problem!Sie möchten sich diesem Problem stellen? Dann empfehle ich Ihnen mein soeben erschienenes Buch "Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers":https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/
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Was wollen Sie?

Wer sie mit mehr als einem Satz beantwortet, muss seine Existenzberechtigung im Unternehmen anzweifeln. Das ist doch eine ganz einfache Frage! Warum fällt es vielen Kunden so schwer, sie einfach zu beantworten?

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Wenn Krisenmanagement zur Management-Krise wird
July
14
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Was können Unternehmen vom Brexit-Theater lernen?, fragt Interim Manager Ulvi Aydin in seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, Wollen und Können müssen bei Unternehmern wie Politikern Hand in Hand gehen.Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater zeigt: Die britische Regierung hat ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise wollen sie auch gar nicht. Und das Können? Das hat sich unterm Bett verkrochen und heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist, ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen lassen sich aus dem Brexit-Dilemma nämlich drei Maximen ableiten. Maxime eins: Es liegt an unsAlles, was Unternehmen bisher getan haben, hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen. Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da, hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis. Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere. Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnis- oder Lösungsorientierung keine Spur. Maxime zwei: Souveränität bewahrenManagement bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen eine hundertprozentige Entscheidung zu treffen und dahinter zu stehen. Theresa May wirkt aber so, als wolle oder müsse sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst ausgehandelten Brexit-Vertrag neu justieren wollte, ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und auch wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent sein mag: Mit solchen Handlungen verliert sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit ist ein wichtiger Baustein der Reputation. Aber auch die britischen Parteien erscheinen in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie die Labour-Partei das bereits lange erwartete zweite Brexit-Referendum fordern.Maxime drei: ImagepflegeReputation ist das, was von Unternehmen oder politischen Institutionen im Gedächtnis haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen ist stark beschädigt. Wäre die Regierung um May ein Unternehmen, hätte es enorme Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig. Sich in der Krise neu erfindenEin beliebter Managementsatz ist der über die Doppelbedeutung eines chinesischen Schriftzeichens, das sowohl für 'Krise' als auch für 'Chance' steht. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, das aus einer Krise positive Handlungen abgeleitet hat, ist Burberry. Großgeworden ist das britische Traditionsunternehmen mit Regenmänteln. In den 1980er Jahren kämpfte die Marke in Europa mit schwachen Absatzzahlen. Zu altmodisch kam die Mode daher. Daraus hat das Burberry-Management um Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen. Sie führte eine günstigere und sportliche Kollektion ein, weitete die Damenkollektion aus, kaufte Markenrechte ein und löste Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit. Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment wieder in das Rampenlicht. Ende der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder voll im Geschäft – mit David Beckham und Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger dienten. Laut des McKinsey Global Fashion Report 2019 gehört Burberry heute zu den Top 20 Modekonzernen weltweit.Der UntergangEin Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber. Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel in der Modebranche verschlafen, meldete im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich eines Sanierungsplanes unterwerfen. Ob die Restrukturierunggelingt, wird sich zeigen. Das Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point of Sale und im Online-Handel zu lange getrödelt. Zalando und Asos erbeuten seit Jahren zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends schnell in die Geschäfte zu bekommen. Dass das deutsche Modehaus aus der Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen. Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen und mehr Online-Angebote benötigt. Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden das Modehaus durch die Krise nehmen wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer und der Kundentreue ab. Strategisch unklug verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte und für Spekulationen sorgte.Fahrt ins UngewisseFür Spekulationen sorgt die britische Regierung schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal gehen wird, auch wenn die Europäische Union aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter. Der 29. März 2019 naht. Theresa May besucht weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen nach London zurück. Wäre die britische Regierung ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug befinden. Das Krisenmanagement ist eher eine Management-Krise. Die Unternehmen, die das Königreich bereits jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern verglichen werden, die in Unternehmenskrisen ebenfalls schnell abspringen. Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert, kann es Jahre zurückgeworfen werden. Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen beisammen? Wissen wir, was wir wollen - und können wir auch danach handeln? Zum Artikel auf SpringerProfessional
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Wenn Krisenmanagement zur Management-Krise wird

Was können Unternehmen vom Brexit-Theater lernen?, fragt Interim Manager Ulvi Aydin in seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, Wollen und Können müssen bei Unternehmern wie Politikern Hand in Hand gehen.

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"Es findet sich für jeden Bullshit ein Markt"
May
11
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
"Es findet sich für jeden Bullshit ein Markt"Perfekt auf den Punkt gebracht! Alles gesagt. Nichts hinzuzufügen!Süddeutsche Zeitung - Karriere - 10. Mai 2019"Im Arbeitsleben sind wir keine Familie“Der Autor und Philosoph Reinhard K. Sprenger hält wenig von der heutigen Arbeitskultur. Ein Gespräch über Ehrgeizlinge als Führungskraft, zartbesaitete Angestellte und warum Jahresgespräche nur Erniedrigungsbürokratie sind.Von Bettina Weber‍SZ: In den meisten Firmen müssen sie geführt werden, obschon sie kaum jemand mag und sie meist nur eine lästige Pro-forma-Übung sind: die Jahresgespräche. Weshalb wird trotzdem an ihnen festgehalten?‍Reinhard K. Sprenger: Die Jahresgespräche sind ein Sieg der Bürokratie über die Marktdynamik, der Ordnung über die Vernunft. Sie sind veraltet, behäbig und gehören abgeschafft.‍Wieso denn das?‍Sehen Sie, die Idee der Jahresgespräche entstand in den Fünfziger-, Sechzigerjahren im Rahmen der damaligen Humanisierung der Arbeitswelt. Man hatte gemerkt, dass die Menschen zu wenig miteinander reden, obschon das wichtig wäre. Man hatte auch gemerkt, dass das an der Sozialallergie der Vorgesetzten lag …‍... Sozialallergie?Ja, die meisten Vorgesetzten waren aufgestiegene Sachbearbeiter. Sie hatten keine Lust, mit Mitarbeitern zu sprechen. Was man ihnen nicht vorwerfen sollte, weil Personalverantwortung früher die einzige Möglichkeit war, Karriere zu machen. Da war natürlich jeder im Unternehmen fehlmotiviert. Und irgendwann hatte man auch den letzten Sozialallergiker auf einem Führungsjob. Mitarbeitergespräche waren insofern eine Form der Reparaturintelligenz.‍Was ist daran denn so falsch?An einem erzwungenen, ritualisierten und standardisierten Gespräch ist alles falsch. Das ist kein Gespräch, das ist Erniedrigungsbürokratie, von beiden Seiten als lästig empfunden. Und vom Inhalt her ist es sowieso eine Katastrophe, weil es einzig und allein dazu dient, die autistische Logik der Personalabteilung zu befriedigen: Man blickt ja nur nach innen ins Unternehmen, nicht nach außen. Der Kunde hat rein gar nichts davon. Da werden Kosten erzeugt, die uns draußen am Markt und in der Lebensqualität der Kunden keinen Meter weiterbringen.‍Und wenn über Verbesserungsmöglichkeiten gesprochen wird?Bei einem Jahresgespräch wird Feedback gegeben. Feedback sagt aber vor allem etwas über den Feedback-Geber aus, nicht über den Feedback-Nehmer. Der Empfänger bekommt daher vor allem zu verstehen, wie er sich am besten anpasst, was er tun muss, um dem Chef zu gefallen. Die Feedbäckerei ist eine riesige Konformitätsmaschine. Das Resultat sind menschliche Anpassungsruinen. Damit wird niemand den Wettbewerb der Zukunft gewinnen.‍Sie stellen grundsätzlich eine Infantilisierung der Arbeitswelt fest. Inwiefern?‍Fragen Sie sich selbst: Welche Managerin weist eine Förderung "als Frau" zurück, weil sie sich nicht benachteiligt fühlt und das Geschlecht als Leistungskriterium für untauglich hält? Welcher Mann verweigert sich Coaching-Maßnahmen, die oft Veranstaltungen zur Abarbeitung unerwünschten Männlichkeitsverhaltens sind? Wer besteht auf seiner Autonomie - und lässt sich weder "Werte" noch "Führungsstil" noch "Identifikation" aufzwingen? Wer besteht auf seiner Gesundheit als Privatsache, die er nicht vom Unternehmen "fördern" lassen will?'Aber auf Augenhöhe zu sein, wird doch großgeschrieben, viele Firmen führen deswegen das Du ein.Damit geht etwas sehr Wichtiges verloren: der Prozess der Intimitätszunahme oder auch der Intimitätsverweigerung. Das ist übergriffig und kulturell naiv. Vor allem kommt es zu einer kommunikativen Verflachung im Dienst eines miefigen Gleichheitsideals. Im Arbeitsleben sind wir eine Leistungspartnerschaft, keine Familie.‍Vorgesetzte sollen heute aber loben, motivieren, Feedback geben - das klingt nach einem Eltern-Kind-Verhältnis. Geht das in dieselbe Richtung?‍Es entsteht gerade ein neues Bild der Gesamtgesellschaft, ich nenne es "Fürsorgliche Belagerung". Politik und Unternehmen dringen damit in Bereiche ein, die man früher Privatleben nannte. Diese Übergriffigkeit schwächt die Menschen, hält sie klein. Das ist besonders beobachtbar bei der Generation Schneeflocke, also den Jungen, die auf alles so zartbesaitet reagieren. Die kippen schon beim Bewerbungsgespräch in ein Burn-out. Tatsächlich aber leiden sie an Misserfolgsarmut.‍Was ist das?‍Kein Superlativ scheint heute groß genug, um Kindern ein Ego einzuimpfen, von dem man eigentlich nur noch herunterpurzeln kann. Diese Kinder hören nie: "Das reicht nicht!" oder: "Das war Mist!" Sie wachsen in einem Klima der Überfürsorge auf - und genauso wollen sie dann später im Unternehmen behandelt werden. Die wollen ja auch kein Mitarbeitergespräch, die wollen gelobt werden. Kaum jemand sagt ihnen, dass es bei der Arbeit nicht ums Wohlfühlen geht, sondern um Leistung und Gegenleistung."Es findet sich für jeden Bullshit ein Markt"Keine guten Aussichten.‍Die Situation wird sich wieder ändern. Sobald die Digitalisierung die Jobs verknappt, schlägt das Pendel zurück. Dann werden diese Übersensibilitäten sehr schnell zur Seite gelegt werden. Zudem bin ich überzeugt, dass in uns allen ein "happy workaholic" steckt: Wir wollen arbeiten, etwas erreichen, etwas bewegen.‍Aber bis dahin sollen wir nicht nur schön angepasst sein, sondern auch total positiv.‍Richtig. Was fatal ist, denn die Folgen können verheerend sein. Ich habe Bekannte in Los Alamos, New Mexico, wo auch für die Nasa geforscht wird. Das Challenger-Unglück von 1986 ist immer wieder Thema. Das Drama war eine Folge davon, dass keine Zweifel geäußert werden durften, um nicht als negativ zu gelten. Und so sagten kluge Köpfe Ja zu Dingen, die sie aus fachlicher Sicht nicht gutheißen konnten. Das war der Hauptgrund, weshalb es zur Katastrophe hatte kommen können. Deshalb: Nichts ist schlimmer für ein Unternehmen als hochangepasste Jasager.‍Dann müsste es aber vielen Firmen miserabel gehen, weil, mit Verlaub: Wo sind sie denn, die Punks?‍Kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance. Unangepasste noch weniger. Entweder sie legen sich hin oder gehen wieder. Dabei würde es sich lohnen, sie wertzuschätzen: All die Leistungen, die wir bewundern, all die Menschen, die wir großartig finden, die haben sich nie an die durchschnittliche Vernunft verloren. Deshalb rate ich den Unternehmen immer: Ihr müsst Widerspruch organisieren! Ihr müsst Leute holen, die eine Unwucht reinbringen! Die anders sind! Und ihr solltet die Menschen nicht für Konformität belohnen, sondern für Initiative.‍Wieso dominieren dann die Langweiler?Nehmen Sie das Beispiel der Unternehmensberatungen. Die suchen ausdrücklich "insecure overachievers", also ängstliche Ehrgeizlinge. Das werden dann Führungskräfte, die sich permanent absichern. "Cover your ass" heißt die Methode. Und die führt dazu, dass die Bürokratie aufgebläht wird: Controlling, Compliance, Personal und so weiter. Damit will ich nicht sagen, dass diese Abteilungen unwichtige Aufgaben erfüllen. Aber sie lenken vom Wesentlichen ab: den Kunden.‍Ist das nicht komplett unökologisch?‍Als Radikalkapitalist sage ich: Es findet sich für jeden Bullshit ein Markt.‍Kann man es besser machen, wenigstens im Kleinen? Und lernen, ein guter Chef zu sein?‍Das Managen kann man lernen. Das Führen von Menschen tendenziell nicht. Man kann nicht lernen, wie man die Herzen von Menschen erreicht.‍Diese Führungskurse, wo man unter Anleitung Rollenspiele machen muss, bringen nichts?‍Wir haben im Unternehmen keinen Erziehungsauftrag. Auch keinen Therapievertrag. Sondern einen Kooperationsvertrag zwischen Erwachsenen. Man sollte sie demnach nicht nötigen, solche Kurse zu besuchen. Außer jemand wolle damit ein konkretes Problem angehen.‍Wenn der größte Fehler von Arbeitgeberseite heute darin besteht, die Mitarbeitenden ständig zu bemuttern - was ist der größte Fehler aufseiten der Mitarbeitenden?‍Dass die sich das gefallen lassen. Oder gar noch einfordern! Es ist doch pervers, dass Mitarbeitende erwarten, von ihren Vorgesetzten motiviert zu werden wie Schüler von ihrem Lehrer. Es ist würdelos, Gehalt dafür zu erwarten, dass man morgens pünktlich am Arbeitsplatz erscheint, und es gar für bonusrelevant hält, sich dann auch noch zu bewegen."Der Querkopf"‍Wenn Reinhard K. Sprenger, 66, laut Financial Times "der einzige Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient", über Jahresgespräche redet, wird es lustig. Der Doktor der Philosophie zerpflückt sie so genüsslich wie unerbittlich, und die Firmen, die daran festhalten, dazu. Sprenger beleuchtet formelle Themen der Arbeitswelt auf überraschende Weise, was wohl Grund dafür sein dürfte, dass sich seine zahlreichen Werke hervorragend verkaufen - sein Klassiker "Mythos Motivation" (2010) etwa bis heute 800 000 Mal. Sprenger lebt in Winterthur und Santa Fe, New Mexico, wo er derzeit an einem neuen Buch über Konflikte schreibt.
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"Es findet sich für jeden Bullshit ein Markt"

Wenn Reinhard K. Sprenger, 66, laut Financial Times "der einzige Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient", über Jahresgespräche redet, wird es lustig. Der Doktor der Philosophie zerpflückt sie so genüsslich wie unerbittlich, und die Firmen, die daran festhalten, dazu.

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Great, great, great success at VerbaVoice!
May
9
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2019
2019
Ulvi AYDIN
Great, great, great success at VerbaVoice!Great people! Great team! Proud and privileged to be able to contributeas interim manager to this fabulous success!
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Great, great, great success at VerbaVoice!

Great, great, great success at VerbaVoice!Great people! Great team!
Proud and privileged to be able to contributeas interim manager to this fabulous success!

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Der Kaminabend – das neue Format von MedicalMountains und TechnologyMountains
May
3
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Impulsvortrag für Unternehmer - neue Impulse. Neue Ideen. Neue Einblicke. Neue Ausblicke! Perfekt!‍
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Der Kaminabend – das neue Format von MedicalMountains und TechnologyMountains

Impulsvortrag für Unternehmer - neue Impulse. Neue Ideen. Neue Einblicke. Neue Ausblicke! Perfekt!

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Neuausrichtung der Dolmetscher-Plattform VerbaVoice – Online Sprach- und Gebärdendolmetscher
April
2
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Type image caption here (optional)BLOG "DDIM Akteure" - DDIM Interview - März 2019. Interim Management Projekt des Jahres 2018.Gewinner in der Kategorie „Diversity & Sustainability“.DDIM: Herr Kremer, vielen Dank dafür, dass Sie uns für das Gespräch zur Verfügung stehen. In Ihrem Unternehmen, der VerbaVoice GmbH, geht es um Online Sprach- und Gebärdendolmetscher. Wollen Sie uns vielleicht zwei, drei Sätze über das Unternehmen und über Ihre Rolle sagen, so dass sich unsere Leser ein besseres Bild von Ihnen machen können?Peter Kremer: VerbaVoice ist der führende Anbieter in Europa für onlinegestützte Schrift- und Gebärdensprachdolmetscher. Seit fast 10 Jahren steht VerbaVoice für Inklusion und Teilhabe. So sorgen wir in vielen großen Firmen und auch im Bundestag und vielen Landtagen dafür, dass gehörlose Menschen am beruflichen und am politischen Leben teilhaben können. Ich habe vor ca. zwei Jahren als kaufmännischer Leiter angefangen und bin seit über einem Jahr Geschäftsführer.DDIM: In welchem Bereich ist Ulvi Aydin im Einsatz? Was ist seine Aufgabe?Peter Kremer: Ulvi kümmert sich um den Vertrieb und das Marketing. Er hat die Repositionierung, die Aktualisierung unserer Unternehmensstrategie wesentlich formuliert. Auch in vielen Personal- und Administrations-Themen hält er mir den Rücken frei.DDIM: War Ihnen Interim Management bereits vor dem Einsatz von Herrn Aydin bekannt? Wenn ja, welche Erfahrungen haben Sie mit Interim Managern gemacht und wie bewerten Sie das Tool Interim Management im Allgemeinen?Peter Kremer: Das Thema Interim Management war mir bekannt, jedoch habe ich damals noch keine persönliche Erfahrung damit gehabt. Seitdem Ulvi da ist, bin ich unglaublich froh, dass wir seine Erfahrung und seine unglaubliche Expertise in der Organisations- und Personalentwicklung, im Vertrieb und im Marketing für VerbaVoice nutzen können.DDIM: Wer hat darüber entschieden, eine solche temporäre Verstärkung an Bord zu holen? Wie lief der Entscheidungsprozess?Peter Kremer: Das habe ich mit den Gesellschaftern gemeinsam entschieden.DDIM: Wie stehen Sie grundsätzlich einem Engagement von „Führungskräften auf Zeit“ gegenüber?Peter Kremer: Nach meiner Erfahrung, besser, nach unserer aller Erfahrung mit Ulvi: Sehr positiv!DDIM: Sie würden also wieder einen Interim Manager einsetzen?Peter Kremer: Ja, nach dieser Erfahrung jederzeit wieder. Aber – ich muss auch sagen: Dann müsste auch der menschliche Aspekt wieder so sehr gut passen, wie es bei Ulvi und mir der Fall ist.DDIM: Wie trat Ulvi in Ihrem Unternehmen auf?Peter Kremer: „Führe, folge oder geh’ aus dem Weg!“ Das war das erste, was ich über Ulvi gelesen habe und es hat mich erst einmal abgeschreckt. Ich habe mich gefragt: Wird er mich, wird er meine Mitarbeiter überfahren und ist er tatsächlich der Richtige für uns?Nach fast 9 Monaten Zusammenarbeit mit ihm kann ich sagen: JA! Ohne ihn wären wir nicht so schnell dahin gekommen, wo wir jetzt stehen. Ulvi ist brutal ehrlich, denkt blitzschnell und stellt immer, – IMMER – das Positive in den Vordergrund. Er gibt sein beachtliches Wissen und seine Erfahrung gerne an jeden weiter, der es haben möchte. Er macht mich jeden Tag ein bisschen besser. Das gefällt mir!DDIM: Wie funktioniert der Umgang mit Ihnen, mit Mitarbeitern und ggfs. mit anderen Stakeholdern?Peter Kremer: Exzellent! Ulvi wird von uns allen als Manager, als Macher, als Gestalter wahrgenommen, akzeptiert und respektiert.DDIM: Was unterscheidet ihn aus Ihrer Sicht von einem klassischen Unternehmensberater, und was von einem festangestellten Mitarbeiter?Peter Kremer: Ulvi ist wirklich „brutal“ ehrlich! Wir alle merken – und nehmen ihm das zu 100% ab – dass er hier keine „Politik macht“. Nie. Mit keinem! Er kniet sich in die Themen rein und das ist ganz besonders – er nimmt sich viel Zeit, die Menschen zu entwickeln und zu coachen.DDIM: Ulvi wurde nun für das Mandat mit dem Award ausgezeichnet, dies in der Kategorie „Diversity“. Vielleicht geben Sie ein Beispiel, das verdeutlicht, wo genau der Nutzen lag?Peter Kremer: In unserem Team haben wir blinde Kollegen, gehörlose Kollegen! Ulvi macht da in der Ansprache nie einen Unterschied. Er verlangt von allen immer den vollen Einsatz. Eine seiner „Ansagen“ gegenüber diesen Kollegen ist, „ich traue Dir das total zu! Du kannst das! Du bist doch taub – und nicht blöd!“ Oder unsere wöchentlichen Stehmeetings: Alle müssen mitnehmen und alle müssen beitragen! Dafür haben wir ja unsere Gebärden-Sprachdolmetscher!DDIM: Worin lag der besondere Nutzen des Einsatzes von Ulvi?Peter Kremer: Ulvi sagt klar, dass er „auf Zeit“ bei uns ist, und dass er das bestmögliche Ergebnis für alle Stakeholder hinterlassen will. Keine Spielchen, keine Politik! Klare Ansagen, klare Forderungen – und er macht jede Arbeit mit.DDIM: Wollen Sie anderen Unternehmern etwas zum Thema Interim Management mit auf den Weg geben?Peter Kremer: Der Nutzen eines Interim Managers ist sehr hoch. Achten Sie auf die “Chemie“! Die Chemie, die Kameradschaft muss passen! Lassen Sie zu, dass der Interim Manager wie ein paralleler, informeller Geschäftsführer agiert. Das ist von sehr hohem Nutzen!DDIM: Was sind für Sie die drei entscheidenden Vorzüge eines Interim Managers gegenüber anderen „Lösungen“?Peter Kremer: Erstens, er ist sofort bzw. kurzfristig da. Zweitens, er hat seine eigenen Arbeitsmittel wie Handy, Laptop und Auto dabei. Man muss sich um nichts kümmern. Und drittens, er ist unbestechlich, neutral und offen jedem und allem gegenüber.Feedback zu Ulvi aus dem VerbaVoice Team„Hallo Ulvi, anfangs ist deine direkte Art etwas „befremdlich“ und man kann nicht einschätzen, was du damit erreichen willst. Das liegt aber auch nur daran, dass wir diese direkte Art nicht kannten. Aber genau diese direkte Art haben wir gebraucht, damit sich etwas verändert. Durch deine klaren Ansagen und deine klaren Zielformulierungen wurden die ersten Schritte gemacht, damit wir wieder in eine Spur finden – unternehmerisch aber auch vor allem organisatorisch. Du deckst Schwachstellen im Unternehmen und auch bei Mitarbeitern schnell auf und bist dabei konsequent diese auszumerzen und zu lösen. Dabei gibst du aber vor allem den Mitarbeitern die Chance, dies selbst zu schaffen und leitest dazu zielgerichtet an, so dass sich nicht nur das Unternehmen an sich, sondern auch die Mitarbeiter entwickeln können. Du verlangst viel, aber bleibst dabei fair und lässt den nötigen Spielraum, um sich zu entfalten. Besonders hervorzuheben ist, dass du selbst mit anpackst - nicht wie andere Interims-Manager vor dir, die nur Ansagen machten, aber nicht aktiv diese mit umgesetzt haben. Daher danke für deine Direktheit, Fairness und dein „Anpacken“ – das haben wir gebraucht!“„Ulvi ist ein Coach und Schnittstellen-Kommunikator, der die Inseln und Kolonien in einer Organisation zu einem „Staat" formen kann. Ich denke, er sieht sich als Impulsgeber und Evangelist, der einer angeschlagenen Organisation den Glauben an die eigenen Fähigkeiten zurückbringen will. Er macht Vorschläge, wirbt um Zustimmung und hält dann auch nach, dass alle am Ball bleiben. Sein „Keep it simple" wirkt disruptiv beim Eindampfen von Scheinkomplexität. Wir haben seit Jahren über Maßnahmen wie ein CRM geredet, die mit Ulvi Aydin in 12 Wochen umgesetzt wurden. Er kann viele auf ein Ziel einschwören und weiß, wie man motiviert. Stellvertretend dafür ist das Bonusprogramm, das die Boni von der Teamleistung abhängig macht. Die Zusammenarbeit ist herausfordernd - aber seine Prinzipien und Pläne sind transparent und fair. Er kann Menschen einschätzen / einsetzen und ermutigt zur Selbstreflexion, auch indem er eigene Schwächen offenlegt. Ulvi Aydin trägt das Herz auf der Zunge und sagt manchmal laut, was andere nur denken. Das ist erstmal verstörend, bewirkt aber auch mehr Aufrichtigkeit.Man vertraut ihm auch eine Meinung an. Nicht alle kommen allerdings jederzeit mit seiner direkten Art und seiner Alpha-Mentalität zurecht. Die ist schon sehr old school - modern dagegen ist seine Kollegialität. Er duzt jeden, ist sich für keine Arbeit zu schade und fasst auch überall mit an. Es dauert, bis man die Welt durch seine Brille sieht und seine Rolle als Mitspieler auf Zeit versteht. Einige haben das Unternehmen in seiner Zeit – aber aus eigenem Entschluss, verlassen, was bei einem Interimsmanager aber wohl auch erwartet wird. Insgesamt war die Veränderung aber kein Waschen schmutziger Wäsche, wie man bei einem Change oft mitbekommt. Ich jedenfalls spüre einen ganz deutlichen Aufwind und kann weit produktiver arbeiten als vor seiner Zeit.“Feedback von Anwendern:Über den Award:Anlässlich des 15-jährigen Jubiläums prämierte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management in diesem Jahr erstmals Interim Management Mandate, die einen besonders hohen Kundennutzen aufweisen und anhand derer die Stärken und die damit verbundenen Chancen für Unternehmen besonders deutlich aufgezeigt werden konnten. Die Ehrung und Preisverleihung wurde im Rahmen des DDIM-Kongresses am 10. November 2018 in Düsseldorf durchgeführt. Neben Ulvi Aydin wurden drei weitere Interim Manager mit ihren Mandaten ausgezeichnet. Die Jury bestand aus Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende der DDIM, Harald Meyer, Vorstandsmitglied der DDIM, Sven Astheimer, Wirtschaftsjournalist der FAZ und Stefan Burk, Vorstand des IWBF.Über Ulvi AydinUlvi I. AYDIN ist seit 15 Jahren Interim Manager. Seine Expertise ist: Vakanzüberbrückung, Restrukturierung, Know-How-Transfer. Er wird „people mover“ genannt, weil es ihm immer sehr gut gelingt, alle Stakeholder mitzunehmen und auf Ziele einzuschwören.ulvi.aydin@aycon.bizwww.aycon.bizZum Interview auf der DDIM-Webseite.. 
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Neuausrichtung der Dolmetscher-Plattform VerbaVoice – Online Sprach- und Gebärdendolmetscher

Anlässlich des 15-jährigen Jubiläums prämierte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management in diesem Jahr erstmals Interim Management Mandate, die einen besonders hohen Kundennutzen aufweisen und anhand derer die Stärken und die damit verbundenen Chancen für Unternehmen besonders deutlich aufgezeigt werden konnten.

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How to identify successful people!
March
23
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Wie man erfolgreiche Menschen erkennen kann! 35 Jahre im Business und 15 Jahre im Interim Management haben mir in vielen Unternehmen das immer wieder bestätigt!Erfolgreiche Menschen … verbringen Zeit mit der Suche nach Lösungen - und nicht nach der Suche von Schuldigen sprechen nicht schlecht über andere lügen nicht fangen ihre Sätze an mit „…wir sollten …“ und nicht mit „…ich finde nicht gut …“ zeigen Respekt und Wertschätzung entschuldigen sich für ihre Fehler sagen „Danke!“ - „Bitte!“ reden miteinander - und nicht übereinander freuen sich über Feedback - über Kritik, weil sie wissen, dass das sie weiterbringt sind interessiert und neugierig melden sich auch für unbequeme Aufgaben sprechen, telefonieren - mehr als sie schreiben sind rücksichtsvoll haben Lust am Gewinnen quatschen nicht - sondern machen sind brutal offen und ehrlich haben keine Angst vor dem Scheitern freuen sich über Kritik, weil sie das weiterbringt haben Lust an neuen und unbekannten Aufgaben wollen ständig ihren Horizont erweiternDieses Verhalten zeigt erfolgreiche Menschen. Alle anderen sind es nicht! Das Identifizieren und Fördern von erfolgreichen Menschen in einer Organisation ist einer DER Erfolgsfaktoren schlechthin.Das "Finden" der Menschen, die Lust, die Spass haben, Dinge zu bewegen - sich selber zu bewegen.Die gespannt sind auf "ihr" Leben und voller Spannung und Neugier auch die kompliziertesten Aufgaben angehen.Ja - das Problem ist, dass das nur maximal 20% in einer Organisation sind.Um so wichtiger, diese Menschen zu finden und zu fördern!Alle anderen braucht eine Organisation nicht!How to identify successful people!35 years in business and 15 years in interim management have repeatedly confirmed this in many companies!Successful people ... spend time searching for solutions - not looking for culprits do not talk bad about others do not lie begin their sentences with "... we should ..." and not with "... I do not think we should ..." show respect and appreciation apologize for their mistakes say "Thank you!" - „You are welcome!" talk to each other - not over each other are looking forward to feedback and criticism - because they know it will help them are interested and curious also sign up for uncomfortable tasks speak, talk on the phone - more than they write are considerate want to win do not talk - but just do are brutally open and honest are not afraid of failure are happy about criticism, because that helps them to improve enjoy new and unknown tasks always want to broaden their horizonThis behavior shows successful people. All others are not!Identifying and promoting successful people in an organization is one of THE keys to success."Finding" those, who have the desire, the fun, to move things - to move themselves.Who are looking forward to "their" life and are full of excitement and curiosity to tackle even the most complicated tasks.Yes - the problem is that those are only a maximum of 20% in an organization.All the more important is to find and promote those people!You don't need the rest!Identify successful people!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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How to identify successful people!

35 Jahre im Business und 15 Jahre im Interim Management haben mir in vielen Unternehmen das immer wieder bestätigt!

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Who does not differentiate loses!
March
23
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Kunden- und Neukunden-Management: Wer nicht differenziert, verliert!Von Ulvi AydinBei der Kundenansprache ist Differenzierung entscheidend. Marketing-Verantwortliche müssen sich kontinuierlich fragen: Will ich bestehenden Kunden bestehende Produkte verkaufen? Will ich bestehenden Kunden neue Produkte verkaufen? Will ich neuen Kunden bestehende Produkte verkaufen? Will ich neuen Kunden neue Produkte verkaufen?Hier sollten Unternehmen differenziert vorgehen. Ein schönes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie verkaufen wir bestehende Produkte an neue Kunden? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. Marketingabteilungen sollten sich diesem Vierklang entsprechend organisieren: Team für Bestandskunden und bestehende Produkte, ein Team für Bestandskunden und neue Produkte, usw. Die Mentalität der Teams muss zudem identisch mit der Mentalität der jeweiligen Kundengruppe sein. Oder anders gesagt: Kaufe nie einen Porsche von einem Verkäufer, der keinen Porsche fährt.Dazu zwei Beispiele aus der Praxis.Kustermann: Tradition sucht junge KundschaftKustermann, gegründet 1798, ist eines der ältesten und größten Einzelhandelsgeschäfte für Haushaltwaren& Accessoires in Europa. Das Unternehmen ist über die Generationen, ja Jahrhunderte, zu einer wirklichen Institution in München geworden. Allerdings war auch die Kundschaft durchschnittlich alt und tendenziell traditionell. Es galt also, mit neuen Maßnahmen neue Kunden zu gewinnen, eine jüngere Zielgruppe anzusprechen, um die Flächen- und Sortimentsproduktivität sowie die Handelsmarge wieder anzuheben.Dafür wurde eine Kommunikationskampagne entwickelt, die jüngere Leute und nicht-Kunden ansprechen sollte. Mit unkonventionellen und teilweise provozierenden Fotos mit Michaela Merten als Fotomodell. Außerdem wurde das Ladengeschäft um ein Kaffeehaus erweitert, das die Customer Experience verbessern sollte. Der Umsatz konnte gesteigert werden, die „Sonderangebote“ wurden gesenkt und Kustermann konnte seine Position als Münchner Marke festigen. Durch das Kaffeehaus hat sich die Verweildauer der Kunden erhöht und das Cross-Selling verbessert.Lamy: Die Umsatz-Patrone füllenLAMY, gegründet 1930, ist einer der Premium Schreibgeräte-Hersteller in Deutschland und in Europa. Das Unternehmen hat unzählige Design-Preise gewonnen und steht für einen sachlichen, „schnörkellosen“ Bauhaus-Stil. Die hochwertigen Schreibgeräte haben sich schon immer „oben“ positioniert. Die Gefahr: Das Unternehmen verdiente das Geld hauptsächlich mit den Schulfüllern und den Tintenpatronen. Die Nachfrage im klassischen Fachhandel wurde kontinuierlich geringer. Absatz, Umsatz und Marge der Schulfüller brachen spürbar ein. Es galt, neue Kunden bestehende Produkte zu verkaufen. Also wurden die Distributionskanäle angepasst. Anstatt nur noch im Facheinzelhandel zu verkaufen, wurden Kanäle gesucht, in denen Familien regelmäßig einkaufen gehen: In großen Makro- und Verbrauchermärkten, die einen Non-Food-Anteil von über 50 Prozent am Geschäft haben.Die Distributionserweiterung brachte einen erheblichen Umsatzzuwachs, ohne dass die Marke dabei verwässert wurde. Diese Erweiterung folgte vor der Implementierung eines Onlineshops.Customer and new customer management: Who does not differentiate loses!By Ulvi AydinWhen addressing customers, differentiation is crucial. Marketing managers must continually ask themselves: Do I want to sell existing products to existing customers? Do I want to sell new products to existing customers? Do I want to sell existing products to new customers? Do I want to sell new products to new customers?Here, companies should differentiate. A good example is Daimler. There, the Daimler wondered how to reach a younger audience - even though they no longer wanted to own cars. Or else: How do we sell existing products to new customers? The solution was Car2Go, the car sharing provider of Daimler.Marketing departments should organize themselves according to this four aspects: team for existing customers and existing products, a team for existing customers and new products, etc. The mentality of the teams must also be identical with the mentality of the respective customer group. In other words, never buy a Porsche from a salesman who does not drive a Porsche himself.Here are two examples from practice.Kustermann: Tradition seeks young customersKustermann, founded in 1798, is one of the oldest and largest retail stores for household goods & accessories in Europe. Over the generations, even centuries, the company has become a real institution in Munich. However, the clientele was also in age above average and tends to be traditional. It was therefore important to acquire new customers with new measures, to appeal to a younger target group in order to raise the area and product range productivity as well as the trading margin. For this purpose, a communication campaign has been developed that should appeal to younger people and non-customers. With unconventional and sometimes provocative photos with Michaela Merten as a model. In addition, the store was expanded to include a coffee shop, which should improve the customer experience.Sales increased, the "special offers" were reduced and Kustermann was able to consolidate its position as a Munich-based brand. The coffeehouse has increased customer retention time and improved cross-selling.Lamy: Fill the sales cartridgeLAMY, founded in 1930, is one of the premium writing instrument manufacturers in Germany and Europe. The company has won countless design awards and stands for a factual, "unfussy" Bauhaus style. The high-quality writing instruments have always positioned themselves "above". The danger: The company earned the money mainly with school fountain pens and ink cartridges. Demand in the traditional trade has been steadily decreasing. Loss of sales and margins was the consequence. It was necessary to sell new customers existing products. So the distribution channels have been adjusted. Instead of selling only in independent retail, channels were sought in which families regularly go shopping: in large consumer markets, which have a non-food share of more than 50 percent of the business.The expansion of distribution resulted in significant revenue growth without watering down the brand. This extension followed before the implementation of an online shop.Differenziere! Differentiate!www.aycon.biz
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Who does not differentiate loses!

Ein Unternehmen sollte differenziert vorgehen. Ein schönes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie verkaufen wir bestehende Produkte an neue Kunden? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.

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!AYCON - Wäre der Staat ein Unternehmen … er wär' schon längst pleite!
March
22
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Wäre der Staat ein Unternehmen… Projekt-Krisen, Fehlinvestitionen, Missmanagement: Die deutsche Finanz- und Wirtschaftspolitik liest sich wie ein Worst-Case-Szenario für Betriebswirtschaftslehre. Vor allem die Investitionspolitik wäre der Untergang für jedes Unternehmen.Projekt-KrisenStuttgart 21: Das Projekt wurde schon 1994 der Öffentlichkeit präsentiert. 1995 betrugen die berechneten Kosten umgerechnet ca. 2,5 Milliarden Euro. Der Bundesrechnungshof schätze die die Gesamtkosten im Jahr 2016 auf 10 Milliarden Euro. Und das ist nicht das Ende der Fahnenstange!Flughafen BER: Beim ersten Spatenstich im Jahr 2006 war von Kosten in Höhe von 2 Milliarden Euro die Rede. Allerdings haben Fehlplanungen, Verzögerungen und schlechtes Baumaterial die Kosten auf über 7 Milliarden Euro in die Höhe getrieben – und sie wachsen fröhlich weiter. Hat jemals einer der Aufsichtsratsvorsitzenden Verantwortung übernommen? Nein! Natürlich nicht! Der Steuerzahler zahlt ja munter!Elbphilharmonie: Aus geschätzten 77 Millionen wurden knapp 800 Millionen Euro. Der Grund war auch hier vor allem das fatale Projektmanagement. Ein teures Trostpflaster: Das Projekt ist immerhin abgeschlossen und spielt jetzt Geld ein. In 78 Jahren wird das Geld wieder reingenommen sein!Bundeswehr: Der Wehretat steigt fast jedes Jahr über Inflationswert. Trotzdem sind die Medien voll mit Nachrichten über Flugzeuge und Hubschrauber, die nicht fliegen, Panzer, die nicht funktionieren und U-Boote, die nicht tauchen können.Die Sanierung der maroden „Gorch Fock“ ist wieder aufgenommen worden. Die Gesamtkosten sind explodiert und sollen nun wohl EUR 135 Mio betragen! Doch die Woche ist noch nicht zu Ende, da erschüttert offenbar ein neuer Skandal die Sanierung des Segelschulschiffs. Der „NDR“ berichtet, das mehr als 20 Millionen Euro, die für Sanierung der „Gorch Fock“ eingeplant waren, „in einem großen Hamburger Firmengeflecht versickert“ sein sollen. Das geht aus vertraulichen Unterlagen, die dem „NDR“ vorliegen hervor. "In einem Bericht heißt es: „Im Mittelpunkt steht dabei die frühere Führung der Werft in Elsfleth, gegen die inzwischen die Staatsanwaltschaft in Osnabrück ermittelt. Einige der rund 20 Firmen haben ihren Sitz an der noblen Hamburger Elbchaussee und in Ottensen. Oftmals sitzen gleich mehrere Firmen unter der gleichen Adresse.“ Der Staat als Auftraggeber, als Generalunternehmer, als Unternehmer: Eine endlose Geschichte von Inkompetenz und Geldvernichtung!Totale InsolvenzWäre der Staat ein Unternehmen, hätten ihn diese Projekt-Krisen das Genick gebrochen. Ganz brutal!Das Unternehmen wäre insolvent und nicht mehr zu retten. Verantwortliche wären zur Rechenschaft gezogen worden, ins Ausland geflohen oder aus dem Fenster gesprungen, alle Geschäftsbereiche wären veräußert worden, die Reputation am Boden. Ein so heftiges Missmanagement überlebt kein Unternehmen am Markt.Dabei gilt doch der gute alte Kaufmannsleitsatz: „In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten die guten“. Investiere, wer kann. Allerdings muss in jedem Unternehmen das Projekt-Controlling so weit funktionieren, dass bei Gefahr eines Totalschadens das Projekt sofort abgebrochen wird. Der Staat hingegen kann nicht abbrechen. Entweder er investiert sich ins Bodenlose – oder er investiert gar nicht.Der Statt kann nicht Unternehmen!Zögerliche oder gar keine InvestitionenIn den Städten und Kommunen hat sich ein Investitionsstau von 160 Milliarden Euro angesammelt. Die Infrastruktur ist in vielen Teilen des Landes marode und auch in Bildung sind Investitionen von 50 Milliarden Euro fällig. Wenn das nicht geschieht, sieht es düster aus für die wirtschaftliche Zukunft Deutschlands. Aber die schwarze Null scheint ja unantastbar. Sie ist die „heilige Kuh der Finanzpolitik“, wie die Ökonomen Marcel Fratzscher und Claus Michelsen in der WirtschaftsWoche schreiben. Für Unternehmen gilt: Investitionen sind Wachstumschancen. Entscheider sollten sie wahrnehmen. Denn im ständigen Druck am Markt müssen andauernd schauen, wie sich gegen die Konkurrenz behauten könnten.Der Staat hat keinen DruckUnd das ist wohl die Krux an der Sache: Der Staat hat praktisch keine finanzielle Verantwortung oder muss zumindest nicht mit den Konsequenzen leben, wie ein Unternehmen. Es übernimmt keiner Verantwortung! Keiner haftet! Von daher sind die Ergebnisse vom Staat oftmals unterirdisch. Ohne Druck kein Bemühen. Oder wie es der Kabarettist Kay Lorentz einmal treffend auf den Punkt brachte: „Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe“. Wäre der Staat ein Unternehmen, er wäre das schlechteste Unternehmen der Welt.
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!AYCON - Wäre der Staat ein Unternehmen … er wär' schon längst pleite!

Projekt-Krisen, Fehlinvestitionen, Missmanagement: Die deutsche Finanz- und Wirtschaftspolitik liest sich wie ein Worst-Case-Szenario für Betriebswirtschaftslehre. Vor allem die Investitionspolitik wäre der Untergang für jedes Unternehmen.

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Markenführung in der Krise
March
14
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Marken können aus zwei Gründen in die Krise geraten. Entweder, die Marke ist intakt, hat aber wichtige Innovationen verschlafen. Oder: Sie hat ihre Strahlkraft verloren, weil das Management nicht in die Markenentwicklung investiert hat. Eine Übersicht, wie kriselnde Unternehmen ihre Marken führen sollten.Was haben Tom Tailor, Esprit und Gerry Weber gemeinsam? Sie haben sich gehen lassen, den Strukturwandel in der Modebranche verschlafen – und müssen jetzt mit rückläufigen Kunden- und Absatzzahlen kämpfen. Alle drei Modelabels haben die wachsende Online-Konkurrenz viel zu lange ignoriert. Alle drei Marken sind mit der Geschwindigkeit nicht zurechtgekommen, mit der die Wettbewerber aus Irland und Spanien neueste Modetrends in die Geschäfte bringen. Marken können aus zwei Gründen in die Krise geraten. Entweder, die Marke ist intakt, hat aber wichtige Innovationen verschlafen. Oder: Die Marke hat ihre Strahlkraft verloren, weil das Management nicht in die Markenentwicklung investiert hat. Der erste Fall ist ein klassischer Restrukturierungsfall. Der zweite erfordert ein Wiederbeleben der Marke. Ein Blick auf Tom Tailor, Esprit und Gerry Weber zeigt: Beide Fälle sind zutreffend.Erfolgsbesoffen ins AbseitsWas man allen drei Modelabels einräumen kann: Sie haben sehr erfolgreiche Jahrzehnte hinter sich – und eine fantastische Gründerstory. Tom Tailor, von zwei Hamburger Kaufleuten gegründet. Esprit, von einem Hippie-Pärchen in San Francisco ins Leben gerufen. Und Gerhard Weber, der aus dem Nichts den Modekonzern Gerry Weber geschaffen hat. Was die drei Marken außerdem gemeinsam haben: Sie haben mit Kollektionen begonnen. Das war ihr tatsächliches Urgeschäft.Der Erfolg hat die Unternehmen blind gemacht für Bedrohungen von außen. Stattdessen: Mehr Ladenflächen, mehr Shops in Shops und im Fall Gerry Weber ein eigenes Logistikzentrum. Da blieb fast keine Zeit mehr, sich um die neuen Kollektionen zu kümmern. Der Tunnelblick des Erfolgs hat die drei Unternehmen von neuer Kundschaft distanziert – und sie letztlich ins Abseits befördert. Man könnte auch sagen, die Unternehmen haben die alte Kaufmannsregel missachtet: "In guten Zeiten die schlechten vorbereiten und in schlechten die guten." Wie Opel im AutomarktDie drei Modelabels sind mit ihrer treu gebliebenen Kundschaft gealtert. Alle drei Marken sind angestaubt. Im Wochenmagazin "Spiegel" sagt Gerry-Weber-Chef Johannes Ehling, "unsere Mode war zu bieder und altbacken". Esprit-Chef Kristian Andersen sagte kurz nach seinem Amtsantritt: "Wir sind uns einig, dass die Marke Esprit für nichts steht". Und Tom Tailor hat sein seit 2016 laufendes Restrukturierungsprogramm passend "Reset" getauft. Die Aussagen der Chefs sind ein Spiegel für die Krise deutscher Modemarken der Mittelklasse. In der Sandwich-Position zwischen den trendigen Billig- und den hochklassigen Premium-Marken wirken Tom Tailor, Esprit und Gerry Weber wie Opel im Automarkt. Und auch wenn sich die Kollektion von Esprit gar nicht mal groß von Zara unterscheidet: Letztere kommt den wechselnden Modetrends viel schneller hinterher, als Esprit. Und Geschwindigkeit ist in unserer durchdigitalisierten Welt ein Wert für sich.Markenkrise meistern: Drei Schritte Unternehmen in der Krise müssen in der Regel drei Schritte durchlaufen, um wieder auf Kurs zu kommen. Kurzfristig müssen sie Kosten einsparen. Das bedeutet im Fall der drei Modelabels: Ladenflächen schließen und Personal abbauen. Mittelfristig geht es dann darum, sich auf seine Stärken zurück zu besinnen und gleichzeitig vorne zu bleiben. Also beispielsweise nur noch Sport-Kollektionen fertigen oder sich von bestimmten Geschäftsbereichen, wie Logistik, zu verabschieden – und sich dabei stärker auf den Online-Handel zu fokussieren. In der dritten Phase geht es darum, den wiedergefundenen Pfad brutal konsequent weiterzugehen.Gerry Weber befindet sich gerade in der ersten Phase – Tom Tailor und Esprit irgendwo zwischen der ersten und zweiten. Und das nun schon seit einigen Jahren. Was noch nicht ganz klar ist: Besinnen sich die Unternehmen zurück auf die Attribute, die ihre Marken stark gemacht haben, auf die Gründerstorys und deren Wurzeln? Oder versuchen sie, ihren Marken neue Werte einzuhauchen? Beides ist möglich. Wobei eine Rückbesinnung sinnvoller ist. Die Marken sind noch soweit intakt, als dass man sie nicht komplett neu aufladen muss. Markenführung ist immer mühsamWer seine Marke nicht andauernd weiterentwickelt, gerät in die Krise. Esprit, Gerry Weber und Tom Tailor haben noch viel Arbeit vor sich. Denn mit einem Sparprogramm alleine ist es nicht getan. Es gilt, die Marken wieder attraktiv zu machen. Die Verantwortlichen müssen die Markenpositionierung überdenken: Welche Kunden wollen wir? Wie erreichen wir sie? Und: Wie wollen wir wahrgenommen werden? Dabei müssen sie sich folgendes klarmachen: Wahrnehmung ist alles! Eine Marke ist, was übrigbleibt, wenn man alles andere vergessen hat.Das haben Gerry Weber, Tom Tailor und Esprit nämlich versäumt. Sie haben nicht dauerhaft am Erscheinungsbild gearbeitet. Die Lehren ziehen sie gerade. Sehr schmerzhaft. Die Folgen sind vergleichbar mit dem Untergang von Nokia oder Kodak. Gerade, wenn es gut läuft, übersehen Unternehmen immer wieder Bedrohungen von außen. Dabei sollte jeder Unternehmer immer ein bisschen schizophren sein.Ausblick: Do or Die! Markenführung ist schon in ruhigen Zeiten komplex. In Krisenzeiten erfordert sie die vollste Aufmerksamkeit des Managements. Jede Krise bietet gleichzeitig auch Chancen. Diese sollten Tom Tailor, Esprit und Gerry Weber suchen. Der Modemarkt ist umkämpft – bietet aber gleichzeitig ein enormes Umsatzpotenzial. Denn: Kunden kaufen Klamotten wie nie zuvor. Die Restrukturierungen können also mit einer neuen Markenausrichtung einhergehen, die den drei Brands ein Revival beschert – solange sie sich auf komplexere Kundenbedürfnisse einstellen. Doch alle Labels müssen etwas riskieren, um zu überleben.Zum Original-Artikel auf Lead-Digital.de
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Markenführung in der Krise

Entweder, die Marke ist intakt, hat aber wichtige Innovationen verschlafen. Oder: Sie hat ihre Strahlkraft verloren, weil das Management nicht in die Markenentwicklung investiert hat. Eine Übersicht, wie kriselnde Unternehmen ihre Marken führen sollten.

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Ohne Interim geht's nicht!
March
6
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Interim Manager sind praxiserprobte Experten mit langjähriger Berufserfahrung, die in der Regel Erfahrungen als Führungskraft mitbringen und einen frischen Blick von außen garantieren. CONSULTING.de hat mit Unternehmensentwickler, CEO und Interim Manager Ulvi Aydin über seine Tätigkeiten im Interim Management gesprochen.CONSULTING.de: Herr Aydin, bitte definieren Sie für uns einmal den Interim Manager.Aydin: Es gibt drei Einsatz-Szenarien und somit Definitionen für die Aufgaben eines Interim Managers: Erstens Vakanz-Überbrückung. Ist zum beispielsweise der Inhaber gestorben oder CEO gefeuert worden, muss jemand das Geschäft am Laufen halten, bis ein Nachfolger installiert ist. Zweitens Restrukturierung bei Insolvenz. Hier wird jemand benötigt, der in kurzer Zeit zu überschaubaren Kosten eine Restrukturierung vornimmt. Das ist natürlich immer schmerzhaft für alle Stakeholder. Denn es können Geschäftsbereiche verkauft oder ausgelagert, Personal abgebaut oder Standorte geschlossen werden. So etwas kann ein Außenstehender immer besser, schneller und effektiver machen. Und drittens werden Interims geholt, wenn Know-how fehlt. Ich vergleiche Interim Manager gerne mit Ärzten. Wenn Du alles richtig machst – dann brauchst Du keinen. Aber – so ist das Leben – ohne geht’s nicht.CONSULTING.de: Auf Ihrer Homepage bezeichnen Sie sich als People Mover, was bewegen Sie bei den Menschen?Aydin: In jedem Unternehmen gibt es mutige, aufgeschlossene, interessierte und neugierige Mitarbeiter mit Biss und Elan. Ich übertrage diesen Menschen innerhalb von maximal 12 Wochen Verantwortung, gebe ihnen "knackige Aufgaben" und mache sie zu Unternehmern im Unternehmen. Es gibt in jedem Unternehmen aber auch feige, ignorante und intrigante Mitarbeiter, sogenannte Blockierer. Diesen Menschen gebe ich die Gelegenheit, was sie tun, woanders zu machen.CONSULTING.de: Ihr Steckenpferd ist die Konsumgüterwelt. Wir führen gerne zu diesem Thema Interviews und freuen uns auch über Fachbeiträge, einfach weil es ein fast unlösbares Problem zu sein scheint. In Amerika veröden Einkaufszentren, bei uns, fast noch schlimmer, die Einkaufsmeilen mittelgroßer Städte oder die in den Vororten der Großstädte. Mieten können nicht mehr bezahlt werden, der Online-Handel scheint übermächtig. Können Sie den Leuten Hoffnung machen?Aydin: Ja klar! Auch wenn’s schwierig ist zu schlucken. Die Ware findet immer ihren Weg zum Kunden – das ist wie Wasser, das sich immer seinen Weg bahnt. Die Frage ist, ob ich als Händler auf dem richtigen Weg bin. Das heute oft beklagte und beweinte Dilemma fing schon vor 30 Jahren im Handel an. Mitte der 80er Jahre haben sich wenige Händler für ihre Kunden interessiert, geschweige denn Kunden-Daten gesammelt – oder wie man heute sagt – Data-Based-Marketing betrieben. Erfolgreich war und ist, wer den Kunden in den Mittelpunkt stellt – und nicht die Ware. Und die Hoffnung ist ganz klar da: Die Ent-Anonymisierung des Einkaufens kommt so sicher wie das Amen in der Kirche! Das ist der wichtigste Schwung für den stationären Einzelhandel.CONSULTING.de: Das Problem vieler Firmen ist ja, dass sie nicht auffallen im großen Meer des Marktes. Wie sollten sich Unternehmen Ihrer Meinung nach aufstellen, um sich im Wettbewerb abzuheben?Aydin: Professor Simon hat die Frage schon vor Jahren gestellt: Weshalb gibt der Kunde sein Geld aus? Was will er und was kriegt er von mir? Innerhalb von 60 Sekunden müssen Unternehmen ihre Existenzberechtigung sexy präsentieren können.CONSULTING.de: Erkennen Sie in der Arbeit mit Kunden immer wieder ähnliche Fehler, die im Kampf um Marktanteile gemacht werden?Aydin: Ja! Ja! Ja! Ich frage fünf Mitarbeiter in einem Unternehmen, einer Entity nach der Strategie und nach den USPs und erhalte keine einheitliche Antwort, sondern im schlimmsten Fall fünf Antworten.CONSULTING.de: Wenn Sie als Interim Manager eine Firma wieder verlassen, dann können Sie das doch nur, wenn Sie wissen, dass es jetzt auch ohne Sie geht. Wie merken Sie das?Aydin: Im Wesentlichen ist das wie die Rolle eines Vaters. Meine Kinder sollen mich nicht brauchen müssen. Entweder ich habe alles richtig gemacht – oder nicht. Wenn die Erziehung gut war, dann sind sie eigenständige, eigenverantwortliche Menschen, die die Welt gestalten. So ist’s auch bei einem Interim Manager.CONSULTING.de: Vielen Dank!Zum Artikel auf Consulting.de
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Ohne Interim geht's nicht!

Interim Manager sind praxiserprobte Experten mit langjähriger Berufserfahrung, die in der Regel Erfahrungen als Führungskraft mitbringen und einen frischen Blick von außen garantieren. CONSULTING.de hat mit Unternehmensentwickler, CEO und Interim Manager Ulvi Aydin über seine Tätigkeiten im Interim Management gesprochen.

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Wenn Krisenmanagement zur Management-Krise wird
February
26
,
2019
2019
Ulvi AYDIN
Wenn Krisenmanagement zur Management-Krise wirdWas können Unternehmen vom Brexit-Theater lernen?, fragt Interim Manager Ulvi Aydin in seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, Wollen und Können müssen bei Unternehmern wie Politikern Hand in Hand gehen. Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater zeigt: Die britische Regierung hat ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise wollen sie auch gar nicht. Und das Können? Das hat sich unterm Bett verkrochen und heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist, ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen lassen sich aus dem Brexit-Dilemma nämlich drei Maximen ableiten.Maxime eins: Es liegt an unsAlles, was Unternehmen bisher getan haben, hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen. Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da, hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis. Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere. Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnis- oder Lösungsorientierung keine Spur.Maxime zwei: Souveränität bewahrenManagement bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen eine hundertprozentige Entscheidung zu treffen und dahinter zu stehen. Theresa May wirkt aber so, als wolle oder müsse sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst ausgehandelten Brexit-Vertrag neu justieren wollte, ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und auch wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent sein mag: Mit solchen Handlungen verliert sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit ist ein wichtiger Baustein der Reputation. Aber auch die britischen Parteien erscheinen in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie die Labour-Partei das bereits lange erwartete zweite Brexit-Referendum fordern.Maxime drei: ImagepflegeReputation ist das, was von Unternehmen oder politischen Institutionen im Gedächtnis haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen ist stark beschädigt. Wäre die Regierung um May ein Unternehmen, hätte es enorme Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig.Sich in der Krise neu erfindenEin beliebter Managementsatz ist der über die Doppelbedeutung eines chinesischen Schriftzeichens, das sowohl für 'Krise' als auch für 'Chance' steht. Ein positives Beispiel für ein Unternehmen, das aus einer Krise positive Handlungen abgeleitet hat, ist Burberry. Großgeworden ist das britische Traditionsunternehmen mit Regenmänteln. In den 1980er Jahren kämpfte die Marke in Europa mit schwachen Absatzzahlen. Zu altmodisch kam die Mode daher.Daraus hat das Burberry-Management um Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen. Sie führte eine günstigere und sportliche Kollektion ein, weitete die Damenkollektion aus, kaufte Markenrechte ein und löste Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit. Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment wieder in das Rampenlicht. Ende der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder voll im Geschäft – mit David Beckham und Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger dienten. Laut des McKinsey Global Fashion Report 2019 gehört Burberry heute zu den Top 20 Modekonzernen weltweit.Reagieren, bevor's zu spät ist!Der UntergangEin Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber. Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel in der Modebranche verschlafen, meldete im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich eines Sanierungsplanes unterwerfen. Ob die Restrukturierung gelingt, wird sich zeigen. Das Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point of Sale und im Online-Handel zu lange getrödelt. Zalando und Asos erbeuten seit Jahren zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends schnell in die Geschäfte zu bekommen.Dass das deutsche Modehaus aus der Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen. Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen und mehr Online-Angebote benötigt. Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden das Modehaus durch die Krise nehmen wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer und der Kundentreue ab. Strategisch unklug verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte und für Spekulationen sorgte.Fahrt ins UngewisseFür Spekulationen sorgt die britische Regierung schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal gehen wird, auch wenn die Europäische Union aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter. Der 29. März 2019 ist vorbei. Nun steht der Oktobertermin an! Theresa May besucht weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen nach London zurück. Wäre die britische Regierung ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug befinden. Das Krisenmanagement ist eher eine Management-Krise.Die Unternehmen, die das Königreich bereits jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern verglichen werden, die in Unternehmenskrisen ebenfalls schnell abspringen. Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert, kann es Jahre zurückgeworfen werden. Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen beisammen? Wissen wir, was wir wollen - und können wir auch danach handeln?Reagieren, bevor's zu spät ist! !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz Dieser Beitrag erschien auf Springer Professional
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Wenn Krisenmanagement zur Management-Krise wird

Was können Unternehmen vom Brexit-Theater lernen?, fragt Interim Manager Ulvi Aydin in seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, Wollen und Können müssen bei Unternehmern wie Politikern Hand in Hand gehen.

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Happy New Year 2019! Relax! Will be a good year - if you make it one!
December
30
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2018
2018
Ulvi AYDIN
Happy New Year 2019!Leave behind 2018! Look forward to 2019! Relax!Will be a good year - if you make it one! Work hard, demand much, you yourself endure even more! Work smart! Work hard! Lead! Speak! Ask! Respect those who deserve it! Be in love with achieving and succeeding! Never give up! Never! Never lie, never! If it doesn't hurt, you haven't worked hard enough! Solve problems - get rid of them! Be good! Leave footprints! Your attitude is what people will remember - much more than your results!If you follow those Ulvi rules - 2019 will be YOUR successful New Year!Relax - "life's good"!Relax! Ulvi's at your side! !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Enjoy the days everyone!
December
24
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2018
2018
Ulvi AYDIN
Type image caption here (optional)Enjoy the days, relax, laugh, sigh, hug, think positive, sleep good and enough, toast in mind to those who aren't among us anymore, have a drink on things that broadened your horizon this year and look forward to exciting things to come, make the calls you've delayed, say SORRY THANK YOU I RESPECT YOUto those whom you missed to say so. Expect nothing! Give all! Be generous. Forgive easily to those who deserve it. Throw away all burdens and bad habits.Life is good!Have great, great days.Relax!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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DDIM prämierte Interim Management Mandate der Extraklasse
November
14
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2018
2018
Ulvi AYDIN
DDIM prämierte Interim Management Mandate der ExtraklasseAnlässlich des 15-jährigen Jubiläums prämierte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management in diesem Jahr erstmals Mandate, die einen besonders hohen Kundennutzen aufweisen und anhand derer die Stärken und die damit verbundenen Chancen für Unternehmen besonders deutlich aufgezeigt werden konnten.DDIM.reporter: Herr Aydin, Sie wurden ausgezeichnet in der Kategorie „Diversity“ für ein Mandat, das Sie bei der VerbaVoice GmbH, einem Unternehmen, welches sich mit Online Sprach- und Gebärdendolmetschern beschäftigt. Was war aus Ihrer Sicht ausschlaggebend dafür, dass Ihr Mandat so erfolgreich verlief?Ulvi Aydin: Der Erfolg hat verschiedene Aspekte, die sehr eng miteinander verknüpft sind. Zu allererst ist der Geschäftsführer Peter Kremer zu nennen, mit dem ich sehr eng und unglaublich offen, konstruktiv und kameradschaftlich zusammen arbeiten konnte. In seiner neuen Aufgabe als Geschäftsführer war er komplett offen für meine Hinweise und Vorschläge. Neben ihm war es der Gesellschafterkreis, der meine Vorschläge zu einer strategischen Neuausrichtung voll bestätigt hat.Mit diesem „Rückenwind“ sowie dem „Hand-in-Hand Vorgehen“ zwischen Geschäftsführer Peter Kremer und mir konnten wir uns extrem schnell von allen trennen, die den neuen Weg nicht mitgehen wollten und Menschen an Bord holen, die mit dem Kernteam dann sehr positiv „losmarschiert“ sind. Dabei habe ich von Beginn an mit jedem einzelnen Mitarbeiter gesprochen, die Strategie erläutert, Fragen beantwortet und Hinweise aufgenommen. Mit jedem! So ist es eine „Team-Strategie“ geworden. Das ist in meinen Mandaten ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor: Vollkommene Transparenz. Jeder Mitarbeiter erfährt, alle erfahren, wo wir hinwollen, wo wir gerade stehen – auch und gerade in Punkto Umsatz, Auftragslage, Anfragen und Produktivität! Dieses „Mitnehmen“, diese Einbindung ist eigentlich DER Erfolgsfaktor überhaupt. Ich bin immer sehr stolz darauf, wenn ich „people mover“ genannt werde!DDIM.reporter: Welchen Nutzen auf Kundenseite würden Sie hervorheben wollen?Ulvi Aydin: Es gibt einen qualitativen und einen quantitativen Nutzen. Qualitativ: Faktisch alle sagen, dass VerbaVoice eine „vibrierende“, eine energetischeOrganisation geworden ist. Eine, in der offen gesprochen und diskutiert wird. Und eine, in der die Wertschätzung ALLER gelebt wird. Quantitativ: Das Unternehmen wird erstmals ein positives Ergebnis erwirtschaften! Und: Die Mitarbeiter-Produktivität (Umsatz/FTE) wird um 50% höher sein als im Vorjahr. Eine 150% Produktivität zum Vergleichszeitraum ist eine sehr schöne Bestätigung des eingeschlagenen Weges – für den Kunden und für mich als Interim Manager!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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DDIM prämierte Interim Management Mandate der Extraklasse

Anlässlich des 15-jährigen Jubiläums prämierte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management in diesem Jahr erstmals Mandate, die einen besonders hohen Kundennutzen aufweisen und anhand derer die Stärken und die damit verbundenen Chancen für Unternehmen besonders deutlich aufgezeigt werden konnten.

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DDIM Interim Management Projekt des Jahres 2018 geht an Ulvi Aydin
November
13
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
DDIM Interim Management Projekt des Jahres 2018 geht an Ulvi AydinNeuausrichtung einer Dolmetscher-Plattform für Gehörlose überzeugt die JuryDer Interim Manager Ulvi Aydin gewinnt den Preis für das Interim Management Projekt des Jahres 2018 in der Kategorie „Diversity & Sustainability“. Aydin hat die strategische Neuausrichtung des Startups VerbaVoice begleitet. VerbaVoice bietet eine online-Lösung für Schriftdolmetschen von Sprache an, um hörbehinderten und gehörlosen Menschen die Inklusion, die Teilhabe am Leben, unkompliziert und schnell zu ermöglichen. So werden beispielsweise die Plenarsitzungen im Bundestag von VerbaVoice-Dolmetschern übersetzt.In dem Mandat selbst ging es um die Neuausrichtung des Unternehmens sowie der Entwicklung und Umsetzung einer Vertriebs-, Kommunikations- und Marketing-Strategie. Dazu zählen auch die Einführung und Implementierung eines CRM-Systems, den Aufbau eines Produkt-Kataloges für die Steuerungs-Systeme sowie die Einführung eines leistungsorientierten Bonus-Systems für alle Mitarbeiter. Die Auszeichnung wurde ausgesprochen insbesondere für die Entwicklung der Mitarbeiterpotentiale sowie der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor.Peter Kremer, Geschäftsführer der VerbaVoice GmbH:„Ohne Ulvi Aydin wären wir nicht so schnell dahin gekommen, wo wir jetzt stehen. Ulvi ist brutal ehrlich, denkt blitzschnell und stellt immer das Positive in den Vordergrund“.Mehr Infos zu VerbaVoice: www.verbavoice.deDer Preis wurde am Samstag, den 11. November 2018 auf dem Kongress der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) in Düsseldorf verliehen. Neben Aydin wurden noch zwei weitere Interim Manager ausgezeichnet. Die Jury bestand aus Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende des DDIM, Harald Meyer, Vorstandsmitglied des DDIM, Sven Astheimer, Wirtschaftsjournalist der FAZ und Stefan Burk, Vorstand des IWBF.Dr. Marei Strack, Vorstandsvorsitzende des DDIM e.V.„Das Spannungsfeld von sozialem Engagement, technologischer Innovation und wirtschaftlichem Erfolg hat uns bei diesem Projekt besonders interessiert, ebenso wie der gelungene Turnaround, den Herr Aydin für das Unternehmen angeschoben hat.“ Oftmals seien es erst die Interim Manager mit dem klaren Blick von außen, welche die kulturellen Veränderungen in den Unternehmen anstoßen und auch umsetzen.Bei der Preisverleihung: Interim Manager Ulvi Aydin wird von der Vorstandsvorsitzenden der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management Dr. Marei Strack, Peter Kremer, Geschäftsführer von VerbaVoice, sowie den Jurymitgliedern Sven Astheimer (Wirtschaftsjournalist der FAZ) und Stefan Burk (Vorstand des IWBF) mit dem Preis DDIM.projekt // 2018 – Interim Management Excellence“ in der Kategorie „Diversity & Sustainability“ ausgezeichnet.V.l.n.r.: Sven Astheimer (Wirtschaftsjournalist der FAZ), Peter Kremer (Geschäftsführer von VerbaVoice), Ulvi Aydin (Interim Manager und Preisträger), Dr. Marei Strack (Vorstandsvorsitzende der DDIM e.V.) und Stefan Burk (Vorstand des IWBF)Über Ulvi AydinUlvi Aydin ist Interim Manager für CSO oder CEO Positionen. Als Unternehmensentwickler unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Produkt-, Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung und Restrukturierung. Aydin ist ein Macher, Organisator und Treiber für die Geschäftsoptimierung im Sinne aller Beteiligten. Mehr Infos: www.aycon.bizÜber die DDIMDie Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) ist der führende Wirtschafts- und Berufsverband für Interim Management in Deutschland. Sie agiert als Interessenvertretung für ihre Mitglieder sowie als Stimme der Branche. DDIM-Mitglieder sind erfahrene Führungskräfte auf Zeit, DDIM-Partner professionelle Dienstleister in der Interim-Management-Branche. Mehr Infos: www.ddim.dePressekontakt !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.bizHerr Benjamin Wulff ⎜ e: benjamin@wulff-pr.com ⎜ w: www.wulff-pr.comPhotosHerr Detlef Szillat ⎜ Fotowerkhaus-Detlef Szillat ⎜ w: www.fotowerkhaus.de
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DDIM Interim Management Projekt des Jahres 2018 geht an Ulvi Aydin

Der Interim Manager Ulvi Aydin gewinnt den Preis für das Interim Management Projekt des Jahres 2018 in der Kategorie „Diversity & Sustainability“. Aydin hat die strategische Neuausrichtung des Startups VerbaVoice begleitet.

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Stronger together!
November
9
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
"If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together."Teamwork! Success!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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"If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together."

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Von Füssen und Sternen - Of Feet and Stars
October
23
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Stephan Hawking’s letzte Botschaft an die MenschheitAm Dienstag erscheint das letzte Buch des verstorbenen Astrophysikers Stephen Hawking. Bei einer Presseveranstaltung zu dem Werk mit dem Titel "Brief Answers To The Big Questions" wurde nun die vermutlich letzte Einschätzung des Wissenschaft-Stars zur Situation der Welt bekannt.Der Physiker ermunterte junge Menschen, "hoch zu den Sternen zu schauen und nicht runter zu ihren Füßen". Sie sollten versuchen, Erklärungen für das zu finden, was sie sehen, und sich fragen, was dafür sorgt, dass das Universum existiert. "Es ist entscheidend, dass ihr nicht aufgebt. Lasst eurer Vorstellungskraft freien Lauf. Gestaltet die Zukunft", so Hawking.Stephen Hawking’s Last Message to MankindOn Tuesday, the last book of the late astrophysicist Stephen Hawking will be published. At a press event on the work titled "Brief Answers To The Big Questions", the presumably last assessment of the science star on the situation of the world was announced.The physicist encouraged young people to "look up to the stars and not down to their feet." They should try to find explanations for what they see, and ask themselves what makes the universe exist. "It's critical that you do not give up, let your imagination run free, make the future," says Hawking."Find explanations!""Never give up!""Let your imagination run free!""Make the future!"WOW! What a legacy!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Von Füssen und Sternen - Of Feet and Stars

Am Dienstag erscheint das letzte Buch des verstorbenen Astrophysikers Stephen Hawking. Bei einer Presseveranstaltung zu dem Werk mit dem Titel "Brief

Answers To The Big Questions" wurde nun die vermutlich letzte Einschätzung des Wissenschaft-Stars zur Situation der Welt bekannt.

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Don't go!
October
20
,
2018
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Ulvi AYDIN
Thank you so much Great Britain for all you have contributed!Thank you for the Beatles! Thank you for Joe Cocker! Thank you for Eric Clapton! Thank you for the 5 a clock tea, the sandwich and so much more! For so many people you have are such an important neighbor, such an important friend in mind and heart.I can't believe you want to go, you want to leave and end the friendship. 100 years after WWI and 73 years after WWII you are (many of you) following the liars, the separators, those who make you afraid of the future, the pessimists. Those who see the glass half empty and not half full.Those who want you to leave and make you think you will be stronger ever alone! Those who follow the strategy "If you can't convince at least confuse!"And yes - there are many who keep the hand reached out to you! I'd miss heavily Mister Bean as wells as Mr. Bond. Which I do not want.Don't follow Mr. Pinocchio Johnson and Mr. Pinocchio Farage!Mr. Pinocchio Johnson: Where will the UK Pound 350 million per week go after the BREXIT?
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Don't go!

Thank you for the Beatles! Thank you for Joe Cocker! Thank you for Eric Clapton! Thank you for the 5 a clock tea, the sandwich and so much more! For so many people you have are such an important neighbor, such an important friend in mind and heart.

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Lasst uns achtsam sein - Let us be attentive!
October
20
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Lasst uns achtsam sein - Let us be attentive!Das ist alles selbsterklärend! ⎜ This is all pretty much self-explaining!Unsere Pflicht ist es, mit Ressourcen klug umzugehen und auch an die nächste(n) Generation(en) zu achten. ⎜ It is our duty to us use the resources wisely and to respect the coming generation(s).[caption id="attachment_1322" align="alignleft" width="600"] 16.000 Liter Wasser werden laut Water Footprint Network für ein Kilogramm Rindfleisch benötigt. Für ein Kilogramm Weizen gerade mal 1350 Liter. Für ein Kilogramm Fleisch muss das Zehnfache an Getreide verfüttert werden[/caption][caption id="attachment_1320" align="alignleft" width="600"] Der Wasserverbrauch für den Anbau der 28 verglichenen Lebensmittel (pro Kilo). Weiterer Text über ots und www.presseportal.de/nr/130544 / Die Verwendung dieses Bildes ist für redaktionelle Zwecke honorarfrei. Veröffentlichung bitte unter Quellenangabe: "obs/Warenvergleich.de"[/caption]Achtsamkeit! ⎜ Attentiveness!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Lasst uns achtsam sein - Let us be attentive!

Unsere Pflicht ist es, mit Ressourcen klug umzugehen und auch an die nächste(n) Generation(en) zu achten. It is our duty to us use the resources wisely and to respect the coming generation(s).

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Jagdinstinkt - Hunting Instinct
September
22
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Mitarbeiter mit Jagdinstinkt treiben den Vertrieb voranUlvi I. Aydin ist seit mehr als 12 Jahren als Interim Manager im Vertrieb tätig. Seine Schwerpunkte sind vor allem Vertrieb, Marken- und Marktentwicklung sowie Restrukturierung. Immer mehr ist dabei das Thema "people movement" im Fokus seiner Arbeit. Er verfolgt eine klare Vorgehensweise: erst die rich­tige Unter­nehmens­strategie, dann eine kluge Unter­nehmens­strategie und erst danach eine schlüssige Marketing- und Vertriebs­strategie auf- und umsetzen. Nach seiner Erfahrung wird in über 50% der Unter­nehmen diese konsequente Reihenfolge der Strategie-Kaskade nicht eingehal­ten. Wenn jedoch dies alles steht, erst dann werden die Mitarbeiter zu den jeweiligen Aufgaben ausgewählt, entwickelt und begleitet.Bridge imp: Wir haben Ulvi I. Aydin zu den aktuellen Herausforderungen im Vertrieb und deren Bewältigung befragt:Wie im Sport: Wichtig sind die richtigen Personen auf den richtigen PositionenAuf der einen Seite bestehen grundsätz­liche Herausforderungen in einer Vertriebs­organisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Ent­wicklung einer idealen Absatzmarktstra­te­gie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwähren­des Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management. Das Problem beim Thema Digitalisierung ist, dass es sich immer mehr zu einem Buzz-Word entwickelt. Hierbei gilt es, zu identifizieren, was inhaltlich tatsächlich dahintersteckt.Die allergrößte Herausforderung ist jedoch nach wie vor die personelle Kompo­nente. Hier bleibt es eigentlich unverändert: Es gilt, die richtigen Menschen mit der passenden Haltung zu finden - Vertriebsmitarbeiter mit dem sogenannten "Jagdinstinkt", solche die unternehmerisch denken und agieren. Menschen, die einen hohen Anspruch an sich selbst und eine hohe Eigenmotivation haben. Unternehmen können hier zwar viel schulen, entwickeln und motivieren, jedoch ist und bleibt die intrinsische Motivation die wertvollste Säule. Die richtigen Personen an den richtigen Stellen einzusetzen, das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Vertrieb.Stolpersteine im VertriebDer Vertrieb wird immer mehr zu einer Orga­nisationseinheit, in der die eigentlichen Aufgaben eines Vertrieblers in den Hinter­grund rücken. Die Kompetenzen und das Feedback vom Vertrieb werden häufig für unternehmensübergreifende Entschei­dungen und Ausrichtungen nicht aus­reich­end hinzugezogen. Hinzu kommt, dass Vertrieb und Marketing oft nicht genug verzahnt zusammenarbeiten und Kompetenzen nicht hinreichend ausgetauscht werden. Es fehlt den Entscheidern die Transparenz über den Vertriebsapparat, deshalb können Veränderungen nicht schnell genug umgesetzt werden - schluss­endlich fehlen Impulse von innen.Ein weiteres großes Manko im Vertrieb ist es, Ziele nicht eindeutig zu benennen. Ich stelle während meiner Mandate bei zufällig ausgesuchten und kurzfristig angesetzten Interviews sehr häufig eine Zielunklarheit fest. Eine sehr offensich­tliche Schwachstelle, wenn bei Interviews von jeweils 10 Innendienst- und Außendienstmitarbeitern kein klares Zielbild herauskommt. Wenn es nicht artikuliert werden kann, ist es schlussendlich auch nicht vorhanden.Ich biete Ihnen ein sehr plastisches Beispiel, das jeder sofort umsetzen kann: Fragen Sie fünf zufällig ausgesuchte Mitarbeiter nach den fünf wichtigsten KPIs ihres Bereiches. In sehr vielen Unternehmen fallen sie vor Entsetzen um. Es sind keine eindeutigen KPIs - keine Steuerungskennzahlen - bekannt! Das ist fatal!Eine klare Strategie ist das A und OEin häufiges akutes Thema sind aufge­bausch­te, verschachtelte, komplizierte Vertriebsstrategien. Sie kennen den Spruch: „If you cannot convince confuse!“ Das finde ich häufig bei meinen Interim-Einsätzen vor. Eine knackige, klare, eindeutige Strategie aufzusetzen - das ist fast immer die Auf­gabe. Eine Strategie, bei der jeder Mitar­beiter auf einer DIN A4-Seite seine Ziele, Aufgaben und Pflichten sehen kann. Das findet man (fast) nie vor.Ein Interim Manager im Vertrieb kann bei diesen Problemen ganz konkret unter­stützen. Er setzt innerhalb von maximal 4 Wochen die Vertriebsstrategie auf, prüft diese auf Umsetzbarkeit und Plausibilität und auditiert alle Verant­wort­lichen für die Umsetzung dieser Strategie. Stichwort: „Die richtige Person an der richtigen Stelle!“Recht oft wird bei der Auditierung der Vertriebsstrategie auch die Unterneh­mens­strategie hinterfragt bzw. angesprochen. Es wird geprüft, ob alle Bereichs­strategien (Fertigung, Entwicklung, Marketing, Finance, Business Development, etc.) in die gleiche Richtung gehen. Die Frage ist doch immer, ob die Vertriebs­strategie die Umsetzung der Unternehmens­strategie ist. Diese Plausibilisierung kann auch ein (externer) Interim Manager im Vertrieb viel effektiver und effizienter vornehmen als jeder „Interne“.Neuer Blickwinkel durch einen Interim Manager im VertriebEin Interim Manager bringt einen neuen Blickwinkel mit in die Vertriebsorganisation und schafft damit neue Perspektiven für alle Beteiligten. Das „Aha-Erlebnis“ist meistens sehr groß. Zudem ist ein Interim Manager unvoreingenommen – gegenüber allen Beteiligten und Themen. Der größte Nutzen ist jedoch der, dass er dem Top-Management und auch dem Aufsichtsrat gegenüber ohne Angst die bestmög­liche Strategie vorlegt – auch wenn diese unbequem sein mag. Angestellte einer Organisation machen das oft aus unterschiedlichsten Gründen nicht.Staff with hunting instincts drive salesUlvi I. Aydin has been working as an interim manager in sales for more than 12 years. His main areas of focus are sales, brand and market development as well as restructuring. More and more, the topic of "people movement" is the focus of his work. He follows a clear course of action: first the right corporate strategy, then a smart corporate strategy and only then set up and implement a coherent marketing and sales strategy. In his experience, over 50% of companies fail to comply with this consistent order of the strategy cascade. However, if all this is, then only then will the employees be selected, developed and accompanied to the respective tasks.Bridge imp: We asked Ulvi I. Aydin about the current challenges in sales and how to deal with them:As in sports: The right people are in the right positionsOn the one hand, there are fundamental challenges in a sales organization, such as the structure and adaptation of structures, the development of an ideal sales market strategy and the development of a powerful leadership management. On the other hand, digitization is a perennial topic, often accompanied by change management. The problem with digitization is that it is increasingly becoming a buzzword. Here it is important to identify what is actually behind the content.However, the biggest challenge is still the personnel component. The staff! Here it remains virtually unchanged: it is important to find the right people with the right attitude - sales staff with the so-called "hunting instinct", those who think and act entrepreneurially. People who have a high demand on themselves and a high self-motivation. Although companies can train, develop and motivate a lot here, intrinsic motivation is and remains the most valuable pillar. Having the right people in the right places is the key to successful sales.Stumbling blocks in salesSales is increasingly becoming an organizational unit in which the actual tasks of a salesperson take a back seat. Sales skills and feedback are often not adequately used for cross-company decisions and focus. In addition, sales and marketing often do not work together well enough and skills are not adequately shared. The decision makers are missing transparency over the sales apparatus, therefore, changes can not be implemented quickly enough - in the end there are no impulses from within.Another big shortcoming in sales is not naming goals clearly. During my assignments, I often find a target ambiguity in randomly selected and short-term interviews. A very obvious vulnerability, when no clear target image comes out in interviews of 10 office workers and field staff. If it can not be articulated. Ultimately it does not exist.I offer you a very graphic example that anyone can implement immediately: Ask five randomly selected employees for the five most important KPIs in their field. In many companies, they are terrified. There are no clear KPIs - no control key figures - known! That is fatal!A clear strategy is essentialA common acute issue is lavish, nested, complicated sales strategies. You know the saying, "If you can not convince confuse!" That's what I often find in my interim assignments. Setting up a crisp, clear, unambiguous strategy - that's almost always the task. A strategy where every employee on one page can see their goals, tasks and duties. That is (almost) never imagined. An interim sales manager can provide specific support for these issues. He sets up the sales strategy within a maximum of 4 weeks, checks it for feasibility and plausibility and audits all those responsible for the implementation of this strategy. Keyword: "The right person in the right place!"Quite often, when auditing the sales strategy, the company strategy is also questioned or addressed. It is checked whether all area strategies (manufacturing, development, marketing, finance, business development, etc.) are going in the same direction. The question is always whether the sales strategy is the implementation of the corporate strategy. This plausibility check can also make an (external) interim manager in sales much more e ff ective and e ffi cient than any "internal".New perspective through an interim manager in salesAn interim manager brings a new perspective to the sales organization, creating new perspectives for everyone involved. The "Aha-Experience"is usually very big. In addition, an interim manager is unbiased - towards all participants and topics. The greatest benefit, however, is that it provides the top management and the supervisory board without fear the best possible strategy - even if it may be uncomfortable. Employees of an organization often do not do this for a variety of reasons.Zum Blog Beitrag Bridge imp!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Jagdinstinkt - Hunting Instinct

Auf der einen Seite bestehen grundsätz­liche Herausforderungen in einer Vertriebs­organisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Ent­wicklung einer idealen Absatzmarktstra­te­gie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwähren­des Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management.

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Wenn es sich falsch anfühlt, ist es falsch! - If it feels wrong, it is wrong!
August
28
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2018
2018
Ulvi AYDIN
Werden Compliance-Regeln restriktiv gehandhabt, bremsen sie schlimmtenfalls den Unternehmenserfolg. Wie viel Regelwerk ist also sinnvoll? ... fragt Gastkommentator Ulvi Aydin und plädiert dafür, den gesunden Menschenverstand nicht zu vergessen. Es gab eine Zeit, vor gut dreißig Jahren, da waren in einigen Branchen Bordellbesuche nach Geschäftstreffen üblich. Auch andere unmoralische Geschenke, wie teure Uhren, gehörten zur Pflege von Geschäftsbeziehungen. Was damals schon nicht mit den offiziellen ethischen Grundprinzipien der Unternehmen vereinbar war, wird heute gar nicht mehr praktiziert. Und das ist auch richtig so! Laut KPMG sehnen sich Unternehmen heute sogar nach ISO-Standards für Compliance-Richtlinien. Dabei sollte es doch eigentlich ausreichen, einfach mal seinen gesunden Menschenverstand zu nutzen.Sind strenge Regeln sinnvoll oder kafkaesk?Eine Theateraufführung von Kafkas "Das Schloss" im Theater Bremen: Der Protagonist, der mit dem unüberwindbaren bürokratischen Apparat des Schlosses kämpft, steht auf einem Laufband. Egal, was er unternimmt und wie schnell er rennt – er kommt nicht vom Fleck. Zu viele Regeln machen es ihm unmöglich, zum zuständigen Beamten zu gelangen.Compliance ist zwar wichtig und für Unternehmen wie Banken und Finanzdienstleister sogar überlebenswichtig. Zu viele Compliance-Regeln können sich aber auch selbst im Weg stehen. Ich habe schon Unternehmen erlebt, die sich aufgrund ihrer überregulatorischen Compliance-Politik einen schweren Bremsklotz ans Bein gehängt haben – und ähnlich wie der Protagonist von Kafka nicht vorankamen. Wie viel Regelwerk ist also gesund?Im Zweifel zahl den Kaffee selbst!Wichtig bei der Flut an überzogenen Richtlinien ist, neben Recht auch einfach den gesunden Menschenverstand einzusetzen. Habe ich ein Geschäftsessen mit einem Anbieter und weiß nicht, ob ich mich von ihm einladen lassen darf? Dann zahl ich eben selbst! Werde ich über meine Arbeit von einem Kunden zu einem Kongress eingeladen, der mir und meiner Frau Flug, Hotel und einen Chauffeur bezahlt – klingt das nicht komisch? Fühlt sich das richtig an? Ich bin ja nicht zum Urlaub auf dem Kongress.Anstand und gesunder Menschenverstand sind auch beim Thema Compliance die wichtigsten Komponenten. Ist mein moralisches Wertegerüst intakt, denke ich nicht darüber nach, wie ich persönlich Profit aus Geschäftsbeziehungen schlagen kann. Vielmehr frage ich mich, wie ich zum Erfolg meines Arbeitgebers beitragen kann. Oder?Der moralische KompassGeschenke für Kunden oder andere Stakeholder sind ein weiteres Beispiel. Ist es richtig, wenn ich vom Kunden eine 10.000 Euro teure Rolex erhalte? Wem hier nicht die Alarmglocken schrillen, der sollte die Nadel seines moralischen Kompasses einmal korrigieren lassen. Neben Kündigung können solche Geschenkannahmen nämlich vor allem eines zerstören: das eigene Image. Und Image ist das, was übrigbleibt, wenn man nicht mehr da ist.Der Rechtsanwalt Sebastian Longrée gibt auf dem Blog seines Unternehmens noch einen nützlichen Tipp zum Thema Compliance und Geschenke: Wer weder Strafgesetze noch Compliance-Richtlinien verletzen möchte, sollte auf die Geschenke "Aufmerksamkeit, Freundlichkeit und Respekt" setzen. Diese seien "gegenüber Mitarbeitern, Kollegen, Geschäftspartnern und sogar Amtsträgern unbedenklich."If compliance rules are handled restrictively, they at worst slow down the company's success. How much set of rules makes sense? ... asks guest commentator Ulvi Aydin and advocates not forgetting common sense.There was a time, a good thirty years ago, when brothel visits to business meetings were commonplace in some industries. Other immoral gifts, such as expensive watches, were part of maintaining business relationships. What at that time was not compatible with the official ethical basic principles of companies is no longer practiced today. And that's absolutely right! According to KPMG, companies today even crave ISO standards for compliance guidelines. It should actually be enough to just use his common sense.Are strict rules meaningful or kafkaesk?A theatrical performance by Kafka's "Das Schloss" at the Bremen Theater: The protagonist who fights with the insurmountable bureaucratic apparatus of the castle stands on a treadmill. No matter what he does and how fast he runs - he does not budge. Too many rules make it impossible for him to get to the responsible official.Although compliance is important and even vital for companies such as banks and financial service providers. Too many compliance rules can also get in the way. I have already seen companies that have hung a heavy brake on their legs because of their over-regulatory compliance policy - and similar to how the protagonist of Kafka did not progress. How much set of rules is healthy?If in doubt, pay the coffee yourself!Important in the flood of exaggerated guidelines is - in addition to law - an easy to use common sense. Do I have a business lunch with a supplier and I do not know if I can be invited by him? Then I'll pay for it myself! Do I get invited by my client to a convention that pays me and my wife's flight, hotel and chauffeur - doesn't that sound odd? Does that feel right? I'm not on vacation at the congress.Decency and common sense are also the most important components of compliance. If my moral worthiness is intact, I do not think about how personally I can profit from business relationships. Rather, I wonder how I can contribute to the success of my employer. You agree, don't you?The moral compassGifts for customers or other stakeholders are another example. Is it right for me to receive from the customer a 10,000 Euro Rolex? Anyone who does not raise the alarm here should have the needle of his moral compass corrected once. In addition to termination, such gift assumptions can destroy one thing above all else: one's own image. And image is what's left over when you're gone.The lawyer Sebastian Longrée gives on his company's blog a useful tip on compliance and gifts: Who wants to violate neither penal laws nor compliance guidelines, should put on the gifts "attention, friendliness and respect". These are "harmless to employees, colleagues, business partners and even public officials."!AYCON - rest assured! 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Wenn es sich falsch anfühlt, ist es falsch! - If it feels wrong, it is wrong!

Werden Compliance-Regeln restriktiv gehandhabt, bremsen sie schlimmtenfalls den Unternehmenserfolg. Wie viel Regelwerk ist also sinnvoll? ... fragt Gastkommentator Ulvi Aydin und plädiert dafür, den gesunden Menschenverstand nicht zu vergessen.

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Auto Management ausser Balance - Car Management out of Balance
August
20
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Balance halten!Die Nachrichten aus der Automobil-Branche - egal ob nun von VW, Mercedes oder Opel - zeigen, dass dort das Management komplett aus der Balance gekippt ist. Balance bedeutet Gleichgewicht. Bedeutet eben, die Werte, die Erfordernisse, die Bedürfnisse, den Gewinn, die Verantwortung im Gleichgewicht zu halten. In einer klugen Balance, die allen nützt. „Gier frisst Hirn!“ - so heisst es ja. Das schein hier geschehen zu sein. Einige oder sogar etliche aus dem Management haben aus Feigheit oder falsch verstandener Loyalität den falschen Weg gewählt. Der innere Kompass war offensichtlich defekt. Die innere Stimme des Management hat nicht davor gewarnt, dass das der falsche Weg ist! Dass das nicht in Ordnung ist! Es können noch so viele Werte definiert, aufgeschrieben und plakatiert werden. Wenn der innere Kompass kaputt ist und in die falsche Richtung zeigt, ist nichts sicher.Was ist die Lösung? Die ist einfach! Offenheit praktizieren. Moralisch handeln. Es gibt einen sehr alten Management-Spruch, den ich gerne zitiere: „Wenn es sich falsch anfühlt, dass ist es auch falsch!“Als Interim-Manager empfehle ich in jedem Unternehmen: Schreibt das als obersten Wert, stellt das nach ganz oben! „Wenn es sich falsch anfühlt, dass ist es auch falsch!“Keeping the BalanceThe news from the automotive industry - whether from VW, Mercedes or Opel - show that the management there is completely out of balance. Balance means equilibrium. It means keeping the values, the requirements, the needs, the profit, the responsibility in a good balance. In a smart balance that benefits everyone. "Greed eats brain!" - that's what they say. It seems to have happened here. Some or even several of the management have taken the wrong path out of cowardice or misunderstood loyalty. The inner compass was obviously defective. The inner voice of the management did not warn that this is the wrong way! That it’s not OK what they are doing! No matter how many values are defined, written down and postered. If the inner compass is broken and points in the wrong direction, nothing is safe.What is the solution? It's simple! Practicing openness. Acting morally. There is a very old management saying that I always like to quote: "If it feels wrong, it is wrong!" As an interim manager I recommend in every company: Write this as the top value, put it at the top! "If it feels wrong, it is wrong!"Ehrenvoll arbeiten! Das Richtige tun!Work with honor! Do the right thing!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Auto Management ausser Balance - Car Management out of Balance

Die Nachrichten aus der Automobil-Branche - egal ob nun von VW, Mercedes oder Opel - zeigen, dass dort das Management komplett aus der Balance gekippt ist. Balance bedeutet Gleichgewicht. Bedeutet eben, die Werte, die Erfordernisse, die Bedürfnisse, den Gewinn, die Verantwortung im Gleichgewicht zu halten. In einer klugen Balance, die allen nützt.

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Darum floppen Produktneuheiten! That's why new products flop!
July
26
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2018
2018
Ulvi AYDIN
Woran liegt es, das so viele Produktneuheiten floppen? Weil es an Kundenzentrierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie mangelt. Ein klarer Managementfehler, so Gastautor Ulvi Aydin.99 von 100 Produkteinführungen gehen in die Hose. Gründe dafür sind vielfältig: Konkurrenzdruck, keine klar definierte Zielgruppe, ungenaue Marktforschung und Produktmanager, die ohne Rücksicht auf Verluste ihre Existenzberechtigung im Unternehmen verteidigen wollen. Dabei kommen dann Produkte wie Coca-Cola Blāk (ein Mix aus Cola und Kaffee), der Grüne Heinz (grüner Tomatenketchup) oder Fleischlasagne vom Zahnpasta-Hersteller Colgate heraus. Zugegeben, es handelt sich hierbei um Extrembeispiele. Diese Flops stehen aber symbolisch für übersättigte Märkte, an denen Unternehmen vergessen, sich auf Ihre Stärken zu besinnen.Revolution kommt immer von untenViele Manager setzen auf falsche Innovationsstrategien. Sie haben keine Konzepte und wissen selbst nicht genau, wohin die Reise gehen soll. Also versuchen sie beispielsweise ihre bestehenden Produkte horizontal zu diversifizieren, oftmals, ohne ihre Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Das ist fatal, denn: Einerseits vergammelt so das Wissen ihrer Mitarbeiter im Unternehmen. Andererseits kommen Revolutionen in der Regel immer von unten, von den Hungrigen. Wer diese nicht mit einbezieht und die Prioritäten gemeinsam setzt, scheitert am Markt. "Das Tagesgeschäft geht vor", heißt es so oft. Nur: Fehlt das Commitment des Managements, sind die Produktmanager und Angestellte machtlos.Klar, für das Management gilt: Am Ende des Tages müssen Jahres-, Quartals- und Umsatzziele erreicht werden. Da hat Innovation nicht viel Platz. Erneuerungen haben immer eine große Unbekannte und sind für viele Manager mit hohem Risiko verbunden. Eine zu konservative Innovationsstrategie ist das Ergebnis – was bedeutet: Es passiert eigentlich gar nichts. Die Produktmanager müssen sich an die Vorgaben von oben halten und entwickeln Produkte, die floppen.Schlechte Marktforschung = schlechte ProdukteDass an fehlerhaften Managemententscheidungen ein ganzer Produkteinführungszyklus scheitern kann, liegt auch an der fehlenden Marktorientierung von Unternehmen. So entwickeln viele Anbieter an ihren Kunden vorbei. Woran das liegt? An ungenauer Marktbeobachtung und -forschung. Viele Unternehmen glauben von sich, ihre Kunden bestens zu kennen. Sie stützen sich auf Kundeninformationen aus dem Vertrieb, also auf Informationen, die jeder Markteilnehmer auch hat. Allein damit kann man keine innovativen Produkte entwickeln, die sich von der Masse abheben. Wer gute Produkte entwickeln will, muss unter seine Zielgruppe, die Leute beobachten. Flops entstehen, wenn man den ganzen Tag im Haus in "Kleinkleckersdorf" oder auf dem Golfplatz verbringt und glaubt, die Welt der Kunden zu kennen.Kräfte bündeln beim InnovationsmanagementEin weiterer Fehler ist die ungenügende interne Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung. Nur, wenn diese Bereiche in Marktsegmenten Abteilungsübergreifend kooperieren, können Unternehmen Produkte entwickeln, die einen Mehrwert für Kunden bieten. Auch hier ist wieder die Innovationsstrategie des Managements der ausschlaggebende Punkt, um solche Strukturen im Unternehmen zu etablieren.Fazit: Management bestimmt Innovationsgrad – leiderUnternehmen, die klare Innovationsstrategien entwickeln und mit der gesamten Belegschaft teilen, gewinnen am Markt. Manager müssen dafürRahmenbedingungen schaffen. Dazu gehören fachübergreifende Zusammenarbeit, Veränderungsbereitschaft, Mut, Risikofreude und: Kundenbeobachtung.Produkte müssen der Zielgruppe einen Mehrwert bieten. Zielt die Strategie darauf ab, bestehendes zu verwalten und keine neuen Ideen von Mitarbeitern zuzulassen, verlieren die Produkte an Nutzen. Hier sind auch Produktmanager in der Verantwortung, der Geschäftsleitung die Notwendigkeit guter Innovationsstrategien klar zu machen. Denn sonst bewegt sich das gesamte Unternehmen konzeptlos in den Abgrund.Why is it that flop so many new products? Because there is a lack of customer centricity, market research and an innovation strategy. A clear management error, according to guest author Ulvi AYDIN.99 out of 100 product launches are do fail. There are many reasons for this: competitive pressure, no clearly defined target group, inaccurate market research and product managers who want to defend their right to exist in the company without regard to losses. The result is such as Coca-Cola Blāk (a mix of coke and coffee), the green Heinz (green tomato ketchup) or meat lasagna from the toothpaste manufacturer Colgate. Admittedly, these are extreme examples. But these flops are symbolic of oversaturated markets where companies forget to think about their strengths.Revolution always comes from underneathMany managers rely on wrong innovation strategies. They have no concepts and do not know exactly where to go to. So they try, for example, to diversify their existing products horizontally, often without getting their employees on board. This is fatal, because: On the one hand, the knowledge of their employees in the company dissipates. On the other hand, revolutions usually come from below, from the hungry. Those who do not involve them and set priorities together will fail on the market. "The daily business is going on," it is said so often. Only: If the commitment of the management is missing, the product managers and employees are powerless.Sure, for the management applies: At the end of the day, annual, quarterly and revenue targets must be achieved. There's not much space for innovation. Renewals always have a large unknown and are associated with many high-risk managers. A too conservative innovation strategy is the result - which means: nothing really happens. The product managers must adhere to the specifications from above and develop products that flop.Bad market research = bad productsThe fact that a whole product launch cycle can fail due to faulty management decisions is also due to the lack of market orientation of companies. This is how many suppliers are passing by their customers. Why is that? On inaccurate market observation and research. Many companies believe that they know their customers well. They rely on customer information from sales, that is, information that each market participant also has. But this alone can not develop innovative products that stand out from the crowd. If you want to develop good products, you have to observe people under your target audience. Flops arise when you spend the whole day in the house in "Kleinkleckersdorf" or on the golf course and you think you know the world of the customers.Pool forces in innovation managementAnother mistake is the insufficient internal cooperation between sales, marketing and product development. Only if these areas cooperate in different segments of the market, companies can develop products that offer added value for customers. Again, the innovation strategy of the management is the crucial point to establish such structures in the company.Conclusion: Management determines degree of innovation - unfortunatelyCompanies that develop clear innovation strategies and share them with the entire workforce win in the marketplace. Managers have to go for itCreate a framework. This includes interdisciplinary cooperation, willingness to change, courage, risk-taking and: customer observation.Products must offer the target group added value. If the strategy aims to manage existing ones and not allow new ideas from employees, the products will lose value. Product managers are also responsible for making senior management aware of the need for good innovation strategies. Because otherwise the entire company moves conceptually into the abyss.Orignal Artikel auf Springerprofessional.deErfolgreich handeln!Act successfully!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Darum floppen Produktneuheiten! That's why new products flop!

Woran liegt es, das so viele Produktneuheiten floppen? Weil es an Kundenzentrierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie mangelt. Ein klarer Managementfehler!

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Erfolgreiche Unternehmen praktizieren Diversität!
July
23
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Ein Plädoyer für Diversität! Kampf der Eintönigkeit!Unternehmen mit einer hohen Team-Diversität sind erfolgreich(er) - das ist mehrfach nachgewiesen.Erfolgreiche Unternehmen haben gemischte Teams aus ...... Männern & Frauen, schwarzen & weissen, alten & jungen, "rookies" & "seniors", Einsteigern & Umsteigern, Heteros & Homos, Vordenkern / Nachdenkern, lauten & leisen, Überfliegern & average performers, Christen & Juden & Agnostikern & AtheistenErfolgreiche Unternehmer / Chefs holen sich das beste aus allen Welten ab.Sie fördern Diversität in Teams.Sie fordern Diversität im Denken!Sie provozieren Widerspruch!Erfolgreiche Unternehmer / Chefs halten das aus - ja, sie verlangen's!Nur Dummköpfe haben gerne Ja-Sager um sich.Nur Idioten lehnen Widerspruch ab.Es gilt nicht nur: "Du bist, was Du isst!"Es ist auch, dass Du das bist, was Du hörst!Marion Detjen - Historikerin schreibt dazu in ZEIT ONLINE vom 01. Juni 2018:"Anstatt Diversität zu leugnen, Gender und Multikulti verächtlich zu machen und die daran anknüpfenden Fragen zu diskreditieren, könnten wir ja auch mal schauen, welche Rolle die Zulassung und Wertschätzung von Vielfalt historisch in der Herausbildung unserer Gesellschaften gespielt hat. Sie ist nämlich der Geschichte des "christlich-jüdischen Abendlandes", um dessen Bestand jetzt die Genderwahnverächter so sehr bangen, eng verbunden, solange der Liberalismus überhaupt noch als konstitutiver Bestandteil dieser Geschichte gilt. Traditionen und Gebräuche als SchutzFür John Stuart Mill, einen der Haupttheoretiker des Liberalismus, war Vielfalt ein Indikator für Freiheit und unverzichtbar in pluralistischen Gesellschaften. Anders zu sein, eine individuelle Identität auszubilden, von der Norm abzuweichen, ganz eigene Wege gehen zu dürfen, all das ist in seiner Schrift On Liberty (1859) Kern des westlichen Freiheitsverständnisses. Mill verbindet das Recht auf individuelle Freiheit mit dem Humboldtschen Ideal einer ganzheitlichen Persönlichkeitsentwicklung: Erst eine Gemeinschaft von freien, selbstbewussten, differenten Individuen macht auch einen guten Staat. Anders sein zu dürfen geht nur unter den Bedingungen von Vielfalt. Komplett homogene Gesellschaften erlauben gar nicht, die Erfahrungen zu machen, die man für eine differente Persönlichkeitsentwicklung braucht. Erst in der Vielfalt erschließt sich uns die Welt, erst in der Vielfalt können wir uns selbst erkennen. Erst in der Vielfalt kann Neues entstehen, und auch erst in der Vielfalt können Gruppen Traditionen und Gebräuche ausbilden, um Schwache vor der Erbarmungslosigkeit von ungezügelter Konkurrenz zu schützen."Und - Katharina Wetzel schreibt in der SÜDDEUTSCHEN ZEITUNG vom 14. November 2017: "Gemischte Teams sind innovativer und kreativer. Auch für mittelständische Betriebe wird Diversität zunehmend zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Doch dafür muss die Unternehmenskultur für Außenseiter offen sein. "Kommt eine Person in ein Unternehmen rein, die nicht dazu gehört, wirkt dies disruptiv", sagt Christian Andres, Professor an der WHU - Otto Beisheim School of Management. Frauen können reine Männerrunden aufmischen, Menschen anderer Herkunft und Religionszugehörigkeit sowie unterschiedlichen Alters für neue Perspektiven sorgen und den Horizont erweitern. "Für Unternehmen haben Außenseiter viele Vorteile. Sie brechen verkrustete Strukturen auf, hinterfragen Prozesse und bringen neue Ideen ein", sagt Andres. ..."Successful companies practice diversity! A plea for diversity! Fight the monotony!Companies with a high team diversity are successful (he) - this has been proved several times.Successful companies have mixed teams of ... ... men & women ... black & white ... old & young ... "rookies" & "seniors" ... Beginners & Conversions ... heteros & homos ... loud and quiet ... above average & average performers ... christians & jews & agnostics & atheistsSuccessful entrepreneurs / bosses get the best from all worlds. They promote diversity in teams. They demand diversity in thinking! They provoke contradiction! Successful entrepreneurs / bosses can handle this - yes, they demand it! Only fools like to have opportunists around. People who always say "yes Sir!".Only idiots reject contradiction. It's not just "you're what you eat!“ It is also that you are what you hear!Marion Detjen - Historian writes in ZEIT ONLINE from June 01, 2018:"Instead of denying diversity, discrediting gender and multiculturalism, and discrediting the issues involved, we might as well look at the role historians have played historically in the emergence of our societies. For it is closely linked to the history of the "Christian-Jewish Occident", whose existence the fear of gender despisers is so afraid of, as long as liberalism is still considered a constitutive part of this history.Traditions and Customs as Protection for John Stuart Mill, one of the main theorists of liberalism, diversity was an indicator of freedom and indispensable in pluralistic societies. To be different, to develop an individual identity, to deviate from the norm, to go his own way, all this is in his writing On Liberty (1859) core of the Western understanding of freedom. Mill combines the right to individual freedom with the Humboldtian ideal of a holistic personality development: Only a community of free, self-confident, different individuals also makes a good state. Being allowed to be different is only possible under the conditions of diversity. Completely homogeneous societies do not allow to make the experiences needed for a different personality development. Only in the diversity opens up to us the world, only in the diversity we can recognize ourselves. It is only in diversity that new things can emerge, and it is only in diversity that groups can form traditions and customs to protect the weak from the mercilessness of unrestrained competition. „And - Katharina Wetzel writes in the SÜDDEUTSCHEN ZEITUNG of 14 November 2017:"Mixed teams are more innovative and creative. Diversity is also increasingly becoming an important success factor for medium-sized companies. But for that the corporate culture has to be open to outsiders. "If a person gets involved in a company that does not belong to it, it has a disruptive effect," says Christian Andres, a professor at the WHU - Otto Beisheim School of Management. Women can stir up pure men's rounds, people of different origins and religious affiliation as well as different ages can provide new perspectives and broaden their horizons. "For companies, outsiders have many advantages. They break up crusted structures, question processes and bring in new ideas, "says Andres. ... "Unternehmen erfolgreich machen!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Erfolgreiche Unternehmen praktizieren Diversität!

Unternehmen mit einer hohen Team-Diversität sind erfolgreich(er) - das ist mehrfach nachgewiesen.Erfolgreiche Unternehmen haben gemischte Teams aus ...

... Männern & Frauen, schwarzen & weissen, alten & jungen, "rookies" & "seniors", Einsteigern & Umsteigern, Heteros & Homos...

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B2B-Marketing und Vertrieb: Mauern zwischen Marketing und Vertrieb ein - Feedback
July
17
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Dear all!Vielen Dank für die Beiträge & Kommentare! Japp - das wird immer kontrovers dikutiert und schwer "geschluckt". Ich bin seit ca. 35 Jahren im Geschäft, davon fast 15 Jahre als Interim Manager in diversen Unternehmen, Branchen, Märkten. Und erlebe im Vertrieb & im Marketing oft Ähnliches.Der sonst übliche, klassische Zielkonfkikt zwischen Produktion und Vertrieb schein ganz gut überwunden. Aber - in sehr, sehr wenigen Unternehmen gibt es für Vertrieb & Marketing gemeinsame KPIs (Z.B. Neuheiten-Anteil p.a., Rückgewinnung lost customers, CAGR, Neukunden-Quote, etc., etc.).In sehr vielen Unternehmen erlebe ich, dass Marketing kaum "raus geht", "im Feld" unterwegs ist - wenigstens mal 5 Tage p.a. Besser 10. Das direkte Kunden-Gespräch selten sucht. Auf der anderen Seite "gräbt" kaum ein/r aus dem Vertrieb nach den EBIT-starken Produkten / Linien im Marketing- / Controlling. Oder nach den "Life-Cycle-Analysen" der eigenen Produkte oder der des Wettbewerbs. Ich könnte diese Liste recht weit führen.Aber zwei Dinge, um es zu veranschaulichen: In Euren Unternehmen: wie oft kommen Vertrieb & Marketing zusammen, um sich "DIE" 5 KPIs des / eines Marktes zu studieren und Aktivitäten innerhalb von 48 h anzupassen? Das muss man nämlich alle 14 Tage machen. Diese 5 "superrelevanten" 5 KPIs muss jeder im Vertrieb & Marketing "drauf haben". Jede Woche. Hat aber kaum einer. Ohne gemeinsame KPIs kein gemeinsames, kein einendes Ziel! Lead-Generierung ist "DIE" (wichtigste) Existenzberechtigung des Marketing. Bitte! Fragt JETZT bei den Marketing-Kollegen nach der Kennziffer Lead-Generierung vom letzten Werktag, meinetwegen auch von der letzen Woche. Kann ja nur 5 Minuten dauern. Oder auch gerne nach der "Conversion-Rate".In den meisten Firmen müsste JETZT ein Vertriebler "rüber gehen" zur Marketing-Abteilung.In den "gescheit" organsierten Firmen ist es mit einem Klick innerhalb von 60 Sekunden im CRM aufgerufen. Weil, ja weil, Vertrieb und Marketing in EINEM SYSTEM arbeiten und sich organsieren.So lange Ihr Euch in dem o.g. irgendwie wieder findet, sind Vertrieb & Marketing nicht als eine schlagkräftige Einheit unterwegs. Es ist doch letzlich in allen Märkten so, dass es ein Verdrängungsmarkt ist, ein intensiver Wettbewerb. Was ich an Geschäft machen will, muss ich jemanden anderen wegnehmen.! Das erfordert den unbedignten (gemeinsamen) Willen zu jagen, zu erobern, zu gewinnen. Schreibt mir sehr gerne, welche gemeinsamen Ziele VT und Marketing bei Euch haben. Und bitte nicht so etwas banales wie Umsatz oder EBIT. Umsatz und EBIT sind ("nur") das Ergebnis von Handlungen, Massnahmen, Aktivitäten.Übrigens ist das eines der am häufigsten anzutreffenden Missverständnisse in Unternehmen. Das Missverständnis , dass Vertrieb und Marketing allzu oft meinen, Umsatz an sich wäre (schon) ein Ziel, oder gar EBIT. Umsatz und EBIT sind immer (nur) Ergebnis.Hingegen - KPIs können Ziele sein - sehr gute gemeinsame sogar.Siehe auch hier: https://aycon.biz/haben-sie-ihre-kpis-im-griff/‍Freue mich auf Feedback!Beste Grüsse!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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B2B-Marketing und Vertrieb: Mauern zwischen Marketing und Vertrieb ein - Feedback

Dear all!Vielen Dank für die Beiträge & Kommentare! Japp - das wird immer kontrovers dikutiert und schwer "geschluckt". Ich bin seit ca. 35 Jahren im Geschäft, davon fast 15 Jahre als Interim Manager in diversen Unternehmen, Branchen, Märkten. Und erlebe im Vertrieb & im Marketing oft Ähnliches.

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Die Macht Deiner Wörter - The Power of Your Words
July
3
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Ich habe mal auf einer Hochzeitsfeier in den USA erlebt, wie der Pastor viele kluge und bewegende Dinge sagte. Eines ist mir in besonderer Erinnerung - von besonderer Bedeutung - geblieben. Er sprach das Hochzeitspaar an und empfahl ihnen für eine gute, für eine glückliche Beziehung, diese drei Dinge regelmässig einander zu sagen. Ich liebe Dich! Danke! Es tut mir leid!So simpel! So effektiv! Natürlich habe ich mich auch gefragt, ob ich das mache, ob ich mich daran halte. Nicht (oft) genug. Das ist so. Aber die Erkenntnis ist der erste Schritt. Dann habe ich mir überlegt, welche drei wichtige Aussagen, Wörter die allerbeste, die allergrößte Bedeutung in einem beruflichen Umfeld haben (können). Ehrlich. Aufrichtig. Dem Menschen zugewandt. Ich respektiere Dich! Danke! Lass es uns gemeinsam anpacken!Wichtige Botschaften sind immer kurz! Immer!"Willst Du mich heiraten?" - "Sie sind eingestellt!" - "ich kaufe das Auto." - "Das ist zu teuer!", etc.So simpel! So effektiv! Und - es macht nicht nur etwas mit dem, dem ich es sage. Auch mit mir. In diesem Kontext fielen mir wieder diese beiden grossen Männer ein. Über das, was sie zu der Macht der Wörter sagten:„Die Sprache ist die Kleidung der Gedanken."Samuel Johnson (* 18. September 1709 † 13. Dezember 1784) war ein englischer Gelehrter, Lexikograf, Schriftsteller, Dichter und Kritiker. Er ist nach William Shakespeare der meistzitierte englische Autor und war im 18. Jahrhundert die wichtigste Person im literarischen Leben Englands. Er wurde wegen seiner Gelehrsamkeit meist „Dr. Johnson“ genannt."Besser einander beschimpfen als einander beschießen."Sir Winston Churchill (* 30. November 1874 - † 24. Januar 1965 )I once witnessed at a wedding party in the US the pastor saying many clever and moving things. One thing is very special to me - of particular importance. He addressed the wedding couple and recommended them for a good, happy relationship to regularly say these three things to each other. I love you! Thank you! I am sorry!So simple! So effective!Of course, I also wondered if I would do that, if I would stick to it. Not (often) enough. That's so. But the realization is the first step. Then I thought about three important statements, words that would have the utmost importance in a professional environment. Honestly. Sincere. Putting people first. I respect you! Thank you! Let's do it together!Important messages are always short! Always!"Will you marry me?" - "You are in!" - "I'll buy the car." - "That's too expensive!", etc.So simple! So effective! And - it does not just do something with the other person. It has an impact on me! In this context, I remembered these two men again. About what they said to the power of words:"Language is the clothing of thoughts."Samuel Johnson (born 18 September 1709 † 13 December 1784) was an English scholar, lexicographer, writer, poet and critic. He is the most quoted English author after William Shakespeare, and was the most important person in literary life in England in the eighteenth century. He was usually called "Dr. Called Johnson "."Better insult each other than shoot each other."Sir Winston Churchill (born November 30, 1874 - January 24, 1965)So simpel! So effektiv! - So simple! So effective!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Die Macht Deiner Wörter - The Power of Your Words

Ich habe mal auf einer Hochzeitsfeier in den USA erlebt, wie  der Pastor viele kluge und bewegende Dinge sagte. Eines ist mir in besonderer Erinnerung - von besonderer Bedeutung - geblieben.

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Case Study Interim Geschäftsführer für eine Tochter der ERBER Group
July
2
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
INTERIM Geschäftsführer Branche: Futter- und Lebensmittelsicherheit Mitarbeiter: ca. 1.600 Umsatz: ca. EUR 250.000,00 Leistung: natürliche Futtermittelzusätze, Analysen und Pflanzenschutz Einsatzort: Getzersdorf, Österreich & Aalen, Deutschland Einsatzdauer: 9 Monate Interim Manager: Ulvi I. AYDIN ‍Kurzbeschreibung‍Die ERBER Group ist eine führende Firmengruppe im Bereich Futter- und Lebensmittelsicherheit mit Fokus auf natürliche Futtermittelzusätze, Futter- und Lebensmittel- Analyse und biotechnologischen Pflanzenschutz mit Konzernsitz in Österreich. Die ERBER Group besteht aus Biomin, Romer Labs, Sanphar, Bio-Ferm und EFB. Vertriebspartner eingeschlossen, ist die ERBER Group in über 120 Ländern der Erde vertreten – in rund 50 davon mit eigenen Niederlassungen. Das Unternehmen versteht sich als Expertenorganisation und globalen Marktführer in seiner Kernkompetenz, der Mykotoxin-Deaktivierung. Die starke interne Forschungsabteilung und globale Koope- rationen mit führenden Institutionen und Organisationen bilden die Basis, auf der ERBER innovative Lösungen für Kunden entwickelt.Das Tochterunternehmen wurde 1983 als ERBER KG und später Biomin GmbH gegründet und ist seither in Familien- besitz. Die Eigentümer bekennen sich zum Standort Österreich mit der Errichtung der Konzernzentrale in Getzersdorf und legen ihren Schwerpunkt stark auf nachhaltiges regionales Wirtschaften und auf Unternehmensführung.Ausgangssituation und SchlüsselaufgabeDie ERBER Group musste sich von einem ihrer damaligen Geschäftsführer der Tochtergesellschaft Biomin in Deutschland trennen. Das Budget sowie der Business Plan wurden verfehlt, die Kommunikation mit der Muttergesellschaft war nicht so eng und intensiv wie gewünscht und dadurch den Unternehmenszielen nicht dienlich. Die Organisationsstruktur und der Informationsfluss zur Steuerung der vertrieblichen Aktivitäten war nicht effizient und KPIs waren nur zum Teil vorhanden.Das Team in der Innen- und der Außenorganisation war sehr offen für die Modernisierung von Prozessen und für neue Ideen zur Potentialausschöpfung, für Effizienz-Potentiale im Prozessmanagement wie auch für verdrießliche Neumaßnahmen. Um genügend Zeit für die Suche nach einem Nachfolger für diese herausfordernde Position zu haben, entschied sich die ERBER Group für die Zusammenarbeit mit einem Interim Manager in Kooperation mit Bridge imp.Susanne OrthoferRegional HR Manager EMA, ERBER AG"Selten trifft man auf eine Person, die einerseits mit gefühlten 180 km/h durch die Themen rast und dabei alle mitreißt und dies zugleich mit soviel Charme und Herzblut tut."Hatten sie Bedenken, einen externen Manager zu engagieren?Da wir bislang zwar schon einmal positive Erfahrungen mit einem Interim Manager von Bridge Imp, für unsere Tochtergesellschaft Romer Labs, machen durften – jedoch unter ganz anderen Voraussetzungen und in einer anderen Position – waren wir anfangs skeptisch, ob eine unternehmens- und marktfremde Person überhaupt in der Lage ist, die Menschen hinter den Funktionen vor Ort ins Boot zu holen.Warum fiel Ihre Entscheidung auf Herrn Aydin?Herr Ulvi Aydin hat uns von der ersten Minute weg aufgrund seiner ansteckenden Dynamik und positiven Einstellung gepaart mit seiner äußert professionellen Vorgehensweise überzeugt. Selten trifft man auf eine Person, die einerseits mit gefühlten 180 km/h durch die Themen rast und dabei alle mitreist und dies zugleich mit soviel Charme und Herzblut tut. Wir schätzten an Herrn Aydin vor allem seine hohe soziale Kompetenz gepaart mit seinem Verständnis und seiner Herangehensweise an den Vertrieb.Auf der anderen Seite hat er das Unternehmen so geführt, als wäre es sein eigenes, und traf Entscheidungen in unserem Sinne sofort und vor allem nachhaltig. Als geborener Teamleader konnte er innerhalb kürzester Zeit wieder neuen Wind in das gesamte Team hineinbringen. Herr Aydin konnte auch über die Grenzen Deutschlands hinaus einen wichtigen Beitrag bei uns leisten. Getreu nach unserem Motto: Leaving foodprints. Schlussendlich war er für uns kein „einfacher“ Interim Manager mehr, sondern Teil unseres Teams und wurde sowohl national als auch international von Kollegen geschätzt und als Vertrauensperson wahrgenommen!Wo liegt für sie der Mehrwert des Personalinstruments Interim Management?Für uns ist es das ideale Instrument, um kurzfristig qualifizierte Experten und Führungspersönlichkeit ins Unternehmen zu holen. Dies gab uns beiderseits die Möglichkeit von einander zu lernen.Wie zufriedenstellend war die Zusammenarbeit mit Bridge imp?In der Zusammenarbeit mit Bridge Imp hat uns vor allem die professionelle Betreuung auf beiden Seiten (Kunde & Interim Manager) überzeugt. Bereits kurze Zeit nach der Abstimmung hatten wir die Möglichkeit, unter drei bestens qualifizierten Kandidaten zu wählen und in einem persönlichen Gespräch den Richtigen für uns auszu- wählen. Bridge agierte ohne aufdringlich zu wirken und wir fühlten uns in allen Stufen, vor, während und nach dem Mandat, gut betreut.Ulvi I. AYDIN - Dipl. Betriebsökonom, geboren 1960Profil: erfahrener, ergebnisorientierter und international tätiger CEO und CSO - versiert in Restrukturierungs- und Vertriebsaufgaben mit Schwerpunkt im Bereich Retail und Products; schneller Denker mit sehr hoher Einsatzbereitschaft, Eigendynamik und einer pragmatischen Vorgehensweise; erfahren in Geschäftsplanung und Akquisition von eigenen Verkaufsniederlassungen, e-Commerce im B2C & B2B, Budgeterstellung und -controlling, Vertriebscontrolling, Vertragswesen, Franchise-Distribution und Franchise-Management.Was hat der Kunde von Ihrem Einsatz erwartet? Die Erwartung des Kunden war die (Re-)Definition von ambitionierten aber realistischen Umsatz- und Deckungsbeitragszielen. Auch eine engere Kommunikation und Kooperation mit dem Headquarter, um alle Potentiale in Produktentwicklung, Forschung, Marketing und Controlling für die deutsche Gesellschaft nutzbar zu machen, war der ERBER Group ein großes Anliegen. Aber das Wichtigste war, das Team für alle Maßnahmen und Ziele „mitzunehmen“.Was hat sie an diesem Mandat gereizt?Die neue Produktwelt und ein neuer Markt machen mir als Interim Manager sehr viel Freude. Die Herausforderung, mit einer neuen Sicht erfolgreiche Konzepte in eine Organisation hineinzutragen, und das ungeheuere Potential, wenn eine große Konzernstruktur und eine kleine, agile Tochtergesellschaft zu einer Hochleistungsorganisation verknüpft werden, haben für mich den Reiz ausgemacht.Wo lagen für sie die größten Herausforderungen?Die größte Herausforderung war es, schnell die Benefits des Headquarters festzustellen, um diese in die Organisation hineinzutragen und zu implementieren. Es ging darum, allen Menschen im Team nahezubringen, welche ungeheuren Vorteile es hat, sich im Headquarter aller vorhandenen Arbeitsmodule bedienen zu können. Genau das macht die Stärke einer großen Organisation aus: Teil eines weltweiten Konzernnetzwerks zu sein.Was war für Ihren erfolg ausschlaggebend und welchen konkreten nutzen konnten sie bewirken?Ausschlaggebend für den Erfolg ist es, Menschen zu motivieren, ihnen die Vorteile deutlich zumachen, einen neuen Blick auf die täglichen Routinen zu haben und dabei Perspektiven zu ergänzen und zu erweitern. Wichtig gegenüber dem Team ist es, mit jedem ein individuelles Gespräch zu führen, um mehr über die Person und ihre/ seine wichtige Aufgabe im Unternehmen zu erfahren. Der konkrete Nutzen für die Kunden ist ebenfalls das „Mitnehmen“. Das geschieht bei Dutzenden von Kundengesprächen und „Roadshows“. Für ERBER lag der Nutzen zum Beispiel in dem von mir etablierten Händlerbeirat, der ungeheuer wichtige, wertvolle Informationen und Hinweise geben konnte.Worin liegt für sie persönlich der Reiz in Ihrer Tätigkeit als Interim Manager?Menschen zu bewegen! Ich mag es sehr gerne, wenn ich als „people mover“ bezeichnet werde. Ich glaube, das beschreibt meine Aufgabe, mein Ziel und meine Tätigkeit sehr treffend. Das ist der Reiz! Ich freue mich immer nach einem Mandat, wenn das Team, die Führung und der Mandatsgeber sagen: „Der Ulvi I. Aydin ist schon ein harter Hund, ein konsequenter Macher, ein unerbittlicher Forderer. So einen haben wir gebraucht! Der hat uns gutgetan!“Wie zufrieden waren sie mit der Zusammenarbeit mit Bridge imp?Ich war und bin extrem zufrieden und glücklich in der Zusammenarbeit! Bridge imp achtet sehr darauf, dass die Menschen in einem Mandat perfekt zusammenpassen. Neben der fachlichen Qualifikation als Manager und der Frage nach Erfolgen und Erfahrungen wird sehr darauf geachtet, dass der Interim Manager in seiner Art dem Mandatsgeber den größten Nutzen bringt.Zum Business Case auf der BRIDGE imp Webseitewww.aycon.biz
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Case Study Interim Geschäftsführer für eine Tochter der ERBER Group

Die ERBER Group ist eine führende Firmengruppe im Bereich Futter- und Lebensmittelsicherheit mit Fokus auf natürliche Futtermittelzusätze, Futter- und Lebensmittel- Analyse und biotechnologischen Pflanzenschutz mit Konzernsitz in Österreich.  

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3 kinds of people - confusing
June
15
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
A bit confusing - those 3 different kind of people!Type image caption here (optional)
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3 kinds of people - confusing

A bit confusing - those 3 different kind of people!

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WOW! Was für eine unglaublich beeindruckende Haltung!
June
12
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
WOW! Was für eine unglaublich beeindruckende Haltung!WOW! What an incredibly impressive attitude!Beneidenswert - das Team, das "eine Ariana" hat.Enviable - the team that has "a Ariana".Gib' niemals auf! Niemals!Never, never give up! Never!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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WOW! Was für eine unglaublich beeindruckende Haltung!

Beneidenswert - das Team, das "eine Ariana" hat.Enviable - the team that has "a Ariana".

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In der Digitalwelt: Nicht vergessen! Sprechen und Lächeln! Don't forget to speak and smile!
May
30
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Der wirklich kürzeste Weg zwischen zwei Menschen ist ein Lächeln!Ja, Digital hilft, ist wichtig und kommt.Aber: Nicht vergessen! Sprechen, lächeln, quatschen, austauschen!Selbst im Jahr 2050 - egal, was an Digitalisierung noch kommen wird.The really shortest connection between two people is a smile!Yes, digital helps, it's important and it's coming.But don't forget! Talk, smile, chat, exchange!Even in the year 2050 - no matter what and how digitalization will approach.
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In der Digitalwelt: Nicht vergessen! Sprechen und Lächeln! Don't forget to speak and smile!

Ja, Digital hilft, ist wichtig  und kommt.Aber: Nicht vergessen! Sprechen, lächeln, quatschen, austauschen!Selbst im Jahr 2050 - egal, was an Digitalisierung noch kommen wird.

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Der unbequeme Benefit eines Interim Managers!
May
29
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Der unbequeme Benefit eines Interim Managers!Die allgemeinen Benefits eines Interim Managers sind bekannt! Z.B. Kosten-Vorteile:Kein Einsatz - kein Honorar!Urlaub: kein Honorar!Krankheit: kein Honorar!Keine Sozialversicherung.Keine Kündigungszeit, keine Abfindung!Dies alles spricht schon sehr für den Einsatz eines Interim Managers, der ja auch in der Regel sein eigenes Equipment „mitbringt“ (Handy, Laptop, PKW).Von zusätzlichem, grandiosem Wert ist - neben seiner Expertise, seiner Branchenkenntnisse - die Unabhängigkeit des Interim Managers! Ein Interim Manager ist frei von Seilschaften und Verpflichtungen im Mandat. Er muss keine - will keine „Karriere“ im Unternehmen machen. Diese Freiheit spüren auch Gesellschafter und Aufsichtsräte! Ein exzellenter Interim Manager redet keinem nach dem Mund: Sagt nicht, was manche hören wollen. Eindeutig in der Sache, klar in der Sprache, respektvoll aber schonungslos im Thema.Wenn Sie unbequeme Wahrheiten suchen und vertragen:!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.bizThe incommodious benefit of an interim manager! The general benefits of an interim manager are well known! E.g. cost advantages:No assignment - no fee!Holidays: no fee!Illness: no fee!No social security contributions.No notice period, no compensation!All this speaks for the deployment of an interim manager, who usually "brings along" his own equipment (mobile phone, laptop, car).In addition to his expertise and knowledge of the industry, the independence of the interim manager is of grandiose value! An interim manager is free of obligations in the mandate. He does not have to - does not want to make a "career" in the company. Shareholders and supervisory board members also feel (t)his freedom! An excellent interim manager doesn't blandish, does not „butter up“: He doesn’t say what people want to hear. Clear in the matter, clear in the language, respectful but relentless in the matter.If you look for and can bear uncomfortable truths:!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Der unbequeme Benefit eines Interim Managers!

Die allgemeinen Benefits eines Interim Managers sind bekannt! Z.B. Kosten-Vorteile:Kein Einsatz - kein Honorar! Urlaub: kein Honorar! Krankheit: kein Honorar! Keine Sozialversicherung.Keine Kündigungszeit, keine Abfindung!

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Erfolgreiche CEOs: Packen an! Sprechen mit allen Mitarbeitern!
May
27
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Erfolgreiche CEOs packen an! Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung! Für jeden CEO.Wenn Sie als CEO richtig, richtig erfolgreich sen wollen, dann müssen Sie zusätzlich zu Ihren strategischen Aufgaben mindestens 4 x im Jahr einen „richtig normalen“ Job in Ihrer Organisation „machen“. Einen ganzen Tag Kofferträger als Hotel CEO oder einen ganzen Tag im Service. Einen ganzen Tag Pakete ausfahren. Oder einen ganze Schicht im Aussendienst verkaufen - und nicht bloss mitfahren. Auch: einen ganzen Tag in der Retouren-Abteilung Retouren bearbeiten. Einen ganzen Tag im Call Center.Wichtig: Nicht anmelden - nicht ankündigen!Loslegen, wenn die Abteilung startet. Auch zum Schichtbeginn um 06.00 h!Und nicht „beobachten“ - nein: machen! Arbeiten!Vier Tage in einem Jahr sind ca. (nur) 2 % der CEO Arbeitstage im Jahr.Sie werden überrascht sein, immens positiv die komplette Organisation reagieren wird.Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung!Und - wenn Sie noch die Kür angehen wollen - sprechen Sie jedes Jahr mit mindestens 50 Mitarbeitern aus der „untersten Ebene“.Ihr Lohn: grandiose Erkenntnisse und grösste Anerkennung! Versprochen!Successful CEOs get down to business! Nothing brings more grandiose insights and the greatest recognition! For every CEO.If you, as CEO, want to be truly, truly successful, then, in addition to your strategic tasks, you must "do" a "really normal" job in your organization at least 4 times a year. A whole day as bellboy as hotel CEO or a complete day in restaurant service. Carry out parcels for a whole day. Or spend an entire shift in the sales field - and not just accompany. Also: a whole day in the returns department to process returns. A whole day at the call center.Important: Do not signal - do not announce!Get started when the department starts. Also at the beginning of the shift at 06.00 am!And not "observe" - no: do! Work!Four days in one year are approximately (only) 2% of CEO working days in the year.You will be surprised that the entire organization will react immensely positively.Nothing gives you more grandiose insights and the greatest recognition!And - if you want top this performance - talk to at least 50 employees from the "lowest level" every year.Your reward will be: terrific insights and the greatest recognition! Promise!Interesse an mehr Erkenntnissen? Interested in more insights?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Erfolgreiche CEOs: Packen an! Sprechen mit allen Mitarbeitern!

Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung! Für jeden CEO.

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!AYCON - Weg zum Erfolg in der Digitalen Welt - Path to success in the digital world
May
14
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Die gute Nachricht ist: Ihr braucht keine Angst vor der digitalen Revolution zu haben! Es ist einfach! Kein Roboter, kein Programm wird Dir Deinen Job wegnehmen. Sei neugierig! Atme, sei neugierig, treff’ Dich mit Freunden, streite, liebe, entdecke! Probier neue Speisen aus, lerne Sprachen, reise irgendwohin, wo nicht alle hinreisen. Probier etwas aus, male, musiziere, koche mit Freunden. Sei mutig, sei streitbar. Hinterfrage. Entdecke neue Seiten an DIR - und an Deinem Partner. Lerne immer! Sei schlau! Versuche, etwas neues zu machen. Verändere! Hab’ Lust an Neuem!Die schlechte Nachricht ist: Wer sich nicht ändert, wird verändert. Die Diskussionen um „Industrie 4.0“, um die „Digitalisierung“ werden nahezu ausschliesslich aus der Opferrolle geführt. Angstvoll. Leider nicht mutig. Sorgenvoll. Leider nicht sorgsam. Immer die gleiche Masche: Vor über 500 Jahren das Schreckgespenst der Reformation, vor über 225 Jahren das Schreckgespenst der Revolution in Europa! ‍„Der Staat“ soll’s wieder mal richten. Das kann er nicht! Hat es noch nie gekonnt! Nur Du kannst es!‍Die gute Nachricht ist: Die Veränderung kann heute beginnen. Mit einem neuen Kurs an der Volkshochschule, mit einem neuen Buch aus der Bibliothek, mit einem neuen Seminar. Mit Neugier, mit Fleiss, mit Elan, mit Schwung, mit Selbstbewusstsein in die eigene Kraft und die eigenen Fähigkeiten! Während alle noch ängstlich diskutieren - da bist Du schon auf Deinem Weg zu Deiner eigenen Weiterentwicklung 5.0!The good news are: You do not need to be afraid of the digital revolution! It's simple! No robot, no program will take your job away. Be curious! Breathe, be curious, meet friends, argue, love, discover! Try new dishes, learn languages, travel somewhere where not everyone goes. Try something, paint, make music, cook with friends. Be brave, be belligerent. Question. Discover new sides of YOU - and your partner. Always learn! Be smart! Try to make something new. Change! Fancy something new!The bad news is, if you don't change, you will be changed.‍Discussions about "industry 4.0" and "digitization" are conducted almost exclusively from the role of the victim. Fearful. Unfortunately not brave. Worried. Unfortunately not carefully. Always the same trick: More than 500 years ago the fear of the Reformation, more than 225 years ago the fear of the revolution in Europe! ‍"The state" should fix it again. "The state“ - or - „the government“ can’t - never could and never did! Only you can!‍The good news is that the change can begin today. With a new course at the community college, the education centre, with a new book from the library, with a new seminar. With curiosity, with diligence, with verve, with self-confidence into your own strength and your own abilities! While everyone still discusses anxiously - you are already on your way to your own further development 5.0!‍Weg zum Erfolg - Path to success: !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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!AYCON - Weg zum Erfolg in der Digitalen Welt - Path to success in the digital world

Die gute Nachricht ist: Ihr braucht keine Angst vor der digitalen Revolution zu haben! Es ist einfach! Kein Roboter, kein Programm wird Dir Deinen Job wegnehmen.

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Erreiche! Achieve!
May
10
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Erreiche! Achieve!Wenn Du etwas erreichen willst, das Du noch nie erreicht hast, dann musst Du etwas tun, das Du noch nie getan hast! Wenn Du immer wieder nur das tust, was Du schon immer getan hast, wirst Du immer wieder nur das erreichen, was Du schon immer erreicht hast!‍Neue Wege:!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz If you want to achieve something you have never achieved before, then you have to do something you have never done before! If you keep doing only what you have always done, you will always achieve only what you have always achieved!‍New approaches:!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Erreiche! Achieve!

Wenn Du etwas erreichen willst, das Du noch nie erreicht hast, dann musst Du etwas tun, das Du noch nie getan hast! Wenn Du immer wieder nur das tust, was Du schon immer getan hast, wirst Du immer wieder nur das erreichen, was Du schon immer erreicht hast!

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Der König hatte recht - The King was right
May
6
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Der König hatte recht - und das schon vor mehr als 250 Jahren!The King was right - and that more than 250 years ago!"Eine Regierung muß sparsam sein, weil das Geld, das sie erhält, aus dem Blut und Schweiß ihres Volkes stammt. Es ist gerecht, daß jeder einzelne dazu beiträgt, die Ausgaben des Staates tragen zu helfen. Aber es ist nicht gerecht, daß er die Hälfte seines jährlichen Einkommens mit dem Staate teilen muß."Friedrich II., "der Große"(1712 - 1786), preußischer König, »Der alte Fritz« "A government must be thrifty because the money it receives comes from the blood and sweat of its people. It is fair that every single one of us helps to bear the expenses of the state. But it is not fair that he must share half of his annual income with the state."Friedrich II., "the great"(1712 - 1786), Prussian King, »The old Fritz«!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Der König hatte recht - The King was right

- und das schon vor mehr als 250 Jahren!The King was right - and that more than 250 years ago!

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!AYCON - Wege zum Erfolg - Paths to Success
May
4
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
!AYCON - Wege zum Erfolg - Paths to Success Führe, folge oder geh’ aus dem Weg! Gib niemals auf! Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht genug angestrengt! Lüg nie - niemals! Sei verliebt in das Gelingen! Arbeite klug! Arbeite hart! Lead, follow or get out of the way! Never give up! If it does’t hurt, you haven’t worked hard enough! Never lie - never! Be in love with success! Work smart! Work hard! !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Führe, folge oder geh’ aus dem Weg!
Gib niemals auf!
Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht genug angestrengt!

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!AYCON DDIM Zertifikat und Ehrenkodex
May
3
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Die Mitglieder der DDIM haben sich einen verbindlichen Ehrenkodex gegeben. Alle Mitglieder richten ihre Entscheidungen und Handlungen am Wohlergehen des beauftragenden Unternehmens, dessen Mitarbeitern und Gesellschaftern unter Einhaltung des Ehrenkodex der DDIM aus.Die Mitglieder der DDIM verpflichten sich: Die Gesetze und die allgemein anerkannten gesellschaftlichen Werte zu beachten. Sie sind bereit und verpflichtet, Rechenschaft über ihr Tun abzulegen. Bei allen Handlungen und Entscheidungen Unabhängigkeit und Neutralität zu wahren. Jedes Projekt einer unvoreingenommenen Prüfung dahingehend zu unterziehen, ob die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Durchführung gegeben sind. Sollten diese Voraussetzungen nicht erfüllt sein, so muss das Projekt abgelehnt werden oder aber der Auftraggeber ausdrücklich auf die vage Erfolgsaussicht hingewiesen werden. Eine kundenorientierte Leistung zu erbringen und stets das Kosten-Nutzen-Verhältnis für den Mandanten zu gewährleisten. Sämtliche Informationen mit Sorgfalt und Vertraulichkeit zu behandeln. Handlungen und Entscheidungen zielorientiert auf den Projekterfolg auszurichten und sich auf die Erfüllung ihrer vertraglichen Leistung zu konzentrieren. Im Rahmen ihrer Tätigkeit immer ein Optimum an Wirtschaftlichkeit anzustreben. Die von ihnen geforderten Funktionen, Qualitäten, Termine und Kosten zu sichern und dafür Verfahren und Systeme nach dem aktuellen Wissensstand anzuwenden. Nur Aufträge zu übernehmen oder zu vermitteln, die ihrer Erfahrung und Sachkunde entsprechen bzw. die der von ihnen vertretenen Interim Manager. Sollte dies nicht der Fall sein, so muss das Mitglied bzw. der Partner den Auftrag ablehnen. Keine mit ihrer Person oder Organisation verbundenen Abhängigkeiten zu schaffen, sondern die Eigenverantwortung des Unternehmens zu fördern. Den Projektablauf auch bei Ausfall sicherzustellen. Die volle Verantwortung für ihre Handlungen und Entscheidungen zu übernehmen. Ihre beruflichen Positionen auf eigenen Leistungen zu gründen. Im Zweifelsfall geeignete Unterstützung bei der DDIM anzufordern. Nicht in unfairer oder unlauterer Weise mit anderen in Wettbewerb zu treten. Das Ansehen der DDIM nicht zu mindern, sondern nach Möglichkeit zu steigern.The members of the DDIM have given themselves a binding code of honor. All members base their decisions and actions on the wellbeing of the contracting company, its employees and associates in accordance with the DDIM Code of Ethics.The members of the DDIM commit themselves: To observe the laws and the generally accepted social values. They are ready and obliged to give an account of their actions. To maintain independence and neutrality in all actions and decisions. To subject each project to an unbiased examination as to whether the conditions for successful implementation are met. If these conditions are not met, the project must be rejected or the customer must be expressly advised of the vague prospect of success. To provide a customer-oriented service and always ensure the cost-benefit ratio for the client. Handle all information with care and confidentiality. Focus actions and decisions on the success of the project and focus on the fulfillment of their contractual performance. In the context of their activity, always strive for an optimum of cost-effectiveness. To secure the required functions, qualities, deadlines and costs and to apply procedures and systems according to the current state of knowledge. Only to accept or arrange assignments that correspond to their experience and expertise or that of the interim managers they represent. If this is not the case, the member or the partner must reject the order. To create no dependencies related to their person or organization, but to promote the ownership of the company. To ensure the project even in case of failure. To take full responsibility for their actions and decisions. To base your professional positions on your own achievements. If in doubt, request appropriate assistance from the DDIM. Do not compete unfairly with others. Not to diminish the reputation of the DDIM, but to increase it if possible.!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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!AYCON DDIM Zertifikat und Ehrenkodex

Die Mitglieder der DDIM haben sich einen verbindlichen Ehrenkodex gegeben. Alle Mitglieder richten ihre Entscheidungen und Handlungen am Wohlergehen des beauftragenden Unternehmens, dessen Mitarbeitern und Gesellschaftern unter Einhaltung des Ehrenkodex der DDIM aus.

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!AYCON Ulvi I. AYDIN - Markenbotschafter der ERBER AG
April
2
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Sehr stolz auf diesen Ehrentitel:Ulvi AYDIN - MARKENBOTSCHAFTER der ERBER Group!WOW! Von der ERBER Group - einem Interim Auftraggeber so geehrt zu werden ist eine besondere Auszeichnung und Verpflichtung zugleich!Die Definitionen von Werbung-PR-Marketing sind ja landläufig ... Werbung ist, wenn man sagt, dass man gut ist ("Reklame") Marketing ist, wenn man das auf verschiedenen Wegen/Kanälen wiederholt. PR ist, wenn darüber berichtet wird. Testimonial ist, wenn Anwender das aus Überzeugung berichten ("Referenz" oder "Zeugnis geben") Brand ist, wenn das alle wissen ("Marke")Die Interim Management Marke!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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!AYCON Ulvi I. AYDIN - Markenbotschafter der ERBER AG

WOW! Von der ERBER Group - einem Interim Auftraggeber so geehrt zu werden ist eine besondere Auszeichnung und Verpflichtung zugleich!

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Der Mittelstand und der Markentod
April
1
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Strategische Markenführung ist heute für Unternehmen unverzichtbar. Aber kleine und mittlere Unternehmen investieren darin kaum.Der Mittelstand ist für die deutsche Wirtschaft eine wichtige Säule, heißt es immer wieder. Doch wie gut würden kleinere und mittlere Unternehmen erst dastehen, wenn sie auch in die Markenführung investierten?Der deutsche Mittelstand hat kein stark ausgeprägtes Markenbewusstsein. Die Rede ist nicht von Nischenplayern oder großen mittelständischen Unternehmen. Sondern von den Kleinen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden. Oftmals wissen sie gar nicht, dass sie mit dem was sie täglich tun, in ihr Markenkonto einzahlen.Marke = ZukunftWenn der Hersteller von Rohrhalterungen beispielsweise immer pünktlich liefert, wird er von Kunden als zuverlässig betrachtet. Wenn er das Markenattribut "Zuverlässigkeit" aber nicht kommuniziert, bleibt er stummer, unsichtbarer Marktteilnehmer. Die Außenwahrnehmung vieler Mittelständler ist grausam: Veraltete Websites, überladene, unübersichtliche Kundenbroschüren, austauschbares Design und inkonsequente Kommunikation.Dem liegt eine Trägheit zugrunde. Die Geschäfte laufen gut, und KMUs sehen keine Notwendigkeit, in ihr Markenbild zu investieren. Andererseits sehen viele Mittelständler Marketing mehr als Kostenfaktor, denn als Umsatztreiber. Marketingkosten sind aus Sichte der Finanzleute die einzigen variablen Kosten. Darum wird auch als erstes das Marketingbudget gekürzt, wenn das Schiff auf Grund läuft.Alles kommuniziert!Dabei sind Markenaufbau und Markenpflege alles andere als eine Frage der Technik, des Budgets oder der Maßnahmen. Sondern eine Frage der Haltung! Marke drückt sich aus der Gesamtheit der Wahrnehmung aus. Markenpflege erfordert Konsistenz. Nur wenige Unternehmen sind sich im Klaren darüber, dass sie ständig in ihr Markenkonto einzahlen. Watzlawick hat schon gesagt: "Man kann nicht nicht kommunizieren." Alles kommuniziert! Die Toilette eines Restaurants ist genauso Teil der Marke, wie eine Rechnung, die Büroeinrichtung, die Response-Time oder das Mitarbeiterverhalten.Das macht sich beispielsweise in der Unternehmenskommunikation bemerkbar. Biete ich Prozessinnovationen auf einer veralteten Website an, verliert mein Angebot an Glaubwürdigkeit. Besteht meine Kundenbroschüre aus einem Informations-Tsunami, dann ist sie eher eine "Kundenabschreckbroschüre". Die wichtigen Botschaften und Markenattribute gehen unter. Genauso ist es in der internen Kommunikation. Wer nicht weiß, wofür er steht, kann es auch nicht vormachen. Also nicht nach dem Muster verfahren: "Wie kann ich sagen was ich meine, wenn ich noch nicht gehört habe was ich spreche?"Marke im "War for Talents"Deutschland hat angeblich Fachkräftemangel. Mittelständische Unternehmen kämpfen also nicht nur um Marktanteile, sondern auch um gute Mitarbeiter. Hier gewinnt das Unternehmen, das eine klare Positionierung im Markt hat. Warum sollte der beste Maschinenbauingenieur ausgerechnet bei mir arbeiten? Auch Employer Branding zahlt in das Gesamtbild der Marke ein. Unternehmen müssen wissen, wofür sie stehen, sonst können sie es nicht vorleben!Elevator PitchWer sein klares Profil also nicht in ein paar kurzen Sätzen aufzählen kann, hat keine Existenzberechtigung im Markt. Es klingt verwunderlich, dass Mittelständler nicht in der Lage dazu sein sollten, ihre USP zu erklären. Die Praxis zeigt jedoch immer wieder: Sie können es oftmals nicht. Der allgemeine Tenor: Solange die Auftragslage gut ist und man in Innovationen investiert, wird schon nichts passieren. Das mag eine Zeit lang auch gut gehen, endet aber früher oder später in einem langsamen Markentod.Vom Wettbewerb abgrenzenZielgruppe und Markenattribute zu kennen, bedeutet, sich vom Wettbewerb abzugrenzen. Während bei B2B oft Eigenschaften wie Qualität, Liefertreue, Preis und Verfügbarkeit eine wichtige Rolle spielen, gibt es im B2C noch wesentlich mehr Eigenschaften, mit denen Marken ihr Profil schärfen können. Ecken und Kanten sind wichtig, um nicht im Marken-Tsunami unterzugehen.Das Münchner Modegeschäft Etienne Aigner beispielsweise sagt: Wir machen keine Mode ab 20 Uhr. Damit schließt er in charmanter Weise Abendgarderobe von seinem Sortiment aus und differenziert sich von anderen Marken im Luxussegment. Der CEO der Porzellanmanufaktur Rosenthal brachte die Eigenschaft seiner Marke so auf den Punkt: "Wir machen kein Porzellan. Wir sind ein Verleger von Künstlern auf Keramik. Wie Bücher keine Aneinanderreihung von Papier sind, sind unsere Waren nicht einfach nur Geschirr."Marken sind sexy und leben lang99 von 100 Marken, die gelauncht werden, funktionieren nicht. Weil sie sich nicht von anderen Marken abgrenzen. weil sie keinen Mehrwert bieten. Und weil es ihnen nicht gelingt, Wünsche und Erwartungen ihrer Zielgruppe zu erfüllen. Denn was ist eine Marke? Ein Versprechen, eine emotionale Bindung und ein persönlicher Begleiter. Gute Marken leben oft länger als ihr Handelsregistereintrag. Soft Facts sind heute wichtiger als Hard Facts. Vor 25 Jahren waren die physischen Eigenschaften einer Marke zu 70 Prozent kaufentscheidend. Heute sind es nur noch gut 30 Prozent.Mittelstand aufgepasst: Der Aufbau und die Pflege einer Marke sind überlebenswichtig und gelingen eben nicht nur mit kostspieligen Marketingaktionen. Zunächst müssen die Fragen beantwortet werden: "Wer bin ich?", "Was mache ich?" und "Was mache ich anders als die anderen?". Das Bewusstsein für das Fremdbild und das Eigenbild ist essentiell für gelungene Markenführung. Fragen Sie sich, welche Bilder Sie in den Köpfen Ihrer Kunden auslösen. Kunden müssen Marke erleben und nicht nur konsumieren. Gutes Marketing ist nicht teurer, wenn man weiß, wofür man steht. Wofür stehen Sie?Wofür stehen Sie? Wofür wollen Sie stehen?Lassen Sie uns das herausarbeiten!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz‍Zum Original-Artikel auf springerprofessional.de!AYCON | Ulvi I. AYDIN auf springerprofessional.de
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Der Mittelstand und der Markentod

Strategische Markenführung ist heute für Unternehmen unverzichtbar. Aber kleine und mittlere Unternehmen investieren darin kaum.Der Mittelstand ist für die deutsche Wirtschaft eine wichtige Säule, heißt es immer wieder.

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Albert Einstein - hat schon alles gesagt
March
25
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
... was zum Leben, zur Intelligenz, zum Erfolg gesagt werden muss. ALLES!Heute genauso gültig und wertvoll wie vor 80 Jahren!‍
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Albert Einstein - hat schon alles gesagt

... was zum Leben, zur Intelligenz, zum Erfolg gesagt werden muss. ALLES!
Heute genauso gültig und wertvoll wie vor 80 Jahren!

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Kompetenz? Kompetenz!
March
9
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Kompetenz wird in der Business-Welt definiert als die Kombination aus Wissen Wollen KönnenWissenDas ist relativ einfach zu lösen! Bei der Suche nach kompetenten Mitarbeitern gibt es eine sehr gute Auswahl an Ausbildungen / Studien-Abschlüssen. Viele Bewerber haben eine Ausbildung ein (duales) Studium. Auch Auslandserfahrung(en) und gute Fremdsprachenkenntnisse.PISA hin oder her - nach meiner Erfahrung ist der Ausbildungsstatus der Kandidaten sehr ordentlich!WollenHier wird's schon anspruchsvoller! Will der Bewerber, die Kandidatin? Ist der Wille wirklich da? "Echt" da? Der Wille, rauszugehen - ist der da? Die Amerikaner haben so eine schöne Formulierung für Kundenbesuche vor Ort - "field work". Ich mag diesen Begriff sehr gerne - "Feld-Arbeit". Die Allegorie gefällt mir sehr gut. Das "Feld beackern", rausgehen bei Wind und Wetter. Das hat ja schon etwas archaisches! Säen! Investieren. Ein Ziel verfolgen. Anschliessend ernten.Wenn sich das jetzt arg nach "harter Arbeit" anhört. So ist das auch gemeint. Einer meiner !AYCON Werte ist: "Wenn es nicht schmerzt, hats Du Dich nicht genug angestrengt!"Für das "Wollen" bin ich bereit, mehr zu bezahlen, als für alle anderen Fähigkeiten!KönnenÜbung mach den Meister!Machen! Machen! Machen!Fehler machen!Hinfallen, aufstehen, weitermachen!Die Könnerschaft kommt von - immer wieder - machen!Dazu gehört selbstverständlich, dass man die jungen / neuen Mitarbeiter auch machen lässt! Ihnen den Raum und die Zeit gibt, zu machen. Raum und Zeit, die "Könnerschaft" zu erlangen.Die guten Firmen haben das längst kapiert. Und "lassen das zu"!Kompetenz steigern in Ihrer Company!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Kompetenz? Kompetenz!

Kompetenz wird in der Business-Welt definiert als die Kombination aus

  • Wissen
  • Wollen
  • Können
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Richtig-richtig-richtig gute Business Zitate
March
7
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
"Wenn Du etwas erreichen willst, das Du noch nie erreicht hast, dann musst Du etwas tun, das Du noch nie getan hast! Wenn Du immer wieder nur das tust, was Du schon immer getan hast, wirst Du immer wieder nur das erreichen, was Du schon immer erreicht hast!"Unbekannt‍‍‍"Kein Geschäft, das glückliche Kunden hat, ist jemals gescheitert."‍Warren Buffet‍‍"Manager: Der Mann, der genau weiß, was er nicht kann, und der sich dafür die richtigen Leute sucht."‍Philip Rosenthal‍"Sparmassnahmen muss man dann ergreifen, wenn man viel Geld verdient.Sobald man in den roten Zahlen ist, ist es zu spät!"‍Jean Paul Getty‍‍"Ich kann, weil ich will, was ich muß!"‍Immanuel Kant‍"Never, never, never give up!"‍Winston Churchill‍"Es gibt mehr Leute, die kapitulieren, als solche, die scheitern!"‍Henry Ford‍"Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können."‍Herbert Marcuse‍"Das ist das schöne an der Börse: Ein Spekulant kann tausend Prozent Gewinn machen,aber nie mehr als hundert Prozent verlieren."‍Hermann Josef Abs‍"Ein reicher Mann ist oft nur ein armer Mann mit sehr viel Geld."‍Aristoteles Onassis‍"Es ist schon alles gesagt, nur noch nicht von allen."‍Karl Valentin‍"Erstritten ist besser als erbettelt."‍Marie Freifrau von Ebner-Eschenbach‍"Durch den Rückspiegel sieht man immer klarer als durch die Windschutzscheibe."‍Warren Buffet‍"Harte Zeiten bleiben nicht. Harte Hunde schon!"‍Gregory Peck‍"Mensch: Ein merkwürdiges Wesen.Er arbeitet immer härter für das Privileg, immer höherer Steuern zahlen zu dürfen."‍George (György) Mikes
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Richtig-richtig-richtig gute Business Zitate

Wenn Du etwas erreichen willst, das Du noch nie erreicht hast, dann musst Du etwas tun, das Du noch nie getan hast! Wenn Du immer wieder nur das tust, was Du schon immer getan hast, wirst Du immer wieder nur das erreichen, was Du schon immer erreicht hast!

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Werte!
March
7
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Für welche Werte steht Ihr Unternehmen?Stehen Sie?Neben einem Motto(!), den Mitarbeitern und den Produkten sind die Werte eines Unternehmens wohl eines der wichtigsten Säulen.Neben einem Motto (siehe separaten Blog-Beitrag) sind die Werte der "Kit" einer Organisation - des Teams.Man kann's so formulieren: Ein Motto sagt, wo's langgeht, wo's hingeht. Werte beschreiben, wofür wir stehen!Die !AYCON Werte sind selbsterklärend: Führe, folge oder geh’ aus dem Weg! Gib niemals auf! Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht genug angestrengt! Lüg nie - niemals! Sei verliebt in das Gelingen! Arbeite klug! Arbeite hart!Für welche Werte steht Ihr Unternehmen?Stehen Sie?Wenn's nicht klar genug ist - ja dann schade - Chance vergeben!Wenn's gelingen soll - lassen Sie uns sprechen.So erreichen Sie mich. Garantiert!
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Werte!

Neben einem Motto(!), den Mitarbeitern und den Produkten sind die Werte eines Unternehmens wohl eines der wichtigsten Säulen. Neben einem Motto (siehe separaten Blog-Beitrag) sind die Werte der "Kit" einer Organisation - des Teams.

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Fleiß = altmodisch?
March
6
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Ein Aspekt, der mich in letzter Zeit umtreibt: Ist Fleiß altmodisch? Fleißig auf ein Ziel hinzuarbeiten. Zähne zusammen beissen und "dranbleiben". Fokussiert sein. Ist das altmodisch?Weshalb treibt mich das um? Bei einigen Meetings, Interviews ist öfter die Frage von (jungen) Menschen, die nach einer "work-life-balance" - nach einer guten Balance natürlich! Mit ausreichend Freizeit. Oder - klar - der Frage nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Das soll nicht zu einem Generationenkonflikt hochstilisiert werden - wobei es genau dazu das Zeug haben könnte.Sind die "Klassiker" des Geschäftslebens wie z.B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Ordnung, Fleiß, (Selbst-) Disziplin noch relevant? Ich meine "ja!", sonst würde ich den Gedanken hier nicht entwickeln.Meine Erfahrung ist: Ausdauer, Fleiß und Selbst-Disziplin sind neben Neugier, Teamgeist, Kollegialität und der Lust am Neuen die wichtigsten Disziplinen von Menschen, die erfolgreich sein wollen.Ich weiß - nicht alles muss "old school" sein, um erfolgreich zu sein. Genügend "new age" und "generation y" - bzw. nun "generation z" muss dazu gehören.Das ist wahrscheinlich auch ein Konflikt in der Wahrnehmung "alt gegen jung" bzw. "old economy vs. new economy". Soll es aber - und muss es aber auch nichts ein! Das Beste aus beiden - das Beste aus allen Welten / Generationen ist sicher die Erfolgsformel.Um mein Plädoyer abzurunden: Mir sind die persönlichen Eigenschaften wie Ausdauer, Fleiß,Selbst-Disziplin und Neugier eines Kandidaten, eines neuen Mitarbeiters viel wichtiger als die Nachkomma-Stelle seines / ihres Diploms. Sogar fast wichtiger als das Diplom an sich, will ich meinen.Die Bereitschaft, "Gas zu geben", präsent zu sein, Verantwortung zu übernehmen, machen so unglaublich viel Freude in einem Unternehmen. Und tragen so unendlich viel zum Erfolg bei. Und "tragen" auch das ganze Team.Eine schöne Analogie hierfür ist das Zitat von John F. Kennedy:„Frage nicht, was Dein Land für Dich tun kann – frage, was Du für Dein Land tun kannst.“Den Pfad rauf zu rennen oder die Kletterwand zu erklimmen. Die Entscheidung es zu tun, es "durchzuziehen" liegt bei dem Läufer, dem Kletterer.Erfolg hat ein "f" in der Mitte - der steht für Fleiß!
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Fleiß = altmodisch?

Ein Aspekt, der mich in letzter Zeit umtreibt: Ist Fleiß altmodisch? Fleißig auf ein Ziel hinzuarbeiten. Zähne zusammen beissen und "dranbleiben". Fokussiert sein. Ist das altmodisch? Weshalb treibt mich das um?

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Haben Sie Ihre KPIs im Griff?
March
6
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern, braucht's - neben guten Mitarbeitern und guten Produkten - vor allem gute Steuerungsinstrumente. Das sind KPIs!Type image caption here (optional)KPIs (Key Performance Indicators) sagen dem Verantwortlichen, wo er steht(mit "er" meine ich immer "ihn & sie"!)Also - simpel ausgedrückt - wo komme ich her - wo will ich - wo stehe ich gerade?Bin ich da, wo ich sein wollte?Es gilt der alte und richtige Spruch:"Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er ankommt!"Und - das spannende ist - ein Manager braucht nicht mehr als 5 wichtige und richtige KPIs, um sein Geschäft oder seinen Geschäftsbereich zu steuern. 5!Nun ist das wirklich dramatische nicht, dass diese KPIs gar nicht vorhanden wären.Das dramatische ist, dass das Team die KPIs nicht hinreichend genug kennt.Nicht weiss, "wo wir stehen".In den seltensten Fällen teilen Manager die Vertriebs-KPIs mit dem Vertriebs-Team (Innen- und Aussendienst)!Z.B. KPI - Anzahl Aufträge von Neu-Kunden und Bestands-Kunden KPI - Neu-Artikel-Verkaufs-Quote KPI - Storno-Quoteetc.Die klugen Manager - die tun's.Teilen die KPIs mit dem Team.Und stellen fest, welche sagenhafte, welche positive Dynamik ein Team entwickelt.Also - auf geht's - definieren Sie die TOP 5 KPIs!Und teilen Sie das mit dem Team!Machen Sie das jeden Tag 10 Minuten (max.).In einem Team-Meeting!Persönlich!Oder in einer TELCO.Nicht per eMail!Und dann - dann sehen Sie die Dynamik, Sie spüren sie. Nach vier Wochen schon. Garantiert!Sie teilen diese tägliche Erkenntnis mit Ihrem Team.Wo kommen wir her? Wo wollen wir hin? Wo sind wir gerade?Wenn Sie Menschen bewegen wollen - zum Ziel hin - lassen Sie uns sprechen.
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Haben Sie Ihre KPIs im Griff?

Um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern, braucht's - neben guten Mitarbeitern und guten Produkten - vor allem gute Steuerungsinstrumente. Das sind KPIs!

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Was ist Ihr Motto?
March
5
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2018
2018
Ulvi AYDIN
Haben Sie ein Motto?Ein "griffiges"?Ein verständliches?Ein Motto, das für Sie steht?Eines, für das Sie stehen?Oder haben Sie gar keins?Schade! Chance nicht genutzt!Oder Sie haben eines - und es ist nicht bekannt!Schade! Chance nicht genutzt!Ein Motto ist ein Leitgedanke!Ein Gedanke, der leitet!Ein Gedanke, dem Mitarbeiter folgen (können).Ein Gedanke, der eine "Haltung" beschreibt.Welcher Gedanke leitet Sie?Kennen Sie mein Motto?Einfach: "Führe, folge - oder geh' aus dem Weg!"‍!AYCON
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Haben Sie ein Motto? Ein "griffiges"? Ein verständliches? Ein Motto, das für Sie steht? Eines, für das Sie stehen? Oder haben Sie gar keins? Schade!

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Case Study - ERBER Group
March
5
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Was haben sie sich von der unterstützung durch eine externe Führungskraft erwartet?Wir waren auf der Suche nach einem Interim Manager, der die Organisation stabilisieren und die Mitarbeiter weiterhin in ihren Aufgaben bestärken kann, bis sich ein geeigneter Nachfolger gefunden hat. Auch war es uns wichtig, mit unseren Kunden und Kooperationspartnern in dieser Zeit offen über die Situation zu sprechen, um weiterhin als professioneller Partner ...Komplette Case Study laden
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Case Study - ERBER Group

Was haben sie sich von der unterstützung durch eine externe Führungskraft erwartet?
Wir waren auf der Suche nach einem Interim Manager, der die Organisation stabilisieren und die Mitarbeiter weiterhin in ihren Aufgaben bestärken kann, bis sich ein geeigneter Nachfolger gefunden hat.

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Stand in for Europe!
February
25
,
2018
2018
Ulvi AYDIN
Vor 100 Jahren war Europa, war die Welt noch im ersten Weltkrieg (28.07.1914 - 11.11.1918). In der Mitte von Europa! Die Bilder von damals scheinen längst vergessen. Das Worte Krieg, Konflikt, Ausgrenzung, Mauern bauen sprechen erstaunlich viele Politiker erstaunlich leicht aus. Das angeblich Trennende wird zu oft dem Verbindenden vorangestellt. Ohne Europa, ohne der EU ginge es uns nicht so gut wie heute. Die Chancen im Europa von heute sind weit grösser als die Risiken.Ein Auszug aus der Rede von Bundespräsident Richard von Weizsäcker zum 40. Jahrestag der Beendigung des II. Welt-Krieges in Europa.„Die Bitte an die jungen Menschen lautet:Lassen Sie sich nicht hineintreiben in Feindschaft und Haßgegen andere Menschen,gegen Russen oder Amerikaner,gegen Juden oder gegen Türken,gegen Alternative oder gegen Konservative,gegen Schwarz oder gegen Weiß.Lernen Sie, miteinander zu leben, nicht gegeneinander.Lassen Sie auch uns als demokratisch gewählte Politiker dies immer wieder beherzigen und ein Beispiel geben.Ehren wir die Freiheit.Arbeiten wir für den Frieden.Halten wir uns an das Recht.Dienen wir unseren inneren Maßstäben der Gerechtigkeit.“100 years ago Europe, the world was still in World War I (28.07.1914 - 11.11.1918).In the center of Europe! The pictures of those days seem long forgotten. Surprisingly many politicians pronounce the words war, conflict, build walls, exclusion surprisingly easily. In all countries! The alleged divisive is too often preceded by the unifying. Without Europe, without the EU, we would not be as well as we are and do today. The opportunities in Europe today are far greater than the risks.An excerpt from the speech of Federal President Richard von Weizsäcker for the 40th anniversary of the end of the WW II in Europe:„The request to the young people is:Don't let yourself be driven into enmity and hatredagainst other people,against Russians or Americans,against Jews or Turks,against alternatives or against conservatives,against black or against white.Learn to live together, not against each other.Let us, as democratically elected politicians, take this to heart time and again and set an example.Let's honor freedom.Let's work for peace.Let us abide by the law.Let us serve our inner standards of justice."Stand in for Europe!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Stand in for Europe!

Vor 100 Jahren war Europa, war die Welt noch im ersten Weltkrieg (28.07.1914 - 11.11.1918). In der Mitte von Europa! Die Bilder von damals scheinen längst vergessen.

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