Die fette OrganisationFachkräftemangel?Wohl eher systemische Denkfehler!Ich bin kein Theoretiker, sondern jemand, der sich seit überdreißig Jahren die Hände schmutzig macht. Als Manager, Interim Manager undAufsichtsrat. In dieser Zeit habe ich mehr als zwanzig Mandate in zwölfIndustrien verantwortet. Die Muster sind erschreckend konstant. Die Ausredenauch:Von außen wirkt vieles stabil. Beschäftigung hoch, Prozesselaufen, die Büros sind voll. Doch wer tiefer bohrt, erkennt ein strukturellesProblem, das sich durch nahezu alle deutschen Unternehmen zieht – egal, obKonzern, Familienunternehmen oder mittelständisches Unternehmen zwischen 50 und500 Millionen Euro Umsatz. Die Wahrheit ist unbequem: Wir beschäftigen zu vieleMenschen für zu wenig Wertschöpfung. Es werden 100 Leute für Aufgabenbeschäftigt, die 70 machen könnten – die Nutzung von KI nicht mitberechnet!Die falsche Mathematik der ÜberkapazitätDazu eine kurze Rechnung: Zwei Sachbearbeiter betreuenjeweils 50 Kunden. Die Gleichung lautet 100 ÷ 2 = 50. Nun werden 20 zusätzlicheKunden gewonnen. Anstatt die bestehende Struktur effizienter zu nutzen oderProzesse zu hinterfragen, beschließt die Geschäftsführung, einen drittenSachbearbeiter einzustellen. Mathematisch ergibt sich 120 ÷ 3 = 40.Objektiv sinkt die Arbeitslast pro Kopf, subjektiv jedochwird der Referenzwert neu kalibriert: 40 ersetzt 50 als gefühltes Maximum.Werden erneut 20 Kunden gewonnen, folgt derselbe Mechanismus: Ein vierterSachbearbeiter wird eingestellt, 140 ÷ 4 = 35. Die Kennzahlen sinken weiter,das Belastungsempfinden bleibt konstant.Bildlich gesprochen verhält sich die Organisation wie einGefäß mit variablem Rand: Egal wie viel Volumen hinzukommt oder wegfällt, derPegel wird immer wieder auf dieselbe Höhe gezogen. Die Organisation passt sichnicht an die tatsächliche Arbeitsmenge an, sondern an ihre jeweils neudefinierte Wahrnehmung von Auslastung.In der Konsequenz entscheidet die Geschäftsführung, die vierSachbearbeiter bildeten nun eine eigenständige Abteilung und benötigtenfolgerichtig einen Abteilungsleiter samt Assistenz. Der zusätzlicheKoordinationsaufwand erhöht die Kosten weiter, ohne die Leistungsfähigkeit zusteigern. So wächst die Organisation strukturell an – und erzeugt genau jeneKomplexität, die sie später erneut als Begründung für weiteres Personalwachstumheranzieht.Niemand braucht 43 Prozent zu viele Mitarbeiter!Wenn ich Manager frage, was es bedeutet, wenn 100Mitarbeiter beschäftigt sind, aber 70 ausreichen würden, lautet die Antwortmeist: „30 Prozent zu viel.“ Das ist mathematisch falsch und gedanklichentlarvend. Denn: 30 Mitarbeiter zu viel auf eine notwendige Basis von 70bedeuten fast 43 Prozent Überkapazität! Die Hälfte der Personalkosten istfaktisch unproduktiv. Diese Rechnung wird selten gemacht. Und noch seltenerakzeptiert. Dabei liegt genau hier der Hebel für Wettbewerbsfähigkeit!Produktivität ist kein NaturgesetzDeutschland zehrt noch immer von einem historischenProduktivitätsvorsprung. Trotz geringerer Arbeitszeiten sind deutscheUnternehmen im internationalen Vergleich leistungsfähig. Doch dieser Vorsprungist endlich. Andere Länder, insbesondere China, holen auf. Und sie sind dabei schnell,systematisch und radikal.Während man dort früher Infrastruktur mit Menschenmassengebaut hat, entstehen heute Fabriken ohne Menschen. Vollautomatisiert.Durchoptimiert. Skalierbar. Gleichzeitig diskutieren deutsche Unternehmen überFachkräftemangel, während sie intern massive Effizienzreserven ignorieren. Auchwenn bei meiner nächsten Aussage viele zu warmgeduschte Feel-Good-ManagerSchnapp-Atmung bekommen – ich sage es, wie es ist: Wir haben keinArbeitskräfteproblem. Wir haben ein verdammtes Organisationsproblem!Effektivität vor Effizienz – der Satz, den alle zitieren und keiner lebtEffektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Effizienzbedeutet, Dinge richtig zu tun. Diesen Satz kennt jeder Manager. Und er wird inder Praxis konsequent ignoriert. Stattdessen beobachten wir ein fast schongroteskes Phänomen: Unternehmen investieren enorme Energie darauf, das Falscheimmer perfekter zu machen.Prozesse ohne echten Kundennutzen werden optimiert,beschleunigt und mit KPIs überfrachtet. Tätigkeiten ohne strategische Relevanzwerden standardisiert, zertifiziert und in endlosen Workshops „verbessert“. Manfeilt an Durchlaufzeiten von Abläufen, die niemand braucht. Man misst Qualitätdort, wo kein Wert entsteht. Das ist organisierter Selbstbetrug! Das Ergebnis:operative Hektik ohne Fortschritt. Hohe Beschäftigung bei niedrigerWertschöpfung. Aktivität, die gut aussieht, aber nichts bewirkt. Unternehmenwirken dann wie Hamsterräder mit Reportingstruktur: viel Bewegung, nullRichtung!Vertrieb als besonders teures LehrbeispielNirgendwo ist diese Verwechslung von Effektivität undEffizienz so kostspielig wie im Vertrieb. In zahllosen Unternehmen existiertbis heute keine saubere ABC-Kundenklassifizierung – oder sie existiert nur aufdem Papier. A-, B- und C-Kunden werden faktisch gleichbehandelt. DerAußendienst fährt, besucht, präsentiert und rapportiert. Egal, ob der Kundestrategisch relevant ist oder nicht.Das Ergebnis: Hochfrequente Besuche bei margenschwachenKunden, weil sie „nett sind“ oder „schon immer betreut wurden“, während echteWachstumspotenziale systematisch liegen bleiben. Wertvolle Außendienstzeit wirdin C-Kunden versenkt, die weder wachsen noch skalieren. Außer im Reisebudget. Wasstattdessen fehlt, ist eine klare, unbequeme Logik: Welche Kunden verdienenpersönliche Betreuung? Welche Kunden gehören in den Televertrieb? Welche Kundenmüssen automatisiert betreut werden – oder bewusst gar nicht mehr?Televertrieb, Inside Sales oder Callcenter für C-Kunden sindin vielen Unternehmen noch immer ein Fremdwort. Die systematische Entwicklungvon B- zu A-Kunden findet selten statt, weil sie Denken, Planung und Disziplinerfordert. Stattdessen hält sich hartnäckig der Glaube, dass Präsenzautomatisch Umsatz erzeugt. Das ist ein Irrtum. Ein teurer Irrtum. MitFirmenwagen, Spesenabrechnungen und Vertriebsmeetings, die vor allem einesproduzieren: Bewegung ohne Wirkung.Familienunternehmen und das lähmende schlechte GewissenIn Familienunternehmen kommt ein weiterer Faktor hinzu:emotionale Bindung. Mitarbeiter sind Teil der Familie. Man kennt sich seitGenerationen. Entscheidungen werden nicht betriebswirtschaftlich, sondernmoralisch legitimiert. Doch Unternehmen, die nicht profitabel sind, verlierenihre Unabhängigkeit. Sie werden übernommen oder verschwinden. Verantwortungbedeutet nicht, jeden zu beschäftigen, sondern das Unternehmen zu erhalten.KI als PlaceboUnd ich rede bei all diesen Beispielen noch nicht einmal vonKI-Nutzung, was aktuell überall als Allheilmittel gehandelt wird. Das istgefährlich, denn: KI heilt keine kranken Organisationen. Sie verstärktlediglich das, was bereits vorhanden ist. Schlechte Prozesse werden mit KInicht besser, sondern schneller schlecht. Anstatt grundlegende Fragen zustellen (Warum machen wir das überhaupt? Wem nützt dieser Prozess? Warumbraucht es dafür Menschen?), wird eine KI-Schicht über bestehende Abläufegelegt. Das Resultat sind hochautomatisierte Fehlentscheidungen, skalierteIneffizienz und eine neue Generation von Problemen, die nur deshalbbeeindruckend wirkt, weil sie schneller entsteht als früher.Der richtige Weg ist banal, aber unbequem. Zuerst braucht esklare Strukturen, also Zuständigkeiten, Entscheidungslogiken und Zielbilder.Danach saubere, radikal vereinfachte Prozesse, die tatsächlich Wert schaffen.Erst dann lohnt sich Automatisierung. Und erst ganz am Ende KI. Wer dieseReihenfolge umkehrt, betreibt teure Kosmetik. KI ist kein Heilmittel. Sie istein Verstärker. Und sie verstärkt gnadenlos das, was ohnehin schon falschläuft.Deutschland erwache!Was mich zunehmend beunruhigt, ist nicht nur der Zustandeinzelner Unternehmen, sondern die gesamtwirtschaftliche Blindheit. Deutschlandredet sich seit Jahren ein, es sei noch immer vorne. Ingenieursnation.Exportweltmeister. Hidden Champions. Das Problem ist nur: Diese Narrativestammen aus einer Zeit, in der Hardware, Maschinenbau und inkrementelleOptimierung ausgereicht haben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Zeit istvorbei.In zentralen digitalen Schlüsseltechnologien sind wir nichtmehr vorne. Wir sind nicht einmal mehr im Mittelfeld. Wir sind abhängig vonSoftware aus den USA. Von Chips aus Taiwan. Von Plattformen,Cloud-Infrastrukturen und Betriebssystemen, die wir weder kontrollieren nochstrategisch beeinflussen. Während andere Länder digitale Wertschöpfungskettensystematisch aufgebaut haben, haben wir Prozesse verwaltet, Regulierungperfektioniert und geglaubt, dass industrielle Tradition eine Zukunftsgarantiesei. Spoiler-Alert: Das ist sie nicht!Weg mit der mentalen TrägheitDeutschland hat sich technologisch auf Glatteis begeben. Wirhaben zugelassen, dass digitale Kernkompetenzen ausgelagert wurden und wundernuns nun, dass wir abhängig sind. Abhängig von Updatezyklen, Lizenzmodellen,geopolitischen Interessen. Abhängig von Ländern, die schneller entscheiden,konsequenter investieren und weniger Angst vor Disruption haben.Besonders fatal ist dabei die mentale Trägheit. Anstattaufzuwachen, Strukturen radikal zu hinterfragen und zu investieren, wirdbeschwichtigt, verwaltet und bestehende Systeme „digitalisiert“. Doch weranaloge Denkfehler digital abbildet, wird nicht innovativ, sondern irrelevant. Unseretechnologische Abhängigkeit ist Realität. Und sie wird sich verschärfen, wennwir weiter glauben, dass Prozesskosmetik und Personalausbau strukturelleDefizite ersetzen können.2026 wird das Jahr der Mutigen! Die „fette Organisation“ ist das Ergebnis jahrzehntelangerBequemlichkeit, falsch verstandener Fürsorge und einesManagementverständnisses, das Konfliktvermeidung mit Verantwortung verwechselt.Deutsche Unternehmen leiden nicht am Fachkräftemangel. Sie leiden an mangelnderKlarheit, mangelnder Priorisierung und mangelndem Mut zur Entscheidung. Esfehlt nicht an Arbeit, nicht an Fachkräften und auch nicht an Technologie. Esfehlt an Wertschöpfung, an Produktivität und an Führung, die klare Prioritätensetzt! Wer weiterhin glaubt, Wachstumdurch mehr Personal erzeugen zu können, wird scheitern. Die gute Nachricht ist: Noch ist es nicht zu spät. Die Hebelsind bekannt. Prozesse vereinfachen. Manuelle Tätigkeiten konsequentautomatisieren. Wertschöpfung pro Kopf erhöhen. Entscheidungen treffen, auchwenn sie unbequem sind. Führung übernehmen, statt moderieren. Die schlechteNachricht: Das erfordert Mut. Und der ist in vielen Vorstandsetagen,Geschäftsführungen und Inhaberstrukturen erschreckend rar geworden. Doch diesesJahr gehört den Mutigen. Also trauen Sie sich! Oder gehen Sie unter!
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