!AYCON Insights

Outlooks from an award-winning manager

Wenn Mittelmaß zur Gewohnheit wird

2025

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Wenn Mittelmaß zur Gewohnheit wird
February
6
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
Low Performance in Unternehmen: Wenn Mittelmaß zur Gewohnheit wirdViele Unternehmen haben ein massives Problem. Sie haben zu viele Mitarbeiter. Warum? Weil sie den Weg des geringsten Widerstands gegangen sind. Statt Prozesse zu optimieren, wurde einfach mehr Personal eingestellt. Immer wenn neue Aufgaben dazu kamen, war die Lösung klar: Mehr Leute!Niemand hat sich die viel wichtigere Frage gestellt: Brauche ich dieses Produkt überhaupt noch? Will ich diesen Kunden noch?In nahezu jedem Unternehmen gilt dasselbe Muster: Es werden 100 Leute beschäftigt, für eine Arbeit, die 80 erledigen könnten. Wer jetzt denkt, das seien 20 Prozent zu viele, liegt falsch. 80 ist die Basis, also sind es 25 Prozent zu viele Mitarbeiter! Ein Viertel der Belegschaft ist faktisch überflüssig! Meine Erfahrung zeigt: Das ist keine Ausnahme. Das ist die Regel. Und genau das spüren Unternehmen in der aktuellen Krise.:devider:Wie ist dieses Dilemma entstanden?Ich habe es hundertmal erlebt. Es läuft immer nach demselben Schema ab:Zwei Sachbearbeiter betreuen jeweils 50 Kunden. Dann kommen 20 neue Kunden dazu. Was passiert? Die beiden Sachbearbeiter sagen: „Das schaffen wir nicht mehr. Die Qualität leidet. Wir brauchen Verstärkung.“Der reflexartige Lösungsansatz: Neueinstellung.Aber statt zu fragen: „Wie können wir effizienter arbeiten?“ oder „Können wir Prozesse verbessern?“ wird sofort eine dritte Person eingestellt.Jetzt haben wir also drei Mitarbeiter, die 120 Kunden betreuen. Also nur noch 40 pro Mitarbeiter – nicht mehr 50! Mit der Zeit wird das neue (Mittel-)Maß die Norm.Nun kommen weitere 30 Kunden dazu. Jetzt betreuen wir insgesamt 150 Kunden. Und was passiert? Die Mitarbeiter sagen: „Mit 40 Kunden pro Person sind wir am Limit.“ Also wird erneut eingestellt. Jetzt haben wir vier Mitarbeiter, die jeweils nur noch 37,5 Kunden betreuen.Was ist passiert?Wir haben die Personalkosten verdoppelt, obwohl die Kundenanzahl nur um 50 Prozent gestiegen ist.Die Kosten steigen überproportional zur tatsächlichen Arbeitslast.Die Ineffizienz wird zur Norm – und niemand stellt es in Frage.:devider:Das ist der helle Wahnsinn! Aber so läuft es in den meisten Unternehmen.Warum ist das ein Riesenproblem? Weil sich Unternehmen selbst in die Sackgasse manövrieren. Sie haben sich an ineffiziente Strukturen gewöhnt. Sie leben mit Kosten, die nicht notwendig sind. Jeder redet von Digitalisierung. Jeder will Prozesse automatisieren. Doch was ist die Realität? Die meisten Unternehmen arbeiten noch mit Excel! Ein ERP-System allein wird daran nichts ändern. Es geht nicht um Software, es geht um Denken! Solange Unternehmen bei jedem Problem neue Mitarbeiter einstellen, statt ihre Prozesse zu überarbeiten, wird sich nichts ändern.Von der Putzkraft bis zum CEO.Wenn ich mit Führungskräften und Mitarbeitenden darüber rede, kommt häufig das klassische Argument: „Aber man kann doch nicht überall Top-Performer erwarten.“‍Doch! Genau das muss man! Von der Putzkraft bis zum CEO: Jeder muss liefern!‍‍Möchten Sie in einem Flugzeug sitzen, das von einem mittelmäßigen Piloten geflogen wird? Einen, der den Job nur hat, weil sein Vater die Airline leitet? Sicher nicht!Warum sollte es im Unternehmen anders sein? ‍Jeder einzelne Mitarbeiter muss exzellente Arbeit leisten. Wer nicht liefert, ist fehl am Platz. Ganz einfach. :devider"Raus aus der Konsumentenhaltung!Viele Mitarbeiter sehen sich als Konsumenten. Sie sitzen im Unternehmen, kassieren ihr Gehalt und erwarten, dass alles geregelt wird. ‍Das muss sich ändern!‍Es braucht eine Kultur der Verantwortung. Eine Kultur, in der jeder versteht:Meine Leistung zählt.Meine Effizienz entscheidet über den Erfolg des Unternehmens.Ich bin nicht hier, um einfach nur da zu sein – ich bin hier, um abzuliefern.Wer nicht bereit ist, seinen Beitrag zu leisten, muss gehen.Die Welt belohnt keine Mittelmäßigkeit. Unternehmen können sich keine Ineffizienz mehr leisten. ‍Es ist Zeit, das System umzukrempeln. Umkrempeln! Ein anderes Wort für restrukturierung zur Steigerung der Performance!
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Wenn Mittelmaß zur Gewohnheit wird

Die Welt belohnt keine Mittelmäßigkeit.
Unternehmen können sich keine Ineffizienz mehr leisten.

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Lernen von Elitesoldaten und Ausbildern
February
5
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
Insights money usually can't buy!Ein einzigartiger Live-Workshop in München:Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten praxisnah, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt – und was Unternehmerdaraus für ihren Businessalltag lernen können.‍- Strategische ­ Planung und militärisches ­ Krisenmanagement.- Was ­ Manager von Elitesoldaten lernen können.- Mit Kidnappern und Erpressern verhandeln.‍Für Ameritum Mitglieder.Für Vanguard Mitglieder kostenfrei.
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Lernen von Elitesoldaten und Ausbildern

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Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten praxisnah ...

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Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!
January
28
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!Ein einzigartiger Live-Workshop in München: Ehemalige Elitesoldaten und Ausbilder berichten, zeigen, erklären, worauf es beim Thema Führung und Team-Management ankommt: sowohl in einer Elitetruppe als auch im Business!
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Was Elite Manager von Elite-Soldaten lernen können!

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Nicht zaudern! Machen!
January
15
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2025
2025
Ulvi AYDIN
Macher machen! Zauderer zaudern! Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern! Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern! Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern! Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!Macher machen! Zauderer zaudern!
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Nicht zaudern! Machen!

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Exciting - making of ...
January
13
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
Exciting when being asked to be a testimonial for a company!And turning your home into a studio!Exciting when being asked to be a testimonial for a company!And turning your home into a studio!Exciting when being asked to be a testimonial for a company!And turning your home into a studio!Exciting when being asked to be a testimonial for a company!And turning your home into a studio!Exciting when being asked to be a testimonial for a company!And turning your home into a studio!Exciting when being asked to be a testimonial for a company!And turning your home into a studio!Exciting when being asked to be a testimonial for a company!And turning your home into a studio!
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Wenn die Marke verblasst ...
January
13
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
Wenn die Marke verblasst: Was Unternehmen vom Beispiel Opel lernen können"Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu zerstören", hat Warren Buffet einmal gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber auch über Jahrzehnte dahin. Die Marke Opel ist sehr langsam innerhalb der vergangenen 40 Jahre immer weiter verblasst. Wie kam es dazu? Und was können Verantwortlich für die eigenen Markenführung daraus lernen? Darüber schreibt Ulvi AYDIN, Executive Interim Manager, in seinem Gastbeitrag für markenartikel-magazin.de:Wann Opel genau seinen Marken-Zenit überschritt, ist diskutabel. Allerdings spielten die Rüsselsheimer in den 70er-Jahren noch in derselben Liga wie Mercedes und BMW, was die Modelle Diplomat oder GT zeigen.Doch im Folgejahrzehnt machte das Management der Opel-Konzernmutter General Motors (GM) einige Fehler. Einerseits reagierte es viel zu spät auf die Konkurrenz-Erfolge der Kleinwagen VW Polo (1975) und Ford Fiesta (1976): Der erste Opel Corsa lief 1982 vom Band. Andererseits zog sich Opel 1977 aus dem Luxusklassensegment zurück und überließ Mercedes, Audi und BMW das Feld.Hinzu kamen diverse Designflops wie der Opel Omega. Als die Opelaner dann Ende der 80er- bzw. Anfang der 90er-Jahre aus Kostengründen – und wieder auf Druck des GM-Managements – an Materialqualität sparen mussten, ging es mit der Marke deutlich bergab. Es folgten die Opel-Krise 2009 mit dem gescheiterten Magna-Deal, dann Werkschließungen in Antwerpen (2010) und später in Bochum (2014).Für den Revitalisierungsversuch der Marke holte sich Opel 2013 die ehemalige Schwarzkopf-Marketingchefin Tina Müller ins Haus. Mit der eindrucksvollen Werbekampagne 'Umparken im Kopf' mit Jürgen Klopp als Testimonial schien der Turnaround anfangs auch zu gelingen. Lediglich die Frage, was Opel eigentlich sein will, ließ die Kampagne mit den Folge-Spots offen. Die Markenstrategie war nicht klar zu erkennen. Managementfehler und Imageverlust sind für jede Marke schwer zu verdauen. Aus den vergangene 40 Jahren Opel lassen sich fünf Learnings ableiten:Learning 1: Erfolg ist Valium für UnternehmenIn den 70er-Jahren war Opel ein erfolgreicher Automobilhersteller. Und eben dieser Erfolg wurde ihnen zum Verhängnis. Erfolg macht träge. Wie später Nokia oder Kodak hat auch Opel Trends verschlafen – oder zu spät darauf reagiert. Rückblickend sieht es so aus, als wäre das Unternehmen damals nicht erfolgshungrig genug gewesen. Ein Weckruf für Verantwortliche erfolgreicher Marken! Teil guter Markenführung ist, immer ein wenig paranoid zu sein. Dafür braucht jede Marketingabteilung vielfältige Teams, deren Mitglieder auch einmal widersprechen. Nur so entsteht Reibung – und nur so entsteht Energie. Jeder Marketingchef sollte misstrauisch werden, wenn im Team alle zu allem 'Ja' sagen.Learning 2: Frühwarnsysteme etablierenAnhand weniger KPIs, also Unternehmenskennzahlen, können Verantwortliche schnell erkennen, wann eine Marke an Glanz verliert. Hier spielt Zeit eine wichtige Rolle, denn: Je länger Unternehmen warten, desto kleiner wird deren Handlungsspielraum. Und der sinkt extrem schnell, bis ein Gegensteuern unmöglich ist.Teil erfolgreicher Markenführung: Beobachten, wann der gefährliche Scheitelpunkt (1) erreicht wird (Quelle: Jaycon)Vorausschauende Markenführung beinhaltet also, durch regelmäßige Beobachtung weniger KPIs ein Frühwarnsystem zu etablieren – um zur Not schnell Maßnahmen zu entwickeln. KPIs könnten unter anderem sein: Reklamationsquote Kundenfeedback Absatz Churn Rate – Abwanderungsquote Neu-Kunden-Quote (neue Kunden aus neuen Kundengruppen) Ergebnisse gestützter und ungestützter Kundenbefragungen Assoziations-Veränderungen der Kunden zur Marke und zum ProduktLearning 3: In guten Zeiten die schlechten vorbereitenUnternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Auf Wachstum folgen irgendwann die Krise und die Restrukturierung. Darum sollten sich Unternehmen in wirtschaftlich guten Zeiten auf die Krisenzeit vorbereiten und einen Plan B in der Schublade haben. Mit der Wirtschaftskrise 2015 in Russland und dem Brexit-Theater 2017 brachen Opel zwei Märkte in kurzer Zeit weg. So etwas können starke Marken eine Weile lang abfangen. Wenn das Unternehmen aber schon Jahre zuvor keinen Plan B hatte und die Marke sowieso schon angekratzt ist, kann so etwas den Markentod bedeuten. PSA war hier tatsächlich Retter in der Not.Learning 4: Marke erlebbar machenMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Starke Marken haben Strahlkraft und Wiedererkennungswert. Sie wecken Emotionen und schaffen Erlebnisse. Das physische Produkt spielt dabei nur eine Nebenrolle. Die Emotion und der Lifestyle, den ein Produkt repräsentiert, sind Hauptfaktoren moderner Marken-Wertschöpfung. Nur so pflanzen sich Marken heute in die Köpfe und Herzen ihrer Käufer – oder besser gesagt: Fans. Der Held einer Markenstory ist heutzutage nicht das Produkt, sondern der Kunde. Das Produkt, die Marke, ist der treue Begleiter in der Geschichte – immer dabei, immer zur Stelle, aber nicht im Vordergrund. Wer erinnert sich an den VW-Werbespot mit dem kleinen Darth Vader? Ein tolles Beispiel!Für hohe Kosten prominente Testimonials (Jürgen Klopp, Karl Lagerfelds Katze) in den Werbespots auftreten zu lassen, ist zwar kurzfristig wirksam, oftmals aber nicht sehr authentisch. Wenn hinter der Werbung dann noch keine längerfristige Markenstrategie steht, verebbt die mediale Aufmerksamkeit und die Brand Awareness schnell wieder. Die Budgets für Testimonials lassen sich oftmals an anderer Stelle viel kreativer einsetzen.Kreative Wege, um Brand Awareness zu generieren: Jeep und Mini Clubman (Quelle: Contradicction/The Cool Hunter)Learning 5: Die Bedeutung der StoryEin klassische Marketingspruch lautet: Romance the product (Romantisiere das Produkt). Wie war die Romantik bzw. das Storytelling in den vergangenen Jahren bei Opel? Es fehlte an einer Story, die Kunden einen Wert über das Produkt hinaus bot. Dabei ist genau dieser nicht-physische Wert in den verganenen 30 Jahren immer wichtiger geworden – wichtiger, als das Produkt selbst, von dem es in der Regel drei ähnliche Konkurrenzprodukte gibt. Eine gute Marken-Story zu entwickeln, ist heutzutage essenziell.Lichtblick bei Opel?Warum Marken in eine Krise geraten, hat unterschiedliche Gründe. Oftmals kommt dem Unternehmen der ursprüngliche Markenkern abhanden. Welche Schlüsse Verantwortliche daraus ziehen? Entweder zurück zum alten Markenkern, wie es Ola Källenius mit Mercedes vorhat: Die Wagen der unteren Segmente sollen wieder aus dem Portfolio verschwinden. Oder aber Neuerfindung und Neuausrichtung – wie es wohl PSA mit Opel vorhat.Auch wenn manche Experten noch spekulieren, ob PSA Opel wieder zurück zum Luxussegment führen möchte – aus dem sich Citroen und Peugeot zurückgezogen haben – zeichnet sich langsam eine andere markenstrategische Richtung ab. Opel baut zunehmend Elektroautos und scheint mittelfristig den chinesischen Markt anzupeilen – wo PSA immerhin schon vier Werke hat. Ist dieser Strategiekurs ein neuer Lichtblick bei Opel? Wünschenswert wäre es.Veröffentlichung im Markenartikel-Magazin 29. September 2020
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Wenn die Marke verblasst ...

"Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu zerstören", hat Warren Buffet einmal gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber auch über Jahrzehnte dahin.

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AYCON Team ever expanding
January
5
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. 
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AYCON Team ever expanding

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Die Paradoxien in Unternehmen
January
4
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
Die Paradoxien in Unternehmen Paradoxie: Eine Aussage, die einen scheinbar unauflösbaren Widerspruch enthält. Paradoxien: Mehrzahl Paradoxien: Unternehmen behaupten, dass die Kunden im Mittelpunkt stehen. Paradoxie:
Die besten Parkplätze vor dem Eingang des Unternehmens sind für die Geschäftsführung reserviert. Unternehmen behaupten, dass die Kunden im Mittelpunkt stehen. Paradoxie: Beim Anruf im Kundenservice müssen 5 Stufen der Autorisierung durchlaufen werden. Unternehmen behaupten, dass Bewerber sehr hohe Aufmerksamkeit haben.
Paradoxie: Eingangsbestätigung einer Bewerbung nach einer Woche! Unternehmen behaupten, dass Bewerber sehr hohe Aufmerksamkeit haben.
Paradoxie: Feedback zur Bewerbung: Nach einer weiteren Woche! Unternehmen haben ein CRM System.
Paradoxie: 99% der Auswertungen finden in Excel statt. Unternehmen haben ein ERP System.
Paradoxie: 99% der Auswertungen finden in Excel statt. Unternehmen geben viel Geld für und auf Messen aus.
Paradoxie: Kunden erhalten ein „Danke für Deinen Besuch auf unserem Stand“ nach einer Woche! Jeder Kunden-Besuch eines Aussendienstes kostet im Durchschnitt ca. EUR 250,00.
Paradoxie:
90% haben keine Follow-Ups als Aufgaben und TO DOs! Jeder Kunden-Besuch eines Aussendienstes kostet im Durchschnitt ca. EUR 250,00.
Paradoxie:
90% wenden keine Tourenplanung nach A-B-C Analyse an. Das Ergebnis eines Unternehmen ist der EBIT.
Paradoxie:
90% der Unternehmen steuern ihre Aktivitäten NICHT nach dem EBIT. Neue Kunden sollen neuen Umsatz bringen!
Paradoxie:
Zu 90%: Der Budget-Anteil neuer Umsatz durch neue Kunden ist NICHT definiert. Neue Produkte sollen neuen Umsatz bringen!
Paradoxie:
Zu 90%: Der Budget-Anteil neuer Umsatz durch neue Produkte ist NICHT definiert. Das Onboarding von neuen Mitarbeitern ist DAS Erlebnis für die neuen schlechthin!
Paradoxie:
Sehr, sehr wenige Unternehmen haben den „Zauber“ des ersten Onboarding-Tages für die neuen erstklassig designed. Product-Life-Cycle von Sortimenten in Unternehmen ist ultra wichtig!
Paradoxie:
Kaum ein Unternehmen hat das auf dem Schirm. Selbst die Product Manager veralten die Produkte so, als ob sie ewig existieren würden. EBIT: Der wichtigste KPI „am Ende“.
Paradoxie:
Null- bzw. Negativ EBIT Linien werden mit (zu) viel Hoffnung mitgeschleppt. Cash-Flow Planung: Working Capital - Stock-Value ist für die Liquidität der entscheidende Faktor!
Paradoxie:
„Renner“: zu wenig da.
„Penner“: zu viel da. Cash-Flow Planung: Receivables - OP aus der Debitoren BUHA.
Paradoxie:
Kennen im Vertrieb und im Marketing 99% nicht! Cash-Flow Planung: Receivables - Aging.
Paradoxie:
Kennen im Vertrieb und im Marketing 99% nicht! Die Unternehmensstrategie: Ultra wichtig!
Paradoxie:
Kennen in Unternehmen zu mehr als 90% nur die Führungskräfte. Die Unternehmensstrategie: Ist das Fundament jeder Handlung im Unternehmen.
Paradoxie:
Viele Handlungen finden außerhalb dieses Fundaments statt. Jedes Unternehmen hat einen Claim!
Paradoxie:
Es wird von vielen interpretiert und in Varianten kommuniziert. Einige Unternehmen haben ein Motto!
Paradoxie:
Kaum einer kann den Unterschied zwischen Claim und Motto erklären. Wertekanon - haben 99% aller Unternehmen - „Unsere Werte“.
(Z.B. „Wir schützen den Planeten!“ - „Wir sich nachhaltig!“ - Wir respektieren unsere Umwelt!“)
Paradoxie:
So lang, dass 100% aller Mitarbeiter es nicht sagen können, wenn sie sie nicht vor sich haben und ablesen können. Lost Customer Strategie!
Wir wissen alle, dass es vier mal teuerer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten.
Paradoxie:
98% der Unternehmen haben keine Lost Customer Strategie! Neu-Kunden-Strategie! Wohl sehr, sehr wichtig!
Paradoxie:
Zu 90% werden neue Kunden im Vertrieb wie bestehende Kunden „verwaltet“! Prozesse: „Ein Prozess im Unternehmen ist eine logisch verbundene Folge von Aktivitäten mit einem Ergebnis, welches ein bestimmtes Ziel hat. Zuverlässige Prozesse sind essenziell für das Bestehen und die Weiterentwicklung eines Unternehmens.
Paradoxie:
Prozessuale Schwächen werden nicht mit besseren Prozesse behoben, sondern mit mehr Personal - zu 85%! Personalkosten. In faktisch allen Unternehmen ein sehr grosser Kosten-Block.
Paradoxie:
Es werden 100 Mitarbeiter für Aufgaben beschäftigt („vorgehalten“), die faktisch immer von 80 Mitarbeiten erledigt werden können.
Das sind 25% zu viel. Und nicht 20% wie viele auf den ersten Blick annehmen. KPIs: Sind die Leistungskennziffern, mit denen wesentliche und kritische Erfolgsfaktoren gemessen werden.
Paradoxie:
Kennen viele gar nicht. Selbst im Management (nicht). Marktanteil(e): ehr wichtiger KPI!
Paradoxie:
Einige kennen den IST Marktanteil.
Faktisch keiner den SOLL Marktanteil (in drei Jahren). Mitarbeiterführung ist DIE Top-Aufgabe eines Managers!
Paradoxie:
Faktisch keine Zeit (reserviert) für die Mitarbeiterführung.
90% der Managern nehmen sich weniger als drei Stunden je Woche zur Mitarbeiterführung.
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Die Paradoxien in Unternehmen

Die Paradoxien in Unternehmen 

Die wahren Gefahren im Unternehmen!

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AYCON Spezial: The !AYCON  Principles
January
2
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON PrinciplesProduktivität erheblich steigern: Gar nicht schwer!AYCON Spezial: The !AYCON 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AYCON Spezial: The !AYCON Principles

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AYCON Principles of Productivity
January
1
,
2025
2025
Ulvi AYDIN
Unbequeme MA sind erfolgreicher. Unbequeme MA machen Dich erfolgreicher. Diverse Teams sind immer erfolgreicher als uniforme Teams!
Sei verliebt in diverse Teams! Arbeite nur mit Menschen, denen du vertraust Schaffe eine Kultur von Vertrauen! Fordere Widerspruch ein! Lass Deine Konzepte von Deinem Team grillen! Suche Dir nur Teammitglieder die besser sind als Du! Entferne negative Leute. Du bist kein Pädagoge!
Wer auf Eurem Schiff nicht mitreisen will, muss sich ein neues suchen. Erledige jeden Tag eine schwierige Aufgabe - Das sind dann über 200 p.a.
Eat the Frog (always) first! Geh als Chef immer voran!
Als Chef kümmerst Du Dich auf der Messe um die schwierigsten Kunden persönlich. Denk in Lösungen - nicht in Problemen! Verhalt dich wie ein Macher - nicht wie ein Opfer!
Sei kein Treibholz - sei ein Schiff, das du steuerst! Jammer nicht. Jammerer wirken wie Jammerlappen - sind es dann auch. Versager beschweren sich. Macher halten sich nicht mit Beschwerden auf. Sie machen etwas neues. Löse Probleme auch, in dem Du dich von den Problemen löst! Sei verliebt in das Gelingen! Sei verliebt in Schmerzen - kein Marathon ohne Schmerzen Work hard - party hard!
Feier Erfolge deiner Mitarbeiter! Sei klar und deutlich! Als Chef dürfen klare Sätze an fangen mit Ich erwarte … Ich verlange …
Ich will … Mach dein Team unabhängig von dir - so weit und so viel wie möglich Mach Dich selbst ersetzbar! Lobe Fehler!
Erfahrung ist die Summe der Fehler!
Keine Fehler - keine Erfahrung! Du hast Kritiker? Sehr gut! Binde sie ein. Hast Du ein Motto, das deine Mission beschreibt? Das jeder im Team kennt?
Ein Motto ist intern - ein Claim extern. Erkläre jedem im Team die Unternehmensstrategie! Jedem! Vom Teamlead bis zum Auszubildenden und Praktikaten. Jedem! Persönlich! Mach! Mach! Mach! Präsentiere deine Strategie in 2 Minuten. Wenn du das nicht kannst ist es keine Strategie. Erfolg hat ein F und das steht für Fleiß Dein wichtigstes To Do? Dein wichtigstes Investment?
Investiere jeden Tag 1 Stunde in die Entwicklung deiner direct Reports -jeden Tag! Sei immer KISS (Keep it small and simple)
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AYCON Principles of Productivity

AYCON Principles of Productivity

Die 30 AYCON Prinzipen zur Steigerung der Produktivität

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Eigentlich ... En realidad...
December
30
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Eigentlich … wollte ich nur eine Woche in Mexico City verbringen, um den markt zu erkunden, Remote zu arbeiten und um dem Trubel zur Weihnachtszeit z entfliehen. Eigentlich … kannte ich niemanden in Mexico City. Eigentlich .. hätte ich nur Flug und Hotel gebucht, um dann vor Ort zu sehen, was ich sehen und erleben werde. Eigentlich! Ich erzählte meinem lieben Freund Uwe Scherf von der Idee und erfragte mich, ob ich da jemanden kenne. ich sagte nein - under er sagte „Moment mal“. „Ich kenne den Thomas Studer. Der lebt mit seiner Mexikanischen Frau Theresa teils in Mexico und teils in der Schweiz. Der kennt sicher dort Menschen, mit denen er Dich vernetzen kann.“ Gesagt, getan. Er hat mich und Thomas vernetzt. Thomas war super stark, super net und hat mich mit Juan vernetzt. Und damit begann eine unglaubliche Reise! Was für eine Reise! Was für ein Erlebnis! Was für eine wunderbare Entdeckung. Juan hat Physik und Biologie studiert und ist ausserdem faktisch ein Experte für die Geschichte Mexican vor der Zeit von Cortés’ Eroberung Mexikos 1519. (Wikipedia: „Die spanische Eroberung Mexikos unter Hernán Cortés in den Jahren von 1519 bis 1521 führte zum Untergang des Reiches der Azteken und begründete die Herrschaft der Spanier über Mesoamerika.“) Juan ist ein unglaublicher Kenner der Geschichte, der Kultur UND der alten Sprache Nahuatl. (Wikipedia. „Nahuatl, das derzeit von 1,2 % der mexikanischen Bevölkerung gesprochen wird, ist eine indigene Sprache, die in den zentralen Regionen des Landes gesprochen wird, insbesondere in den Bundesstaaten Guerrero, Puebla, Veracruz und Hidalgo. Sie ist eine der wichtigsten Sprachen, da sie die alte Sprache der Azteken ist.“) Durch Juan habe ich die Kultur Mexikos überhaupt erst verstanden. Durch Juan habe ich Mexico City aus den verschiedensten perspektiven erleben dürfen. Normale Gegenden, Museen, Märkte, einfache Strassen-Imbisse, elegante Restaurants. Ich könnte so viel mehr schreiben - hunderte von Seiten. Aber diese Bilder hier sprechen - so meine ich - eine ganz klare Sprache! Durch Juan habe ich so viele Menschen kennenlernen dürfen: Layla, Diana, Carmen, Antonio, Rocio, Sandra, Bernise, Juan, Mariana. Insbesondere mein letzter Tag mit Juan, Diana und Ihrer Familie war unglaublich! Gab es ein Problem? Nein! Aber ein Dilemma! Ich dachte immer, dass jeder tag exzellent ist. Dieser exzellente Tag wurde aber immer wieder übertroffen. Wenn ich also heute abreise, verlasse ich Freunde. Und ich verlasse Mexiko als ein Botschafter Mexikos. En realidad... sólo quería pasar una semana en Ciudad de México para explorar el mercado, trabajar a distancia y escapar del ajetreo de la temporada navideña. En realidad... no conocía a nadie en Ciudad de México. En realidad... sólo habría reservado un vuelo y un hotel para ver lo que vería y experimentaría cuando llegara allí. En realidad... Le conté la idea a mi querido amigo Uwe Scherf y me preguntó si conocía a alguien allí. Le dije que no y él me contestó: «Espera un momento». «Conozco a Thomas Studer. Vive con su esposa mexicana Theresa, en parte en México y en parte en Suiza. Seguro que allí conoce a gente con la que te puede poner en contacto». Dicho y hecho. Me puso en contacto con Thomas. Thomas era súper fuerte, súper simpático y me puso en contacto con Juan. ¡Y así empezó un viaje increíble! ¡Qué viaje! ¡Qué experiencia! Qué descubrimiento tan maravilloso. Juan estudió física y biología y es también un experto de facto en la historia de México antes de la conquista de México por Cortés en 1519. (Wikipedia: «La conquista española de México bajo Hernán Cortés de 1519 a 1521 condujo a la caída del imperio azteca y estableció el dominio español sobre Mesoamérica»). Juan es un increíble conocedor de la historia, la cultura Y la antigua lengua náhuatl. (Wikipedia. «El náhuatl, hablado actualmente por el 1,2% de la población mexicana, es una lengua indígena hablada en las regiones centrales del país, particularmente en los estados de Guerrero, Puebla, Veracruz e Hidalgo. Es una de las lenguas más importantes, ya que es la antigua lengua de los aztecas"). Gracias a Juan comprendí por primera vez la cultura de México. Gracias a Juan, pude vivir Ciudad de México desde muchas perspectivas diferentes. Barrios normales, museos, mercados, simples bocadillos callejeros, restaurantes elegantes. Podría escribir mucho más, cientos de páginas. Pero creo que estas fotos hablan por sí solas. Juan me ha permitido conocer a tanta gente: Layla, Diana, Carmen, Antonio, Rocío, Sandra, Bernise, Juan, Mariana. Especialmente mi último día con Juan, Diana y su familia ¡fue increíble! ¿Hubo algún problema? ¡No! ¡Pero un dilema! Siempre pensé que todos los días eran excelentes. Pero este día excelente fue superado una y otra vez. Así que cuando me vaya hoy, estoy dejando amigos. Y me voy como embajador de México.
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Eigentlich ... En realidad...

Eigentlich ... En realidad...

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Why Ameritum?
December
27
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Es gibt weltweit ca. 1 Milliarde LinkedIn Nutzer. In Deutschland ca. 21 Millionen. Ähnliche Zahlen für XING in DEDabei ist LinkedIn schon ein Marktplatz geworden - wie Ebay, AMAZON, wo die alle möglichen Dienste angeboten werden. Abnehmen, Resilienz-Kurse und tausende von Anbetern für Leadgenerierung, Texter, Grafiker, indische Programmierer. Fehlt nur noch die Partnervermittlung.Und: Dabei geht es laut zu. Ziemlich laut! Sehr laut!Eine Kakophonie der Angebote, Marktschreier, Alles-Mögliche-Versprecher.(Der Begriff Kakophonie oder Kakofonie (von altgriechisch κακός kakós ‚schlecht' und φωνή phōné ‚Laut', ‚Ton', ‚Stimme') bezeichnet in der Musik und Literatur Laute und Geräusche, die besonders hart, unangenehm oder unästhetisch klingen. Das Gegenteil ist die Euphonie. Ameritum!Ameritum steht für Euphonie - Wohlklang, WohllautAmeritum ist KEIN Marktplatz.Auf Ameritum werden KEINE Geschäfte GEMACHT.Auf Ameritum werden Kontakte geknüpft, vernetzt, Geschäfte ANGEBAHNT!Auf Ameritum kommen Member (Individuen und Corporates) mit ausgewiesenen Experts zusammen.Auf Ameritum wird der Horizont erweitert.Auf Ameritum kommen interessierte und neugierige Menschen mit „Real Experts“ zusammen.„Real Experts“: Erfahrene Experts, die etwas zu sagen haben. Die ihre Erfahrung teilen wollen.:devider:Dabei akzeptieren und leben alle den Ameritum Code Of ConductAmeritum ist nicht nur wie ein feiner englischer Klub. Ameritum IST ein feiner Klub an ausgesuchten Menschen.Ich mag das Motto der RITZ-CARLTON Gruppe„At The Ritz-Carlton, “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.” This motto exemplifies the anticipatory service provided by all staff members.“ Wie in einem Englischen Club geht es um some textVernetzungAustauschGeschäftsanbahnungÜber den eigenen Tellerrand schauenKultiviertKomplett weltoffen Offen für alle Nationalitäten, Kulturen & Religionen - komplett Divers‍Wir laden Dich ein, zu prüfen, ob Du dabei sein willst und kannst:Klich hier. Es gibt weltweit ca. 1 Milliarde LinkedIn Nutzer. In Deutschland ca. 21 Millionen. Ähnliche Zahlen für XING in DEDabei ist LinkedIn schon ein Marktplatz geworden - wie Ebay, AMAZON, wo die alle möglichen Dienste angeboten werden. Abnehmen, Resilienz-Kurse und tausende von Anbetern für Leadgenerierung, Texter, Grafiker, indische Programmierer. Fehlt nur noch die Partnervermittlung.Und: Dabei geht es laut zu. Ziemlich laut! Sehr laut!Eine Kakophonie der Angebote, Marktschreier, Alles-Mögliche-Versprecher.(Der Begriff Kakophonie oder Kakofonie (von altgriechisch κακός kakós ‚schlecht' und φωνή phōné ‚Laut', ‚Ton', ‚Stimme') bezeichnet in der Musik und Literatur Laute und Geräusche, die besonders hart, unangenehm oder unästhetisch klingen. Das Gegenteil ist die Euphonie. Ameritum!Ameritum steht für Euphonie - Wohlklang, WohllautAmeritum ist KEIN Marktplatz.Auf Ameritum werden KEINE Geschäfte GEMACHT.Auf Ameritum werden Kontakte geknüpft, vernetzt, Geschäfte ANGEBAHNT!Auf Ameritum kommen Member (Individuen und Corporates) mit ausgewiesenen Experts zusammen.Auf Ameritum wird der Horizont erweitert.Auf Ameritum kommen interessierte und neugierige Menschen mit „Real Experts“ zusammen.„Real Experts“: Erfahrene Experts, die etwas zu sagen haben. Die ihre Erfahrung teilen wollen.:devider:Dabei akzeptieren und leben alle den Ameritum Code Of ConductAmeritum ist nicht nur wie ein feiner englischer Klub. Ameritum IST ein feiner Klub an ausgesuchten Menschen.Ich mag das Motto der RITZ-CARLTON Gruppe„At The Ritz-Carlton, “We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen.” This motto exemplifies the anticipatory service provided by all staff members.“ Wie in einem Englischen Club geht es um some textVernetzungAustauschGeschäftsanbahnungÜber den eigenen Tellerrand schauenKultiviertKomplett weltoffen Offen für alle Nationalitäten, Kulturen & Religionen - komplett Divers‍Wir laden Dich ein, zu prüfen, ob Du dabei sein willst und kannst:Klich hier.
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Why Ameritum?

The Reason Why ... for Ameritum

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Eat the frog always first
December
25
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Die Bedeutung von "Eat the Frog" und warum es wichtig ist, schwierige Aufgaben zuerst anzugehen‍In der Welt der Selbstoptimierung und Produktivität gibt es eine Vielzahl von Konzepten und Strategien, um mehr in weniger Zeit zu erreichen. Eine dieser Strategien ist die "Eat the Frog"-Methode, die durch den Bestseller "Eat That Frog!" von Brian Tracy populär wurde. Der Gedanke dahinter ist ebenso einfach wie kraftvoll: Beginne deinen Tag mit der Aufgabe, die am schwierigsten oder unangenehmsten ist. Doch warum ist diese Strategie so effektiv, und wie kann sie dein Leben positiv verändern? In diesem Beitrag tauchen ich tief in die Bedeutung und Anwendung von "Eat the Frog" ein und zeige auf, wie sie dich produktiver, fokussierter und zufriedener machen kann. Ursprung der "Eat the Frog"-Methode‍Die Idee von "Eat the Frog" basiert auf einem Zitat, das Mark Twain zugeschrieben wird: "Wenn es deine Aufgabe ist, einen Frosch zu essen, ist es am besten, dies gleich am Morgen zu tun. Und wenn es deine Aufgabe ist, zwei Frösche zu essen, dann iss zuerst den größten." Der Frosch steht dabei symbolisch für eine schwierige, unangenehme oder herausfordernde Aufgabe, die wir oft aufschieben, obwohl sie entscheidend für unseren Erfolg ist.Brian Tracy adaptierte dieses Konzept in seinem Buch und machte es zu einer zentralen Technik für Zeitmanagement und Produktivität. Der Grundgedanke ist, dass das morgendliche Erledigen der schwierigsten Aufgabe einen Dominoeffekt auslösen kann, der den gesamten Tag produktiver und stressfreier macht.‍Warum schwierige Aufgaben oft aufgeschoben werden‍Bevor wir uns den Vorteilen von "Eat the Frog" widmen, lohnt es sich, die Psychologie hinter dem Aufschieben schwieriger Aufgaben zu verstehen. Oft schieben wir solche Aufgaben aus folgenden Gründen auf:1. Angst vor Versagen: Wir fürchten, dass wir die Aufgabe nicht erfolgreich bewältigen könnten.2. Unklarheit: Wenn wir nicht genau wissen, wie wir die Aufgabe angehen sollen, vermeiden wir sie lieber.‍3. Unlust: Manche Aufgaben sind einfach unangenehm oder langweilig, sodass wir sie lieber verdrängen.4. Ablenkung durch leichtere Aufgaben: Es ist oft verlockend, mit kleinen, einfachen Aufgaben zu beginnen, um ein schnelles Erfolgserlebnis zu haben.Doch diese Gewohnheit, schwierige Aufgaben aufzuschieben, führt langfristig ganz sicher zu Stress, schlechter Leistung und einem Gefühl der Überforderung. Die Vorteile, schwierige Aufgaben zuerst anzugehen‍Die "Eat the Frog"-Methode bietet zahlreiche Vorteile, die sich sowohl auf deine Produktivität als auch auf dein Wohlbefinden auswirken:Stressreduktion: Indem du die schwierigste Aufgabe zuerst erledigst, beseitigst du eine große Quelle von Stress und kannst den Rest des Tages entspannter angehen.Höhere Produktivität: Der Morgen ist oft die produktivste Zeit des Tages. Nutze diese Energie, um schwierige Aufgaben effizient zu erledigen.Besseres Zeitmanagement: Wenn die größte Herausforderung des Tages gemeistert ist, kannst du dich mit mehr Fokus auf die verbleibenden Aufgaben konzentrieren.Stärkung der Willenskraft: Das Erledigen schwieriger Aufgaben trainiert deine Disziplin und gibt dir ein starkes Erfolgserlebnis.Positiver Dominoeffekt: Der Erfolg bei der ersten Aufgabe motiviert dich, auch die nächsten Aufgaben mit Enthusiasmus anzugehen. Praktische Schritte zur Anwendung von "Eat the Frog"Die "Eat the Frog"-Methode ist einfach umzusetzen, wenn du ein paar grundlegende Prinzipien beachtest:1.Identifiziere deinen "Frosch": Notiere am Abend zuvor die wichtigste und schwierigste Aufgabe, die du am nächsten Tag erledigen musst.2. Plane deinen Morgen: Reserviere die erste Stunde deines Arbeitstages, um dich ausschließlich dieser Aufgabe zu widmen.3. Eliminiere Ablenkungen: Schalte Benachrichtigungen aus, schließe unnötige Tabs am Computer und teile Kollegen oder Mitbewohnern mit, dass du nicht gestört werden möchtest.4. Setze klare Ziele: Zerlege die Aufgabe in kleinere, handhabbare Schritte, um Überforderung zu vermeiden.5.Belohne dich selbst: Gönne dir nach dem Erledigen der Aufgabe eine kleine Belohnung, wie eine Kaffeepause oder einen Spaziergang.Die Rolle von Gewohnheiten und DisziplinDie "Eat the Frog"-Methode erfordert Disziplin, besonders am Anfang. Doch je öfter du diese Strategie anwendest, desto leichter wird es, sie in deinen Alltag zu integrieren. Hier sind einige Tipps, um dran zu bleiben:Rituale schaffen: Mache das morgendliche Erledigen schwieriger Aufgaben zu einem festen Bestandteil deiner Routine.Accountability: Teile deine Pläne mit jemandem, der dich motivieren und zur Verantwortung ziehen kann.Reflexion: Analysiere am Ende des Tages, was gut funktioniert hat und wo du dich verbessern kannst.:devider:Fazit"Eat the Frog" ist mehr als nur eine Produktivitätstechnik – es ist eine Philosophie, die dir hilft, deine Prioritäten klar zu setzen und dein Leben proaktiv zu gestalten. Indem du schwierige Aufgaben zuerst angehst, kannst du nicht nur deine Produktivität steigern, sondern auch deine Willenskraft stärken und langfristig erfolgreicher und zufriedener werden. Ich praktiziere das nun schon seit Jahren! Das grösste Problem setze ich immer ganz nach oben auf meiner Agenda! Egal, was es ist. egal wer es ist!Den schwierigsten Kunden im Gespräch oder auf der Messe selbst und sofort ansprechen. Klar - direkt - ohne "chi-chi" und ohne "bla-bla"!Dabei habe ich ein Prinzip: "Ein Problem zu lösen bedeutet sehr oft, sich von dem Problem zu lösen!"
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Eat the frog always first

Eat the frog always first thing in the morning!

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HAPPY HOLIDAYS
December
17
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
HAPPY HOLIDAYS everyone!
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HAPPY HOLIDAYS

HAPPY HOLIDAYS everyone!

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HAPPY HOLIDAYs with Ameritum
December
16
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
HAPPY HOLIDAYs with AmeritumWe're here for you
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HAPPY HOLIDAYs with Ameritum

HAPPY HOLIDAYs with Ameritum

We're here for you

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AYCON Edition 2025
December
12
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Die AYCON Edition 2025 ist da! - Sehr oft nachgefragt, ob es nicht eine neue Edition gibt! Voilà"
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AYCON Edition 2025

Die AYCON Edition 2025 ist da!

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Experte - Paranoid sein und Unternehmen voranbringen (Vincent Aydin - AYCON)
December
8
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Unternehmen mit Strategien voranbringenProzesse hinterfragen! Vincent Aydin imInterview an der Deutsche Börse in Frankfurt‍
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Experte - Paranoid sein und Unternehmen voranbringen (Vincent Aydin - AYCON)

Unternehmen mit Strategien voranbringen!
Prozesse hinterfragen!

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AYCON - Unternehmen auf dem Prüfstand
December
7
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Unternehmen immer wieder auf den Prüfstand!Prozesse hinterfragen!Ulvi Aydin und Vincent Aydini Interview an der Deutsche Börse in Fakfurt 
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AYCON - Unternehmen auf dem Prüfstand

Unternehmen immer wieder auf den Prüfstand!

Prozesse hinterfragen!

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Ameritum - (be-)come part of an elite circle
December
6
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Raus aus der eigenen Blase! Vielfältige Netzwerke machen erfolgreicher Von Ulvi AYDIN Netzwerken ist Chefsache. Punkt. Warum? Weil nichts – wirklich gar nichts – im Geschäftsleben ohne Beziehungen funktioniert. Kein Deal, keine Innovation, kein Fortschritt entsteht in Isolation. Selbst die besten Ideen bleiben bedeutungslos, wenn niemand sie mitträgt, fördert oder weiterentwickelt. Beziehungen sind die Basis, das Fundament, auf dem alles aufgebaut wird. Und hier wird es kritisch: Viele Führungskräfte haben vergessen, wie man dieses Fundament legt! Viele nutzen das das Wort „Netzwerken“ inflationär. Jeder glaubt, ein guter Netzwerker oder eine gute Netzwerkerin zu sein, nur weil er oder sie ein LinkedIn-Profil hat und gelegentlich auf „Connect“ klickt. Aber seien wir ehrlich: Das hat mit echtem Netzwerken nicht viel zu tun. Echtes Netzwerken ist Arbeit! Es erfordert Empathie, strategisches Denken, den Willen, sich auf andere einzulassen – und vor allem den Mut, die eigene Komfortzone zu verlassen. Die Blase der Manager Viele Führungskräfte haben sich in einer Blase eingerichtet, die sie nicht einmal als solche erkennen. Umgeben von Ja-Sagern, die nur wiederholen, was der Chef ohnehin hören will. Gefangen in Algorithmen, die ihnen auf LinkedIn, Xing und Co. immer wieder dieselben Themen und dieselben Kontakte präsentieren. Es ist bequem. Es fühlt sich sicher an. Aber es ist brandgefährlich! Warum? Weil diese Blase Wachstum verhindert. Sie hält dich davon ab, neue Perspektiven kennenzulernen, innovative Impulse zu bekommen oder überhaupt zu merken, was außerhalb deines eigenen kleinen Kosmos passiert. Und hier müssen wir Tacheles reden: Führungskräfte, die in ihrer Blase verharren, sind keine Leader. Sie sind Manager im schlechtesten Sinne – Verwalter des Bestehenden. Doch das Geschäftsleben braucht keine Verwalter. Bitte nicht noch mehr Verwalter! Unsere Wirtschaftswelt braucht Visionäre, die sich trauen, neue Wege zu gehen und das Risiko einzugehen, auch mal falsch zu liegen. Die Kakophonie der Netzwerke Die Ironie unserer hypervernetzten Welt ist, dass wir uns oftmals weniger verbunden fühlen als je zuvor. Ja, LinkedIn, Xing, Instagram, TikTok – all diese Plattformen versprechen Verbindungen. Aber was entsteht wirklich? Eine Kakophonie! Ein Durcheinander aus Meinungen, Werbung und bedeutungslosen Statusupdates. Tausende Stimmen sprechen gleichzeitig – und am Ende hört keiner mehr richtig zu. Das größte Problem sitzt bekanntlich vor den Bildschirmen. Aber problematisch sind auch die Algorithmen, die diese Netzwerke steuern. Sie schieben uns immer tiefer in eine Bubble. Du bekommst nur das zu sehen, was du ohnehin schon kennst und magst: Menschen, die deiner Meinung sind. Themen, die dich nicht herausfordern. Kontakte, die dir bequem vorkommen, usw. Klingt angenehm? Ist es auch. Aber genau hier liegt der Haken: Netzwerken bedeutet, aus der Bubble auszubrechen. Es bedeutet, dich mit Menschen zu umgeben, die nicht so denken wie du. Die deine Überzeugungen in Frage stellen. Die dir unangenehme Wahrheiten sagen. Die dich fordern und weiterbringen. Alles andere ist Stillstand. Und Stillstand ist für Führungskräfte tödlich! Raus aus der digitalen Bequemlichkeit Bitte nicht falsch verstehen: Ich bin kein seniler Technologiekritiker. Im Gegenteil: Digitale Tools sind nützlich. Sie sparen Zeit, erleichtern den Kontakt und machen viele Dinge möglich, die früher unmöglich waren. Aber seien wir ehrlich: Sie sind auch seelenlos. Eine E-Mail, ein Zoom-Call, ein LinkedIn-Post – das alles reicht nicht, um echte Beziehungen aufzubauen. Richtiges Netzwerken passiert Face-to-Face. Es passiert, wenn du jemandem in die Augen schaust, die Zwischentöne hörst und die Energie des anderen spürst. Warum ist das so wichtig? Weil nur persönliche Begegnungen echte Verbindungen schaffen. Es ist ein Unterschied, ob du einen Namen auf einem Bildschirm liest oder neben jemandem sitzt, der mit Leidenschaft von seinem neuesten Projekt erzählt. Es ist ein Unterschied, ob du eine generische Nachricht verschickst oder dir die Mühe machst, dich mit jemandem auf einen Kaffee zu treffen. Digitale Kommunikation mag schnell und einfach sein, aber sie bleibt flach. Zwischen einer E-Mail und einem echten Handschlag liegen Welten. Zwischen einem Zoom-Call und einem Gespräch bei einer Tasse Kaffee gibt es Dimensionen, die kein Bildschirm jemals ersetzen kann. Echte Verbindungen brauchen mehr als Worte. Sie brauchen Chemie, nonverbale Signale, den Moment, in dem ein Gedanke durch einen Blick oder ein Lächeln plötzlich eine neue Richtung bekommt. Wenn du jemanden persönlich triffst, siehst du mehr als nur die Fassade. Du siehst, wie der andere spricht, wie er oder sie zögert oder mit Leidenschaft von einer Idee erzählt. Du nimmst seine Energie wahr – die kleine, aber entscheidende Differenz, die aus einem Gespräch eine Verbindung macht. Digitale Kanäle können dich informieren, ja. Aber inspirieren? Dazu braucht es echte Begegnungen. Das Flugzeuggespräch, das hängenbleibt Ich erinnere mich an einen Flug, der genau diese Kraft persönlicher Begegnungen unterstreicht: Neben mir saß eine elegante Frau. Im Gespräch erfuhr ich, dass sie die Vorständin eines großen deutschen Unternehmens ist. „Eine Geschäftsfrau“, so dachte ich zunächst, „die den typischen Business-Trott lebt“. Doch als wir uns weiter unterhielten, stellte ich fest, wie weit ich danebenlag: Sie erzählte mir, wie sie sich auf eine Expedition in die Antarktis vorbereitete, den höchsten Berg dieses eisigen Kontinents besteigen wollte. Ihre Vorbereitung? Ein Sauerstoffzelt im Schlafzimmer, um sich an die kargen Bedingungen zu gewöhnen. Mit jedem weiteren Ihrer Worte wurde mir klar: Hier sitzt keine typische Managerin. Hier sitzt eine Abenteurerin, eine Visionärin, eine Frau, die für ihre Ziele lebt! Sie erzählte, wie sie mit Walen schwamm, auf Bergen meditierte und wie sie das alles mit ihrer Rolle als Führungskraft verband. Diese Begegnung hat mich nicht nur beeindruckt. Sie hat mich inspiriert. Sie hat mir gezeigt, wie vielfältig Menschen sein können, wenn du ihnen wirklich zuhörst. Und das Beste daran? Diese Begegnung war völlig ungeplant. Sie passierte einfach. Aber genau solche Momente bereichern das Leben. Auch das ist ein Kern persönlicher Begegnungen: Sie sind manchmal unvorhersehbar. Sie lassen sich nicht durch Algorithmen herbeiführen oder durch eine perfekt kuratierte E-Mail-Kampagne inszenieren. Sie passieren, wenn du dich dem Moment öffnest. Sie entstehen in der Schlange im Supermarkt, beim Kaffee nach einem Vortrag – oder eben auf einem Flug. Und genau diese Unplanbarkeit macht sie so wertvoll. Denn sie brechen Routinen auf. Sie bringen dich dazu, neue Geschichten zu hören, die du nie gesucht hast, und neue Perspektiven einzunehmen, die dir sonst verborgen geblieben wären. Natürlich hat digitale Kommunikation ihre Berechtigung. Sie spart Zeit, sie hält dich auf dem Laufenden, sie ermöglicht den Kontakt über weite Distanzen hinweg. Aber sie kann niemals die Tiefe einer echten Begegnung erreichen. Du kannst auf LinkedIn mit jemandem chatten – aber würdest du jemals die Leidenschaft spüren, mit der die Vorständin von ihrer Antarktisreise erzählt hat, wenn es nur eine Textnachricht gewesen wäre? Wohl kaum. Netzwerke sind Beziehungen! Und Beziehungen brauchen Intimität, Spontanität – und Raum, in dem das Unerwartete passieren kann. Das kannst du nur erleben, wenn du dich aus der Bequemlichkeit der eigenen Blase herausbewegst – und Gespräche mit Menschen suchst, anders ticken als du! Jedes Mal, wenn du dich auf einen echten Austausch einlässt, riskierst du auch etwas: deine Zeit, deine Energie, vielleicht sogar deinen Stolz. Aber genau dieses Risiko macht den Unterschied. Denn jede Begegnung birgt die Chance, dass sie dich inspiriert, dass sie dich verändert – beruflich oder persönlich. Die Vorständin aus dem Flugzeug? Sie hat mir mehr beigebracht als nur etwas über Sauerstoffzelte und Bergsteigen. Sie hat mich daran erinnert, dass Leidenschaft und Zielstrebigkeit sich nicht in Schubladen pressen lassen. Und sie hat mir gezeigt, wie wertvoll es ist, Menschen nicht nach ihren Titeln oder Rollen zu beurteilen, sondern nach ihrer Geschichte. Diese Tiefe kannst du nur in der realen Welt erleben. Sie ist nicht planbar, aber sie ist unersetzlich. Und sie ist es, die Netzwerken zu einer Lebenskunst macht, die weit über das rein Geschäftliche hinausgeht. Uneinigkeit als Stärke Hier wird es spannend: Uneinigkeit ist keine Schwäche, sondern eine Stärke. Ein Gespräch mit jemandem, der völlig anders denkt als du, kann dir Horizonte eröffnen, die du dir selbst nie hättest vorstellen können. Ein Beispiel: Ich glaube, es war die Süddeutsche Zeitung, die mal ein Diskussionsformat hatte, wo zwei sehr unterschiedliche Menschen sich treffen und miteinander diskutieren. Ich durfte mit dabei sein – und mir wurde ein Wähler der Partei „Die Linke“ zugeteilt. Wir haben diskutiert und waren in nahezu allen Punkten uneins. Und wissen Sie was? Genau aus dieser Uneinigkeit entstand ein wirklich interessanter Dialog. Für beide von uns. Ich habe meinem Gegenüber zugehört und versucht, seine Argumente zu verstehen. Einige davon fand ich sogar sehr lobenswert. Und auch er hat meinen Standpunkten zugehört, war ebenfalls nicht d’accord, aber hat sie respektiert. Ich habe danach nicht Die Linke gewählt und er nicht die FDP. Aber wir hatten einen gesunden Austausch, ein „Agree to disagree“. Die Unterschiedlichkeit einer Gesellschaft ist doch das Reiche an ihr! Dieses Debattenformat der Zeitung täte uns öfter mal gut. Das Problem vieler Führungskräfte ist, dass sie diese Uneinigkeit meiden. Sie umgeben sich mit Menschen, die ihnen nach dem Mund reden, weil es einfacher ist. Sie hören bei unterschiedlichen Meinungen nicht wirklich zu. Und ich meine damit: wirklich zuhören. Aktiv! Aktives Zuhören bedeutet, dass du nicht darüber nachdenkst, was du als Nächstes sagen willst, während dein Gegenüber spricht. Es bedeutet, im Moment zu sein und sich auf den anderen einzulassen. Das ist wichtig, weil du nur durch echtes Zuhören die Gedanken und Ideen deines Gegenübers wirklich verstehen kannst. Und weil du so erkennst, wie du selbst von der Perspektive anderer profitieren kannst. Zuhören ist eine Kunst, die viele verlernt haben. Besonders spannend wird es, wenn du dich aus deinem gewohnten Umfeld entfernst. Erinnerst du dich an Situationen, in denen du nur zufällig die geniale Frage eines anderen gehört hast? Vielleicht warst du nicht mutig genug, sie selbst zu stellen, aber jemand anderes hat es getan – und du hast davon profitiert. Ein Beispiel aus meinem Leben: Bei einem Apple One-to-One-Termin vor vielen Jahren saß jemand am Nachbartisch, der eine richtig smarte Frage stellte – und darauf eine noch smartere Antwort bekam. Hätte ich nicht dort gesessen, wäre diese Inspiration an mir vorbeigegangen. Ich habe den Apple-Mitarbeiter anschließen darauf angesprochen. Heute sind wir Geschäftspartner. Das zeigt, wie wichtig es ist, den eigenen „Home-Turf“ zu verlassen und offen für neue Impulse zu sein. Ohne diese Fähigkeit ist jede noch so brillante Netzwerk-Strategie nutzlos. Und hier verpassen Verantwortliche die Chance, wirklich zu wachsen. Uneinigkeit ist unbequem, ja. Aber sie ist auch der Nährboden für Innovation. Netzwerken mit Haltung! Netzwerken ist mehr als das Jonglieren mit Kontakten oder das Streben nach schnellen Vorteilen. Es ist ein Spiegel deines Charakters und deiner Werte. Es zeigt, wer du bist und was dir wichtig ist. Wenn du Netzwerken ernst nimmst, wirst du schnell merken: Es geht einerseits um das „Wer“: Mit welchen Menschen möchte ich mich verbinden? Sind sie alle genauso wie ich? Oder sind sie verschieden? Und andererseits geht es beim Netzwerken um das „Wie“. Und dieses „Wie“ entscheidet darüber, ob dein Netzwerk wächst – oder zerbröckelt. Jede Beziehung, egal ob geschäftlich oder persönlich, basiert auf Vertrauen. Aber Vertrauen lässt sich nicht erzwingen oder erkaufen. Es muss aufgebaut werden, Schritt für Schritt. Und es beginnt mit einer klaren Haltung: Netzwerken darf niemals rein transaktional sein! Es geht nicht darum, sofort etwas zu bekommen – sondern darum, eine Grundlage zu schaffen, auf der etwas entstehen kann. Vielleicht in einem Monat, vielleicht in einem Jahr, vielleicht nie. Und das ist okay. Eine Haltung, die Netzwerken langfristig erfolgreich macht, ist Altruismus. Nicht im Sinne von Selbstaufgabe, sondern als bewusste Entscheidung, anderen ohne Erwartungshaltung zu helfen. Dadurch baust du Beziehungen auf, die auf Respekt und gegenseitiger Wertschätzung beruhen. Und diese Beziehungen sind es, die dich in den entscheidenden Momenten weiterbringen – nicht das schnelle Geschäft, das auf wackeligen Grundlagen basiert. Empfehlungen sind ein Statement Wenn du jemanden empfiehlst, machst du mehr als nur einen Kontakt möglich. Du gibst einen Teil deiner eigenen Glaubwürdigkeit preis. Jede Empfehlung sagt etwas über dich aus: darüber, wie sorgfältig du Menschen auswählst, wie gut du sie einschätzen kannst und wie ernsthaft du dein Netzwerk behandelst. Das Problem? Viele verteilen Empfehlungen wie Flugblätter. Sie verbinden Menschen, ohne sich Gedanken darüber zu machen, ob die Verbindung Sinn ergibt. Das ist ein schwerer Fehler. Denn wenn du jemanden empfiehlst, der sich als unzuverlässig, inkompetent oder schlicht nicht passend erweist, fällt das auf dich zurück. Du verlierst Glaubwürdigkeit – und in Netzwerken ist Glaubwürdigkeit deine stärkste Währung. Mein Rat: Sei wählerisch. Verbinde nur Menschen, hinter denen du mit voller Überzeugung stehst. Das macht weniger Arbeit, ist aber unendlich viel wertvoller. Denn Qualität schlägt Quantität – immer! Kuchen verbindet mehr als nur Kalorien Netzwerken beginnt nicht bei großen Veranstaltungen oder strategischen Meetings. Es beginnt in den kleinen, oft unscheinbaren Momenten des Alltags. Genau dort zeigt sich, ob du wirklich verstehst, was Wertschätzung bedeutet – oder ob du bloß Phrasen drischst. Kein Mensch lässt sich gerne auf seine Rolle oder seinen Job reduzieren. Alle wollen gesehen werden – und zwar als Menschen. Und das fängt bei den Basics an. Wenn ich bei einem Kundenunternehmen durch die Abteilungen laufe und in einem Büro einen Kuchen auf dem Tisch sehe, frage ich direkt: „Was wird hier gefeiert?“ Vielleicht ist es ein Geburtstag, ein bestandener Abschluss oder ein Jubiläum. Also beglückwünsche ich die Person, tausche ein paar ehrliche Worte mit ihr aus – und was passiert? Die Mitarbeitenden laden mich auf ein Stück Kuchen ein und wir kommen ins Gespräch, lernen einander kennen. Ich zeige Interesse an den Menschen, nehme mir die Zeit, kurz stehen zu bleiben und zuzuhören. Das ist kein esoterisches Geschwafel. Im Gegenteil: Solche Momente haben eine klare Wirkung. Das Team merkt, dass es mir als Executive nicht nur um Zahlen, Meetings und Ergebnisse geht – sondern auch um die Menschen dahinter. Und das schafft eine Verbindung! Die 15 Minuten, die ich am Kuchen stehen bleibe, können langfristig mehr Vertrauen aufbauen als jede teure Teambuilding-Maßnahme. Warum? Weil es spontane und ehrliche Gespräche sind, die gegenseitigen Respekt zeigen. White Collar, Blue Collar? Vorantreiber! Diese Wertschätzung hört nicht im Büro auf. Sie endet nicht an der Tür zum Konferenzraum. Wer wirklich führt – und nicht nur Chef spielt – muss auch dort hingehen, wo die harte Arbeit gemacht wird. Das heißt: Raus aus dem White-Collar-Büro, rein in die Fertigung, ins Lager, in die Werkstatt. Zu den „Blaumännern“. Nicht als Boss mit Schlips und Krawatte, der auf Probleme hinweist. Sondern als Mensch, der fragt: „Wie läuft’s? Was macht euch gerade Stress? Was braucht ihr?“. So merken die Leute, dass du dir nicht zu fein bist, die Ärmel hochzukrempeln und zu ihnen zu kommen. Das ist nicht nur Respekt, das ist Führung. Du baust eine Brücke zwischen den Hierarchien. Und diese Brücke ist oft der Unterschied zwischen einem Team, das halbherzig arbeitet, und einem, das wirklich hinter dir steht. Aber hier kommt der Haken: Diese Wertschätzung muss echt sein. Du kannst sie nicht spielen, nicht inszenieren. Die Leute merken sofort, ob du nur auf Schau machst oder wirklich Interesse hast. Also frag dich ehrlich: Interessiert dich der Mensch, der in der Fertigung steht? Oder siehst du nur eine Nummer? Wenn es das Letztere ist, dann hör auf, dich als Netzwerker zu bezeichnen. Netzwerken ist mehr als Kontakte sammeln – es ist ein menschliches Geschäft. Und ohne Wertschätzung ist es nichts wert. Warum Wertschätzung Netzwerken mächtig macht Wertschätzung ist der Kitt, der Netzwerke zusammenhält. Sie verbindet unterschiedlichste Menschen über Positionen und Hierarchien hinweg. Sie zeigt, dass du nicht nur nimmst, sondern auch gibst. Und genau deshalb ist sie so mächtig. Denn am Ende bauen Beziehungen auf Vertrauen auf. Und Vertrauen entsteht nicht in Meetings, sondern in den kleinen, echten Momenten, in denen du dich als Mensch zeigst – und den anderen als Mensch wahrnimmst. Also: Nimm dir die Zeit für den Kuchen. Geh in die Fertigung. Frag die Leute, wie es ihnen geht. Und hör ihnen zu! Du wirst sehen, wie mächtig diese einfachen Gesten sind – für dein Netzwerk, für dein Team und am Ende auch für deinen Erfolg. Raus aus dem Suppentopf! Manager dieser Welt: Hört auf, in eurem eigenen Suppentopf zu schmoren. Ja, ich meine genau das: Ihr dreht euch im Kreis, klopft euch gegenseitig auf die Schulter – und was kommt dabei raus? Ein lauwarmes Süppchen aus immer denselben Ideen und Perspektiven. Schluss damit! Netzwerken ist keine lästige Pflicht, sondern eine Überlebensstrategie – für euer Business, eure Karriere und ja, auch für eure persönliche Entwicklung. Wer das nicht versteht, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. In eurer Blase fühlt ihr euch sicher. Es ist warm, es ist vertraut, und niemand fordert euch ernsthaft heraus. Doch diese vermeintliche Sicherheit ist eine Falle. Eine tödliche Falle für euer Wachstum, eure Innovationskraft und letztlich für euren Erfolg. Wenn ihr immer nur mit denselben Leuten redet, seid ihr in einer Feedback-Schleife gefangen. Ihr hört nur, was ihr hören wollt. Und das Problem: Ihr verpasst die Gelegenheit, etwas Neues zu lernen. Ihr baut auf alten Lorbeeren, während die Welt da draußen weiterzieht. Mit jedem Tag, den ihr in eurer Blase verbringt, wird die Kluft zwischen euch und den wirklichen Innovatoren größer. Gleichheit lähmt Innovation! In der Blase gibt es keine Reibung. Alle denken ähnlich, alle handeln ähnlich, und alle stimmen zu. Klingt entspannt? Naja. Eher sterbend langweilig. Innovation entsteht durch unterschiedliche Perspektiven, durch Diskussionen und Konflikte. Wenn jeder nur Ja sagt, kommt nichts Neues auf den Tisch. In der Blase seht ihr die Welt durch einen Filter. Ihr glaubt, dass eure Sichtweise die einzige ist, die zählt. Doch während ihr euch im Kreis dreht, verändern sich Märkte, Kundenbedürfnisse und Technologien in rasantem Tempo. Wer die Realität ignoriert, verliert den Anschluss – so einfach ist das. Persönliche und berufliche Entwicklung entsteht immer dann, wenn ihr euch unbequemen Situationen stellt. Die Blase ist das Gegenteil davon. Sie lullt euch ein und macht euch bequem. Und Bequemlichkeit ist der Feind von Fortschritt. Wer immer nur mit denselben Leuten redet, wird nie wachsen. Immer dieselben Themen, dieselben Perspektiven – das ist nicht Networking, das ist Stillstand. Und Stillstand bedeutet Rückschritt. Wer sich nicht bewegt, wird überholt. Die Komfortzone ist eine Sackgasse! Viele Manager glauben, dass ihre Erfahrung sie unantastbar macht. „Ich bin über 20 Jahre im Geschäft, ich weiß, wie der Hase läuft“, höre ich oft. Aber die Wahrheit ist: Erfahrung ohne Weiterentwicklung ist wertlos. Wenn ihr glaubt, alles schon zu wissen, habt ihr aufgehört zu lernen. Und das ist der Anfang vom Ende. Die Welt da draußen ist voller neuer Ideen, Technologien und Denkweisen. Ihr könnt euch entscheiden, Teil davon zu sein – oder zurückzubleiben. Aber eins ist klar: Wer in der Komfortzone bleibt, hat in einer sich ständig verändernden Welt keine Chance. Die Zeit der selbstgefälligen Manager, die in ihrer Blase den König spielen, ist vorbei. Netzwerken ist keine nette Dreingabe – es ist eine Investition in die Zukunft. Nur wer den Mut hat, seine Komfortzone zu verlassen, wer sich öffnet für neue Perspektiven, wer zuhört und lernt, hat eine Chance auf langfristigen Erfolg. Also: Lasst den Suppentopf stehen. Geht raus, mischt euch unters Volk, und hört auf, immer denselben lauwarmen Brei zu servieren. Die Welt gehört den Mutigen – und die Mutigen sind diejenigen, die ihre Blase sprengen und echten Kontakt zur Welt da draußen suchen. Wie ihr die Blase sprengt? Wie ihr die Blase sprengt? Ganz einfach! Holt euch Feedback von außen: Redet mit Leuten, die nichts mit eurem Business zu tun haben. Fragt sie nach ihrer Meinung. Ihr werdet überrascht sein, wie oft Außenstehende euch Dinge zeigen, die ihr nie gesehen habt. Holt euch Diversität ins Netzwerk: Baut Beziehungen zu Menschen auf, die anders sind als ihr. Andere Branchen, andere Kulturen, andere Perspektiven. Diese Vielfalt bringt euch weiter als jede Sitzung mit eurer gewohnten Runde. Netzwerken lebt von Diversität. Und hier kommt die unbequeme Wahrheit: Es geht nicht nur um Leute, die dir ähnlich sind. Es geht gerade darum, Menschen in dein Netzwerk zu lassen, die anders denken, anders leben und andere Erfahrungen gemacht haben. Religion, Hautfarbe, Herkunft – das alles spielt keine Rolle. Was zählt, ist Authentizität und Offenheit. Diversity ist kein Buzzword. Es ist ein echter Produktivitätstreiber. Unterschiedliche Perspektiven bringen Innovation, Wachstum und Verständnis. Aber Achtung, auch hier gilt: Diversität funktioniert nur, wenn du bereit bist, wirklich zuzuhören. Wenn du denkst, du bist der Schlauste im Raum, hast du schon verloren. Die besten Netzwerke entstehen dort, wo Menschen sich gegenseitig herausfordern und bereichern. Und dafür müsst ihr auch neugierig sein: Hört auf, die Antworten zu kennen. Fangt an, die richtigen Fragen zu stellen. Warum funktioniert etwas nicht? Wie könnte es besser laufen? Und vor allem: Was kann ich von anderen lernen? Fazit: Ein gutes Netzwerk ist wie ein Elite-Wirtschafts-Club Netzwerken ist für mich wie der Eintritt in einen exklusiven Club – einen Club, der nicht jedem offensteht und der vor allem nicht von schnellen Deals lebt. Der Unterschied zwischen einem erfolgreichen Netzwerk und einem x-beliebigen Geschäftsmeeting ist entscheidend: In einem Netzwerk wird nicht verkauft. Hier werden Beziehungen aufgebaut, Vertrauen geschaffen und die Basis für etwas Großes gelegt. Wer das versteht, kann sein Netzwerk wie ein Elite-Wirtschafts-Club nutzen – und das ist Gold wert. Die größte Fehlannahme vieler Manager ist, Netzwerken mit sofortigen Geschäften gleichzusetzen. Sie gehen zu Events, füllen ihre Taschen mit Visitenkarten und erwarten, dass der Umsatz am nächsten Tag durch die Decke geht. Und was für eine Überraschung: Das wird nicht passieren! Netzwerken ist kein Marktplatz, sondern ein strategisches Spielfeld. Hier geht es nicht um den schnellen Abschluss, sondern um das Knüpfen langfristiger Verbindungen. Ein gutes Netzwerk ist wie ein Elite-Club, in dem zuerst der Mensch zählt – nicht das Produkt. Wer das Netzwerk wie eine Verkaufsveranstaltung behandelt, wird schnell zur Persona non grata. Denn wahre Netzwerker wissen: Deals entstehen nicht aus Druck, sondern aus Vertrauen. Der Elite-Club funktioniert anders. Schau dir das Netzwerk „AMERTIUM – Association of Management Excellence“ an. In diesem exklusiven Management-Club gelten ungeschriebene Regeln, die das Fundament des Erfolgs bilden: 1. Beziehungen kommen vor Geschäften: Menschen kaufen von Menschen, nicht von Firmen. Wer ein echtes Netzwerk aufbauen will, muss zuerst in die Beziehung investieren. Das bedeutet: Interesse zeigen, zuhören, verstehen, was die andere Person wirklich bewegt. Gute Netzwerke basieren auf echtem Austausch, nicht auf reiner Zweckmäßigkeit. 2. Langfristigkeit schlägt Kurzfristigkeit: Ein Elite-Club lebt davon, dass Mitglieder wissen, dass sie sich aufeinander verlassen können – nicht nur heute, sondern auch in Jahren. Netzwerken ist ein Marathon, kein Sprint. Wer nur auf den schnellen Deal aus ist, hat das Prinzip nicht verstanden. 3. Vertrauen ist die Währung: In einem echten Netzwerk ist Vertrauen die einzige Währung, die zählt. Bevor jemand bereit ist, mit euch ein Geschäft zu machen, will er sicher sein, dass ihr zuverlässig, integer und kompetent seid. Dieses Vertrauen aufzubauen dauert – aber es ist das Fundament für alles Weitere. Geschäfte entstehen, sie werden nicht erzwungen Das Besondere an einem guten Netzwerk wie AMERITUM ist, dass hier keine Geschäfte gemacht werden – sie entstehen. Warum? Weil ein Netzwerk keine Bühne für aggressive Verkaufsstrategien ist. Es ist ein Raum, in dem Ideen, Ressourcen und Möglichkeiten miteinander geteilt werden. Es geht darum, den Grundstein zu legen, der später zu einer Geschäftsbeziehung führen kann. Wie sieht das in der Praxis aus? Ihr trefft jemanden, der euer Geschäftsmodell interessant findet. Ihr redet, tauscht Ideen aus, und plötzlich entsteht eine Synergie. Wochen oder Monate später ergibt sich vielleicht eine Gelegenheit, zusammenzuarbeiten. Aber der Unterschied ist: Das Geschäft entsteht aus einer organischen Verbindung, nicht aus Verkaufsdruck. Warum dieser Ansatz so wichtig ist Viele Manager verschwenden ihre Zeit in Netzwerken, weil sie nicht verstehen, wie diese dynamischen Beziehungen wirklich funktionieren. Sie sind zu sehr darauf fixiert, ihre Produkte oder Dienstleistungen direkt anzupreisen. Das Problem? Diese Haltung zerstört den Kern eines Netzwerks. Niemand mag Verkäufer, die nur verkaufen wollen: Leute, die in ein Netzwerk kommen, um nur zu nehmen, wirken wie Trittbrettfahrer. Erfolgreiche Netzwerke basieren auf Geben und Nehmen. Wenn ihr nur nehmt, wird euch niemand helfen. Schnelle Deals sind selten nachhaltig. Klar, manchmal kommt durch Zufall ein schneller Deal zustande. Aber meistens fehlt die Basis für eine langfristige Zusammenarbeit. Und ohne diese Basis werden Geschäfte oft zu kurzfristigen, enttäuschenden Begegnungen. Die besten Gelegenheiten kommen indirekt! Der wahre Wert eines Netzwerks zeigt sich oft nicht direkt, sondern durch Empfehlungen und Verbindungen. Vielleicht führt euch jemand aus dem Netzwerk zu einem anderen Kontakt, der genau das bietet, was ihr sucht. Diese Kettenreaktionen entstehen nur in einem Elite-Wirtschafts-Club, in dem Vertrauen regiert. Einer für Alle – und alle für einen! Ein gutes Netzwerk ist ein Ökosystem. Die Mitglieder bringen ihre Ressourcen, ihr Wissen und ihre Kontakte ein. Es ist wie ein exklusiver Club, in dem die Türen zu neuen Möglichkeiten langsam, aber sicher geöffnet werden. Aber – und das ist der entscheidende Punkt – diese Türen öffnen sich nur für diejenigen, die sich engagieren und den Club bereichern. Ihr seid Teil von etwas Größerem! Ein Netzwerk ist nicht für euch da – ihr seid für das Netzwerk da. Wer mit dieser Haltung an die Sache geht, wird langfristig am meisten profitieren. Dabei bringen kleine Gesten oftmals große Ergebnisse: Manchmal reicht es, jemandem eine Empfehlung zu geben, einen Kontakt herzustellen oder eine Idee zu teilen. Diese kleinen Investitionen zahlen sich später aus – oft dann, wenn ihr es am wenigsten erwartet. Und so wächst das Netzwerk mit euch: Je mehr ihr gebt, desto mehr kommt zurück. Gute Netzwerke basieren auf Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung. Ihr werdet erstaunt sein, wie oft andere euch helfen, wenn ihr selbst bereit seid, euch einzubringen.
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Ameritum - (be-)come part of an elite circle

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Wir haben eine Führungskrise!
November
27
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Die Ampelkoalition ist Geschichte – ein Paradebeispiel für gescheiterte Führung. Was mit großen Versprechen begann, endete im Chaos: Zögerliche Entscheidungen, endlose Streitigkeiten und das Fehlen klarer Prioritäten haben das Bündnis scheitern lassen. Was gerade auf der politischen Bühne passiert, ist jedoch kein Einzelfall. Auch in Unternehmen erleben wir immer wieder ähnliche Muster: Führungskräfte, die nicht führen, sondern moderieren, lavieren – oder schlicht ignorieren, was wirklich zählt. Das Ergebnis? Stillstand, Frust und Vertrauensverlust. Geschichte wiederholt sich, Führungsversagen ist kein neues Phänomen. Denken wir an das späte Römische Reich, dessen zerstrittene Kaiser und Machtkämpfe den Untergang beschleunigten. Oder die Führungskrise in der DDR, die durch starres Festhalten an Ideologien und mangelnde Anpassung an die Realität in den Zusammenbruch führte. In jedem dieser Beispiele war das Muster gleich: Führungskräfte, die nicht in der Lage waren, Orientierung zu geben, Vertrauen aufzubauen oder klare Entscheidungen zu treffen. Der Preis? Der Verlust von Stabilität und Zukunft. Führungskrise in Deutschland? Das Ampel-Aus unterstreicht nur, was sich in vielen Unternehmen bereits beobachten lässt: Wir haben eine handfeste Führungskrise in Deutschland! Und das Problem ist größer, als viele wahrhaben wollen. Was wir erleben, ist nicht weniger als eine Verdrängung der Kernaufgabe von Führungskräften, nämlich: echte Mitarbeiterführung! Statt Klarheit und Orientierung zu bieten, verstecken sich viele Chefs hinter Floskeln, falsch verstandenem Lob und beschönigenden Euphemismen. Das Ergebnis? Unternehmen taumeln, die Wettbewerbsfähigkeit leidet, und Mitarbeitende verlieren den Glauben an die Firma. Lob ist nicht Leistung! Ein fatales Missverständnis: Viele Führungskräfte glauben, dass Lob automatisch Motivation erzeugt. Das tut es nicht – jedenfalls nicht, wenn es unverdient oder fehl am Platz ist. Doch genau das passiert tagtäglich in unzähligen deutschen Unternehmen. Schlechte Performance wird mit einem „Danke für den Einsatz“ abgetan, während die eigentlichen Probleme unter den Teppich gekehrt werden. Diese falsche Nettigkeit mag kurzfristig bequem erscheinen, doch langfristig zerstört sie den Kern jeder Organisation: die Leistungsfähigkeit. Wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind, klare Worte zu finden und ehrliches Feedback zu geben, führt das zu einem gefährlichen Stillstand. Die Mitarbeitenden bekommen keinen Ansporn, besser zu werden, weil niemand den Mut hat, sie auf Schwächen hinzuweisen. Schlimmer noch: Sie verlieren den Respekt vor ihren Vorgesetzten. Denn wer keine klaren Ansagen machen kann, führt nicht – sondern verwaltet bestenfalls! Leadership-Coachings: Pflaster auf einer offenen Wunde Es ist kein Zufall, dass der Markt für Leadership-Coachings boomt. Führungskräfte flüchten sich in teure Seminare, um Antworten auf Fragen zu finden, die sie eigentlich längst hätten beantworten müssen: „Wie motiviere ich mein Team?“, „Wie gehe ich mit Konflikten um?“. Diese Basics sollten nicht erst durch externe Coaches vermittelt werden. Wenn eine Führungskraft das nicht von selbst kann, hat sie den falschen Job. Punkt! Noch alarmierender ist, dass darum auch immer mehr Mitarbeitende in Coachings gehen, weil sie den Halt in ihrem Arbeitsalltag verloren haben. Weil ihre Chefs ihnen weder Orientierung noch einen klaren Rahmen bieten. Diese Unsicherheit auf Führungsebene färbt auf die Mitarbeitenden ab. Mitarbeitende haben ein Recht auf Führung! Dabei ist Führung kein Bonusprogramm für Mitarbeitende, das ihnen bei Bedarf zugeschaltet wird. Nein! Führung ist ein fundamentales Recht, das jeder Mitarbeitende in einem Unternehmen einfordern sollte. Niemand kommt in ein Unternehmen, um im Nebel zu stochern. Menschen brauchen Orientierung, klare Ziele und nachvollziehbare Entscheidungen – und das alles ist Aufgabe der Führungskräfte. Wenn Vorgesetzte diesen Anspruch ignorieren oder ihre Verantwortung abwälzen, betrügen sie ihre Teams um das, was ihnen zusteht: Führung, die ihnen Halt und eine Perspektive gibt. Ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitenden keine klare Führung bietet, lässt sie im Stich – und verliert damit mehr, als es sich leisten kann. Unsicherheit führt zu Frust, und Frust führt zur Kündigung. Unternehmen, die diesen Kurs nicht rechtzeitig korrigieren, zahlen einen hohen Preis: Sie verlieren nicht nur Talente, sondern auch ihre Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Sinkende Produktivität, steigende Fehlzeiten, ein negatives Betriebsklima – all das sind die Symptome einer Führungskrise, die viel zu lange ignoriert wurde. Wer jetzt nicht handelt, wird den Anschluss verlieren. Es braucht „Strong Leadership“! Die besten Talente wollen in einem Umfeld arbeiten, in dem sie wachsen können! Und dafür brauchen sie Führungskräfte, die ihnen den Weg weisen. Führung ist kein Gnadenakt – sie ist eine Verpflichtung gegenüber jedem Einzelnen im Team. Wer sich dieser Verantwortung nicht stellt, hat in einer Führungsposition nichts verloren. Mitarbeitende verdienen Chefs, die ihre Rolle ernst nehmen und für sie da sind. Das ist kein Wunsch, das ist ein Muss! Es ist höchste Zeit, dass wir Führung in Deutschland neu definieren. Und das bedeutet: Schluss mit falscher Höflichkeit und weichgespülten Feedbackrunden. Stattdessen brauchen wir Führungskräfte, die bereit sind, wieder „Strong Leadership“ zu praktizieren. Und bevor die New-Work-Community jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlägt: Nein, das hat nichts mit autoritärem Führungsstil zu tun. Es geht um Klarheit, Ehrlichkeit und Konsequenz. Eine gute Führungskraft ist kein Kuschel-Coach, sondern ein Navigator. Sie gibt die Richtung vor, setzt klare Ziele und steht dafür ein, dass diese auch erreicht werden. Das heißt nicht, dass Empathie und Wertschätzung keinen Platz haben. Im Gegenteil: Echter Respekt zeigt sich darin, dass man Mitarbeitenden zutraut, sich weiterzuentwickeln – und sie ehrlich darauf hinweist, wenn sie noch nicht am Ziel sind. Fazit: Führung braucht Mut – und das jetzt! Die Führungskrise in Deutschland ist real. Und sie ist hausgemacht. Wer glaubt, Probleme mit falschem Lob und beschönigenden Worten lösen zu können, ist auf dem Holzweg. Es braucht Ehrlichkeit, Klarheit und Mut, um echte Führung zu leisten. Das mag unbequem sein – aber wer sagt, dass Leadership ein Spaziergang ist? Wenn wir in Deutschland nicht schleunigst umdenken, werden unsere Unternehmen weiter an Boden verlieren. Die gute Nachricht ist: Es ist nicht zu spät. Aber dafür müssen Führungskräfte endlich aufwachen. Führen heißt: Entscheiden, Klartext reden und Verantwortung übernehmen. Alles andere ist keine Führung – sondern Zeitverschwendung!
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Wir haben eine Führungskrise!

Wir haben eine Führungskrise!

Wenn Führungskräfte Lob mit Leistung verwechseln!

Führen heißt: Entscheiden, Klartext reden und Verantwortung übernehmen.

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EN Version of AYCON EXPERT TALK with Ulrike Krasemann - Why we need more role ­ models at management level
November
20
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
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Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt
November
15
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2024
2024
Ulvi AYDIN
Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN"- Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt"UNTERNEHMER MÜSSEN WIRTSCHAFT STÄRKEN" - 
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Wirtschaft TV - Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN auf dem Börsenparkett in Frankfurt

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Experten Interview mit Ulvi I. AYDIN

auf dem Börsenparkett in Frankfurt

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AYCON Special - Expertentalk mit Ulrike Krasemann
November
12
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - AYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - vAYCON Spezial-Edition Frauen in FührungspositionenEin AYCON Experten Talk Special mit Ulrike Krasemann"Ob der persönliche Nutzen von Hürden tatsächlich mit ihrer Größe wächst, hängt stark von der Sichtweise ab." - 
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Frauen in Führungspositionen

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The Power of Story Telling
November
12
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - Das Potenzial von Storytelling - Ein AYCON Experten-Talk mit René Kohlenberg - 
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On Order-2-Cash
November
12
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2024
2024
Ulvi AYDIN
AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- AYCON Spezial-EditionDr. Rätscher über den Order-to-Cash-Prozess‍V - om Auftrag zum Cash: Die Kunst, Geld fließen zu lassenEin AYCON Expertentalk mit Dr. Thomas Rätscher ‍- 
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Spezial-Edition: So gelingt Unternehmenskommunikation heute
October
29
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2024
2024
Ulvi AYDIN
Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)Von Markenfriedhöfen und Corporate Influencern:So gelingt Unternehmenskommunikation heute‍"Die Fähigkeit, sich schnell an Veränderungen anzupassen und auf neue Technologien zu setzen, wird entscheidend sein, um im Wettbewerb erfolgreich zu bleiben." (Constanze Wolff)
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Spezial-Edition: So gelingt Unternehmenskommunikation heute

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Ameritum - Club der Ambitionierten
October
27
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Ulvi AYDIN
Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍vAmeritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍Ameritum - Club der AmbitioniertenAmeritum - nicht für jeden.‍
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Ameritum - Club der Ambitionierten

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Making of - Look behind the Curtain
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27
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Ulvi AYDIN
The Making of - Look behind the Curtain picture and video taking for Ameritum So much fun!The Making of - Look behind the Curtain picture and video taking for Ameritum So much fun!The Making of - Look behind the Curtain picture and video taking for Ameritum So much fun!The Making of - Look behind the Curtain picture and video taking for Ameritum So much fun!
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Making of - Look behind the Curtain

Making of - Look behind the Curtain

So much fun! Such an elite round of experts!

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Jeder Mitarbeiter zählt!
October
20
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Jeder Mitarbeiter zählt!‍Es gibt eine Geschichte von John F. Kennedy, als er die NASA besuchte.So soll es sich ereignet haben: 1962 besuchte Präsident John F. Kennedy die NASA zum ersten Mal. Während seines Rundgangs durch die Einrichtung traf er einen Hausmeister, der mit einem Besen den Flur entlangging. Der Präsident fragte den Hausmeister dann beiläufig, was er für die NASA tue, und der Hausmeister antwortete: „Ich helfe dabei, einen Mann auf den Mond zu bringen.“:devider:Die richtige Einstellung!Die(se) intrinsische Motivation: Unbezahlbar!So ein Mann (der Hausmeister) ist mehr Wert als ein Marketingbudget von einer Million! Mehr Wert als 10 Millionen!:devider:Die Definition der intreinsischen Motivation ist schnell auf den Punkt gebracht:"Intrinsische Motivation ist das Mittel, um Zufriedenheit in sich selbst zu finden. Intrinsische Motivatoren sind zum Beispiel Neugierde oder die Bereitschaft, eine neue Herausforderung anzunehmen.Das Adjektiv „intrinsisch“ leitet sich vom lateinischen Wort „intrinsecus“ ab und bedeutet so viel wie „nach innen gewendet“ oder „innerlich“. Die intrinsische Motivation ist also nichts anderes als der innere Antrieb, der einem Menschen Anlass und Ansporn zum Handeln liefert.‍Mit dieser Haltung kann jeder ALLES erreichen! Mit solchen Mitarbeitern kann jedes Unternehmen ALLES erreichen!
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Vincent Aydin
September
17
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes. Vincent Aydin ist B2B Sales-Experte und Organisationsent- wickler. Unternehmen beauftragen ihn, wenn sie die Durchschlagskraft ihres Vertriebs erhöhen und frischen Wind in ihre Top-Line-Organisation bringen wollen.Er verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung als Unternehmens- berater, Vertriebsleiter und Geschäftsführer in Start-ups, Konzernen und Corporate Digital Units. Zudem ist er Beirat der AYCON Management Experts GmbH. Er hat seine Bachelor- und Masterabschlüsse an der Queen Mary University of London, der University of California Riverside und der LMU München erworben.Vincent ist verheiratet und Vater eines Sohnes.
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Vincent Aydin

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!AYCON Manifest - Ulvi I. AYDIN
September
2
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten (nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) Themen, die mich umgeben, habe ich beschlossen folgendes Manifest bekannt zu geben.Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten, oftmals politischer Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte auch für ästhetische Programme seit 1800 verwendet. (Zitat - aus Wikipedia).‍Mir ist es egal, ob Du weiss bist oder schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder Hindu. Ob Du alt bis oder jung, hetero- oder homesexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder nicht. Welche Nationalität Du hast, welche Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter, reich oder arm. Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist! Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen respektiert, Minderheiten toleriert.Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein Handeln ein wenig besser machen willst. Du bist mein Freund, wenn Du integrierst anstatt auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame und das Andersartige interessiert und wenn Du nicht das Trennende in den Vordergrund stellst. Du bist gescheit und ich habe Dich gerne um mich, wenn Du neugierig bist - neugierig auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden, Speisen, Musik. Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du alles neue bloss ablehnst, Hass und das Trennende suchst und verbreitest - bleib weg! Wenn Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: bleib weg! Mein Weltbild ist einfach: ich respektiere Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier entgegen, wenn - wenn Du das auch tust. Meine Rasse ist „nur Mensch“. Ich bin liberal. Liberal offen und liberal Neugierig. Ich vertraue auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine Freunde und die vielen guten Menschen. Ich respektiere die Gesetze in allen Ländern und beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders bin. Woanders zu Hause oder woanders in einem anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin überzeugt von meiner Selbstverantwortung - und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich suche keine Schuld und keine Schuldigen - ich suche Lösungen. Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge und Idioten, die Schuldige für ihren Mist suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen. Eltern, die bei Problemen die Schuld in der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der „Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher Du kommst und wo Du hin willst. Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren, bereit bist, hart zu arbeiten - dann kriegst Du sie. Wenn nicht - dann bleib weg! Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen, die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben, die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleissig sind - mit Euch bin ich gerne zusammen. Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Due to the confusing and sometimes insane topics that surround me, I have decided to publish my following manifesto.‍A manifesto (manifestus in Latin) is a public statement of goals and intentions, often of a political nature. As a term of art and literary history also used for aesthetic programs since 1800. (Quote - from Wikipedia). I do not care if you are white or black, jew, christian, muslim, buddhist or hindu. Whether you are old or young, heterosexual or homosexual. I do not care if you are "left" or "right", disabled or not. Which nationality you have, which race. Whether you are an academic or a worker, rich or poor. I'm interested in whether you are sincere! Whether you are decent. An honest, hard-working person who respects his fellow human beings, tolerates minorities.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!I'm interested in whether you want to make the world a little better by your actions. You are my friend if you integrate rather than exclude. If you are interested in the common and the different, and if you do not put the divisive in the foreground. You are clever and I like having you around when you are curious - curious about new cultures, languages, areas, food, music. If all this does not interest you and you just reject everything new, hate and divide the divide seeks and spread - stay away! If you always see yourself as a victim of the world, stay away! My world view is simple: I respect you and approach you with interest and curiosity, if - if you do, too. My race is "only human". I am liberal. Liberal open and liberal curious. I trust in my abilities, my family, my friends and all the good people around me. I respect the laws in all countries and do respect all practices when I am elsewhere. Elsewhere at home or elsewhere in another country. Private or professional! I am convinced of my self-responsibility - and yours. I'm looking for reasons in the first place, if something does not go the way I want. I'm not looking for excuses and who might be guilty - I'm looking for solutions. Unfortunately, there are still too many weaklings and idiots looking for culprits for their crap. Take no responsibility. Parents who blame school, television, the Internet, „society" for their kids confusion. I do not care where you come from and where you want to go. If you truly ask me for help, are willing to respect my practices, willing to work hard, then I’ll help you. If not - then stay away! From my private and professional life. With all of you, who say your "race" is "human", who are sincere, straightforward, respectful, diligent - I like being with you.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!
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!AYCON Manifest - Ulvi I. AYDIN

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten (nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) Themen, die mich umgeben, habe ich beschlossen mein Manifest bekannt zu geben.

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Recht auf Klarheit und Führung!
August
30
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Wir haben eine Führungskrise! Wenn Führungskräfte Lob mit Leistung verwechseln Von Ulvi Aydin Wir stecken mitten in einer Führungskrise: Viele Führungskräfte haben das Wesentliche verlernt – nämlich echte Mitarbeiterführung. Statt Klartext zu reden, wird an den falschen Stellen gelobt und schlechte Performance mit beschönigenden Euphemismen vertuscht. Dieses falsche Lob und die mangelnde Ehrlichkeit führen dazu, dass die eigentlichen Probleme in den Unternehmen nicht angegangen werden – und die Firma langsam, aber sicher den Bach runtergeht! Die Debatte geht am Ziel vorbei In der Debatte um Führung herrscht ein großes Missverständnis. Die Menschen brauchen von ihren Führungskräften Klarheit und Orientierung – doch genau das bekommen sie oftmals nicht. Das Problem: Viele verwechseln Klarheit und Offenheit in der Führung mit autoritärer Führung. Dabei sind diese Ansätze grundverschieden! Autoritäre Führung bedeutet, dass einer bestimmt und nicht nach der Meinung der anderen fragt, oftmals auch sehr narzisstisch ist. Doch Klarheit und Offenheit verlangen das Gegenteil: Mitdiskutieren, Meinungen einholen und dann eine Entscheidung treffen. Führungskräfte sollen ihre Leute am Entscheidungsfindungsprozess teilhaben lassen, ja! Doch irgendwann muss auch eine Entscheidung getroffen werden. Ganz ohne Autorität geht es nämlich auch nicht. Wie oft werden Entscheidungen auf das nächste Strategiemeeting vertagt. Meetings sind das neue Rauchen! Das ist nichts anderes als Führungsschwäche! Strong Leadership bedeutet, dass miteinander gesprochen wird – doch dass am Ende des Meetings oder des Workshops ein klares Ergebnis steht, was auch zügig umgesetzt wird. Coaching-Flucht Kein Wunder, dass immer mehr Führungskräfte sich in Leadership-Coachings flüchten, um ihre mangelnde Kompetenz zu kaschieren. Sie sind auf der Suche nach Antworten und Strategien, die sie selbst längst hätten entwickeln sollen. Denn das ist eine ihrer wesentlichen Aufgaben als Führungskraft: Orientierung schaffen und Klarheit geben! Noch weniger verwunderlich ist es, dass auch die Mitarbeitenden Hilfe im Coaching suchen. Sie brauchen einen Anker, einen Kompass, den ihnen ihre Vorgesetzten nicht bieten können. Diese Unsicherheit und das fehlende Vertrauen in die eigene Führung sind alarmierend. Die Führungskrise ist real und ihre Auswirkungen können in sinkender Motivation, steigender Fluktuation und letztlich im Verlust der Wettbewerbsfähigkeit münden. Darum muss Führung weg von falscher Höflichkeit kommen – und hin zu ehrlicher, klarer Kommunikation und echter Leistungsbewertung. Nur so können Unternehmen wieder auf Erfolgskurs kommen. Verantwortung übernehmen Mitarbeitende haben das Recht auf klare Führung – das müssen sie einfordern. Was ich im Mittelstand allerdings oftmals beobachte: Wenn klare Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt werden, inklusive klarer KPIs zur Erfolgsmessung – dann wird das häufig als autoritärer Führungsstil missinterpretiert. Verantwortung bedeutet, für die eigenen Handlungen und Ergebnisse geradezustehen, was für viele eine einschüchternde Vorstellung ist. Diese Angst führt dazu, dass klare Vorgaben als Bedrohung empfunden werden, obwohl sie eigentlich dazu dienen, Orientierung und Erfolg zu ermöglichen. Strong Leadership bedeutet, eine Kultur des Unternehmertums zu fördern, in der Verantwortung als Chance gesehen wird. Disharmonische Teamführung Wir brauchen eine neue Führungskultur, die Klarheit und Verantwortung in den Mittelpunkt stellt. Führungskräfte müssen wieder lernen, Entscheidungen zu treffen – und zwar zeitnah und konsequent. Verantwortliche müssen eine gesunde Streitkultur im Team etablieren, in dem man sich die Meinung sagen darf. Harmonie ist pures Gift für Unternehmen, denn sie verwischt die Klarheit. Strong Leadership bedeutet, eine disharmonische Teamentwicklung zu etablieren! Und bevor jetzt alle erschrocken aus der Haut fahren: Disharmonische Teammitglieder sind sich nicht Feind. Sie diskutieren hart in der Sache – bei gleichzeitiger menschlicher Wertschätzung und Respekt. Auch das verstehen viele nicht. In Teams muss es Reibung geben, damit das Unternehmen vorankommt. Klare Kommunikation, ehrliche Leistungsbewertung und konsequentes Handeln sind der Schlüssel dafür. Es geht nicht darum, alle zufrieden zu stellen! Starke Führung bedeutet, die beste Idee gewinnt. Auch wenn nach einer gemeinsamen Diskussion dann mal unpopuläre Entscheidungen getroffen werden müssen. Denn: Führung ist kein Popularitätswettbewerb! ES geht darum, das Unternehmen erfolgreich zu machen – und nicht darum, alle zufrieden zu stellen!
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Recht auf Klarheit und Führung!

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About Ulvi I. AYDIN
August
20
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM)Unternehmens- und Unternehmer-EntwicklerBeiratXING-InsiderSpeakerMarkenbotschafterBuchautor - AYCON BücherDEUTSCHE BÖRSE GRUPU zetifizierter und qualifizierter Aufsichtsrat:devider:Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist … … Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand - IBWF… Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. - KMU Berater… zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. - BAFA… Mitglied im DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - DDIM … Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. - ArMIDZertifizierter & Qualifizierter Aufsichtsrat - DEUTSCHE BÖRSE GROUP - DEUTSCHE BÖRSE Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaft-Medien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager, etc.). 
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About Ulvi I. AYDIN

Ulvi I. AYDIN: Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Organisations-Entwicklung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz.  

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Von Ferrari lernen!
August
18
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Von Ferrari lernen! Ulvi I. AYDIN Ulvi I. AYDIN Ulvi I. AYDIN: Rebooter! People Mover! Company Mover! 18. August 2024 Mich hat's echt umgehauen! In der Wirtschaftswoche vom 12. August 2024 ist in einem (sehr lesenswerten) Beitrag von Marlon Bonazzi " - "Dreifach-Problem für Luxusaktien" neben Louis Vuitton, Dior und Hèrmes die Rede von Ferrari! Was ich dort gelesen habe hat mich echt umgehauen! ""Gerade einmal 13.663 Autos lieferte Ferrari im vergangenen Jahr aus. Mit ihnen hat das Unternehmen 1,25 Milliarden Euro Gewinn gemacht – das sind mehr als 91.000 Euro je Auto." 91.000 EURO Gewinn je Auto! Nicht Umsatz, Nicht GM /DB1! Gewinn! Nur nebenbei sei erwähnt, dass der Ferrari EBIT bei einem Umsatz von ca. EUR 6 Milliarden ca. 27% beträgt. Das bestätigt meine Sicht und Strategie, die ich meinen Mandanten dringend empfehle! "Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!" (Ulvi I. AYDIN) Was bedeutet das im operativen Geschäft? Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine! In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie. Die Summe der Wahrnehmung Marke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat. Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem. Ein grosses Problem! Differenzierungsmerkmale sind unerlässlich! Elevator Pitch Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt. Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig. Ferrari! Ferrari muss gar nichts mehr erklären! Auf das Auto geschaut, das Logo gesehen: Alles an Markenkraft - wirklich alles - entfaltet sich wie von selbst. Ferrari hat alles richtig gemacht. Fazit: Starke Marken sprechen für sich Wer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben. Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen?
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Von Ferrari lernen!

Von Ferrari lernen!

Mich hat's echt umgehauen!

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Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!
August
18
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie.Die Summe der WahrnehmungMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat.Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem.Elevator PitchBevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig.Eine Marke entsteht nicht über NachtNatürlich sind auch diese Marken nicht über Nacht entstanden. Verantwortliche müssen die Identität und die Eigenschaften ihrer Marke erst einmal herausarbeiten. Sind die Eigenschaften herausgearbeitet, muss sich eine Marke emotional aufladen – und das gelingt nur am Markt bei den Kunden. Je leichter und verständlicher Marken sind, desto länger bleiben sie in den Köpfen hängen. Marken müssen dem KISS-Prinzip folgen! Keep it short and simple! Dabei hilft es nicht, auf die Konkurrenz zu schielen. Denn so erhalten die Kunden nur austauschbare Produkte, austauschbare Angebote, austauschbare Markenversprechen.Fazit: Starke Marken sprechen für sichWer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben.Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!Auf den Punkt: www.aycon.biz
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Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!

In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie.

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AYCON b-wirkt
July
29
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
!AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! !AYCON knows the way!!AYCON shows the way!!AYCON leads the way! 
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AYCON b-wirkt

!AYCON knows the way!
!AYCON shows the way!
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Never ever give up
July
27
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Never ever give up!Don't stop when you're tired! Only stop when you're done!
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Never ever give up

Never give up! never ever!

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Definition von Erfolg
July
24
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Ist so! War immer so! Wird immer so bleiben!Glück kann zusätzlich dazu kommen .Pech auch.Glück und Pech lassen sich nicht planen.Harte Arbeit schon!
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Definition von Erfolg

Die Definition von Erfolg ist einfach!

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AYCON EXPERTS - Experts Principles
June
7
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
AYCON EXPERTS - Experts Principles AMERITUM: YOUR REASON WHY AMERITUM: CLUB DER AMBITIONIERTEN, CHARAKTERSTARKEN UND WELTOFFENEN* Unser Anspruch: Gemeinsam einander bereichern. AMERITUM bringt eine besondere Alchemie von Menschen zusammen. Um ihr Wissen zu teilen, Kontakte zu knüpfen und Geschäfte anzubahnen. AMERITUM ist ein exklusiver, virtueller Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Menschen. Eine Welt der Möglichkeiten Vernetze dich mit beeindruckenden Persönlichkeiten verschiedenster Branchen. Bahne persönliche Geschäftsbeziehungen mit Top-Entscheidern an. Erweitere durch exklusive Workshops und Keynotes deinen Horizont. Profitiere vom uneingeschränkten Zutritt unseres virtuellen Clubs. Triff die Mitglieder einmal im Jahr an einem exquisiten Ort in Europa. Erreiche die beste Version deiner selbst. AMERITUM ist ein exklusiver Club von Top-Level Executives, Interim Managern, Consultants und allen, die Management Exzellenz entwickeln wollen. Wir nehmen nur Menschen auf, die uns empfohlen werden oder sich besonders hervorgetan haben. Ein hohes Niveau, Weltoffenheit und Respekt sind unser Fundament. Im Vordergrund stehen der gegenseitige Nutzen und die Horizonterweiterung. CODE OF CONDUCT UNSER CODE OF CONDUCT IST UNSER MORALISCHER KOMPASS. Wir gehen respektvoll miteinander um. Wir heißen Menschen jeder Herkunft, Sozialisation und sexueller Orientierung willkommen. Wir besiegeln Vereinbarungen per Handschlag. Wir diskutieren über alles, doch wir machen keine Politik. Wir tun, was wir sagen. Wir sagen, was wir tun. Wir wahren Diskretion. Wir nutzen einander. Wir unterstützen einander. Wir behandeln die Mitgliederliste absolut vertraulich. Wir sind ein exklusiver Club: Nur Mitglieder, eingeladene Gäste und Experten haben Zutritt. UNSERE 8 AMERITUM-GEBOTE NIEMAND IST BESSER ALS ANDERE. WIR TEILEN UNSER WISSEN MITEINANDER. VERTRAUEN IST GUT. KONTROLLE MACHT ES NICHT BESSER. KOMPETENZ SCHLÄGT HIERARCHIE. WIR HALTEN UNSER WORT. IM TEAM SIND WIR STÄRKER. INTOLERANT GEGENÜBER INTOLERANZ. WIR PROFITIEREN VONEINANDER. AYCON EXPERTS - Experts Principles AMERITUM Principles der Experts Die AMERITUM Experts sind die Spezialisten ihrer jeweiligen Disziplin. Mit mehrjähriger Erfahrung. Erfolgreich in ihren jeweiligen Disziplinen. Als AMERITUM Experts teilen sie Ihre Expertise gerne mit Menschen, die es gerne annehmen. Der AMERITUM Code of Conduct sind für alle selbstverständlich und gelebte Praxis. Die AMERITUM Gebote sind für alle ebenso selbstverständlich und gelebte Praxis. Sie freuen sich an klugem Austausch der Ideen und Gedanken. Und: sie begrüssen kritisch-konstruktive Fragen. Der Diskurs - jeder Diskurs - wird gerne geführt. Die AMERITUM Experts überzeugen nicht nur mit ihrem Wissen. Sondern auch mit ihrer Haltung.
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AYCON EXPERTS - Experts Principles

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Interim Manager und Spezialist für extrem hartes Gelände
May
21
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager, der wie ein Navy Seal denkt und handelt.
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Interim Manager und Spezialist für extrem hartes Gelände

Spezialist für sehr schwierige Turn-Around-Situationen - Ein Interim Manager für das harte Gelände!

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Fahrradleasing: Chance für Firmen und für Arbeitnehmer
May
17
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Experten-Talk mit Maximilian Acht: „Wir vernetzen Unternehmen mit der Fahrradbranche“ Dienstwagen war gestern! In fortschrittlichen Unternehmen ist das Dienstfahrrad das Fortbewegungsmittel der Wahl. In diesem Experten-Talk spreche ich mit Maximilian Acht, CEO der Green Mobility Holding GmbH, über grüne Mobilitätskonzepte, die Entwicklung des Fahrrad-Marktes, Leasing-Konzepte und Expansionsstrategien. Maximilian, stell dich und dein Unternehmen bitte kurz vor. Ich bin Maximilian Acht, verheiratet und stolzer Vater von zwei kleinen Söhnen, 2 und bald 4 Jahre alt. Ursprünglich komme ich aus dem Ruhrgebiet, lebe aber seit etwa neun Jahren in München. Hier begann auch meine Laufbahn bei der Green Mobility Holding GmbH (GMH). Als ich einstieg, war die Holding in ihrer jetzigen Form noch nicht existent. Ich startete im Jahr 2016 bei einer ihrer Tochtergesellschaften, der company bike solutions GmbH, die unter dem Markennamen Company Bike bekannt ist. Zu der Zeit bestand unser Team aus etwas mehr als zehn Mitarbeiter. Gemeinsam mit den Gründern haben wir das Unternehmen aufgebaut und hochskaliert. Jährlich verzeichneten wir ein Wachstum von 80 Prozent oder mehr und haben die Organisation auf über 200 Mitarbeiter ausgebaut. Vom Startup zum Scale-Up in den Mittelstand, sozusagen. Ganz genau. Dadurch kamen wir auch bald in Kontakt mit verschiedenen Investorengruppen, die den Fahrrad-Leasing-Markt spannend fanden und dort einsteigen wollten. Im Jahr 2021 ist dann die Deutsche Private Equity bei Company Bike eingestiegen und wir haben die Green Mobility Holding gegründet – schon mit einer klaren Expansionsstrategie und Blick auf weitere Zukäufe. Kurz darauf haben wir uns dann, als erste Konsolidierung im deutschen Markt, mit dem deutschen Anbieter „mein-Dienstrad.de“ zusammengeschlossen. Letztes Jahr ist Rivean Capital als neuer Mehrheitsanteilseigner eingestiegen und wir haben gemeinsam die Internationalisierung eingeleitet. Was war der erste nicht-deutsche Markt? Mit Belgien haben wir einen hochattraktiven Markt erschlossen und den Anbieter „o2o“ als dritte Gesellschaft unter das Dach der GMH integriert. Wir profitieren von starken Synergien und einem intensiven Wissenstransfer. Auch auf menschlich-kultureller Ebene harmonieren die rund 350 Mitarbeiter hervorragend. Nun richten wir den Blick nach vorne und erkunden weitere potenzielle Märkte, um unser Geschäft stetig weiterzuentwickeln. Was motiviert die Green Mobility Holding, sich so stark im Bereich nachhaltiger Mobilitätslösungen zu engagieren? Durch die Förderung nachhaltiger und gesunder Mobilitätsformen, wie das Fahrrad, bieten wir mehrfachen Mehrwert. Mit Alternativen zum Auto verringern wir den Raumbedarf in Städten, etwa bei Straßen und Parkplätzen, und ermöglichen so die Umwandlung von Betonflächen in Freizeiträume. Zudem reduzieren wir die Feinstaubbelastung in Städten, was bedeutet, dass sich die Luftqualität verbessert und wir alle besser atmen können. Gleichzeitig fördert Radfahren körperliche Aktivität während der Transportzeit. Das ist besonders wichtig, da viele Menschen heutzutage viel Zeit, ob beruflich oder privat, sitzend verbringen. Radfahren schafft so einen effizienten Ausgleich zu den oft eingeschränkten Bewegungen im Alltag. Auch wenn die Individualmobilität nur einer von vielen notwendigen Schritten ist, die in unserer Gesellschaft vollzogen werden müssen: Jeder dieser Schritte ist entscheidend für eine positive Entwicklung. Warum ist Bike-Leasing ein interessanter Markt für dich? Durch das Bike-Leasing hat sich eine bemerkenswerte Entwicklung vollzogen: In den letzten Jahren haben sich die Fahrradpreise stark erhöht. Ein Rad, für das man vor 15 Jahren noch 300-400 Euro bezahlt hätte, kostet heute aufgrund technischer Weiterentwicklungen ein Vielfaches davon. Ein Direktkauf, der mitunter kostenintensiver ist als ein Familienurlaub, ist für viele schwierig zu realisieren. Unser Leasing-Modell bietet eine Lösung: Wir ermöglichen auch Menschen, die sich kein Auto leisten können, Zugang zu hochwertigen und funktionalen Modellen wie z. B. Lastenrädern. Hierbei unterstützen wir sowohl die Fahrradhersteller, die fortschrittliche Fahrräder entwickeln, als auch den Handel, der diese einfacher absetzen kann. Zudem erleichtert die Nutzung des Leasings über den Arbeitgeber den Zugang, da der Arbeitgeber für die Bonität und Zahlung garantiert. Arbeitnehmer können die Leasingraten direkt vom Gehalt abziehen lassen, was den Prozess nahezu unbemerkt macht und gleichzeitig die Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stärkt. Staatliche Subventionen und Steuerersparnisse sowie Versicherungs- und Wartungsprodukte erhöhen zusätzlich die Attraktivität dieses Modells. Wir sind also das Bindeglied für mehrere Interessensgruppen: Wir vernetzen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und die gesamte Fahrradbranche – und schaffen einen Mehrwert für alle. Wie sieht der Markt in Deutschland aus: Habt ihr Mitbewerber? Und was unterscheidet euch von ihnen? Der Markt hat sich wahnsinnig mitentwickelt. Das stetig wachsende Marktvolumen ruft das Interesse verschiedener Akteure auf den Plan. Einige Parteien sind schon seit dem Steuerlass im Jahr 2012 aktiv, doch ein wirklicher Boom setzte etwa ab 2017 ein. Die Corona-Pandemie hat dem Segment zusätzlichen Schwung verliehen, da viele Menschen das Radfahren dem öffentlichen Nahverkehr mit Maskenpflicht vorzogen. Über die letzten zehn Jahre haben verschiedene Entwicklungen den Markt angekurbelt und das Wachstum zeigt keine Anzeichen einer Verlangsamung. Das haben viele als Geschäftsmöglichkeit erkannt. Die Akteure auf dem Markt versuchen, sich durch verschiedene Strategien voneinander abzugrenzen, obwohl sie grundsätzlich ähnliche Geschäftsmodelle verfolgen. Als Differenzierung konzentrieren sich manche nur auf bestimmte Marktsegmente, andere auf besondere Prozessabläufe – und wieder andere auf Besonderheiten in der Kooperation mit Dienstleistern, Versicherungen oder Handelspartnern. Was ist eure USP? Wir agieren sehr kundenzentriert und bieten den gesamten Services aus einer Hand. Das heißt, Firmenkunden werden vom Erstkontakt fortlaufend persönlich beraten und betreut. Aber auch für die Mitarbeitende unserer Firmenkunden sind wir persönlicher Ansprechpartner – von der Auswahl über die Auslieferung und Reparatur bis zur Abholung, falls jemand das Rad nach der Leasingzeit zurückgeben möchte. Unsere mobilen Werkstätten führen verschiedene Services direkt am Wohnort oder am Arbeitsplatz aus. Wir schaffen also nicht nur online eine individuelle und intuitive Erlebniswelt, sondern bieten auch offline die Möglichkeit einzigartiger Erfahrungen. Wie hat sich das Mitarbeiterbedürfnis zu Mobilitätskonzepten in den letzten Jahren verändert? Kommt die Nachfrage an eurem Bike-Leasing-Konzept eher von den Unternehmen selbst oder wird sie durch die Nachfrage derer Mitarbeiter angetrieben? Das ist sehr vielschichtig und unternehmensabhängig. Anfangs wurde Fahrradleasing von HR-Abteilungen noch als Benefit betrachtet, durch den man sich auf dem Bewerbermarkt differenzieren konnte. Heute ist es absoluter Standard im Leistungsangebot. Es gibt kaum noch eine Jobausschreibung, wo das nicht enthalten ist. Der Auswahlprozess der Leasinganbieter ist ebenfalls professioneller geworden: Neben HR sind oftmals auch die Steuerabteilung, das Fuhrparkmanagement, der Einkauf und die Buchhaltung involviert. In kleineren Unternehmen kommt der Anstoß häufig von passionierten Radfahrern aus der Belegschaft. Diese Menschen sind zudem in kleinen und großen Unternehmen die wesentlichen Treiber für die spätere kommunikative Durchdringung des Angebots in der gesamten Organisation. Quasi indirekte Markenbotschafter und das Sprachrohr zum Leasingangebot. Ganz genau. Interne Kommunikation ist oftmals eine Dauerbaustelle und manchmal wissen Mitarbeiter auch nach Jahren der Partnerschaft noch nichts vom Fahrradleasing-Angebot. Da sind passionierte Fahrradfahrer auch für uns wichtige Katalysatoren grüner Mobilität. Geben euch eure Kunden Feedback, wie sich die Umstellung auf Fahrräder in der Organisation auswirkt (gesteigerte Reputation, mehr Bewerber, geringere Krankenquote, o.ä.)? Auch das kommt immer auf das Unternehmen an. Es gibt sehr rationale Verantwortliche, die eher extrinsisch motiviert sind Fahrradleasing einzuführen. Und es gibt Verantwortliche, die auch emotional voll hinter dem Thema stehen. So erhalten wir unterschiedlich tiefe Einblicke in die Unternehmen. Zur Krankenquote und Bewerberanzahl gibt es allerdings nur begrenzt Studien. Es ist allerdings noch nie vorgekommen, dass die Einführung in irgendeiner Form eine negative Resonanz hatte. Beeinträchtigen die kalten Wintermonate den Erfolg eures Vertriebs? Winter ist (noch) keine Fahrrad-Saison. Wir spüren die Saisonalität des Fahrrads auch im Leasing, wenn auch nicht so ausgeprägt, wie in der klassischen Nachfrage, denn: Ein Leasingvertrag, der üblicherweise drei Jahre läuft, umfasst immer gleichwertig Sommer und Winter. Leasingkunden zahlen auch in der Wintersaison ihre Raten und es gibt nicht nur im Sommer schöne Tage die zum Radfahren einladen. Viele Kunden erkennen auch die Vorteile ein Fahrrad in einem nachfrageschwächeren Monat zu leasen, da das Fachpersonal dann mehr Zeit für ausführliche Beratungen und Einführungen hat. Auf Unternehmerseite beginnt das Interesse an Fahrradleasing meist erst mit den ersten Sonnenstrahlen im Frühling, teilweise auch deshalb, weil um den Jahreswechsel herum andere Prioritäten bestehen. Können Kunden nachverfolgen, wo und unter welchen Bedingungen die Bikes hergestellt werden – und achtet ihr bei der Auswahl der Leasing-Partner darauf? Wir haben in den letzten zehn Jahren viel geschafft, aber wir haben nicht die Welt verändert. Das ist noch ein weiter Weg, aber die gesamte Industrie hat verstanden, dass es ein elementarer Baustein des nachhaltigen Gesamtkonzeptes sein muss. Aufgrund der finanziellen Möglichkeiten und logistischer Abhängigkeiten arbeiten auch viele Marktteilnehmer mit Hochdruck an Lösungen. So setzen zahlreiche Marken wieder auf den Produktions- und Montagestandort Europa. Einige Marken sind in Sachen Nachhaltigkeit schon sehr transparent – wenn auch noch nicht bis ins letzte Detail. Ein Fahrrad besteht aus unzähligen Bausteinen, die häufig an verschiedensten Orten produziert und zusammengebaut werden. Die Nachverfolgung und Überwachung ist eine enorme Herausforderung. Bei der Auswahl unserer Fahrräder versuchen wir, auf aktuelle Verbrauchernachfragen zu reagieren und gleichzeitig nachhaltige Marken zu integrieren. Das ist nicht immer einfach, da die Verbraucher oft markenorientiert sind oder den etablierten Marken vertrauen, selbst wenn diese nicht die Nachhaltigsten sind. Oftmals sind es kleinere neue Marken, die in Sachen Nachhaltigkeit führend sind. Wir bieten zwar auch nachhaltige Produkte an, wie Fahrräder aus Bambus oder solche, die mittels 3D-Druck in Deutschland hergestellt werden. Die Akzeptanz des Verbrauchers bleibt jedoch entscheidend. Plant ihr, euer Angebot hinsichtlich grüner Mobilitätskonzepte weiter auszubauen? Auf jeden Fall! Wir möchten uns auf Disziplinen konzentrieren, in denen wir einen großen Mehrwert für die Gesellschaft und die Umwelt schaffen können. Dabei sehen wir großes Entwicklungspotential in verschiedene Richtungen, das wir auf Basis unserer bestehenden Infrastruktur und interessierter Partner erschließen werden. Die Dynamik im Markt nachhaltiger Mobilitätsformen ist ungebrochen hoch und verändert sich durch Anpassungen in der Regulatorik, neue Produkte oder kluge Ideen fortlaufend. Es ist großartig zu sehen, mit welchem Enthusiasmus viele Menschen in neue Bereiche vorstoßen und somit gemeinsam die Zukunft lebenswert erhalten. Wir bleiben definitiv ein hochmotivierter Teil dieser Entwicklung!
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Fahrradleasing: Chance für Firmen und für Arbeitnehmer

„Wir vernetzen Unternehmen mit der Fahrradbranche“

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AYCON Principles
May
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2024
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Ulvi AYDIN
Ein Prinzip ist ein Grundsatz, eine Aussage, Erfahrung, Erkenntnis oder Regel, welche die Grundlage für nachfolgende Handlungen, ­Tätigkeiten­oder­ Unterlassungen bildet. Prinzipien geben innere ­Orientierung­und­auch­Halt. Quasi ein innerer Kompass (Ulvi I. AYDIN) Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen. 2. Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals! 3. Sie schämen sich nicht für Fehler. 4. Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben. 5. Sie sind in der Lage, mit 80 % Informationen eine 100 %ige Entscheidung zu treffen. 6. Sie sind Feuerwehrleute – sie laufen nicht vor dem Feuer davon – sie laufen dahin. 7. Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selbst in der Lage oder willens sind, zu machen. 8. Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren. 9. Exzellente Manager wollen ausschließlich Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst. 10. Sie laden zu Wider- spruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich. 11. Exzellente Manager können ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, keinen Power-Point-Tsunami. 12. Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an. 13. Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst. 14. Manager, die lügen, sind – Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals! !AYCON Principles of Sales Excellence Alle im Team !AYCON akzeptieren und praktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos! „Wer nicht mehr will, als er kann, bleibt unter seinem Können!“ Herbert Marcuse 19.07.1898 – 29.07.1979 Philosoph, Politologe & Soziologe 1. Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften. 2. Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäfts- möglichkeiten. 3. Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile. 4. Wir sind immer vorn dabei! Wir sind immer vorn! 5. Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Wir sind „Tu-er“ – wir sind MACHER. Nicht Verwalter! Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen. Wir sind verkaufsorientiert! Wir sind profitorientiert! Wir wollen unsere Markt- anteile ausbauen! WirsinddieSpeerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten! Wir verlangen viel von uns selbst. 13. Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern. 14. Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen. 15. Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft! 16. Wir lieben es, Dinge möglich zu machen. 17. WirsindProblem- löser! Keine Problem- beschreiber. 18. Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen. 19. Das Team hinter uns kann auf uns zählen.Immer. 20. Wir kennen den Markt. 21. Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmens! Wir sind wie Feuerwehr- leute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin! In unserem Geschäft sind wir die Elite. Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart – unsere Erfolge. Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgensiefürDich. Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an sich selbst. Wir erwarten das meiste von uns. Und wir erwarten viel von unseren Partnern! Wir machen Dinge möglich!!AYCON­Principles­of­Marketing­ Excellence Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! 1. Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt! 2. Wir kennen den Wett- bewerb in all’ seinen Facetten! 3. Als Marketing verstehen wir uns als „going to market“ Instanz im Unternehmen! 4. Das Marketing unter- stützt den Vertrieb, ist das Fundament für die wichtigsten Ver- triebs-Entscheidungen. 5. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain! 6. Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“! 7. Wir stellen alles in Frage! Auch uns! 8. Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen. 9. Wir sind immer mutig - nie feige. 10. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern! 11. Wirliebenes,Fehlerzu machen und aus ihnen zu lernen. 12. Wir führen und gehen voran - und wo erforder- lich folgen wir auch. 13. Marketing ist weit mehr als Kommuni- kation. In der Tat ist Kommunikation nur ein kleiner Teil des Marke- ting. 14. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran. 15. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“, wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert. 16. Ja, Marketing beinhal- tet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc. 17. Aber - in wesentli- chen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing! 18. Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar ver- hasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind. 19. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird. 20. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen keine Garantien. 21. Wir wollen Gewissheit, dass wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben. 22. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen, als geplant. 23. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmen („Speerspitze“). 24. Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen. 25. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besor- gen sie. 26. Wir lieben es „(ge-)chal- lenged“ zu werden. 27. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere Strategien, einem Stress- Test zu unterwerfen. Wir lieben Stress-Tests! 28. Wir lieben „fuck-up- stories“! Auch unsere eigenen! Vor allem unsere eigenen! 29. Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed - or we learn!“ 30. Erfolge feiern wir brutal hart! Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen im Unternehmen und 4. deren Wohlergehen ver- pflichtet! Letztlich bin ich ALLEN Stakeholdern (Team, Gesellschaftern, Kunaden, Lieferanten) verpflichtet. 2. Ich bin komplett unabhängig! Ich habe keine „hidden agenda“! Ich praktiziere auch keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltan- schaulichen Praktiken 5. wie Scientology, o.ä. 3. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unter- nehmens! Ohne wirt- schaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament 6. für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc. Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömm- lich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“ Geschäftlicher Erfolg ist daher für mich unver- handelbar! Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt. Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive! Wenn jemand an meinen Vor- schlägen nur „rumme- ckert“ ohne einen eige- nen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst. Kein„chi-chi“ und kein „bla-bla“! Kein Geschwafel. Im Umgang mit mir. Und ich im Umgang mit meinen Gesprächspartnern! Ich will nie Raum für In- terpretationen lassen. Dadurch wirke ich „über- klar“, „super-direkt“. Der eine oder andere kann sich dadurch ver- letzt oder sogar ange- griffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache. Daher bin ich faktisch immer „UNVERBLÜMT“! 7. Ich rede nie über Men- schen - immer nur mit Menschen. Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir. 8. Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat: „Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“ 9. Ich glaube an Vertrau- lichkeit. Was wir bespre- chen, bleibt unter uns. 10. In einem Unternehmen kannst Du ALLES mes- sen. ALLES! Du musst es auch. Ich bin kein Beirat in einer NGO! Ich bin Bei- rat eines Wirtschafts- unternehmens. 11. IchmussvonNutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen. Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich ... nutzlos. 12. Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen Klar- heit. Ich nutze das Poten- tial von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen. „Erstritten ist besser als erbettelt!“ 13. Ich bin als Beirat ein „Diener“! Diener der Menschen. Diener des Unternehmens. 14. Ich bin Coach! Ich will, dass meine „Coachees“ besser sind, als ich es (jemals)war. Mein Coaching muss Orientierung geben.
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AYCON Principles

"There are three constants in life... change, choice and principles." (Stephen R. Covey - 1932 - 2012)

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Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!
May
12
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2024
2024
Ulvi AYDIN
Experten-Talk mit Hartwig Görtler: „Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!“ Interim Manager sind die Spezialkräfte der Wirtschaft – und das aus gutem Grund. Ähnlich wie ihre militärischen Pendants werden sie in die Brennpunkte geschickt, wo schnelle, effektive und oft entscheidende Interventionen nötig sind. Nicht jeder hat das Zeug zum Interim Manager: Es erfordert ein spezielles Set an Fähigkeiten, eine besondere mentale Stärke – und eine Ausrüstung, die auf die komplexen Herausforderungen der Unternehmenswelt zugeschnitten ist. In diesem Experten-Talk spreche ich mit meinem Interim-Kollegen Hartwig Görtler. Hartwig ist ein erfahrener Interim Executive mit starker Vertriebs- und Marketing-DNA und finanziellem Scharfsinn. Er ist Experte für Unternehmensaufbau, -Führung und Umstrukturierung von Unternehmen in der Konsumgüterindustrie in Europa, dem Nahen Osten, Asien und Amerika. Hartwig hat viele seiner Skills beim Militär gelernt – als Offizier der Fallschirmjägertruppe, den spezialisierten Kräften der Bundeswehr. Gemeinsam beleuchten wir den härtesten Managerberuf der Welt – und erkunden, was das Mindset, Skillset und Toolset von Interim Managern mit denen von Elite-Einsatzkräften gemeinsam hat: Beginnen wir mit dem Eintritt in die „Kampfzone“: Hartwig, wenn du als Interim Manager in ein Unternehmen kommst, wie bereitest du dich auf die „ersten Tage im Einsatz“ vor? Ist das ähnlich wie ein Soldat, der sich auf eine neue Mission vorbereitet? Es gibt eine sehr schöne Parallele: Beide starten mit einer allgemeinen Lagebeschreibung, die oft nicht exakt mit der Situation vor Ort übereinstimmt und die sich mit zunehmenden Informationen immer weiter verfeinert. Anfangs sind die Problemfelder oft nur schemenhaft erkennbar. Erst durch gezieltes Nachfragen und tiefergehende Analysen kommen die tatsächlichen Herausforderungen zum Vorschein. Das hat auch etwas mit Eigen- und Fremdwahrnehmung zu tun. Die Grundherangehensweise nennt man beim Militär mit einem Augenzwinkern „hurry up and wait“: Zuerst muss alles sehr schnell gehen, darauf folgt eine Phase des Wartens. Dann taucht man tief in die Situation ein und muss zügig entscheiden: Sind die Probleme identifiziert? Ist der Auftrag deutlich definiert? Sind die Ziele klar? Stehen die benötigten Ressourcen zur Verfügung? Ist das Vorhaben umsetzbar? Eine weitere Parallele ist vielleicht noch die anfängliche Spannung vor einem Einsatz. Wir Interim Manager müssen oft schnell auf Unternehmenskrisen reagieren. Kannst du beschreiben, wie diese Reaktionsfähigkeit mit der eines Sondereinsatzteams vergleichbar ist, das auf einen Notruf reagiert? Es gibt einen großen Unterschied und eine große Gemeinsamkeit: Der größte Unterschied besteht darin, dass ich als Interim Manager nicht mit einer festen, hochqualifizierten Truppe in das Unternehmen komme, wie es bei Spezialeinheiten der Fall ist. Stattdessen treffe ich auf die bereits vorhandenen Mitarbeiter und muss mit ihnen zusammenarbeiten – unabhängig von ihrer Ausbildung oder Erfahrung. Im Gegensatz dazu ist bei Sondereinsätzen für jede erdenkliche Situation ein Spezialist dabei, vom Sanitäter bis zum Sprengmeister. Als Interim Manager stehe ich zunächst allein da und hoffe, im Unternehmen auf hochqualifizierte Personen zu treffen. Wenn nicht, gilt es, das Beste aus der gegebenen Situation herauszuholen. Die große Gemeinsamkeit liegt in der Notwendigkeit, die Situation schnell und präzise zu erfassen und eine effektive, pragmatische Lösung umgehend umzusetzen. Dieses schnelle Erfassen und Handeln ist sowohl im militärischen Spezialeinsatz als auch im Interim Management von entscheidender Bedeutung. Das sehe ich genauso. In kritischen Situationen wie Restrukturierungen darfst du keine Zeit verlieren, musst schnell Entscheidungen treffen und mit dem arbeiten, was da ist. Das ist auch wieder eine Gemeinsamkeit: Selbst, wenn du im Kampfeinsatz deine Ausrüstung verlierst, musst du weitermachen. Absolut. Vor allem bei Restrukturierungen benötigst du als Interim Manager auch Skills und Erfahrungen, die nicht jeder Mensch hat. Bleiben wir beim Thema Ausrüstung: Welche Werkzeuge hältst du immer bereit, um für jede Art von „Schlachtfeld“ im Unternehmensumfeld gerüstet zu sein? Im Militär war es üblich, dass man sich viele notwendige Ausrüstungsgegenstände selbst zu besorgen oder anzupassen musste – eine Parallele, die sich auch im Interim Management findet. Dort gibt es keinen standardisierten Werkzeugkasten. Jeder Manager bringt seine eigenen, individuell entwickelten Werkzeuge mit. Ein Beispiel dafür ist mein favorisiertes Tool: eine speziell angepasste Excel-Liste zur schnellen Bewertung von Kundenunternehmen und zur Ortung von Problembereichen. Obwohl einige Manager anfangs darüber lachen mögen, ist diese Liste das Ergebnis jahrelanger Erfahrung und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Und: Ihre Präzision ist beeindruckend. Ich kann genau bestimmen, wo ich nach den benötigten Daten suchen muss und das Tool auf die gesamte Organisation, einzelne Abteilungen oder verschiedene Vertriebsbereiche anwenden. Es erlaubt mir, sofort zu erkennen, wenn eine Kennzahl aus dem Rahmen fällt. Jeder Interim Manager hat im Grunde seinen eigenen, selbstgestalteten Werkzeugkoffer. Zusätzlich zu solchen Tools stütze ich mich auf meine Gewissheit und Zuversicht: Ich kenne meine Fähigkeiten und bin überzeugt davon, dass ich dem Unternehmen helfen und es voranbringen kann, wenn meine Unterstützung akzeptiert wird. Meine jahrzehntelange Erfahrung ermöglicht es mir, typische Fehlermuster in Organisationen schnell zu identifizieren. Diese Kombination aus maßgeschneiderten Werkzeugen und tiefem Wissen macht den Interim Manager in der Wirtschaftslandschaft so effektiv. Wir werden oft als die Feuerwehrleute der Wirtschaft bezeichnet. Ein Feuerwehrmann geht ja zum Feuer hin – und rennt nicht vor ihm weg. Wer dieses Gen nicht in sich trägt, taugt nichts zum Interim Manager. Diese eigene Gewissheit und Zuversicht muss man schon haben, da bin ich ganz bei dir! Weitere Parallelen finden sich in der strategischen Planung: Wie ähnlich ist für dich die strategische Planung im Vergleich zur Missionsplanung eines Militärs, bei der oft unter Unsicherheit und Zeitdruck entschieden werden muss? Unsicherheit und Zeitdruck stellen deutliche Parallelen zwischen Interim Managern und Militär dar. In einem meiner Mandate war der Zeitdruck besonders intensiv: Hätten wir die Aufgabe nicht rechtzeitig abgeschlossen, wäre das Unternehmen in eine existenzbedrohende Schieflage geraten. Meine Planungsmethodik ist stark militärisch geprägt. Alles beginnt mit einem klaren Lagebild, das ich im ersten Briefing erhalte und durch gezielte Rückfragen weiter präzisiere. Daraufhin folgt die Planung entlang der Linien von Lage, über Auftrag, Ziel, verfügbare Mittel bis zur Durchführung. Ein entscheidender Faktor dabei ist die Führung und Kommunikation sowie die Unterstützung bei der Umsetzung. Oftmals werde ich zum Beispiel in ein Vertriebsmandat geholt und muss dann entscheiden, ob ich Unterstützung benötige oder selbst unterstützend tätig sein muss. Beim Launch einer Marke habe ich oft ein taktisches Bild vor Augen: Zuerst bereitet das Marketing wie Artilleriefeuer das Feld vor. Dann erfolgt eine Art „Schnelllandung“ durch agile Kräfte, die die ersten Sicherungen vornehmen. Das sind erste Leads, die gewonnen werden. Anschließend folgt der „Hauptangriff“ durch den Vertrieb, ähnlich der Infanterie, die das Terrain vollends einnehmen und halten. Das klingt martialisch, doch in der Marketingwelt nutzen wir oft militärische Begrifflichkeiten. Wir sprechen zum Beispiel davon, den Markt zu „erobern“ oder Marktanteile „zu gewinnen“. Das stammt direkt aus der Militärsprache. Wenn wir schon so sprechen, sollten wir auch so vorgehen! Die Herausforderung liegt darin, strategisch vorzugehen, ähnlich dem militärischen Taktik-Konzept „Gefecht der verbundenen Waffen“. Dort werden verschiedene Kräfte koordiniert eingesetzt. Ein gut orchestrierter Marketing-Mix, der Hand in Hand mit dem Vertrieb geht, symbolisiert ein erfolgreiches Zusammenspiel verschiedener Disziplinen, das die Stärken maximiert und eine koordinierte Marktbearbeitung sicherstellt. Da fällt mir Mike Tyson ein: „Everybody has a plan until they get punched in the face.“ Das trifft auch auf Interim Management zu. Man kann noch so durchdachte Pläne haben – die Realität hält häufig Überraschungen bereit. Als Interim Manager müssen wir uns darauf einstellen, dass die tatsächlichen Gegebenheiten fast immer von den Erwartungen abweichen. Die Fähigkeit, flexibel auf unvorhergesehene Situationen zu reagieren und Pläne schnell anzupassen, ist daher eine der Schlüsselkompetenzen in unserem Berufsfeld. Ganz genau! Und um auf das Tyson-Zitat zu antworten, zitiere ich gerne Carl von Clausewitz: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.“ Als Interim Manager benötigen wir eine hohe Flexibilität und Frustrationstoleranz. Ganz wichtig ist auch: Die Sinnhaftigkeit der geplanten Maßnahmen muss für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sein. Ich lege großen Wert darauf, möglichst viele Eventualitäten durchzuspielen – so wie ein Team aus Spezialkräften seinen Einsatz plant: Es ist entscheidend, dass alle beteiligten Experten ihre Einwände einbringen können, um den Plan kontinuierlich zu verbessern und zu verfeinern. Das funktioniert allerdings nur mit einem Team von Leuten, die wirklich verstehen, was sie tun. Wie wichtig sind militärische Führungsqualitäten wie Disziplin und Befehlskette in deiner Rolle als Interim Manager? Führung sollte man nicht mit Befehlen verwechseln – das sind zwei ganz verschiedene Dinge. Oftmals wird militärische Führung mit den lautstarken Anweisern aus Bootcamps assoziiert, doch solche Erfahrungen hatte ich nie. Vielmehr geht es bei Führung darum, das Verhalten der Beteiligten so zu steuern, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Lautstarkes Kommandieren ist hierbei fehl am Platz. Der Schlüssel liegt darin, die Menschen wirklich zu erreichen und sie zu motivieren, sich auf Veränderungen einzulassen. Das erfordert viel Empathie und Fingerspitzengefühl. Der zweite Aspekt der Führung ist, die notwendigen Mittel und Freiräume zu schaffen und einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten, damit das Team die Ziele erfolgreich umsetzen kann. Außerdem ist Disziplin unerlässlich, wird aber häufig missverstanden. Disziplin hat in der modernen Geschäftswelt nichts mit altem Preußentum zu tun – sondern mit Verbindlichkeit! Wer in einem Unternehmen arbeitet, geht Verpflichtungen ein. Zum Beispiel sollte man bei einem Meeting, das um 15 Uhr beginnt, spätestens fünf Minuten vorher anwesend und vorbereitet sein. Vorbereitet sein bedeutet, über die aktuelle Marktsituation informiert zu sein, die anstehenden Herausforderungen zu kennen und mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen, um darauf basierend gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Disziplin beinhaltet Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung und Ehrlichkeit. Das sind grundlegende Werte. Und so hart es klingt: Sind sie nicht vorhanden, müssen sie etabliert werden! Sehr schön! Das sehe ich auch immer wieder: Mitarbeiter folgen am ehesten den Führungskräften, die selbst mit anpacken und sich nicht scheuen, sich die Hände schmutzig zu machen. Solche Führungskräfte brauchen oft keine lauten Befehle, um Respekt und Loyalität zu gewinnen. Umgekehrt kollabieren Unternehmen, wenn die Führungskräfte sich in ihrem Elfenbeinturm verschanzen und den Kontakt zu Mitarbeitern und Kunden verlieren. Es ist dieser Verlust an Nähe und Direktheit, der zu Problemen führt. Richtig! Geführt wird von vorn. Es erstaunt mich immer wieder, wie selten Verantwortliche tatsächlich beim Kunden sind. Auch das Marketing sollte häufiger direkt beim Kunden sein. Als Vertriebler betone ich immer wieder: Man muss „das Weiße im Auge des Kunden“ sehen, um ein echtes Gefühl für den Markt zu bekommen. Man muss echtes Interesse haben, rauszugehen und direkt mit den Menschen zu interagieren, mit denen man Geschäfte macht. Nur so kann man wirklich verstehen, was sie wollen. Gute Führungskräfte sind immer dort, wo die Herausforderungen am größten sind, direkt an vorderster Front! Kommunikation unter Druck ist sowohl im Kampfgebiet als auch in Krisensituationen in Unternehmen entscheidend. Was tust du, damit deine Botschaften klar und verständlich sind – selbst, wenn gerade Chaos herrscht? Zunächst bringe ich eine gewisse Präsenz mit, die nicht künstlich erzeugt werden kann – entweder man hat sie, oder man hat sie nicht. Mein Ziel ist es, meine Kommunikation so klar, direkt und verständlich wie möglich zu gestalten. Klarheit ist von immenser Bedeutung, auch wenn sie manchmal etwas schroff wirken kann. Doch es geht nicht um Unhöflichkeit, sondern um Direktheit. In einer Krise habe ich nicht die Zeit, Nachrichten sanft einzuleiten. Je größer die Krise ist, desto präziser muss meine Kommunikation sein, um Interpretationsspielräume zu minimieren. Wichtig ist, dass der Empfänger das Ziel kennt, meine Botschaft versteht – und innerhalb dieses Rahmens agieren kann. Der größte Unterschied dazu im Kampfeinsatz: Wenn ich früher einen Befehl zum Ausrücken gegeben habe, dann waren meine Leute weg. Idealerweise hatten wir Funkkontakt, aber auch das nicht immer. Ich musste mich also darauf verlassen, Stichwort Disziplin, wenn es heißt, „um 8 Uhr geht's los“, dass es dann um 8 Uhr losging. Es wäre tödlich, wenn die Artillerie noch 5 Minuten warten würde. Dann habe ich nämlich keine Mannschaft mehr. Ich musste mich auch darauf verlassen können, dass jeder das Ziel erkennt. Selbst, wenn ich keinen Funkkontakt hatte, wusste ich: Da ist jetzt ein Hindernis, aber die Einheit ist gut genug, sie ist fähig, ich kann ihr so weit vertrauen, dass sie das Ziel irgendwie erreichen wird. Im Unternehmen sind wir eher gewohnt, rund um die Uhr erreichbar zu sein, ob per E-Mail, WhatsApp oder Anruf. Da geht es mehr um die Frage: Kommt meine Kommunikation so an, wie ich es haben möchte? Ich bevorzuge direkte, mündliche Kommunikation, da ich an der Reaktion und dem sozialen Feedback erkennen kann, ob mein Gegenüber die Botschaft verstanden hat. Je schriftlicher die Kommunikation, desto größer der Raum für Interpretationen. Und in einer Krise sind Interpretationen fatal. Grundsätzlich gilt: Klar, direkt und verständlich kommunizieren, Einwände zulassen – und dann konsequent handeln. Wie wichtig ist es für dich, „kampferprobt“ zu sein und in verschiedenen „Gefechtssituationen“ in Unternehmen Erfahrungen gesammelt zu haben? Ich hatte das Glück, in einer Einheit zu dienen, in der wir intensiv auf Stresssituationen vorbereitet wurden. Es war eine interessante und harte Erfahrung zu erkennen, wie man unter extremen Bedingungen wie Hunger, Schlafentzug und maximalem Stress noch Gleichrangige führen muss – und sie zu motivieren, stressige und scheinbar sinnlose Übungen durchzuführen. Diese Prägungen sind der Grund, warum ich in vielen Situationen erstaunlich ruhig bleiben kann. Warum sollte ich mich auch aufregen? Das Schöne an der Tätigkeit als Interim Manager ist doch, dass sie in der Regel nicht lebensgefährlich ist. Erfahrung ist für mich ein zentrales Thema. Ursprünglich komme ich aus dem Vertrieb, habe aber auch andere Bereiche durchlaufen, wie Einkauf, Strategie, Marketing und Logistik – sowohl in Europa als auch in Fernost. Sogar Einblicke in die Buchhaltung habe ich gewonnen. Obwohl Buchhaltung nicht mein Steckenpferd ist, habe ich genug gelernt, dass mir niemand etwas vormachen kann. Diese Vielfältigkeit der Erfahrung – sowohl im Leben allgemein als auch spezifisch innerhalb verschiedener Betriebsbereiche – ist entscheidend in meinem Beruf. Wenn es in einem Unternehmensbereich brennt, kann ich nicht einfach sagen, dass ich diesen Sektor nicht gut genug kenne. Das wäre weder für mich noch für das Unternehmen von Vorteil. Ich muss schnell schalten und erkennen können, wo die Probleme liegen und wo nicht. Und hier kommt der zweite Punkt zu Erfahrung: Gute Führung entscheidet sich erst in Krisensituation. Es gibt viele Schönwetterkapitäne da draußen. Es ist auch okay, einen Betrieb skalieren zu können, wenn die Wirtschaftslage gut ist. Komplexer wird das Ganze aber, wenn der Markt kippt und das Unternehmen in eine Krisensituation schlittert. Dann zeigt sich, wer auch bei Sturm segeln kann. Ich sehe mich da als Interim Manager als ein Lotse. Der kommt bei Sturm an Bord und steuert das Schiff durch die Krisenwellen. Dazu muss der Kapitän den Lotsen aber auch machen lassen. Ich glaube, das ist etwas, was vielen Führungskräften sehr schwerfällt: den Lotsen wirklich ans Steuer zu lassen. Da sprichst du etwas ganz Wichtiges an: Gute Führung bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Im Kampfeinsatz hat man oftmals noch weniger Informationen und muss dennoch 100 Prozent Entscheidungen treffen. Als Interim Manager haben wir auch nicht viel Zeit, Vertrauen aufzubauen. Darum meine Frage: Wie baust du Vertrauen und Kameradschaft im Team auf, damit alle an einem Strang ziehen? Sowohl im Beruf als auch privat hat jeder Mensch bei mir ein sogenanntes Vertrauensbonuskonto mit anfänglich 10 Punkten. Diese Punkte können sich verringern: Für gravierende Fehler gibt es mehr Punktabzug, für kleinere Fehler entsprechend weniger. So kann ich über die Zeit beurteilen, ob ich einer Person in der Interaktion vertrauen kann oder nicht. Um Vertrauen aufzubauen, sind für mich vier Grundprinzipien essenziell: Du musst authentisch sein, zugänglich, erreichbar – und du musst ein starkes Verantwortungsbewusstsein haben. Das gilt sowohl für das Ergebnis deiner Arbeit als auch für die Einhaltung der Unternehmenswerte und die Disziplin, zumindest während der Zeit, die du im Unternehmen verbringst. Gab es kritische Situationen im Mandat, wo du entschlossen weitergemacht hast, trotz schwieriger Umstände und möglicher Misserfolge? Es wäre unehrlich zu behaupten, dass als Interim Manager alles immer reibungslos läuft. Doch es ist meine Mentalität, nicht aufzugeben. Ich bin optimistisch, dass Herausforderungen überwindbar sind. Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist dabei unerlässlich. Ich kann nicht erwarten, dass mich jemand tröstet und mir sagt, dass morgen alles besser wird. Diese Aufgabe übernehme ich durch meine Willenskraft schon selbst. Die größere Herausforderung liegt jedoch darin, diese Einstellung auch anderen zu vermitteln – besonders, wenn Entscheidungen nicht akzeptiert oder nicht korrekt umgesetzt wurden. Hier musst du die Größe zu haben, zuzugeben, wenn etwas nicht gut lief – und gleichzeitig sofort Hoffnung und Zuversicht zu vermitteln, dass das noch nicht das Ende ist. Hinfallen, aufstehen, weitermachen. Diese „Never-Give-Up“-Mentalität habe ich aus dem Leistungssport. Ich stelle gerne Menschen ein, die im Wettkampf-Sport aktiv sind oder waren, denn: Sie haben gelernt, mit Niederlagen umzugehen. Wie misst du den Erfolg deiner Mission als Interim Manager und wie sorgst du dafür, dass das Team alle zuvor geplanten Checkpoints erreicht? Ich messe den Erfolg anhand von drei Fragen, die unterschiedlich gewichtet sind. Die erste und wichtigste Frage lautet: Wurde das Ziel erreicht? Wenn das Unternehmen wieder profitabel ist und das Ziel im Mandat erfüllt wurde, dann habe ich die volle Punktzahl erreicht. Dabei ist es für mich zweitrangig, ob die Mitarbeitenden mich dafür besonders mögen. Natürlich wäre es schön, ein positives Feedback zu erhalten, aber manchmal bleibt dies aus. Die zweite Frage betrifft die Zufriedenheit der Stakeholder. Sind sie zufrieden, bedeutet das eine Anerkennung meiner Leistung, was mich besonders freut. Die dritte Frage, ob wirklich alle zufrieden sind, ist am wenigsten entscheidend, denn es gibt fast immer jemanden, der Kritik übt. Für mich zählt in erster Linie das Erreichen des Ziels. Die Zufriedenheit der Stakeholder und der Mitarbeitenden ist wünschenswert, aber nicht essenziell. Hier ziehe ich wieder den Vergleich des Lotsen heran: Auch wenn ich vielleicht nicht mit dem Kapitän harmoniere und er sich später über mich beschwert, zählt am Ende, dass das Schiff unbeschädigt und pünktlich den Hafen erreicht hat. Hätte der Kapitän mich gemocht und würde er am Ende gut über mich sprechen, wäre das schöner. Aber es würde da Ergebnis nicht verbessern. Das ist die Trennlinie: Das eine ist gut, das andere ist schön. Aber schön muss nicht immer gut sein und gut ist nicht immer schön.
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Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!

Interim Manager: Die Spezialkräfte der Wirtschaft – und das aus gutem Grund.

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Jagdinstinkt - Hunting Instinct
May
7
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Mitarbeiter mit Jagdinstinkt treiben den Vertrieb voranUlvi I. Aydin ist seit mehr als 12 Jahren als Interim Manager im Vertrieb tätig. Seine Schwerpunkte sind vor allem Vertrieb, Marken- und Marktentwicklung sowie Restrukturierung. Immer mehr ist dabei das Thema "people movement" im Fokus seiner Arbeit. Er verfolgt eine klare Vorgehensweise: erst die rich­tige Unter­nehmens­strategie, dann eine kluge Unter­nehmens­strategie und erst danach eine schlüssige Marketing- und Vertriebs­strategie auf- und umsetzen. Nach seiner Erfahrung wird in über 50% der Unter­nehmen diese konsequente Reihenfolge der Strategie-Kaskade nicht eingehal­ten. Wenn jedoch dies alles steht, erst dann werden die Mitarbeiter zu den jeweiligen Aufgaben ausgewählt, entwickelt und begleitet.Bridge imp: Wir haben Ulvi I. Aydin zu den aktuellen Herausforderungen im Vertrieb und deren Bewältigung befragt:Wie im Sport: Wichtig sind die richtigen Personen auf den richtigen PositionenAuf der einen Seite bestehen grundsätz­liche Herausforderungen in einer Vertriebs­organisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Ent­wicklung einer idealen Absatzmarktstra­te­gie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwähren­des Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management. Das Problem beim Thema Digitalisierung ist, dass es sich immer mehr zu einem Buzz-Word entwickelt. Hierbei gilt es, zu identifizieren, was inhaltlich tatsächlich dahintersteckt.Die allergrößte Herausforderung ist jedoch nach wie vor die personelle Kompo­nente. Hier bleibt es eigentlich unverändert: Es gilt, die richtigen Menschen mit der passenden Haltung zu finden - Vertriebsmitarbeiter mit dem sogenannten "Jagdinstinkt", solche die unternehmerisch denken und agieren. Menschen, die einen hohen Anspruch an sich selbst und eine hohe Eigenmotivation haben. Unternehmen können hier zwar viel schulen, entwickeln und motivieren, jedoch ist und bleibt die intrinsische Motivation die wertvollste Säule. Die richtigen Personen an den richtigen Stellen einzusetzen, das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Vertrieb.Stolpersteine im VertriebDer Vertrieb wird immer mehr zu einer Orga­nisationseinheit, in der die eigentlichen Aufgaben eines Vertrieblers in den Hinter­grund rücken. Die Kompetenzen und das Feedback vom Vertrieb werden häufig für unternehmensübergreifende Entschei­dungen und Ausrichtungen nicht aus­reich­end hinzugezogen. Hinzu kommt, dass Vertrieb und Marketing oft nicht genug verzahnt zusammenarbeiten und Kompetenzen nicht hinreichend ausgetauscht werden. Es fehlt den Entscheidern die Transparenz über den Vertriebsapparat, deshalb können Veränderungen nicht schnell genug umgesetzt werden - schluss­endlich fehlen Impulse von innen.Ein weiteres großes Manko im Vertrieb ist es, Ziele nicht eindeutig zu benennen. Ich stelle während meiner Mandate bei zufällig ausgesuchten und kurzfristig angesetzten Interviews sehr häufig eine Zielunklarheit fest. Eine sehr offensich­tliche Schwachstelle, wenn bei Interviews von jeweils 10 Innendienst- und Außendienstmitarbeitern kein klares Zielbild herauskommt. Wenn es nicht artikuliert werden kann, ist es schlussendlich auch nicht vorhanden.Ich biete Ihnen ein sehr plastisches Beispiel, das jeder sofort umsetzen kann: Fragen Sie fünf zufällig ausgesuchte Mitarbeiter nach den fünf wichtigsten KPIs ihres Bereiches. In sehr vielen Unternehmen fallen sie vor Entsetzen um. Es sind keine eindeutigen KPIs - keine Steuerungskennzahlen - bekannt! Das ist fatal!Eine klare Strategie ist das A und OEin häufiges akutes Thema sind aufge­bausch­te, verschachtelte, komplizierte Vertriebsstrategien. Sie kennen den Spruch: „If you cannot convince confuse!“ Das finde ich häufig bei meinen Interim-Einsätzen vor. Eine knackige, klare, eindeutige Strategie aufzusetzen - das ist fast immer die Auf­gabe. Eine Strategie, bei der jeder Mitar­beiter auf einer DIN A4-Seite seine Ziele, Aufgaben und Pflichten sehen kann. Das findet man (fast) nie vor.Ein Interim Manager im Vertrieb kann bei diesen Problemen ganz konkret unter­stützen. Er setzt innerhalb von maximal 4 Wochen die Vertriebsstrategie auf, prüft diese auf Umsetzbarkeit und Plausibilität und auditiert alle Verant­wort­lichen für die Umsetzung dieser Strategie. Stichwort: „Die richtige Person an der richtigen Stelle!“Recht oft wird bei der Auditierung der Vertriebsstrategie auch die Unterneh­mens­strategie hinterfragt bzw. angesprochen. Es wird geprüft, ob alle Bereichs­strategien (Fertigung, Entwicklung, Marketing, Finance, Business Development, etc.) in die gleiche Richtung gehen. Die Frage ist doch immer, ob die Vertriebs­strategie die Umsetzung der Unternehmens­strategie ist. Diese Plausibilisierung kann auch ein (externer) Interim Manager im Vertrieb viel effektiver und effizienter vornehmen als jeder „Interne“.Neuer Blickwinkel durch einen Interim Manager im VertriebEin Interim Manager bringt einen neuen Blickwinkel mit in die Vertriebsorganisation und schafft damit neue Perspektiven für alle Beteiligten. Das „Aha-Erlebnis“ist meistens sehr groß. Zudem ist ein Interim Manager unvoreingenommen – gegenüber allen Beteiligten und Themen. Der größte Nutzen ist jedoch der, dass er dem Top-Management und auch dem Aufsichtsrat gegenüber ohne Angst die bestmög­liche Strategie vorlegt – auch wenn diese unbequem sein mag. Angestellte einer Organisation machen das oft aus unterschiedlichsten Gründen nicht.
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Jagdinstinkt - Hunting Instinct

Auf der einen Seite bestehen grundsätz­liche Herausforderungen in einer Vertriebs­organisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Ent­wicklung einer idealen Absatzmarktstra­te­gie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwähren­des Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management.

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Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen!
May
6
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Mit Krisen umgehen bedeutet: sie zu akzeptieren!„Quit trying to alter the winds; harness them.” – Richelle E. GoodrichDie Welt dreht sich weiterNicht erst seit der Corona-Pandemie habe ich oftmals mit gestressten Verantwortlichen zu tun. Viele sind nicht in der Lage, mit krisenhaften Situationen im Unternehmen umzugehen. Warum? Weil Sie den Zustand der Krise nicht akzeptieren! Dabei entsteht der größte Stress durch Widerstand gegen unabänderliche Fakten. Doch die Welt dreht sich weiter. Wir können nichts dagegen tun. Ein Seglersprichwort ist: „Versuche nicht die rauen Winde zu ändern, sondern zu nutzen.“ Verantwortliche in Unternehmen sind wie Segler in einem Sturm, der mal stärker und mal schwächer ist. Es ist lächerlich, fast schon arrogant, den Wind ändern zu wollen. Sparen Sie sich diese Energie.Was sagte Max Frisch so passend: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“. ‍Warten Sie nicht auf Wunder, sondern stellen Sie sich in den Wind! Oftmals lassen sich Verantwortliche in Krisen von den wichtigen Dingen ablenken. Von den Dingen, die sie selbst in der Hand haben. Z.B. ihre Haltung, ihre Attitüde. Das sollten Sie unbedingt vermeiden!Sie können den Sturm nicht verändern. Aber lassen Sie nicht zu, dass der Sturm Sie verändert! Behalten Sie Ihre Arbeitseinstellung im Blick. Sie werden sehen, dass sich diese Haltung positiv auf Kollegen in Ihrem Umfeld auswirkt. Vielleicht wird Ihr Unternehmen in der Krise nicht dieselben Zahlen schreiben, wie auf ruhiger See. Dennoch können Sie sich hohe Ziele stecken und sich selbst herausfordern. Die Menschen mitnehmenUnd: Ziehen Sie Ihre Leute mit! Stellen Sie Ihnen drei Fragen:1. Welche Handlungen erwartest Du vom Vorgesetzten in der Krise? 2. Was kannst Du selbst konkret tun, um die Krise für das Unternehmen zu nutzen?3. Wie kannst Du anderen helfen, im Sturm besser voranzukommen?Damit aktivieren Sie das Verantwortungsbewusstsein Ihrer Leute. Fordern Sie Commitment und Engagement! In der Krise gilt nur eins: Jeder unterstützt sich gegenseitig und arbeitet für das große Ganze – das Schiff sicher in den Zielhafen zu bringen! Sie sind Steuermann! Sie!Zeigen Sie, dass Sie auch im Sturm segeln können. Denn - wir wissen: "Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen!" (Seneca)
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Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen!

Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen!

Nicht erst seit der Corona-Pandemie habe ich oftmals mit gestressten Verantwortlichen zu tun.

Viele sind nicht in der Lage, mit krisenhaften Situationen im Unternehmen umzugehen.

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Ein guter Beirat ist wie ein Arzt
April
29
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Gesunde Menschen, die gesund bleiben wollen, gehen zum Arzt, wenn sie gesund nicht. Wenn sie krank sind, ist es schon fast zu spät.So ist es auch mit Unternehmern.
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Ein guter Beirat ist wie ein Arzt

Was haben ein Arztbesuch und ein Beirat gemeinsam?

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Stress-Test für Unternehmen
April
27
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Stress-Test für Unternehmen. Stress-Test für Unternehmer!Die Resilienz des Unternehmens effektiv und effizient steigern mit einem unbequemen Beirat!
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Stress-Test für Unternehmen

Stress-Test für Unternehmen. Stress-Test für Unternehmer!
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Join us!
April
27
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Wer wir sind Wir sind eine Interim-Management- und Consulting-Boutique.Angeführt vom erfolgreichen und schonungslosen Interim Manager und Trusted AdvisorUlvi Aydin, retten wir Unternehmen vor dem Totalausfall.Wir bauen Organisationen erfolgreich um und entwickeln sie zu Marken mit Strahlkraft weiter.‍Wir suchen eine Person mit Hunter-InstinktWenn du den Hunter-Instinkt hast, gerne mit Partnern und Kunden sprichst und nicht eher ruhst, bis deine Mission erfüllt ist, dann bist du bei uns genau richtig. So, wie du unser Unternehmen durch deinen Beitrag weiterentwi-ckelst, vergüten wir deinen Erfolg neben einem festen Gehalt mit erheblichen Boni und Weiterbildungschancen.Auch deine aktive Mitarbeit in Projekten sowie deine eigenständige Leitung von Teilpro-jekten bringt dich jeden Tag ein Stück weiter voran!‍Deine AufgabenDu hilfst uns, ein neues Unternehmen aufzubauen!Du hilfst uns, ein neues Unternehmen aufzubauen! Du bist für die Bestands-und Neukundenkommunikation sowie für die Partnerakquise verantwortlich.Selbstorganisiert und zuverlässig managst und pflegst du alle Kontakte imCRM. Du entwickelst Kommunikations-kampagnen für neue Mitstreiter*innen (Interim Manager oder Berater) - und akquirierst Kunden auf Geschäfts-führungsebene. Bei Kongressen bist du als Netzwerk-Profi und Ansprechpart-ner*in Nummer 1 immer mit dabei.‍Was wir von dir erwartenKaufmännische Ausbildung ist ein MUSS Mindestens 5 Jahre Berufserfahrung Fließend Englisch Führerschein Klasse B Studium erwünscht Belastbar Kommunikationsstark - schriftlich und mündlich Spaß am Umgang mit Menschen Hungrig, etwas Neues auszuprobieren und mitzuprägen‍Diversity-DisclaimerWir wertschätzen Vielfalt und begrüßen daher alle Bewerbungen - unabhängig von Geschlecht, Nationalität, ethnischer und sozialer Herkunft, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Alter sowie sexueller Orientierung und Identität.
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Als suchen wir einen Hunter!

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Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft
April
25
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Aycon Experten-Talk: „Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft!“ Heute hatte ich im Experten-Talk Matthias Krebs zu Gast. Matthias ist ein junger HR-Interim Manager und Führungskraft mit innovativen Ansätzen. Er ist ganz gewiss kein Verwalter – sondern sorgt dafür, dass sich HR-Abteilungen zu Gestaltern mit Tatendrang weiterentwickeln. Ein Gespräch über New Work, Herausforderungen in der Personalbeschaffung, Kultur – und die richtige Wertschätzung über den gesamten Employee-Life-Cycle. Matthias, stell dich bitte einmal vor. Ich heiße Matthias Krebs und bin 41 Jahre jung. Seit gut vier Jahren bin ich HR-Interim Manager. Mein Werdegang ist nicht sehr geradlinig: Ich wollte Fußballprofi werden, was knapp gescheitert ist. Und so bin ich in den Bereich Sales und Marketing gekommen, wo ich auch relativ früh Personalverantwortung im Vertrieb übernehmen durfte. Dort habe ich festgestellt: Ein guter Vertrieb steht und fällt mit dem Personal, das Produkt steht dabei gar nicht so sehr im Vordergrund. Und so habe ich mich zunehmend mit Personal beschäftigt und hatte Spaß daran, Mitarbeiter selbst zu rekrutieren und Low-Performer-Teams zu absoluten High-Performern zu entwickeln. 2017 habe ich mich dann mit einer eigenen Personalberatung selbständig gemacht. Dort habe ich auf der einen Seite klassisch Mitarbeitende vermittelt – und auf der anderen Seite HR-Prozesse gestaltet sowie HR-Strategien und -Konzepte entwickelt. Darüber bin ich dann zum Interim Management gekommen. Und nun bin ich seit über vier Jahren HR-Interim Manager mit Schwerpunkt Personalbeschaffung. Die Personalbeschaffung besteht aus drei tragenden Säulen. Recruitment, Employer Brand und Corporate Culture. Entsprechend diesen Säulen führe ich Unternehmen strategisch und operativ in die Zukunft der Arbeitswelt. Meine Schwerpunkte liegen im Aufbau, in der Optimierung und Transformation von Personalbeschaffungsprozessen-/Strukturen-/Strategien sowie dem Auf- und Ausbau von Geschäftsbereichen bis hin zu Unternehmensgründungen. Mein Expertengebiet ist die Restrukturierung der Personalbeschaffung mit meinem eigenentwickelten RecruitTHREE60®-Konzept.Oder kurz gesagt: Ich sorge dafür, dass Unternehmen im Zuge der rasanten Veränderung der Arbeitswelt vollumfänglich zukunftsfähig aufgestellt sind. Wie würdest du die größte Herausforderung bei der Umstrukturierung von Personalbeschaffungsprozessen in traditionellen Industrien wie der Werkzeugbranche oder dem Maschinenbau beschreiben? Die größten Herausforderungen in Unternehmen liegen weniger in den Prozessen selbst, sondern vielmehr beim Mindset der Menschen. Vor allem die Verantwortlichen müssen erkennen, dass HR die wichtigste Abteilung im Unternehmen ist. Menschen sind der Game-Changer Nummer eins für Unternehmensentwicklungen. Sie sind wichtiger als das Produkt selbst. In erfolgreichen Unternehmen steht der Mensch stets im Mittelpunkt. Die Amerikaner sagen so schön: „Change thinking, before you change things.“ Sehr schön! Ich unterscheide hier auch zwischen veränderungswillig und veränderungsfähig. Veränderungswillig sind einige, aber veränderungsfähig sind nur sehr wenige. Es ist wichtig, diese Personen zu unterstützen und sie auf dem Weg mitzunehmen. Besonders in meiner Branche, die sehr traditionell ist und oft entweder keine oder nur schwach ausgeprägte HR-Prozesse hat, besteht die größte Herausforderung darin, die richtige Einstellung zu Veränderungen zu etablieren. Du hast das RecruitTHREE60®-Konzept entwickelt, um Unternehmen nachhaltig und zukunftsfähig auszurichten. Kannst du erläutern, was dieses Konzept genau beinhaltet und wie es sich von anderen HR-Strategien unterscheidet? RecruitTHREE60®ist ein dreistufiges strategisches und operatives New-Work-Management-Konzept zur Restrukturierung der Personalbeschaffung in den drei tragenden Säulen Recruitment, Employer Branding und Corporate Culture. Ziel dieses Konzeptes ist es, Organisationen durch den anspruchsvollen Change-Prozess zu führen – sowohl strategisch als auch operativ. Anstatt kurzfristig und sehr kostspielig nur die Symptome eines Engpasses zu lösen, geht mein Konzept die Ursachen des Personalmangels an – und ist somit nachhaltig wirksam. Welche Ursachen sind das? Die Ursachensind vielfältig. Das kann der alleine der Personalmangel sein, eine hohe Krankenquote, mangelnde Performance, niedrige Leistungsbereitschaft, hohe Fluktuation und ganz viele weitere. Die entsprechende Lösung liegen immer in den zehn ineinandergreifenden strategischen und operativen Handlungsfeldern der Personalbeschaffung, also: Mindset, Corporate Culture, Benefits, Attraction, Recruitment sowiePre- & Onboarding, Development, Performance, Retention, Offboarding. Und diese Ursachen gehen ich an. Das Konzept gliedert sich in drei Phasen: 1. Umfassende IST-Analyse In dieser Phase erfolgt eine umfangreiche Analyse der Personalbeschaffung in den Hauptbereichen Recruitment, Employer Branding und Corporate Culture, wobei Kennzahlen (KPIs) eine wichtige Rolle spielen. Eine detaillierte Abschlusspräsentation dokumentiert den aktuellen Stand in zehn Handlungsfeldern und stellt Handlungsbedarf heraus. 2. Operative Umsetzung strategischer Ziele In der zweiten Phase leiten wir konkrete Maßnahmen für die Transformation oder Restrukturierung ab und setzen diese um. Dabei konzentrieren wir uns auf die Bereiche Recruitment, Unternehmenskultur und Employer Branding, um die Leistung zu steigern. Dies trägt dazu bei, das Unternehmensergebnis zu verbessern, da zufriedene Mitarbeitende mehr zum Unternehmenserfolg beitragen. 3. Überprüfung und Beratung Der letzte Schritt umfasst die Überprüfung, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Anschließend biete ich weiterführende strategische Beratung und Sparring auf Augenhöhe an, um langfristige Erfolge zu sichern. Meine Erfahrung aus 19 Jahren Interim Management ist: Alle Personalabteilungen, die ich bisher gesehen habe, sind verwaltende Abteilungen, keine gestaltenden. Und davon müssen Personalabteilungen wegkommen – und mehr zu aktiven Gestaltern werden, die nicht dem CFO unterstehen, sondern eigenen Kabinettsrang haben. Absolut! Das fordere ich auch in meinen Mandaten ein, dass ich als Teil des Management Board als Chief Recruiting Officer in der Geschäftsführung sitze, der das Thema Personalbeschaffung mit den drei Säulen Branding, Kultur und Recruiting verantwortet. Denn der CFO ist weit weg vom Thema HR, die sich auch ständig weiterentwickelt und somit ein wesentlicher Teil der Strategie sein muss. Wie würdest du HR heute beschreiben? Kurz ausgedrückt: Recruiting ist heute Sales, Employer Branding ist Marketing – und Corporate Culture ist Strategie und Nachhaltigkeit! Und das passt wunderbar zu mir, weil ich ja kein klassischer HR-ler bin, sondern aus dem Bereich Sales und Marketing komme. Und hier möchte ich den Bogen zu deiner Aussage spannen, Ulvi, dass HR weniger verwalten und mehr gestalten muss: Dafür sind teilweise auch neue, andere Persönlichkeiten notwendig! Und eine andere Narrative. Eine harte Frage, die ich Kunden immer wieder stelle, lautet: Was ist der Zweck der Existenz Ihres Unternehmens? Und wenn als Antwort dann kommt „Wir verkaufen Dachziegel“, fehlt eben das entsprechende Storytelling. Besser wäre: „Wir sorgen dafür, dass Sie ein Dach über dem Kopf haben“, „dass sie bei Regen nicht nass werden“ etc. Solche emotionalen und wertegeladenen Geschichten sind nicht nur für Kunden gut, sondern eben auch für potenzielle Bewerber. Das sehe ich ähnlich. Wer für Greenpeace arbeitet, braucht kein Purpose, weil er weiß, wo er ist und was er macht. Es gibt also eine sinnstiftende Arbeit. Für einen Dachziegelhersteller muss so ein Purpose aber erstmal entwickelt werden. Nun heißt es ja oftmals, dass zwei Drittel der Mitarbeitenden bereits innerlich gekündigt hätten. Wie gehst du mit solchen Menschen um, damit sie wieder Spaß bei der Sache haben? Genau aus diesem Grund konzentriere ich mich nicht nur auf das Recruiting, sondern integriere die Bereiche Recruiting, Employer Branding und Unternehmenskultur unter einem gemeinsamen Dach. Alles beginnt immer mit der Kultur. Ein praktisches Beispiel: Ein Unternehmen hatte kürzlich 20 bis 30 Mitarbeiter in sehr kurzer Zeit verloren und fand keine Nachfolger. Mein Auftrag wäre es gewesen, eine Employer-Branding-Strategie zu entwickeln und das Recruiting zu leiten. Ich hätte diese Aufgabe einfach übernehmen können, aber das hätte nur kurzfristig das Problem überdeckt. Stattdessen habe ich nach den Gründen für die Kündigungen gefragt und herausgefunden, dass es sich um ein kulturelles Problem handelte. Hätte ich lediglich eine Branding-Strategie und das Recruiting umgesetzt, wären bald erneut Mitarbeiter gegangen, da die Unternehmenskultur nicht den aktuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprach. Das wäre nicht nachhaltig gewesen. Deshalb beginne ich immer mit der Kultur. Mein Ansatz ermöglicht es, genau zu analysieren, in welchen Bereichen das Unternehmen gut aufgestellt ist und wo es noch professionelle Unterstützung benötigt. Bevor du diesen ganzheitlichen Ansatz fahren kannst, musst du die Verantwortlichen doch erst einmal überzeugen. Absolut. Das richtige Mindset muss schon in der Geschäftsführung vorhanden sein. Nur, wenn das Top-Management versteht, dass die Menschen das wichtigste Gut im Unternehmen sind, kann mein Ansatz greifen. Wenn dieses Mindset nicht gegeben ist, kann ich das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Und das thematisierst du in deinem Vortrag „Personal – der Game-Changer Nr.1“? In meinem etwa 45-minütigen Impulsvortrag ziele ich darauf ab, Personalentscheider und Topmanager für zukünftig relevante New-Work-Themen zu sensibilisieren. Ich erörtere, wie sie ihre Unternehmen durch Anpassungen in Prozessen und Strukturen zukunftsfähig gestalten können und dass das letztendlich auch ihr Unternehmensergebnis verbessert. Dabei gehe ich ins Detail und präsentiere konkrete Ansätze, die Verantwortliche umsetzen können, um sich effektiv auf die Zukunft vorzubereiten. Interessanterweise sind diese Maßnahmen oft nicht mit hohen Kosten verbunden. Es geht vielmehr darum, die richtigen Hebel in Bewegung zu setzen und zu wissen, welche KPIs besonders aussagekräftig sind. Kannst uns einen solchen Hebel nennen? Klar. Nehmen wir das Bewerber-Management-System und die Frage: Wie schaffen wir es, dass mehr Bewerbungen auf unsere Stellen bei uns ankommen? Die Antwort ist einfach: Wir sollten die Hürden für eine Bewerbung so niedrig wie möglich halten. Dieser Ansatz ist vergleichbar mit dem Check-out-Prozess im E-Commerce: Je mehr Hindernisse ein Käufer überwinden muss, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er den Kaufvorgang abbricht. Bei Bewerbungen verhält es sich ähnlich. Warum ist es notwendig, dass Kandidaten stets ein Motivationsschreiben einreichen? Für die erste Auswahlphase genügt es, zu wissen, dass eine Person die erforderlichen Qualitäten hat oder das Potenzial besitzt, diese zu entwickeln. Sogar der Lebenslauf könnte durch einen einfachen LinkedIn-Link ersetzt werden. Indem Unternehmen niedrigere Bewerbungshürden setzen, steigern sie die Wahrscheinlichkeit, mehr Bewerbungen zu erhalten. In einer späteren Phase können dann weitere Unterlagen angefordert werden, aber initial sollte der Bewerbungsprozess möglichst einfach gestaltet sein. Über diese Thematik spreche ich in meinem Vortrag. Gibt es bestimmte Standards, die heute in einer neuen Generation nicht mehr verhandelbar sind? Kicker und Obstkörbe sind heute nicht mehr die Anreize, die sie einmal waren; sie sind zum Standard geworden und gehören nicht mehr in eine Stellenanzeige. Zudem sollten wir die Generation Z nicht unterschätzen. Diese jungen Menschen möchten etwas bewirken und sind sehr gestaltungsfreudig. Ihr Ansatz unterscheidet sich jedoch von anderen Generationen: Sie schätzen die Freiheit, beispielsweise vier Wochen in Portugal surfen zu können und dabei aus dem Home-Office zu arbeiten. Dies verdeutlicht, dass sich die Art und Weise, wie gearbeitet und wie Arbeit in das Privatleben integriert wird, wandelt. Um solche Bewerber zu gewinnen, müssen Unternehmen heute sehr flexibel sein – und neuen Beschäftigungsmodellen offen gegenüberstehen. Wie misst du den Erfolg deiner HR-Projekte? Gibt es spezifische KPIs oder Feedback-Systeme, die du bevorzugst? Das kommt immer auf die Unternehmenssituation an. Ich habe für mich ungefähr 30 relevante KPIs definiert, die erfolgskritisch sind. Als Beispiel: Ein wichtiger Wert, den Unternehmen heute kennen sollten, ist die „Time-to-Hire“, also die Zeit, die benötigt wird, um eine offene Stelle zu besetzen. Der Durchschnitt liegt aktuell bei 122 Tagen. Je länger eine Stelle unbesetzt bleibt, desto kostspieliger wird es für das Unternehmen. Ein weiteres KPI ist als Beispiel die „Time-to-Response“, die durchschnittliche Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zum Erstkontakt. Die liegt in TOP-Unternehmen unter 2 Stunden. Das ist wie die Reaktionszeit beim Service. Genau. Eine schnelle Rückmeldung hat einen großen Einfluss darauf, wie sich Kunden oder eben Bewerberinnen behandelt fühlen. Eine schnelle, wenn auch vorläufige Antwort wie „Vielen Dank für Ihre Bewerbung, wir melden uns morgen bei Ihnen“ kann bereits einen positiven Eindruck hinterlassen. Die Krankenquote pro Abteilung ist ein weiterer KPI, der aufschlussreich sein kann. Eine überdurchschnittlich hohe Krankenquote in einer Abteilung kann auf Probleme wie zu hohen Arbeitsdruck oder allgemein eine negative Arbeitskultur hinweisen. Ebenso ist die Fluktuationsquote von großer Bedeutung, da sie viel über die Organisationskultur aussagt. Solche KPIs sind für Unternehmen wichtig, denn sie liefern unverfälschte Daten und dienen als Frühwarnsystem für potenzielle Probleme. Oder, wie wir im Sport sagen: Die Tabelle lügt nicht. Ich empfehle Unternehmen immer, sich auf der Bewertungsplattform Kununu umzusehen, um ein klares Bild davon zu bekommen, wie sie wahrgenommen werden. Es gibt oft einen Unterschied zwischen dem eigenen Selbstbild (Image) und der Außenwahrnehmung (Reputation). Wenn Image und Reputation übereinstimmen und beide positiv sind, zeigt das, dass das Unternehmen vieles richtig macht. Dies ist ein wichtiger Indikator für die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber. Genau, ich sehe das Employer-Branding als das Image des Unternehmens an, während die Reputation letztendlich die wahre Unternehmenskultur widerspiegelt. Die Plattform Kununu ist besonders empfehlenswert, weil potenzielle Bewerber dort nicht nur einen Einblick in die tatsächliche Unternehmenskultur erhalten, sondern auch erfahren können, wie das Unternehmen mit Mitarbeitenden im Trennungsprozess umgeht. Ich habe sogar Fälle erlebt, in denen entlassene Mitarbeiter eine positive Bewertung auf Kununu hinterlassen haben, weil der Trennungsprozess und das Off-Boarding transparent und sozialverträglich gestaltet waren. Dies zeigt, dass sie sich auch in dieser letzten Phase des Employee-Life-Cycles gut betreut fühlten. Off-Boarding, ein spannendes Thema. Ein professionelles Off-Boarding ist vielen Unternehmen wohl gar nicht bewusst. Offen gestanden: Ich kannte dieses Wort auch nicht. Ein weiteres, oft unterschätztes Konzept ist das „Pre-Boarding“, also die Betreuungsphase zwischen dem Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung und dem eigentlichen Arbeitsbeginn eines neuen Mitarbeiters. Diese Phase kann zwischen vier Wochen und sechs Monaten liegen – und sie ist kritisch, da in dieser Zeit viel passieren kann, was die Entscheidung des neuen Mitarbeiters beeinflussen könnte. Nehmen wir an, der Vertrag ist unterschrieben, und der Arbeitsbeginn ist in drei Monaten. Wenn in dieser Zeit keinerlei Kontakt zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Unternehmen besteht, bleibt die Bindung schwach. Sollte sich dann ein anderer Personaler mit einem attraktiven Jobangebot melden, könnte der neue Mitarbeiter geneigt sein, dieses Angebot zumindest in Betracht zu ziehen, da keine starke Bindung zum neuen Arbeitgeber besteht. Ein gegenteiliges Szenario wäre, wenn die neue Mitarbeiterin bereits innerhalb kürzester Zeit nach der Vertragsunterzeichnung eine herzliche Nachricht via WhatsApp von einem Personalverantwortlichen, einem Vorgesetzten oder einem Teammitglied erhält, wie zum Beispiel: „Wir freuen uns auf dich! Bald geht es los!“ oder „Wir möchten dich schon mal zum nächsten Team-Event einladen, hast du Lust?“ Solche Gesten können auf emotionaler Ebene eine Bindung und ein inneres Engagement bei der neuen Mitarbeiterin fördern. Erhält sie nun ein anderes Jobangebot, wird sie wahrscheinlich anders darauf reagieren. Das verdeutlicht, wie wichtig Kultur, Wertschätzung und effektives Employer-Branding sind – und das alles ist keine Raketenwissenschaft! Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Wie gehst du in deiner Arbeit mit dem Thema der digitalen Transformation und New Work um? Zum Thema New Work sage ich immer, man muss nicht über jedes Stöckchen springen, nicht jeder braucht eine Vier-Tage-Woche. Aber: Wir müssen uns damit auseinandersetzen, dass die Babyboomer weniger werden. Und wir müssen uns mit Menschen beschäftigen, die werteorientierte Unternehmen bevorzugen. Das heißt, die Unternehmenskultur und somit auch das Thema Employer-Branding werden zunehmend wichtiger. Das sind die größten Herausforderungen. Der Personalmangel ist nur eine Nebenerscheinung. Wer heute eine Kultur etabliert, mit der sich die Mitarbeitenden identifizieren können – und dann noch gutes Branding macht – hat es im reinen Recruiting hinterher leicht. Kritiker könnten argumentieren, dass interimistische HR-Führungskräfte nur kurzfristige Lösungen bieten und möglicherweise nicht tief genug in die Unternehmenskultur eintauchen können, um einen langfristigen Wandel zu bewirken. Was entgegnest du solchen Kritiken? Ich lege Wert darauf, nachhaltig zu wirken. Die Maßnahmen, die ich implementiere, sollen dem Unternehmen langfristige Vorteile bieten. Ich entwickle Ziele und Maßnahmen nicht im Alleingang, sondern in enger Zusammenarbeit mit den beteiligten Mitarbeitern. Sobald diese die Änderungen in ihrer Kultur und ihren Handlungsweisen verankert haben, sehe ich meine Aufgabe als erfüllt an. Deshalb biete ich ein 360-Grad-Konzept an, das darauf abzielt, Probleme nicht nur oberflächlich zu behandeln, sondern die Ursachen grundlegend anzugehen und dauerhafte Veränderungen zu bewirken. Ich arbeite daran, HR-Abteilungen so umzugestalten, dass sie sich von der reinen Verwaltungsfunktion lösen und zu proaktiven Gestaltern werden. Dazu biete ich Sparring-Sessions an, in denen ich die Beteiligten über einen bestimmten Zeitraum hinweg weiter begleite und challenge, um ihre Fähigkeiten zu verbessern.
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Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft

Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft!

Über neue Impulse in der HR

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Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!
April
21
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Ulvi AYDIN - www.aycon.biz - im Interview mit Wirtschaft TV - Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!So einfach und so komplex ist das!
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Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!

Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!

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AYCON Principles of Marketing Excellence
April
14
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Principles of Marketing Excellence Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt! Wir kennen den Wettbewerb in all’ seinen Facetten! Als Marketing verstehen wir uns als „going to market“ Instanz im Unternehmen! Das Marketing unterstützt den Vertrieb, ist das Fundament für die wichtigsten Vertriebs-Entscheidungen. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain! Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“! Wir stellen alles in Frage! Auch uns! Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen. Wir sind immer mutig - nie feige. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern! Wir lieben es, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen. Wir führen und gehen voran - und wo erforderlich folgen wir auch. Marketing ist weit mehr als Kommunikation. In der tat ist Kommunikation nur ein kleiner Tel des Marketing. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“, wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert. Ja, Marketing beinhaltet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc. Aber - in wesentlichen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing! Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar verhasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen keine Garantien. Wir wollen Gewissheit, das wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen als geplant. Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmen („Speerspitze“). Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besorgen sie. Wir lieben es „(ge-)challenged“ zu werden. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere Strategien, einem Stress-Test zu unterwerfen. Wir lieben Stress-Tests! Wir lieben „fuck-up-stories“! Auch unsere eigenen! Vor allem unsere eigenen! Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed - or we learn!“ Erfolge feiern wir brutal hart!
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AYCON Principles of Marketing Excellence

AYCON Principles of Marketing Excellence

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Handeln bei Gerüchten
April
8
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Handeln bei GerüchtenEin Mann kam zu Sokrates und fragte ‍„Weißt du was ich gerade über deinen Freund gehört habe?Sokrates: „Warte eine Minute, bevor du mir irgendwas erzählst, will ich einen kleinen Test mit Dir machen. Er heißt der 3-Filter-Test. Ok?Mann: „Ok.“Sokrates: „Bevor Du mir etwas über meinen Freund erzählst warte einen Moment und wir filtern was Du sagst. Der erste Filter ist Wahrheit. Bist Du absolut sicher, dass das was Du mir sagen willst wahr ist?Mann: ‍„Nein, ich habe es gehört von…“Sokrates: „Gut, Du weißt nicht wirklich ob es wahr ist oder nicht. Nun dann versuchen wir den 2. Filter, den Filter von Güte. Ist das was Du mir über meinen Freund sagen willst gut?“ Mann: ‍„Nein, im Gegenteil.“
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Handeln bei Gerüchten

Handeln bei Gerüchten

Manager reden nie ÜBER Menschen! 
Sie reden immer MIT Menschen

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Das ist die alles entscheidende Größe
March
8
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Das ist die alles entscheidende Größe!Leider sehr oft - viel zu oft - vernachlässigt!Was das ist?Cash Flow!
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Das ist die alles entscheidende Größe

Das ist die alles entscheidende Größe!

Leider sehr oft - viel zu oft - vernachlässigt!

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Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!
March
6
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
!AYCON-Experten-Talk: „Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!“ Dieses Mal spreche ich mit dem Board of Directors der Projektberatungsboutique GRANIT. Mit Markus Hanschke, Isabel und Tim Kantaut diskutiere ich über Mitarbeiterzentrierung, Motivation, Holokratie und Hierarchie – sowie über Exzellenz im Projektmanagement. Bitte stellt euer Unternehmen kurz vor! Tim Kantaut: GRANIT ist eine Projektmanagement-Unternehmensberatung. Wenn ein Projekt in Schieflage gerät, kommen wir und bringen es wieder auf die Erfolgsspur. Dabei legen wir besonderen Wert auf zwei Hauptaspekte: Erstens bieten wir sofortige operative Unterstützung, um das Projekt zu stabilisieren und zu retten. Zweitens entwickeln wir parallel ein solides Projektmanagementsystem, maßgeschneidert für den Kunden – und sorgen für den nötigen Wissenstransfer. So kann der Kunde für seine Folgeprojekte die Standards nutzen, die wir bereits etabliert haben – und seine Projekte zunehmend effizienter und effektiver umsetzen. Diese Kombination aus kurzfristiger Rettung und langfristiger Verbesserung im Projektmanagement bietet unseren Kunden einen erheblichen Mehrwert. Also kurz gesagt: Ihr rettet Projekte und verbessert das Projektmanagementsystem eurer Kunden? Tim Kantaut: Ganz genau. Wir stehen für Exzellenz im Projektmanagement. Bei uns gibt es kein Riesen-Portfolio an Dienstleistungen und Produkten. Es gibt nur eine einzige Ausrichtung: Projekte! Und diese Dienstleistung führen wir auf dem höchstmöglichen Level aus. Markus und ich haben gemeinsam Projektmanagement studiert und verfügen über viele Jahre Berufserfahrung in diesem Bereich. Auch (sind wir)bin ich Dozent für das Modul „Projektmanagement“ an der Berliner Hochschule für Technik Und da unser Unternehmen auf die Höchstleistung unser Mitarbeitenden angewiesen ist, hat das Thema Personalmanagement intern bei uns den höchsten Stellenwert. Wir sind überzeugt: Projekt-Exzellenz bei Kunden erreichen wir nur, wenn unsere Mitarbeitenden unter optimalen Bedingungen arbeiten können. Isabel ist mit ihrem operativem (operativ taktisch und strategisch, also alles) Personalmanagement-Verständnis dafür verantwortlich, dass sich die Menschen im Unternehmen wohlfühlen, immer die besten Arbeitsmittel nutzen und sich ausschließlich auf die Kunden im Projekt konzentrieren können. Oder anders ausgedrückt: Isabel räumt unseren Leuten die Steine aus dem Weg. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme, mache ich den Verantwortlichen erst einmal klar, dass der Zustand der Firma kein Zufallsprodukt ist – sondern direkt vom Management herbeigeführt wurde. Entweder wurden falsche Entscheidungen getroffen oder gar keine (Was das gleiche ist). Aber Schuld an der Krise sind immer auch die Verantwortlichen. Diese bittere Pille müssen sie erst einmal schlucken. Tim Kantaut: Dem kann ich nur zustimmen. Es ist wichtig, zu verstehen, warum das Unternehmen an dem Krisenpunkt steht. Aber genauso wichtig ist, den dahinterliegenden Grad der Verantwortung zu erkennen. Denn der Zufall bringt Unternehmen nicht in Schieflage. Verantwortung zu übernehmen, ist ein zentraler Wert und entscheidender Aspekt auf Führungsebene. Als Projektmanager ist es genauso: Wir können nicht am Ende eines Projekts vor den Vorstand treten und Entschuldigungen vorbringen. Nein, wir müssen die volle Verantwortung für unser Handeln übernehmen. Das Thema Ergebnisverantwortung wird gerne vergessen. Wie handhabt ihr dieses Thema bei GRANIT? Markus Hanschke: Einerseits ist unsere Organisationsstruktur so aufgebaut, dass die Menschen zwangsläufig Verantwortung übernehmen, andererseits haben wir ein Playbook entwickelt, an das sich alle im Team halten. Wie seid ihr denn organisiert? Tim Kantaut: Unsere Organisation folgt dem Prinzip der Holokratie, was bedeutet, dass wir herkömmliche Positionen abschaffen und stattdessen in Rollen denken. Innerhalb des Unternehmens gibt es zwei Hauptgruppen von Mitgliedern: Zum einen haben wir die eingetragenen Geschäftsführer, deren Verantwortung darin besteht, ein System zu etablieren, in dem alle Beteiligten die Möglichkeit haben, Exzellenz zu erreichen. Zum anderen haben wir gleichrangig die Mitarbeitenden, die je nach ihrer Aufgabe oder ihrer selbst gewählten Rolle verschiedene Verantwortlichkeiten übernehmen. Zum Beispiel? Tim Kantaut: Unsere Mitarbeitenden sind normalerweise beim Kunden tätig, um Projekte zu stabilisieren und zu verbessern. Währenddessen übernehmen sie unterschiedliche Rollen, entweder als Projektmanager oder als Projektmanagement-Officer. Dabei steht das Projektmanagement immer im Mittelpunkt unseres Handelns – egal ob beim Coaching der Mitarbeitenden, dem Aufbau von PM-Systemen, der Durchführung von Projekten oder der Beratung der Stakeholder. Diese Vielfalt an Kompetenzen streben wir auch in unserem eigenen Unternehmen an. Wir treffen gemeinsam Entscheidungen darüber, wie wir das Unternehmen voranbringen möchten, und jeder hat die Freiheit, die Rolle oder das Projekt auszuwählen, das am besten zu seinen Fähigkeiten und Interessen passt. Isabel Kantaut: Vielleicht ist jemand besonders detailorientiert und übernimmt gerne die Verantwortung für Excel-Tabellen. Ein anderer Mitarbeiter könnte kreativer sein und sich auf die Entwicklung neuer Prozesse konzentrieren wollen, oder einfach Lust haben, seine Aufgaben von Zeit zu Zeit zu wechseln. In unserer Organisation gibt es keine starren Titel. Diese Organisationsstruktur mag auf den ersten Blick simpel wirken, ist aber komplex, da sie hohe Ansprüche an die Eigenverantwortung jedes Einzelnen stellt. Hier kann man sich nicht einfach hinter einem Organigramm verstecken oder sich auf einen festgelegten Aufgabenbereich beschränken. Wie löst ihr diese Komplexität? Tim Kantaut: Indem wir Eigenverantwortung fordern und fördern. Wir haben bereits zu Beginn betont, dass die Exzellenz unserer Arbeit von der Exzellenz unserer Mitarbeitenden abhängt. Darum sind wir intern sehr menschenzentriert ausgerichtet, heißt: Mithilfe einer psychologischen Analyse kümmern wir uns darum, dass alle Teammitglieder ihre individuellen Stärken und Schwächen genau kennen und gezielt einsetzen können. Diese Analyse haben auch wir drei für uns durchgeführt. Markus und ich befinden uns auf im Spektrum gegenüberliegenden Polen. Isabel hingegen bewegt sich zwischen uns und zeichnet sich unter anderem durch eine ausgeprägte operationale, harmonische und menschenzentrierte Herangehensweise aus. Markus ist tendenziell sachlicher und objektiver, während ich etwas lauter und direkter bin. Und diese Vielfalt, diese psychologische Diversität, kommunizieren wir unseren Kunden und Mitarbeitenden gleichermaßen. Dadurch schaffen wir ein Bewusstsein für die Stärken im Team sowie für das individuelle Selbstbild und die eigene Autonomie. Nur so erreichen wir Exzellenz: Wenn unsere Mitarbeitenden sich selbst gut verstehen, ihre Kolleginnen und Kollegen kennen und dann gemeinsam zum Kunden gehen, treten sie mit einem völlig anderen Selbstverständnis auf. Sie erkennen Probleme und lösen sie eigenständig, anstatt auf Anweisungen zu warten. Zusätzlich zu den Kernwerten "Holokratie" und "Menschenzentrierung" gibt es einen dritten Wert, der unsere Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt: Der persönliche Erfolg unserer Mitarbeitenden wird am Erfolg des Kunden gemessen. Daher haben wir für unsere Mitarbeitenden eine direkte Umsatzbeteiligung eingeführt. Interessant! Wie funktioniert die Umsatzbeteiligung? Tim Kantaut: Die Leistung unserer Mitarbeitenden wird am Monatsende beim Kunden abgerechnet. Dabei gehen zwei Drittel des Bruttoeinkommens an den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin und ein Drittel an unser Unternehmen. Dieses Modell bietet einerseits eine überdurchschnittliche Vergütung und schafft andererseits eine klare Verbindung zur individuellen Leistung. Diese direkte Leistungsorientierung steigert die Motivation unserer Teammitglieder, sich selbstständig weiterzuentwickeln und sich intensiv mit Projektmanagement und den Anliegen der Kunden auseinanderzusetzen. Verstehe. Holokratie, Menschenzentrierung und Leistungsbezug durch Umsatzbeteiligung sind eure Kernwerte. Nun seid ihr aber eine GmbH, die formal-juristisch einen Geschäftsführer benötigt. Und allein aus diesem Grund habt ihr automatisch eine Hierarchie im Unternehmen. Wie geht ihr mit diesem Spannungsfeld in eurer holistischen Organisationsstruktur um? Markus Hanschke: Ein häufiger Irrtum besteht darin, Holokratie mit dem "Fehlen von Hierarchie" gleichzusetzen. In Wirklichkeit bedeutet Holokratie, dass die Möglichkeit zur Wahl vorhanden ist – und dafür müssen klare Rahmenbedingungen geschaffen werden. An dieser Stelle kommt unser Playbook ins Spiel, das bewusst nicht mehr als 50 Seiten umfasst. Hier finden sich die einzige hierarchische Struktur, die existiert: das Board of Directors. Im Playbook erklären wir auch, wie die Leistungsbezüge funktionieren, unsere Unternehmenswerte, unsere Geschäftsmission, Verhaltensregeln, empfohlene Literatur und vieles mehr. Das Playbook dient als Leitlinie und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens können dazu beitragen, es zu gestalten und zu verbessern. Dieser Prozess ist äußerst spannend, denn wir einigen uns gemeinsam auf Regeln, die nicht in Stein gemeißelt sind, sondern sich im Laufe der Zeit verändern können. Wie definiert ihr eure Rolle als Board of Directors in dieser Organisationsform? Tim Kantaut: Entsprechend unserer psychologischen Grundausrichtungen haben wir im Board of Directors Mitglieder mit den Profilen des Planens, des Umsetzens und des Etablierens. Als Geschäftsführer liegt meine Verantwortung darin, die Unternehmensstrategie und Maßnahmen zu entwickeln, wie wir langfristig Kunden und Mitarbeitende gewinnen können. Dies beinhaltet die Analyse von Arbeitsmarkt- und Kundenmarkttrends sowie die Überlegung, welche Fähigkeiten zukünftige Mitarbeitende benötigen werden. Dies geschieht auf einer sehr langfristigen Ebene mit einem globalen Überblick, wobei wir diese Aufgaben jedoch sehr unterschiedlich im Board verteilt haben. Markus Hanschke: Meine Aufgabe liegt eher auf der taktischen Ebene. Ich versetze unsere Mitarbeitenden in die Lage, die Ziele bei unseren Kunden zu erreichen und sie auf ihrem Weg zur Exzellenz zu unterstützen. Wie mache ich das? Indem ich Tools entwickle oder auswähle, die unseren Teammitgliedern helfen, die Herausforderungen im Projektgeschäft zu bewältigen. In gewisser Weise bin ich also der Werkzeugmacher. ((Screenshot des Produktes)) Isabel Kantaut: Meine Rolle als Geschäftsführerin liegt im operativen Geschäftsbereich. Mein Ziel ist es, unseren Mitarbeitenden den Rücken freizuhalten. Ich möchte, dass sie erkennen, wie wertvoll sie sowohl für uns als auch für das Unternehmen als Ganzes sind. Das einzige Problem, dem unsere Mitarbeitenden gegenüberstehen sollten, sollte das Problem der Kunden sein. Ich möchte es allen so unkompliziert wie möglich gestalten, damit sie sich vor Ort beim Kunden auf exzellente Projektarbeit konzentrieren können. Die Amerikaner nennen das „zero distraction from your success“, also null Ablenkung von ihrem Erfolg. Isabel Kantaut: Genau das ist meine Mission. Ich arbeite gerne mit den Menschen zusammen und kann gut auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen. So bauen wir ein Umfeld, ein System der Motivation, in dem sich die Mitarbeitenden als Unternehmer im Unternehmen fühlen. Ihr sagt, eure Mitarbeitenden geben euch ein Drittel ab. Aber eigentlich gebt ihr als Arbeitgeber euren Mitarbeitenden zwei Drittel ab. Das ist formell ein Unterschied. Tim Kantaut: Das sehen wir entschieden anders. Unser Modell basiert auf Zusammenarbeit. Man könnte noch argumentieren, dass wir uns die drei Drittel aufteilen, aber: Wir glauben, dass exzellente Projektmanager auch allein auf dem Markt erfolgreich sein könnten und den gesamten Erlös für sich beanspruchen könnten. Natürlich hätten sie auch andere Kosten für die eigene Vermarktung etc. In der Regel bleiben hochqualifizierte Projektmanager nicht aus finanziellen Gründen im Unternehmen, sondern nur dann, wenn sie angemessen am Erfolg beteiligt werden. Das ist eine Win-Win-Situation. Als Interim Manager teilst du schließlich auch einen Teil des Mandatsumsatzes mit deinem Interim-Provider. Ein sehr schöner Vergleich! Was können eure Mitarbeitenden von euch erwarten? Isabel Kantaut: Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Kapital. Daher haben wir sämtliche unserer Prozesse darauf ausgerichtet, ihnen den bestmöglichen Support zu bieten. Bereits am ersten Tag erhalten neue Teammitglieder alle erforderlichen Werkzeuge, wie eine EC-Karte, einen Laptop, ein Smartphone, und mehr. Wir geben ihnen die Freiheit, entweder im Homeoffice zu arbeiten oder in Kundennähe ein Büro zu nutzen. Wenn jemand Weiterbildungsbedarf in Mitarbeiterführung oder anderen kundenrelevanten Bereichen hat, kümmern wir uns darum. Wir bieten ein Rundum-Sorglos-Paket für unser Team. Noch wichtiger ist, dass ich jederzeit für den Dialog und den Austausch mit unseren Mitarbeitenden zur Verfügung stehe. Wir haben einen permanenten digitalen Kommunikationskanal, den wir ständig nutzen. Hat jemand ein Anliegen, kann er oder sie einfach dem Kanal beitreten – und sich dann mit Kolleginnen und Kollegen austauschen oder direkt mit mir in Kontakt treten. Diese Kollaborationsplattform überbrückt die Distanz unserer Teams zueinander. Ich suche auch selbst aktiv das Gespräch mit unseren Mitarbeitenden. Da ich nicht kontinuierlich beim Kunden bin, kann ich frische Perspektiven von außen einbringen und sie beratend unterstützen. Darüber hinaus organisieren wir regelmäßige Workshops, um die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Teams zu stärken. Dies ist von großer Bedeutung für unsere Unternehmenskultur, auch oder gerade weil die meisten von uns viel Zeit beim Kunden verbringen. Es ist entscheidend, dass unser Team als eine Einheit funktioniert. Und was erwartet ihr im Gegenzug von euren Mitarbeitenden? Isabel Kantaut: Absolute Leidenschaft für Projektmanagement. Das ist unser unternehmerischer Zweck. Und wer sich dafür nicht vollkommen einbringen kann, ist bei unserer hochspezialisierten Unternehmensberatung falsch. Markus, du hast mal gesagt, ein guter Projektmanager nutzt sein Bauchgefühl, ein exzellenter Projektmanager nutzt ein ganz klares System. Ihr habt gerade so ein System entwickelt. Kannst du dazu noch etwas mehr sagen? Markus Hanschke: Wir haben uns die Zeit genommen, um alle zu berücksichtigenden Verbindungen und Abhängigkeiten in einem Projekt grafisch darzustellen. Diese Abhängigkeiten sind nicht willkürlich, sondern basieren auf wissenschaftlichen und weltweit etablierten Standards im Bereich Projektmanagement. Das Ergebnis war jedoch ein komplexes Netzwerk von Linien, das schwer zu überblicken war. Es gibt unzählige verschiedene Aspekte zu beachten – kein Wunder, dass so viele Projekte in Schieflage geraten. Unser Ziel war es, all diese Abhängigkeiten und Verbindungen für unsere Kunden in einer leicht verständlichen Art und Weise darzustellen. Dafür entwickeln wir derzeit ein Tool, das unsere Mitarbeitenden beim Kunden einsetzen können. Wir haben einfach all diese Punkte in einen großen Zusammenhang gebracht, den wir beim Kunden anwenden und ihm glasklar erklären können, wie Prozesse durchgeführt werden, was die Outputs sind, wofür sie benötigt werden – und wann sie von wem durchgeführt werden müssen. So können Kunden in jeder Projektphase erkennen, welche Schritte sie noch unternehmen müssen, um zum nächsten Schritt übergehen zu können. Das ist immer unser Ziel beim Mandanten: Klare, planbare Projektergebnisse schaffen, um unternehmerische Ziele verfolgen zu können. Kein Management per Zufall, denn so geraten Projekte in die Krise. Wir übernehmen auch die Schulung für dieses Projektmanagement-Tool, sodass Kunden es eigenständig nutzen können. Ich muss sagen: Ihr seid ein spannendes Unternehmen! Holokratie, direkter Leistungsbezug, Menschenzentrierung, ein selbst entwickeltes PM-Tool für Kunden – das weckt schon Interesse bei mir. Ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg bei eurer Unternehmung!
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Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!

!AYCON-Experten-Talk:

Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!

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AYCON Edition 4
March
6
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Die AYCON Edition 4 verfügbar.
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AYCON Edition 4

Die AYCON Edition 4 verfügbar.

Level up to excellence!

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AYCON Principles of Sales Excellence
March
3
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
AYCON Principles of Sales ExcellenceAlle im Team AYCON akzeptieren und parktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos!Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften.‍Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäftsmöglichkeiten.‍Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile.‍Wir sind immer vorne dabei! Wir sind immer vorne!‍Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden.‍Wir sind „Tu’er“ - Wir sind MACHER. Nicht Verwalter!‍Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen.‍Wir sind verkaufsorientiert!‍Wir sind Profit-Orientiert!‍Wir wollen unsere Marktanteile ausbauen!‍Wir sind die Speerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten!‍Wir verlangen viel von uns selbst.‍Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern.‍Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen.‍Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft!‍Wir lieben es, Dinge möglich zu machen.‍Wir sind Problemlöser! Und sehr keine Problem-Beschreiber.‍Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen.‍Das Team hinter uns kann auf uns zählen. Immer.‍Wir kennen den Markt.‍Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams.‍Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmens!‍Wir sind wie Feuerwehrleute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin!‍In unserem Geschäft sind wir Elite.‍Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart - unsere Erfolge.‍Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgen sie für Dich.‍Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an uns selbst.‍Wir erwarten das meiste von uns.‍Und wir erwarten viel von unseren Partnern!‍Wir machen Dinge möglich!‍
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AYCON Principles of Sales Excellence

AYCON Principles of Sales Excellence

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Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?
March
1
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“- Jean-Jaques Rousseau‍Der Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität aus Wissen Wollen KönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben - ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager: Orientierung Impulse Inspiration Kluge Perspektiven Gute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz
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Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?

Der Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab ca. 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen.

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AYCON Team expanding
February
23
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Ulvi I. AYDIN:For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. Welcome to the !AYCON Team lieber René!Die AYCON Management Consulting GmbH wächst und erweitert ihr Team und ihre Expertise für die Kunden mit René - dem !AYCON Storyteller!Ulvi I. AYDIN: Die Amerikaner sagen so richtig: "Romance the product and make your customer your salesman!"René sagt: "Ich verbessere die Kommunikation von Selbständigen und Unternehmen. Wie? Mit Storytelling. Denn Menschen lieben und verstehen Geschichten.!‍Die AYCON Management Consulting GmbH arbeitet in einem Exzellenz-Netzwerk mit Spezialisten, mit Profis ihrer jeweiligen Disziplin.Expect the best! Always!
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AYCON Team expanding

For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. 

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AYCON Principles of Management Excellence
February
19
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.‍Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!‍Sie schämen sich nicht für Fehler.‍Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.‍Sie sind in der Lage, mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen.‍Sie sind sie Feuerwehrleute - sie laufen nicht vor dem Feuer davon - sie laufen dahin.‍Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.‍Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren.‍Exzellente Manager wollen ausschliessliche Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst.‍Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich.‍Exzellente Manager können Ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.‍Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.‍Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst.‍Manager, die lügen, sind - Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!‍Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit oft schmerzt. Wie Medizin. ‍Sie sind nie feige. Sie sind mutig. ‍Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.‍Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Begriffe: „Danke“„Grossartig“„Das geht besser"‍Sie beherzigen „KISS“! „Keep it short and simple!“‍Exzellente Manager beherzigen Eisenhower Regel: „Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!“‍Sie liefern Erklärungen - keine Entschuldigungen.‍Exzellente Manager wollen Ihre Mitarbeiter besser machen.‍Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!‍Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.‍Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. ‍Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.‍Erfolge feiern sie gemeinsam. ‍Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen.‍Wenn sie etwas nicht wissen - dann sagen sie das auch.‍Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.‍Sie arbeiten hart und klug - und sie sind immer in das Gelingen verliebt!
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AYCON Principles of Management Excellence

Exzellente manager wissen was sie tun.
Und sie tun, was sie wissen!

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Silent Leadership
February
5
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Ein aussergewöhnliches Interview! Mit Ulvi Aydin von und mit Bridge imp. Danke Antje Lenk, Rayk Jakobi, Jörn Leinberger und Manuel Endress für diese tolle Idee und Inspiration!Das Credo meiner AYCON Management Consulting GmbH ist immer: "ERKENNEN - HANDELN - (B-)WIRKEN!" Dieses Interview habe ich dem Leitsatz "ZUHÖREN - VERSTEHEN - AUSDRÜCKEN" gewidmet!
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Silent Leadership

Ein aussergewöhnliches Interview!

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Welcome Lucas
February
4
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Welcome Lucas!‍Die AYCON Management Consulting GmbH ist hocherfreut! Lucas F. Aydin hat am 01. Februar 2024 das AYCON Team als Director Brand Consulting in der Beratung verstärkt.Lucas (34) hat in Deutschland und den USA studiert und berät seit mehr als 10 Jahren Unternehmen zu effektiver Markenführung und -entwicklung. Er ist zudem Beirat der AYCON Management Consulting GmbH und Mitgesellschafter der AYCON Management Holding GmbH. Lucas hat bereits verschiedenste Kunden in ihrer Markenführung und Kommunikationsstrategie begleitet, u.a. - Wempe- LVMH- AUDI- STIHL- iglo- Campari Group Seine Expertise und Leidenschaft gilt fundierter, marktorientierter Positionierung und ihrer effektiven Kommunikation nach innen und außen. Zitat Lucas: „Wer die eigene Markenstrategie nicht kurz und klar formulieren kann, hat die Arbeit noch vor sich.“ Lucas!Grandios, dass Du an Bord bist!
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Welcome Lucas

Welcome Lucas!

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Expanding AYCON Team
January
26
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
The saying "If you want to go fast, go alone; but if you want to go far, go together." was never as true as with the growing !AYCON Team! Welcome to the expanding !AYCON Team Mandra Weileder & Maximilian Schmidt. This team growth reflects the even more elevating expertise and the uplifting benefits and values for our customers.
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Expanding AYCON Team

!AYCON Team!

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Ehrlich währt am längsten
January
19
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
QUELLE: SPON Kandidaten zur »Mogel-Packung des Jahres« 2023 Foto: Verbraucherzentrale Hamburg - Das ist das genaue Gegenteil von dem, wofür integre Interim Manager stehen!Ich und meine Kollegen - insbesondere alle Mitglieder der DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V - stehen fürIntegrität!Verlässlichkeit! Wir sprechen immer Klartext!Und machen kein "X für ein U"!‍Das Versprechen wir! Mit unserem Ehrenkodex des DDIM! - !AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz Wahrheit! Wahrheit! Wahrheit!Klartext! Klartext! Klartext! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit!
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Ehrlich währt am längsten

Wahrheit! Wahrheit! Wahrheit!

Verlässlichkeit! Verlässlichkeit! Verlässlichkeit!

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Vor der Digitalisierung Komplexität reduzieren
January
18
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Bevor Sie jammern, dass Sie nicht genügend Leute finden! Bevor Sie klagen, dass das ERP System noch nicht richtig funktioniert! Bevor Sie "irre werden", was die Anforderungen von KI - AI - Machine Learning - CHAT GPT in Ihrem Unternehmen alles verändern werden! Schaffen Sie Klarheit über Ihre Prozesse! Und prüfen Sie, ob Sie nicht die Aufgaben in Ihrem Unternehmen, die heute 100 Mitarbeiter "brauchen", nicht auch mit 80 schaffen! Genau so schnell. Vielleicht schneller. Genauso so gut. Vielleicht besser! Straffen Sie Ihre Prozesse! Schaffen Sie Klarheit, was noch gebraucht wird. Und: was nicht! Reduzieren Sie Komplexität! Reduzieren Sie Komplexität! Reduzieren Sie Komplexität!
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Vor der Digitalisierung Komplexität reduzieren

Prozesse! Prozesse! Prozesse!

Darauf kommt es an!

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Sich unbeliebt machen
January
5
,
2024
2024
Ulvi AYDIN
Nichts ist so hilfreich in Aufsichtsrats- und Beirats-Sitzungen als Klarheit! Keine falsche Höflichkeit, keine Politik, kein "chi-chi"! Klarheit fühlt immer zum Ziel. Auch wenn es unhöflich wirken sollte.
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Sich unbeliebt machen

Ein guter Beirat hat keine Bange, sich unbeliebt zu machen!

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!AYCON wirkt!
December
31
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
!AYCON wirkt! Straight und immer geradeaus! Keine Umwege. Kein "chi-chi", kein "bla-bla"! Auch wenn's manchmal unangenehm ist (das ist's oft), auch wenn Du die Painpoints Deiner Strategie nicht so wahnsinnig gerne diskutierst - gerade dann wirkt's!
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!AYCON wirkt!

!AYCON

Straight und immer geradeaus.

Keine Umwege.

Kein "chi-chi", kein "bla-bla"!

Auch wenn's manchmal unangenehm ist (das ist's oft), auch wenn Du die Painpoints
Deiner Strategie nicht so wahnsinnig gerne diskutierst - gerade dann wirkt's!

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Ist so
December
26
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!Klarheit wirkt immer unhöflich!Ist so!
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Ist so

Klarheit wirkt immer unhöflich!

Ist so!

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Vertrauen ist eine harte Währung
December
22
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Auch wenn es eigentlich ein Soft-Factor ist:Vertrauen ist eine harte Währung!Eine sehr harte!
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Vertrauen ist eine harte Währung

Vertrauen ist eine harte Währung!

Eine sehr harte!

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Restrukturierung ist immer eine Konstante!
December
18
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung! Restrukturierung ist immer eine Konstante! Es gibt unterschiedliche Arten der Restrukturierung. Es gibt verschiedene Anlässe für eine Restrukturierung!
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Restrukturierung ist immer eine Konstante!

Restrukturierung ist eine Konstante!

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Erträgst Du es, unbeliebt zu sein?
December
9
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍“If you want to make everyone happy, don't be a leader, sell ice cream!"(Steve Jobs)Wenn Du es nicht aushältst, unbeliebt zu sein: Werde kein Beirat!(Ulvi I. AYDIN)‍
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Erträgst Du es, unbeliebt zu sein?

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Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!
November
28
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
vVorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!Kluge Menschen gehen zum Arzt, wenn sie gesund sind. Mit der Absicht, gesund zu bleiben!So machen das auch gute Manager! Sie sorgen für die sicher kommende Krise vor!
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Vorsorgeuntersuchung für Unternehmen!

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Die Kultur eines jeden Unternehmens erkennst Du immer auf dem Klo
November
27
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍Raus aus dem eigenen Suppentopf!Gewinnen wollen! Kunden überzeugen!Gibt es einen gesunden Jagdinstinkt in Ihrem Unternehmen?‍
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Die Kultur eines jeden Unternehmens erkennst Du immer auf dem Klo

Die Kultur eines jeden Unternehmens erkennst Du immer auf dem Klo! Immer!

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AYCON Expertentalk - Sichtbar werden
November
12
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
So wirst du 2024 sichtbar als Freelancer Ich habe mich dieses Mal zum !AYCON-Expertentalk mit Raphael Buchberger getroffen. Er ist Partner einer Schweizer IT-Firma und seit über 10 Jahren erfolgreicher Freelancer im Bereich UX und Webdesign. Jetzt plant er etwas Einzigartiges, ein Boost Camp, das anderen Freelancern dabei hilft, innerhalb von nur 5 Tagen voll durchzustarten. Ein Gespräch über den Start in die Selbstständigkeit, Sichtbarkeit und ein neuartiges Konzept. ‍ Raphael, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Raphael und liebe Herausforderungen und das Lösen von anspruchsvollen Problemen. So habe ich mich bereits während meines Studiums in den Niederlanden selbständig gemacht und mich anschließend mit gerade einmal 23 Jahren zum Creative Director hochgearbeitet. Damals habe ich das komplette Markenportfolio der International Campus Group verwaltet. Danach habe ich mich entschlossen, mein eigenes Software Startup zu gründen. Nach intensiven 3 Jahren habe ich meinen Geschäftsführerposten abgegeben, um als Partner in die Schweizer IT-Firma skybow AG einzusteigen und eine neue Herausforderung anzunehmen. Wie bist du jetzt auf die Idee gekommen, ein Boost Camp für Selbstständige zu veranstalten? Die Idee kam tatsächlich bei einem langen Spaziergang mit meiner Frau Conni, als wir über einen Freund sprachen, der sich selbstständig machen wollte. Der Freund war zwar extrem motiviert, aber hatte gerade zu Beginn viele offene Fragen im Kopf, wie zum Beispiel: Wie kann ich mein Produkt schärfen? Wie erstelle ich meine Website? Kennt ihr einen guten Fotografen oder Fotografin für Businessfotos? Brauche ich eigentlich Social Media? Meine Frau und ich sind ein eingespieltes Team und unser Wissen ergänzt sich optimal. Sie ist eine unglaubliche Strategin und Social Media Expertin. Wenn sie Hilfe bei Grafik, Web-Design, IT braucht, bin ich wortwörtlich ihr Mann. Dieses Glück haben natürlich ganz viele nicht. Also überlegten wir, wie wir Selbstständigen bestmöglich beim Start helfen können. So ist das “weniger bla Boost Camp” entstanden. Wieso eigentlich weniger bla? Conni`s Firma “weniger bla GmbH” hilft Unternehmen dabei, Social Media erfolgreich inhouse zu etablieren und strategisch langfristig für sich zu nutzen. Vor der Gründung war Conni selbst als Freelancerin in Top-Agenturen angestellt und hat schnell festgestellt, dass viele davon nicht nachhaltig arbeiten. Vor allem im Bereich Social Media sieht zwar durch Agenturen alles schön aus, aber es fehlt an Authentizität und an Mehrwert für die Zielgruppe. Das liegt daran, dass oft ohne strategische Grundlage das Thema Social Media angegangen wird. Dadurch werden die Ergebnisse, die durch Social Media erreicht werden sollen, nicht erfüllt. Kein blabla, sondern echte Ergebnisse, ist deshalb auch das Credo des Boost Camps. Es gibt schon viel zu viele Camps, Offsites, Retreats ohne greifbare Ergebnisse. Für wen eignet sich das Boost Camp? Eigentlich für alle, die mit ihrer Selbstständigkeit am Anfang stehen oder sie auf ein neues Level heben möchten: Interims-Manager, Coaches und Freelancer. Wenn wir uns mal die Interims-Manager ansehen, kann man eigentlich einen guten Vergleich ziehen: Entweder Ulvi oder der Rest der Welt. Du hast es eigentlich par excellence vorgelebt. Vor 6 Jahren half dir mein Bruder Corbinian, Gründer der Designagentur Creative Mules, dabei deine Corporate Identity aufzubauen. Du hast danach dein ganzes Marketingwissen dazu genutzt, die Marke Ulvi Aydin aufzubauen und sichtbar zu machen. Inzwischen kennt dich in deiner Bubble jeder und jeder denkt bei Gelb direkt an Ulvi. Alles dank einer konsequenten Markenstrategie, die auf einem soliden Fundament beruht. Was ich damit sagen möchte: Konzentriere dich auf deine Kernkompetenzen und deine Erfahrung – und lasse dich beim Start unterstützen. So holt man das meiste aus seiner wertvollen Zeit. Wieso eigentlich 5 Tage? Im Schnitt benötigen Selbstständige 6-8 Monate, um ihr Angebot zu entwickeln und online zu stellen. Was wäre also, wenn man sich in einer schönen Location in Bayern einschließen würde und sich ausschließlich darauf konzentriert, sein Angebot zu erarbeiten? Wie viel Zeit kann man einsparen, wenn man alles an einem Ort umsetzen könnte: Die passende Strategie, der optimale Social Media Auftritt, professionelle Bilder und eine Website, die das Angebot perfekt kommuniziert. Am Ende konnten wir es auf 5 Tage komprimieren. Damit wir keine Abstriche bei der Qualität der Ergebnisse haben, ist die Teilnehmerzahl begrenzt. Außerdem erhält jeder Teilnehmer einen Zugang zu einer Online-Plattform 4 Wochen im Voraus. Hier werden die Teilnehmer strukturiert auf die 5 intensiven Tage vor Ort vorbereitet. Wer mehr erfahren möchte, kann sich gerne auf unserer Website informieren und einen Kennenlern-Call vereinbaren. Ich freue mich auf jeden Fall schon auf die intensive Zeit!
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AYCON Expertentalk - Sichtbar werden

Keine Wahrnehmung - keine Nachfrage!

Sichtbar werden! Ohne "bla-bla"!

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Auszeichung für die AYCON Management Consulting GmbH
November
9
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. (Ulvi I. AYDIN)
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Auszeichung für die AYCON Management Consulting GmbH

For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing.

For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. (Ulvi I. AYDIN)

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Einfach - aber nicht banal!
October
30
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Ich werde oft gefragt, was der Unterschied sei zwischenChange ManagementTurn AroundRestrukturierungEs ist (sehr) einfach - aber (überhaupt) nicht banal!Change ManagementDer Unternehmer, das Management, merken fühlen, spüren, dass die Dinge irgendwie nicht richtig laufen. Der Wettbewerb nimmt Aufmerksamkeit weg. Einige Ausschreibungen gehen verloren. Ja! Es ist noch genügend Cash da. Die Profitabilität ist „OK“. Absatz und Umsatz sind (noch) innerhalb der Parameter.Aber!Es wird mühsamer. Die Komplexität liegt wie Mehltau auf den Prozessen. Der Bauch sagt: Wir sollten „wohl" etwas tun.Jetzt und hier liegt die Kraft, etwas zu tun, beim Unternehmer, beim Management. Sich einen externen Blick zu holen scheint jetzt und hier angebracht.:devider:Turn AroundDer Unternehmer, das Management, merken nicht nur, fühlen nicht nur, spüren nicht nur, dass die Dinge irgendwie nicht richtig laufen. Es schmerzt! Geld wird knapp! Dispo wird gebraucht. KK-Linie ist beansprucht. EBIT tendiert gegen Null. Die Kunden-Abwanderung ist unübersehbar. Marktanteile sinken.Es riecht förmlich nach Krise. Alle KPIs stinken. Das CREFO Rating ist im Sinkflug.Das „etwas-tun-müssen“ liegt nicht mehr alleine beim Unternehmer, beim Management.Nur noch weniger als 50% der Entscheidung liegt bei einem selbst. Lieferanten und Banken suchen schon das Gespräch.Jetzt so weiter zu machen wie bisher ist … tödlich.‍ Restrukturierung Der Unternehmer und das Management entscheiden faktisch nichts mehr. Es wird entschieden. Zur Not auch ohne Unternehmer und Gesellschafter. Von Banken, Aufsichtsrat, Gesellschaftern. Die eigene Handlungsfähigkeit tendiert gegen null. Der Zwang, das Ruder rumzureissen, ist JETZT da. HEUTE! Faktisch keine Zeit mehr. Zerschlagen, Verkaufen, Aufgeben, gesund schrumpfen sind einige der Szenarien. AYCONs Rules! Sentimentalität führt zur Restrukturierung. Nur Sentimentalität. Ignoranz mag dazu kommen. Die Zeichen des erforderlichen Change Managements erkennen! „Wer zu spät kommt, den bestraft das (echte) Leben." Predictive Restructuring nach AYCON: Die eigene Restrukturierung vorausschauend planen. Das dauert in einem Workshop max. 4 Wochen. Die Krise antizipieren. Sie wird kommen. Ganz sicher! Wenn Sie nicht genau genug hinschauen, ist sie schon längst da!
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Einfach - aber nicht banal!

Ich werde oft gefragt, was der Unterschied sei zwischen Change Management - Turn Around - Restrukturierung

Es ist (sehr) einfach - aber (überhaupt) nicht banal!

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Predictive Restructuring
October
14
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Wer nicht weiß, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet, ist handlungsunfähig.
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Predictive Restructuring

In guten Zeiten die schlechten vorbereiten - und in schlechten Zeiten die guten.

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1% Abweichung ist schon eine Katastrophe!
October
2
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Wenn ein Flugzeug beim Start eine Kursabweichung von (nur) 1% hat, dann wird es nicht dort landen, wo es hin soll, wo es hin will. Denn: 1% Abweichung führt zu einer riesigen Abweichung, wenn nicht sofort gehandelt, sofort korrigiert wird. Genau so ist es bei der Veränderung des Klimas um 1% oder dem Anstieg der Meere um 1%! Nur Dummköpfe warten und schauen zu! 1% ist ein Riesen-Problem und erfordert sofortiges und beherztes Handeln. Genau so ist es bei einem Kundenverlust von 1%. Ich kenne kein Unternehmen, bei dem der Kundenverlust täglich gemessen wird. Cash Flow: Ja. GM-1, GM-2, EBIT: Ja! Aber auch nur monatlich. Aber! Bei dem wichtigsten Element - ohne den es keinen Cash Flow gibt, ohne den es auch keinen GM-1, GM-2, EBIT gibt - den KUNDEN: da findet kein tägliches Screening, kein tägliches Monitoring statt. Egal, ob nun von Churn-Rate oder Quote des Kundenverlust gesprochen wird. Nur der Kunde zählt. Sein Interesse, seine Aufmerksamkeit, seine Entscheidung zu kaufen und zu bezahlen hält ein Unternehmen am Leben. Nichts anderes! Daher spreche ich auf von den Vital-Werten und den Vital-Zeichen der Unternehmen. Ohne Kunden findet "nix" statt. Also - zurück zu dem 1%! Wenn ein Unternehmen, sagen wir mal 100.000 Kunden hat. Dann sind 1% exakt 100 Kunden. Wenn 100 Kunden verloren gehen, weggehen, "stiften gehen": Dann ist das schon eine Katastrophe. Denn diese 100 Kunden haben dem Unternehmen den Rücken gekehrt, sind weggegangen. Sie sind wo anders hingegangen. Sie stimmen mit ihren Füssen ab. Oder mit ihrer Tastatur. 1% Kunden-Verslust muss jeden Marketing-Chef alarmieren. A-L-A-R-M-I-E-R-E-N! Wenn dieser Vital-Wert des Unternehmens nicht täglich und extrem aufmerksam beobachtet wird: Dann wird der Job nicht gemacht. OK! 1% Kundenverlust in einer Woche oder einem Monat. Jetzt gilt es zu verstehen, WESHALB - WIESO der Kunde WEG ist! Ist er unzufrieden? War es die Qualität? War es der Preis? Ist das Produkt des Wettbewerbs ingesamt attraktiver? Ohne dieses Verstehen des Kunden, sind kluge neue Massnahmen nicht denkbar. Also analysieren - verstehen - neue Massnahmen für Kundenrückgewinnung starten. Und: ACHTUNG! Massnahmen zur Kunden-Rückgewinnung und Massnahmen zur Gewinnung von neuen Kunden sind komplett unterschiedlich!Ohne Massnahmen zur Rückgewinnung von Kunden, wird die "Bude geschlossen"! Nicht jetzt, nicht sofort. Nicht gleich! Aber eine Erosion findet immer schleichend statt. Und abwandernde Kunden sind ein sehr, sehr, sehr wichtiger Indikator für eine Erosion. Abwandernde Kunden sind sogar der einzige Indikator! Diese nicht täglich zu messen, ist ein Riesenfehler. Daher: Klare Handlungsanweisung für Marketing: Jeden Tag diesen Vital-Werte messen! Sind wir noch bei unseren Kunden? Sind unsere Kunden noch bei uns? Haben wir immer noch die Aufmerksamkeit unserer Kunden? Die Aufmerksamkeit ist das Fundament der Wahrnehmung des Kunden. Und eine gute Wahrnehmung führt zu einer Nachfrage! AYCON's Dreisatz: Aufmerksamkeit - Wahrnehmung - Nachfrage.
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1% Abweichung ist schon eine Katastrophe!

Ich kenne kein Unternehmen, bei dem der Kundenverlust täglich gemessen wird.

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AYCON über die Bedeutung des DAX für alle Unternehmen
September
29
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff AYCON: Wie sich Unternehmen auf schweres Wetter vorbereiten und sich "wetterfest" machen.Und: Wie Krisen erfolgreich gemeistert werden.
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AYCON über die Bedeutung des DAX für alle Unternehmen

AYCON at Frankfurt Stock Exchange Trading Floor

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AYCON EDITION 2023 - Updates
September
28
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍ AYCON EDITION 4 UpdatesBusiness Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!‍‍
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AYCON EDITION 2023 - Updates

AYCON EDITION 4 Updates

Business Insights! - Business Outlooks! - Business Knowledge! - Business Understanding!

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AYCON Business Cases 2023
September
25
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
AYCON Business Cases 2023Wikipedia sagt über Business Cases:"Ein Business-Case ist der Anglizismus für die Analyse eines Geschäftsszenarios hinsichtlich der Rentabilität der dafür benötigten Investition. Er dient zur Darstellung und Abwägung der prognostizierten finanziellen und strategischen Auswirkungen eines Projekts, eines Vorhabens oder einer Investition.‍In einem Business Case werden die Kosten für ein Projekt und die mit seinen Ergebnissen erzielten Erträge untersucht."
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AYCON Business Cases 2023

AYCON Business Cases 2023

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AYCON at Frankfurt Stock Exchange
September
23
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff today - expect more to come. AYCON at Frankfurt Stock Exchange on Trading Floor September 2023. Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff today - expect more to come. AYCON at Frankfurt Stock Exchange on Trading Floor September 2023.
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AYCON at Frankfurt Stock Exchange

Frankfurt Stock Exchange Trading Floor with Mick Knauff today - expect more to come.

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AYCON SPEZIAL EDITION BOOKS
September
20
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. 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AYCON SPEZIAL EDITION BOOKS

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Geteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!

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AYCON Spezial Familienunternehmen
September
8
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
AYCON Spezial Familienunternehmen‍91 Prozent aller Unternehmen sind Familienunternehmen!Die überwiegende Mehrheit der familienkontrollierten Unternehmen wurden dabei auch von der Familien geführt (ca. 2,83 Millionen). Insgesamt machten Familienunternehmen mit 91 Prozent den überwiegenden Anteil an allen Unternehmen in Deutschland aus.Das AYCON Spezial Familienunternehmen gibt spannende und wichtige Impulse. 
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AYCON Spezial Familienunternehmen

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91 Prozent aller Unternehmen sind Familienunternehmen!

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FORBES 6.23 - 10 PREMIUM INTERIM MANAGER
August
28
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
FORBES 6.23 - 10 PREMIUM INTERIM MANAGER, DIE IHRE BRANCHE DAUERHAFT VERÄNDERT HABENEin Auszug‍"Ulvi AYDIN ist ein preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer- Entwickler, Beirat, Speaker und Buchautor. ... Sein Leitsatz: „Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!“ Als Interim Manager begleitet er Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen.... Faustregel für Manager: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.“
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FORBES 6.23 - 10 PREMIUM INTERIM MANAGER

FORBES 6.23 - 10 PREMIUM INTERIM MANAGER, DIE IHRE BRANCHE DAUERHAFT VERÄNDERT HABEN

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A German Interim Manager in the USA
August
10
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!
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A German Interim Manager in the USA

AYCON SPECIAL - USA

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ROI langfristiger denken!
August
2
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften!
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ROI langfristiger denken!

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Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!


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AYCON Spezial-Edition USA
July
18
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.
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Ein deutscher Interim Manager in den USA

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Stellen Sie sich der Zukunft!
July
17
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Zu viele Verantwortliche beschäftigen sich zu sehr mit der Vergangenheit ihres Unter- nehmens. Es ist Zeit, aus der Realität zu lernen – und sich den Konsequenzen von Veränderungsunfähigkeit zu stellen! Braucht Ihr mich dafür? Wenn ich als Interim Manager in ein Unter- nehmen komme, bringe ich meinen Manage- ment-Werkzeugkasten mit. Darin befindet sich keine NASA-Technologie, sondern ganz simple Methoden, um die Vitalfunktionen der Firma zu beleuchten: ABC-, Produktivitäts- und Effi- zienzanalysen. Ich mache das seit 20 Jahren – ich weiß also genau, welche Steine ich umdre- hen muss. Das zieht sich wie ein Muster durch jedes Unternehmen hindurch. In der ABC-Analyse sehe ich, wie viel Um- satz, Ertrag und Deckungsbeitrag das Unter- nehmen mit welchen Kunden – und mit wel- chen Produkten macht. Et voilà: Schon sind erste Effizienzpotenziale identifiziert. Hier gilt oftmals das Pareto-Prinzip, was auch keine bahnbrechende, raketenwissenschaftliche Erkenntnis ist: Wenige Kunden und Produkte generieren den Großteil des Umsatzes. Viele Kunden und Produkte generieren einen ge- ringen Teil des Umsatzes. Die Low-Perfor- mer-Produkte fliegen raus. Die Kunden werden in A (hohes Umsatzvolumen), B (mittleres Um- satzvolumen) und C (geringes Umsatzvolu- men) gegliedert usw. usf. Teil der Lösung oder des Problems? Wenn ich den Geschäftsführern die Low-Per- former dann präsentiere, gehen viele in eine aggressive Verteidigungshaltung – und versu- chen, zu erklären, was damals der Sinn hinter diesen oder jenen Produkten war und dass das alles seine Richtigkeit hatte.
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Stellen Sie sich der Zukunft!

AYCON: "Lassen Sie die Vergangenheit hinter sich und stellen Sie sich der Zukunft!"

Lernen vom AUDI - Stadler Debakel!


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Zwei Haudegen im Gespräch
July
9
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!
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Zwei Haudegen im Gespräch

Peter Buchenau & Ulvi AYDIN - 2 erfahrene Haudegen im Gespräch.

Ausprobieren, hinfallen, aufstehen, weitermachen!

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AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-Familienunternehmen
June
25
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! 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Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel ‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! 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Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel
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AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-Familienunternehmen

AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-Familienunternehmen

Familienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.

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Making Things Happen
June
3
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. 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Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. Am Ende zählt, was erreicht wurde!18 Jahre als Interim Manager, Coach, Trusted Advisor, Sparrings-Partner, Beirat, Aufsichtsrat in 20 Mandaten, in 12 Geschäftsfeldern.Da kommen einige Success-Stories, Principles of Business zusammen. 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Making Things Happen

Am Ende zählt, was erreicht wurde!

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AYCON Proof of Concepts
May
20
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!And even more when the customers is happy.‍Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!And even more when the customers is happy.‍Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!And even more when the customers is happy.‍Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!And even more when the customers is happy.‍Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!And even more when the customers is happy.‍Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!And even more when the customers is happy.‍Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!And even more when the customers is happy.‍Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!And even more when the customers is happy.‍Business cases of successful accomplished projects are proofs of 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AYCON Proof of Concepts

Business cases of successful accomplished projects are proofs of concept!
It is evenmore a proof of value!

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Machertypen braucht das Land!
April
26
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Machertypen braucht das Land! “Think like a man of action, act like a man of thought.” – Henri Bergson Überall heißt es, die Wirtschaftswelt werde komplexer. Dass jede Generation ihre Krisen hat, habe ich schon erörtert. Heute will ich das Argument der zunehmenden Komplexität mal aufnehmen – und behaupte: Wenn gefühlt alles komplexer wird, benötigen Unternehmen einen bestimmten Schlag an Menschen auf den richtigen Positionen. Prätorianer und Prätorianerinnen Unternehmen müssen sich heute mit vielen parallelen Herausforderungen gleichzeitig herumschlagen. Geschäftsführer, die das nicht wahrhaben wollen und so weiter machen wie bisher, sind nutzlos. Denn gerade in Phasen des Sturms werden wahre Machertypen gebraucht: Frauen und Männer, die mit mutigen Ideen vorangehen. Menschen, die Worten Taten folgen lassen. Umsetzerinnen und Umsetzer, die neue Wege gehen – auch wenn diese mit Risiken behaftet sind. Prätorianer der Geschäftswelt, die wissen: Nichtstun führt in die Bedeutungslosigkeit am Markt. Risiko wird belohnt! Auf dem Weg zum Supermarkt können wir auch von einem Auto überfahren werden – wir gehen dennoch hin. Genauso denken die Machertypen auch im Business. Und solche Leute brauchen Unternehmen jetzt! Unternehmer im Unternehmen, die sich nicht mit Problemen herumschlagen, sondern Lösungen suchen – und dabei auch eine gesunde Portion Paranoia mitbringen. Wie sagte der Intel-Mitbegründer Andy Grove so schön: „Nur die Paranoiden überleben“. Sicherheitsbedürftige müssen draußen bleiben Als Geschäftsführer der Geschäftsführerin sind Sie dafür verantwortlich, jetzt solche Leute auf den richtigen Positionen zu haben. Gute Mitarbeitende, die eigenverantwortlich arbeiten – und in der Lage sind, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Macher und visionäre Umsetzer eben! Wen Sie in der aktuellen Wirtschaftslage nicht auf den Schlüsselpositionen brauchen: Sicherheitsbedürftige Verwalter, risikoscheue Zweifler – und Angestellten-Typen, die nur Dienst nach Vorschrift machen und sich nicht für das Unternehmen in dieser schwierigen Zeit aufopfern. Leute, die für eine 100-prozentige Entscheidung 110 Prozent an Informationen brauchen. Das sind die Bremsklötze des Erfolgs. Der Ballast, der Ihren Heizluftballon namens Unternehmen nicht höher steigen lässt. Nutzlos! Ballast abwerfen! Steve Jobs bringt es auf den Punkt: „Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen.“ Mein dringlicher Rat: Stellen Sie alle Beteiligten im Unternehmen vor die Wahl – und beziehen Sie sich auch selbst mit ein: Wer eigenverantwortlich, aufopferungsvoll und mutig das Unternehmen durch die Vielzahl an Herausforderungen führen möchte, trete nach vorn. Wer sich das nicht zutraut: Ab in die letzte Reihe und auf Anweisungen warten! So identifizieren Sie direkt Ihre Prätorianerinnen und Prätorianer – und lösen sich von unnötigem Ballast. Das Macher-Team übernimmt von jetzt an. Und Ihr Unternehmen wird wieder Wind in die Segel bekommen! Immer hart in der Sache – und fair im Umgang!
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Machertypen braucht das Land!

Wenn gefühlt alles komplexer wird, benötigen Unternehmen einen bestimmten Schlag an Menschen auf den richtigen Positionen.

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Harvard Business Review May and June 2023
April
17
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023 
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Harvard Business Review May and June 2023

HARVARD BUSINESS REVIEW MAY & JUNE 2023

TOP 11 INTERIM MANAGERs 2023

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Without his team a man is nothing. 
April
10
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. ‍The AYCON team is so strong now that everyone keeps ME going!My team is so strong that they all drive ME, speed me up and on, empower me, push me beyond limits.Without their feedback, input, expertise and excellence I would be nothing!I owe you all!
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Without his team a man is nothing. 

Great things in business are never done by one person.

They're done by a team of people.

(Steve Jobs)

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Wer Krisen nicht nutzt ist dumm!
March
30
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Jede Krise ist eine Chance!Jede Krise! Winston Churchill sage mal:"Never let a good crisis go to waste!"‍Dem ist nicht mer viel hinzuzufügen!Was noch zu beachten ist - in diesem Video.
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Wer Krisen nicht nutzt ist dumm!

Jede Krise ist eine Chance!
Jede Krise!
Wer sie nicht nutzt ist dumm!

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Handeln oder Untergehen
March
14
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Veränderungen sind heute Normalzustand.Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich Theodor - „Teddy“ - Roosevelt Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.”‍Gute Manager sind gute Unternehmer!Sie bereiten sich auf Krisen (immer) vor, Denn: Die nächste Krise kommt. Immer!
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Handeln oder Untergehen

Taugst Du als Manager in der Krise?

Krisen waren schon immer!

Gejammer löst keine Probleme! Über lösungsorientiertes Denken und Handeln

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Expert of the Year 2023
March
8
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Vielen Dank für dieses ausserordentliche Privileg Steinbeis Augsburg Business School. Ich freue mich sehr auf die Kandidaten!
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Expert of the Year 2023

Vielen Dank für dieses ausserordentliche Privileg Steinbeis Augsburg Business School.
Ich freue mich sehr auf die Kandidaten!

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Schluss mit dem Gejammer!
March
4
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Krise war immer! Schluss mit dem Gejammer! Katastrophen, neue Supermächte, disruptive Technologien, Kriege, Ressourcenmangel, Lieferkettenstaus, Energiepreise, Blablabla. Wenn ich mit Menschen über die heutige Welt spreche, habe ich manchmal das Gefühl, ich sei in einem Roland Emmerich Film. Ich verstehe ja, dass wir uns fragen: "Was zum Teufel passiert hier eigentlich gerade?". Aber ich kann Ihnen versichern: Es ist Unsinn, zu behaupten, die Welt sei noch nie so krisengeplagt wie heute! Denn: Es steigt mit dem Zuwachs der Weltbevölkerung zwar die absolute Zahl an Vollidioten. Prozentual gibt es aber genauso viele Schwachköpfe wie früher. Und zweitens: Jede Generation hat ihre Krisen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Jede einzelne Generation seit Anbeginn der Zeitrechnung hat irgendwie mit einer Krise zu kämpfen gehabt. Wir sprechen hier von Kriegen, Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen. Die älteren Generationen können uns sicherlich ein paar Geschichten erzählen: über den Zweiten Weltkrieg, die Weltwirtschaftskrise oder die Große Depression. Ohne das Leid auf der Welt kleinreden zu wollen, will ich dennoch die Frage stellen: Geht es uns wirklich schlechter als in Zeiten zuvor? Fragen Sie mal die älteste Frau der Welt! Maria Branyas ist die älteste lebende Frau der Welt. 1907 geboren! Sie wird am 4. März 116 Jahre alt! 116! Fragen Sie mal Frau Branyas, was so ihre größten erlebten Krisen waren. Der erste Weltkrieg? Der spanische Bürgerkrieg? Der zweite Weltkrieg? Und falls es wider Erwarten die hohen Energiepreise sein sollten, dann müssten wir sie fragen, welche: Die aufgrund der Ölkrise in den 1970er Jahren oder die aktuellen? Auch wir in unserer eigenen Generation haben unsere eigenen Erfahrungen gemacht. Wir haben die Finanzkrise von 2008 überstanden, wir haben mit den Auswirkungen des Klimawandels zu kämpfen und ja, wir haben auch COVID-19 überstanden. Aber es geht nicht darum, welche Krise schlimmer ist. Es geht darum, wie wir als Menschheit darauf reagieren. Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass wir als Spezies verdammt gut darin sind, Krisen zu bewältigen. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns eben immer gut an die äußeren Umstände angepasst haben. Unter Druck entstehen Diamanten. Und Not macht erfinderisch. Wir haben in der Vergangenheit unglaubliche Dinge erreicht, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft in der Lage sein werden, das zu tun. Blick nach vorn! Wenn uns das gelingen soll, müssen wir aufhören, den Kopf in den Sand zu stecken. Wir können nicht einfach zusehen, wie die Dinge passieren und hoffen, dass sie von selbst besser werden. Wir müssen handeln – als Einzelpersonen, als Unternehmen, als Gesellschaft. Wir müssen zusammenarbeiten, um Lösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden! Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft! Gestalten sie die Welt, wie Sie es sich vorstellen! Denn am Ende des Tages geht es nicht darum, welche Krise wir überwinden müssen, sondern darum, wie wir uns ihr stellen!
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Schluss mit dem Gejammer!

Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden!

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Erfolgreiche CEOs: Packen an! Sprechen mit allen Mitarbeitern!
March
1
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Erfolgreiche CEOs packen an! Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung! Für jeden CEO.Wenn Sie als CEO richtig, richtig erfolgreich sen wollen, dann müssen Sie zusätzlich zu Ihren strategischen Aufgaben mindestens 4 x im Jahr einen „richtig normalen“ Job in Ihrer Organisation „machen“. Einen ganzen Tag Kofferträger als Hotel CEO oder einen ganzen Tag im Service. Einen ganzen Tag Pakete ausfahren. Oder einen ganze Schicht im Aussendienst verkaufen - und nicht bloss mitfahren. Auch: einen ganzen Tag in der Retouren-Abteilung Retouren bearbeiten. Einen ganzen Tag im Call Center.Wichtig: Nicht anmelden - nicht ankündigen!Loslegen, wenn die Abteilung startet. Auch zum Schichtbeginn um 06.00 h!Und nicht „beobachten“ - nein: machen! Arbeiten!Vier Tage in einem Jahr sind ca. (nur) 2 % der CEO Arbeitstage im Jahr.Sie werden überrascht sein, immens positiv die komplette Organisation reagieren wird.Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung!Und - wenn Sie noch die Kür angehen wollen - sprechen Sie jedes Jahr mit mindestens 50 Mitarbeitern aus der „untersten Ebene“.Ihr Lohn: grandiose Erkenntnisse und grösste Anerkennung! Versprochen!Successful CEOs get down to business! Nothing brings more grandiose insights and the greatest recognition! For every CEO.If you, as CEO, want to be truly, truly successful, then, in addition to your strategic tasks, you must "do" a "really normal" job in your organization at least 4 times a year. A whole day as bellboy as hotel CEO or a complete day in restaurant service. Carry out parcels for a whole day. Or spend an entire shift in the sales field - and not just accompany. Also: a whole day in the returns department to process returns. A whole day at the call center.Important: Do not signal - do not announce!Get started when the department starts. Also at the beginning of the shift at 06.00 am!And not "observe" - no: do! Work!Four days in one year are approximately (only) 2% of CEO working days in the year.You will be surprised that the entire organization will react immensely positively.Nothing gives you more grandiose insights and the greatest recognition!And - if you want top this performance - talk to at least 50 employees from the "lowest level" every year.Your reward will be: terrific insights and the greatest recognition! Promise!Interesse an mehr Erkenntnissen? Interested in more insights?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Erfolgreiche CEOs: Packen an! Sprechen mit allen Mitarbeitern!

Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung! Für jeden CEO.

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Making Things happen
February
17
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Business Case & Proof of ConceptWhen it worked out well and delivered the desired and expected results it is a proof of concept.When the challenges where mastered even beyond expectation and all stakeholders are happy - it is best practice.When customers reappoint you - this is really grand
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Making Things happen

Business Case & Proof of Concept

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Interim Management wird immer relevanter
February
13
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Mehr Vitaminspritzen für Unternehmen!‍Interim Management wird immer relevanter!Es waren die Top-News in der Interim Management Branche: Die US-Personalberatung Heidrick & Struggles übernimmt den Interim-Provider Atreus, den Branchenprimus im Markt. Eine Woche zuvor hatte sich schon Roland Berger die Management Consulting Firma Candidus einverleibt, um die Wachstumsfelder Interim Management und CRO-Services zu stärken. ‍Was sagt das über den Markt aus?Wenn sich große US-Beratungen für Interim Management in Deutschland und Europa interessieren, zeigt das: Der Markt boomt, der Markt wird immer relevanter. Interim Management wird zunehmend sichtbarer und wichtiger. Vor 10 bis 15 Jahren war unsere Zunft noch mit einem klischeehaften Image besetzt: Interim Manager seien Manager, die keine Festanstellung bekommen. Oder: Interim Manager hinterlassen nur verbrannte Erde im Unternehmen. Diese schon immer falschen Bilder sind mittlerweile aus den Köpfen vieler Unternehmensverantwortlichen verflogen.‍Der Bedarf wächstFür Unternehmen fühlt sich die aktuelle Wirtschaftslage so an, als hätten sie noch nie so viele Herausforderungen auf einmal zu meistern, wie jetzt. Ob Digitalisierung, Business Transformation, Marktentwicklung, Fachkräftemangel oder Restrukturierung: Der Bedarf an hochspezialisierten Führungspersönlichkeiten auf C-Level wächst!Und hier wird Interim Management zum Game Changer. Denn: Interim Manager haben enormes Fach- und Erfahrungswissen – und bringen in der Regel einen gigantischen Mehrwert Dazu eine kleine Rechnung: Angenommen, ein angestellter Manager verdient 300.000 Euro im Jahr. Ein Interim Manager würde im Jahr genauso viel Kosten.Aber:· Der angestellte Manager hat 6 Wochen bezahlten Urlaub,· Ist im Durchschnitt 2 Wochen krank· Kosten dem Arbeitgeber Sozialversicherung· Hat einen Dienstwagen· Und generiert Opportunitätskosten‍Somit ist ein Interim Manger mindestens 25 Prozent kostengünstiger als der Angestellte. Der Mehrwert, den Interim Manager für Unternehmen generieren, übersteigt ihre Tagesätze um bis zu 500 Prozent.‍Interim Manager empowern UnternehmenInterim Manager nehmen angestellten Managern nicht die Jobs weg! Sie unterstützen sie dabei, ihr Unternehmen besser zu machen. Sie geben ihnen die Vitaminspritze, die es manchmal von außen braucht, um wieder in die Spur zu finden – und Fahrt aufzunehmen! Interim Manager lassen Taten sprechen und liefern schnell Ergebnisse. Sie sind People Mover! Und Company Mover! ‍
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Interim Management wird immer relevanter

Interim Management wird immer relevanter!

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Den Finger in die Wunde legen!
February
12
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
‍Den Finger in die Wunde legen! Und bloß keine Buddys im Beirat!Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch mit Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim ManagerUlvi Aydinist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Ulvi Aydin ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand, Mitglied im Berufsfachverband „Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e. V.“, zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. Außerdem ist er Mitglied im DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. und Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e. V. Ulvi Aydin ist ebenfalls DEUTSCHE BÖRSE zertifizierter Aufsichtsrat. Über seine Erfahrungen als Interim-Manager schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager etc.). Seine Firma – die AYCON Management Consulting GmbH – ist spezialisiert auf Restrukturierung, Going-2-Market-Strategien, Stresstest der Marken-Strategie und Vakanzüberbrückungen. Das !AYCON-Motto lautet: Bist Du keine Marke, entscheidet Dein Preis über Deine Zukunft! In diesem Interview sind Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, und Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch über Beiräte in Familienunternehmen und im Mittelstand.Dieser Beitrag erschien unter dem Originaltitel „À pARt – Der Beirat in Familienunternehmen und im Mittelstand“ bereits in Aufsichtsrat aktuell 3/2020, S. 112 ff.Clarissa-Diana de GrancyIm Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern – ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats bzw. dessen Orchestrierung. Entscheidend für eine gute und gewinnbringende Zusammenarbeit ist die Wertebasis, die das Beiratsteam eint. Auch Unabhängigkeit spielt eine Rolle.Ulvi AydinGenau. Und beides ist nicht in KPIs messbar. Familienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität mit der Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.Clarissa-Diana de GrancyEs kommt also auf das Feinstoffliche an und auf die intrinsische Motivation, die Familienunternehmerinnen und -unternehmer meist ohnehin auszeichnet. Worin bestehen die Engpässe, gibt es Nachteile?Ulvi AydinDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schmort der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zu hören, was er hören will.Clarissa-Diana de GrancyNicht ungefährlich …Ulvi AydinNoch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigeninteressen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim-Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank, der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der „Deutschland AG“. Und auch heute noch oft.Clarissa-Diana de GrancyEin bisschen mehr Vielfalt würde so manchem Board guttun. Viele Unternehmer haben das schon verstanden und achten auf den passenden Mix und darauf, auch streitbare Leute „an Board“ zu holen, die auch mal unbequem sein können. Das setzt natürlich die Bereitschaft voraus, sich auch mal Gegenwind auszusetzen. Viele Gremienmitglieder sind zu harmoniebedürftig. Das ist genauso kontraproduktiv wie narzisstische Persönlichkeiten, vor denen alle Angst haben. Dabei heraus kommt ein Abnicker-Gremium.Ulvi AydinWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil! Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand anzusprechen traut. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Clarissa-Diana de GrancyWie sind Ihre persönlichen Gremienerfahrungen?Ulvi AydinIch selbst bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn es unbequem ist. Auch wenn es schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht. Kein „Chichi“! Kein „Blabla“!Clarissa-Diana de Grancy„Wie hältst Du’s mit der Unabhängigkeit?“ – noch so eine Gretchenfrage … Als Interim-Manager, der von außen kommt und daher umso müheloser die Vogelperspektive einnehmen kann, sollte ein nüchterner Blick auf die Dinge besonders gut gelingen – anders, als wenn sich das eigene Wirken jahrelang auf ein und denselben Kosmos konzentriert, oder?Ulvi AydinInterim-Manager haben keine Seilschaften im Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen Interessengruppen oder internen Intrigen beeindrucken und wollen auch keine Karriere in der Organisation machen, keinen Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy besitzen. Sie handeln immer im Sinne des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher Freundschaften. Diese Haltung ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer, denn sie bekommen immer die direkte Wahrheit vom Interim-Manager als Beirat vermittelt.Clarissa-Diana de GrancySind Beiräte die Lösung für Familienunternehmen?Ulvi AydinGeschäftsführer tragen Verantwortung – manchmal zu viel Verantwortung, sagen Kritiker. Eine Lösung kann da ein Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat, der dann die Geschäftsführung unterstützt. Gerade in Familienunternehmen kommt diese Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben des Beirats können vielfältig sein.Clarissa-Diana de GrancyWelche Unternehmen wollen denn Ihrer Erfahrung nach überhaupt einen Beirat einsetzen?Ulvi AydinIn der Regel sind das mittelständische Unternehmen, oftmals Familienunternehmen, die Know-how von außen benötigen. Sie möchten also gerne aus ihrer Blase heraus, sie möchten sich „challengen“ lassen und neue Ideen, Impulse und Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich gut geht und sie sich auf die schlechten Zeiten vorbereiten wollen. Oder sie befinden sich in einem Generationenwechsel und benötigen Expertise und Begleitung von außen.Clarissa-Diana de GrancyDa gehören ja schon ein hohes Bewusstsein und eine selbstkritische Einstellung dazu, wenn Verantwortliche sich das wünschen. Gibt es auch Situationen, in denen das nicht so problemlos abläuft? Dass sich also Geschäftsführer auf den Schlips getreten fühlen, wenn Sie kommen?Ulvi AydinDas kann vorkommen, [Komma] und da kann man theoretisch sagen: Das liegt in der DNA. Es gibt Leute, die keinen Input von außen wollen. Und es gibt Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen, die es nicht wollen, möchten eigentlich keine große Veränderung haben. Das ist auch eine Persönlichkeitsfrage, es ist nicht nur eine Frage des Unternehmens, sondern auch des Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager, die sagen: „Komm an mich ran, sag mir, was dir gefällt, sag mir, was dir auffällt, kritisiere mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“ Diese Hinweise kommen häufig auch von Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig für die Gesellschafter oder für die Geschäftsführung da – oder in einer Scharnierfunktion. Das ist eigentlich die beste Situation.Clarissa-Diana de GrancyWie können denn Unternehmen einen Beirat finden?Ulvi AydinDas Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein: Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, diesen externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und: Sich darüber klarzuwerden, was der Beirat für mich tun kann. [sonst 2x hintereinander ein Doppelpunkt, das geht nicht] Habe ich einen Generationenwechsel, habe ich einen Gesellschafterwechsel, will ich das Unternehmen vielleicht mal verkaufen, will ich es vielleicht irgendwann mal an die Börse bringen, soll ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein? Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die Wege und die Ziele klar sind, dann kommt die Frage: Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht erst den Beirat, die Person, und sage dann, was ich will. Ich sollte immer zuerst klären, was ich als Unternehmer will. Und da begleite ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis. Manchmal sind das auch Banken, die auf mich zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“ Und Teil des Konzeptes ist: Was will ich und wie will ich da hinkommen? Der zweite Schritt ist die Personalfrage.Clarissa-Diana de GrancyWer initiiert das denn eigentlich? Gibt es auch die Situation, dass ein Geschäftsführer einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt, weil die Gesellschafter das sagen, aber der Geschäftsführer will eigentlich gar nicht?Ulvi AydinHäufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis. Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung für alle Stakeholder – das sind die Kunden, das sind die Lieferanten, das sind die Mitarbeiter und natürlich auch für die Geschäftsführung. Da gibt es also operative Dinge, die gemacht werden müssen. Und dann gibt es strategische Dinge. Häufig kommt ein Eigentümer auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis, und fragt nach Unterstützung, Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht, wenn es schon heißt: Ja, wir wollen einen Beirat. Ich werde häufig schon vorher dazu geholt, um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile eines Beirates für das Unternehmen? Wie sollten wir das umsetzen? Und diesen Weg erarbeiten wir in der Regel in einem Workshop. Der geht über verschiedene Tage, über verschiedene Monate. Und da werden auch viele Dinge klar, die vorher nicht klar waren. Und diese Klarheit herauszuarbeiten, ist eigentlich das Momentum.Clarissa-Diana de GrancyAlso ist der Weg bis zur Entscheidung zum Beirat auch schon wichtig für die Integration. Lässt sich das auch gemeinsam mit den Geschäftsführern erarbeiten?Ulvi AydinAbsolut, die sollten unbedingt dabei sein. Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die Anamnese – was habe ich, was will ich, was will ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase, den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung reinzuholen und das Erarbeitete mit ihr oder ihm abzustimmen. Dann gibt es noch eine dritte Phase: die Mitarbeiter einbeziehen, denn auch die sollen erfahren, was für das Unternehmen beschlossen wird.Clarissa-Diana de GrancyIch kenne ManagerInnen, die sagen: Nie wieder Familienunternehmen – da ist zu viel Familie involviert und Streit vorprogrammiert. Ist so etwas ein Fall für einen Beirat, jemanden wie Sie?Ulvi AydinJa, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich ist es ja so: Sie lassen ja nie die Persönlichkeit außen vor, wenn Sie irgendwo Geschäfte machen. Es gibt keine Unternehmensstrategie ohne Unternehmerstrategie. Das heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht, Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt, sie zu lösen. Die Unternehmer- oder die Unternehmendenstrategie muss also erst herausgearbeitet werden. Was wollen wir? Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellen, die Profitabilität verbessern? Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit, qualitative und quantitative Faktoren? Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen zwischen den Zeilen stehen und zu Missverständnissen und Konflikten führen. Ich helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten und für alle transparent zu machen.Clarissa-Diana de GrancyDamit liegen jetzt viele Chancen auf der Hand. Worin liegen die Gefahren beim Einsetzen eines Beirats?Ulvi AydinKritisch ist es, wenn es von oben angeordnet wird und die Geschäftsführung den Beirat erdulden muss. Dann ist es die Aufgabe des Beirats, der Geschäftsführung zu vermitteln: Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm doch die Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt in das Gelingen und nicht in das Scheitern. Gesellschafter und Geschäftsführung müssen in der Unternehmung kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles Instrument ist. Beiräte können Katalysator sein, Neutralisator von Problemen im besten Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie als Unternehmen haben einen Beirat oder Sie geben sich einen Beirat und sagen das Ihren Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Der Respekt und die Achtung in der Wahrnehmung dieser Stakeholder wachsen dadurch in der Regel. Die kommunikative Kraft ist sehr wirksam. Das Risiko liegt darin, wenn sich Beiräte mit Kleinigkeiten verzetteln oder Partei ergreifen. Ein Beirat ist deswegen auch so sinnvoll und so klug, weil er eine neutrale Instanz ist. Er hat keine Partikularinteressen. Er kann also kritisch hinterfragen und die Strategien einem Stresstest unterwerfen.Clarissa-Diana de GrancyDer Beirat sollte so neutral wie möglich sein. Wobei es immer wieder vorkommt, dass Bekannte, alte Freunde oder Familienangehörige in den Beirat gewählt werden. Das ist nicht gerade neutral, oder?Ulvi AydinNein. Es kann immer jemand aus der Familie im Beirat sein. Es okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter gibt. Ein Beirat hat in der Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten. Aber dennoch sollte auch Diversität vorhanden sein, das heißt: keine Uniformität, sondern Leute auch aus verschiedenen Disziplinen, die um die Ecke denken. Nicht nur Juristen, sondern auch Soziologen, Philosophen, Literaturwissenschaftler etc. Menschen, die aus einer anderen Disziplin kommen und verschiedene Sichtweisen mitbringen. Fünf alte weise Juristen haben in der Regel eine homogene Sichtweise auf die Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt und Bildungsvielfalt machen einen starken Beirat aus. ‍
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Den Finger in die Wunde legen!

Der Beirat in Familienunternehmen und im Mittelstand

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Schwäche zeigen ist Stärke
February
8
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
New Leadership par Excellence!Was wir von Jacinda Arderns Rücktritt lernen könnenIm Januar gab die damalige Premierministerin von Neuseeland, Jacinda Ardern, ihren Rücktritt bekannt. Ihr Tank sei leer. Was für viele als Zeichen der Schwäche gedeutet wird, birgt in Wahrheit zwei absolut wertvolle Management-Tugenden in sich: den passenden Moment zur Staffelstabübergabe finden – und den Mut haben, Schwäche zu zeigen.‍Foto: Hagen Hopkins/Getty Images‍Weg vom Bild des Manager-Machos!Auch heute existiert in vielen Teilen der Politik und Wirtschaft immer noch das veraltete Bild der unfehlbaren Führungskraft, die keine Grenzen kennt und keine Fehler macht. Manager-Machos, die keine Schwächen haben und wie der Terminator jede Kugel an sich abprallen lassen. Gefühlslose Pseudo-Superhelden, die keine Emotionen kennen. Diese Sorte Leader besteht zum größten Teil aus Männern, wobei es auch Frauen gibt. An dieser Stelle: Rest in Peace, Margaret Thatcher. Aber ganz ehrlich: Business is a people’s Business! Und wo Menschen aufeinandertreffen, entstehen Emotionen. Dass solche Bilder nicht mehr zeitgemäß sind, müsste eigentlich klar sein. Und darum ziehe ich meinen Hut vor Jacinda Ardern. Während ihrer Amtszeit hat sie gezeigt, was moderne Führung ausmacht. Manager und Leader, die Gefühle zeigen, können trotzdem hart in der Sache führen. Es schließt sich einander nicht aus! Man schaue sich nur Arderns Corona-Politik an. Oder ihre Reaktion nach dem rechtsextremen Anschlag auf die Moschee in Christchurch. Ich rate allen Führungskräften: Bringen Sie den Mut auf, Schwäche zu zeigen. Denn das ist eine wahre Führungsstärke!‍Die hohe Kunst des TimingsWie oft habe ich in meiner Karriere Managerinnen und Manager erlebt, die kein gutes Timing bei ihren Entscheidungen hatten. Denn – und das ist essenziell: Auch die richtige Entscheidung zur falschen Zeit ist eine falsche Entscheidung! Das gilt für jede Art von Entscheidungen: Personalentscheidungen, operative Entscheidungen, strategische Entscheidungen, persönliche Entscheidungen, usw. Es ist eine enorme Führungsstärke, zu erkennen, wann der richtige Moment ist. Jacinda Ardern hat den richtigen Moment erkannt, ihr Amt niederzulegen – und Platz für eine neue Führung zu machen. Das zeugt von großer Stärke! Und davon können sich Manager aus der Wirtschaft eine Scheibe abschneiden. Denn hier klammern sich viele oftmals an ihrem Thron fest, obwohl es längst Zeit wäre, den Staffelstab an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zu übergeben. Jacinda Ardern hat während ihrer Amtszeit Willensstärke gezeigt und auch für sich persönlich den passenden Moment erkannt. Ich jedenfalls wünsche mir mehr Führungspersönlichkeiten wie Frau Ardern – und ihr alles Gute im weiteren Leben!‍Und was denken Sie? Wie ist Ihre Haltung?Wie bewerten Sie die Amtsniederlegung von Jacinda Ardern? Hat sie die Neuseeländer im Stich gelassen? Oder hat sie genau das richtige getan, nämlich: auf sich selbst gehört? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Einsprüche und Kommentare!‍
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Schwäche zeigen ist Stärke

Auch eine richtige Entscheidung zur falschen Zeit ist eine falsche Entscheidung!

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Embrace the Crisis!
February
4
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Embrace the Crisis!Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.Opfer oder Täter?Als Interim Manager begleite ich Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren müssen, können ein Lied davon singen. Interim Manager, die havarierte Unternehmen wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens auch.In Krisenzeiten haben Unternehmen und Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, der „German Angst“, bekannt.Nur wenige haben den Mut, Krisen mit offenen Armen zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei ist die Faustregel für Manager doch so simpel: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.No pain, no gain!Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt nur, wer an seine Belastungsgrenzen geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef Kay Lorentz sagt dazu: “Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe.“Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie Druck und Kontrollverlust in positive Energie umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, hast Du Dich nicht angestrengt!Not macht erfinderischDeutschland ist Patent-Land. Interessanterweise schießt die Zahl der angemeldeten Patente immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! Die ältesten Unternehmen der Welt sind nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos ist. Nein, weil sie hochgradig experimentier- und veränderungsfreudig sind. Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen in der aktuellen Brandeins (03/2020): Die deutsche Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. Embrace the change!Freu Dich auf die KriseVorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern. Also nicht nervös werden – sondern souverän sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach wie schön, Zeit sich neu zu erfinden! „Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen hat es schon immer gegeben und wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state of business. So be ready”!Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“Never give up! Never! Ever! www.aycon.biz
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Embrace the Crisis!

Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.

Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.

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Die 3 Phasen eines jeden Unternehmens
February
3
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Jedes Unternehmen durchläuft und durchlebt immer 3 Phasen!RestrukturierungKonsolidierungWachstum!‍In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug gehandelt werden.In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug entschieden werden.‍Jede der 3 Phasen braucht die jeweilige - richtige - Massnahme!Die richtige Massnahme zum falschen Zeitpunkt ist ... eine falsche Massnahme.
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Die 3 Phasen eines jeden Unternehmens

Jedes Unternehmen durchläuft und durchlebt immer 3 Phasen!

Restrukturierung - Konsolidierung - Wachstum!

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Leitbilder sind der soziale Kitt
February
2
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Leitbilder funktionieren wie sozialer Kitt im Unternehmen – der sowohl Kunden als auch Mitarbeiter anzieht. Die meisten Unternehmen wissen das, füllen es aber nicht mit Leben. Wie es besser geht, verrate ich in diesem Interview.‍Gute Leitbilder fördern und festigen das Miteinander! Wenn das fehlt, sind auch das Miteinander und das Füreinander wenig(er) ausgeprägt.‍Ein Leitbild ist - auch wenn sich als Soft-Faktor anfühlt - eine harte und sehr wertvolle Währung.Sie zahlt in die Markenkasse des Unternehmens ein und lässt sich immer exakt messen!
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Leitbilder sind der soziale Kitt

Leitbilder funktionieren wie sozialer Kitt im Unternehmen.

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Preiskampf in gesättigten Märkten ist keine USP
January
26
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Preiskampf ist keine USP!Es klingt banal, aber nur wenige Geschäftsführer können in 30 Sekunden erklären, was ihr Unternehmen anders macht, als andere und was ihre Daseinsberechtigung im Markt ist. 2. Gute Markenpflege gewinnt Nehmen wir zum Beispiel den Schokoladenmarkt, vor allem in Deutschland ein gesättigter Markt, dessen Wettbewerb zunehmend über den Preis ausgetragen wird. Wie gelingt es dem Schweizer Schokoladenfabrikanten Lindt & Sprüngli da, zu wachsen? Die Antwort lautet: Kontinuierliche Markenpflege. Lindt präsentiert sich auf seinen Produkten mit dem Claim „Maîtres Chocolatiers“, was zumindest in Deutschland nach Premiumsegment klingt und bei Kunden ankommt. Die Markenbotschaft erreicht die Käufer: Leidenschaft, Perfektion, Geschmacksqualität und Handwerkskunst mit Liebe zum Detail. Lindt muss den Preis nicht drücken, weil Kunden wissen, was sie bekommen und bereit sind, dafür zu bezahlen. 3. Selber machen Viele Unternehmen machen den fatalen Fehler, der Konkurrenz nachzuäffen. Nach dem Motto: Das machen ja alle so, daher brauchen wir das auch. Damit unterschreiben sie oft ihr eigenes Todesurteil. Wie kommt man darauf, die Uniformierung des Marktes voranzutreiben und das eigene Unternehmen in der Markenwüste verdursten zu lassen? Sicherlich ist Marktbeobachtung wichtig, um zu wissen, was die Konkurrenz so treibt. Daraus abzuleiten, dasselbe zu tun, ist aber nicht Sinn der Sache.Unternehmen müssen wieder in sich gehen und sich fragen, „wofür stehen wir, was sind unsere Werte, was können wir besser, was machen wir anders als der Rest?“. Nur, wer sich zurück zur eigenen Marke besinnt, kann daraufhin eigene Strategien entwickeln. Selber machen, nicht kopieren! Wettbewerbsvorteileerkämpfen, nicht nachahmen. So überholen Unternehmen ihre Wettbewerber. So fressen sie die Konkurrenz.
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Preiskampf in gesättigten Märkten ist keine USP

Erfolgreiche Strategien in schwierigen Märkten

Viele Marktteilnehmer versuchen sich, über den Preis vom Wettbewerb abzuheben – und verlieren schnell ihren eigentlichen Markenkern aus den Augen.

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Überleben in gesättigten Märkten
January
25
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Überleben in gesättigten MärktenDie Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Geschäftsführer, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt. Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein.Die Discounter-GesellschaftWas erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? Sie verkaufen keine Preise, sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker. Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen. „Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!Die Welt gehört den Mutigen‍‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen. Man kann es nur einem wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig winzige Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!Fazit: »Do or Die«In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.‍Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Überleben in gesättigten Märkten

Die Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien.

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Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er ankommt
January
19
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Man mag es gar nicht glauben! Ich kann es kaum glauben!Immer noch gibt es Unternehmen, die ohne KPIs "unterwegs" sind!Dabei ist dieser alte Satz doch so klar und eindeutig:‍"Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er landet!"KPI's geben Orientierung!KPI's SIND Orientierung!KPI's schaffen Klarheit!KPI's zeigen, ob das Unternehmen gut unterwegs ist - oder nicht!KPI's zeigen auf, WANN was zu tun ist und geben eine Indikation, WAS zu tun ist!Aber nur, wenn KPI's zur (Selbst-)Steuerung auch wirklich eingesetzt und wirklich genutzt werden!
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Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er ankommt

KPIs werden oft unterschätzt. Sehr oft!
Welche Bedeutung sie für unternehmerischen Erfolg haben, verrate ich in diesem Interview.

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Recht auf Führung
January
12
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der 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gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die 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Minuten

Recht auf Führung

So wie es die Pflicht zur Führung gibt:

Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!

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Klarheit!
January
5
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. Er tut alles, um dem team die Klarheit zu (ver-)schaffen!Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. Er tut alles, um dem team die Klarheit zu (ver-)schaffen!Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. 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Minuten

Klarheit!

Alle Probleme in Unternehmen haben eine gemeinsame DNA! Fehlende Klarheit!

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Klarheit der Gedanken
January
2
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! Immer!Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!Klarheit! Klarheit! Klarheit!Schaffe Klarheit! 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Minuten

Klarheit der Gedanken

Klarheit! Klarheit! Klarheit!

Schaffe Klarheit! Immer!

Unklarheit is eens der grossen Übel in Unternehmen!

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Team AYCON
July
31
,
2023
2023
Ulvi AYDIN
"Great things in business are never done by one person. They're done by a team of people." (Steve Jobs)Team AYCON Management Consulting GmbH! Only with you I am what I am. 
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Minuten

Team AYCON

"Great things in business are never done by one person. They're done by a team of people." (Steve Jobs)

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Reaktionszeit ist ein sehr wichtiger Markenwert!
December
29
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Reaktionszeit ist ein zentraler – und vermutlich der am meisten vernachlässigte – Markenwert! Wer spät ist, wird und gehört abgestraft.Der Markt, alle Kunden, Bewerber erkennen die Wahrheit hinter einer Marken-Kosmetik. Kosmetik ist Mist. Die dadrunter liegende Wahrheit, die "echten" Markenwerte werden offenkundig, wenn Du zeigst, WIE Du reagierst! Echt? Oder falsch? Schnell? Oder "lahmarschig"?In Deiner Reaktionszeit wird klar und deutlich, ob Du es wirklich ehrlich meinst, mit Deinen Marken- & Unternehmenswerten.‍Reaktionszeit ist ein zentraler – und vermutlich der am meisten vernachlässigte – Markenwert! Wer spät ist, wird und gehört abgestraft.Der Markt, alle Kunden, Bewerber erkennen die Wahrheit hinter einer Marken-Kosmetik. Kosmetik ist Mist. Die dadrunter liegende Wahrheit, die "echten" Markenwerte werden offenkundig, wenn Du zeigst, WIE Du reagierst! Echt? Oder falsch? Schnell? 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Reaktionszeit ist ein sehr wichtiger Markenwert!

Reaktionszeit ist ein zentraler – und vermutlich der am meisten vernachlässigte – Markenwert!

Wer spät ist, wird - und gehört - abgestraft.

Ulvi I. AYDIN: Keine Marken-Kosmetik betrieben!

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Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!
December
22
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍
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Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!

Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!

Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?
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Principles of Ulvi as Advisory Board Member
December
19
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
‍‍Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen in dem Unternehmen und dem Wohlergehen verpflichtet!Ich bin unabhängig! Ich praktiziere keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltanschaulichen Regeln wie Scientology, o.ä. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unternehmens. Ohne wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc.Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömmlich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“Geschäftlicher Erfolg ist daher unverhandelbar.Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt.Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive.Wenn jemand an meinen Vorschlägen nur „rummeckert“ ohne einen eigenen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst.Ich lehne „chi-chi“ und „bla-bla“ ab! Im Umgang mit mir. Und ich Umgang mit meinen / in meinen Beirats-Mandaten!Ich will nie Raum für Interpretationen lassen.Dadurch wirke ich manchmal „über-klar“, „super-direkt“.Der eine oder andere kann sich dadurch verletzt oder sogar angegriffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache.Ich rede nie über Menschen - immer nur mit Menschen.Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir.Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat:„Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“Ich glaube an Vertraulichkeit. Was wir besprechen, bleibt unter uns.In einem Unternehmen kannst Du ALLES messen. ALLES! Du musst es auch.Ich bin kein Beirat in einer NGO!Ich bin Beirat eines Wirtschaftsunternehmens.Ich muss von Nutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen.Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich nutzlos.Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen für Klarheit.Ich nutze das Potential von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen.„Erstritten ist besser als erbettelt!“‍
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Principles of Ulvi as Advisory Board Member

AYCON Beirat Spielregeln

Code of Conduct & Principles of Ulvi as Advisory Board Member

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KISS
December
17
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Ich bin nun seit fast einem halben Jahr wieder in einem Mandat in den USA. Das ist mein sechstes Auslandsmandat (Schweiz, Österreich, UK, USA) und mein drittes in den USA 🇺🇸. Ich werde oft nach den Unterschieden zu Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Was ist wichtig bei der Arbeit in verschiedenen Zeitzonen? Ich werde das besonders in diesem USA Mandat öfter als früher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke teilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt. Heute: „KISS“ Es gibt auch Gemeinsamkeiten - Ähnlichkeiten: Fehlendes „KISS“. Mein Lieblings-Akronym ist „KISS“. „KISS“ steht für mich immer für Keep it small and simple! Keep it small and stupid! Keep it small and sexy! Sehr gute Manager können komplexe Sachverhalte und Strategien „KISS“ darstellen. Innerhalb von 2 Minuten können sie die Essenz (Essenz wird definiert als das „Wesen eines Dings“) darstellen. Von Albert Einstein stammt das Zitat: „Wenn Du es einem Sechsjährigen nicht erklären kannst, dann hast Du es selbst nicht richtig verstanden!“ Oder auf Dwight Eisenhower geht der Spruch zurück: „Wenn es nicht auf einer Seite zusammengefasst werden kann, dann ist es weder durchdacht noch entscheidungsreif!“ Nicht so gute Manager (um das euphemistisch zu formulieren) können das nicht. Und diese sind dann eine Zumutung und in der Regel auch Verlierer. Ich sage in meinen Interim-, Beirat- und Aufsichtsrat-Mandaten meinen Mandanten, und C-Managern, dass wenn sie eine wichtige Strategie nicht in zwei Minuten substantiell darstellen können, dass ihnen das dann in zwei Stunden auch nicht gelingen wird. Denn ein wirklich wichtiger Sachverhalt - wie z.B. eine Strategie - will und muss auch von allen in der Belegschaft, von den Kunden, den Banken verstanden und angenommen werden. Von allen Stakeholdern. Richtig gute Manager können das! Das immer weniger werden dieser Eigenschaft scheint ein internationaler, ja schon universeller Virus zu sein. Umso erfrischender ist die Reaktion, wenn ich meiner eher nicht so zurückhaltenden Art Manager darauf hinweise, dass ich sie nicht verstanden habe. Dass das zu kompliziert, zu komplex war, was sie präsentiert haben. Daraus entwickeln sich IMMER spannende und konstruktive Runden. Die 180 Seiten Präsentation wird entschlackt. Die zwei Stunden und ca. 12.000 Wörter („für einen deutschen Sprecher ist ein Wert zwischen 90 und 120 Wörter pro Minute im Referenzbereich) werden auf 10-Seiten und ca. 2.000 Wörter fokussiert. Und - voilà! Die Verständlichkeit steigt. Und - auch das Verständnis. Damit auch die Akzeptanz! Das ist in Deutschland und in den USA identisch.
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KISS

Mein Lieblings-Akronym ist „KISS“.

Auf den Punkt kommen!

Komplexität reduzieren.

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Regelbrecher sind erfolgreicher als Konformisten
December
15
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeitenRegelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer 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immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeitenRegelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeitenRegelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt.Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten.Regelbrecher sind erfolgreicher als 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Regelbrecher sind erfolgreicher als Konformisten

Regelbrecher sind erfolgreicher als Konformisten!

Sie brechen alte und veraltet, überkommene Denkmuster und Handlungsmuster auf!

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Unleashing mental blocks
December
15
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
„Unleashing mental blocks” Interview with professional photographer Charlotte Starup I had the privilege to meet the Danish photographer Charlotte Starup. Charlotte is specialized in photos of ladies - and overall for ladies. During and after a photo session with Charlotte her female clients feel empowered, because they realize: “No matter how old I am and no matter what my figure is – I look beautiful. I truly am beautiful!” An interview about the power of the picture, mental blocks and the beauty of imperfection. Charlotte, please introduce yourself. My name is Charlotte Starup, I am Danish by birth but I live internationally for 22 years. I have a master’s degree in photography and one in business. My specialty and expertise is the so called “Supermodel for a Day Experience for everyday Women”. I work with a team of hair make-up artists and stylists and I now have an ever-growing studio wardrobe with over 200 dresses. Each client who comes to me is asked to have a consultation with me first, because it is very important for me that I understand exactly who she is. So I interview all my clients, to understand what type they are. Hence, I can deliver to the point what it is what my client wants. Some ladies want Peter Lindbergh style, other people want just elegant and I offer what I call “from the boardroom to the bedroom”. We start with some business photos then we venture over to red carpet, do some beauty photos and we change during the session dresses and Hair makeup and style. Then we end up with some boudoir. Let me be provocative: That sounds spicy. Yes, I guess for some men it does. But when I say “boudoir”, I do not address men with my photos. Not at all. The purpose of my whole work is to empower or to re-empower women. All the photos I take of women aim to strengthening them in their self-perception and self-confidence. After my sessions my female clients stand taller, they are proud of themselves and have much more self-estimation. And that's what drives me. I know for a fact that some women are very hard with themselves. Often too hard. A lot of my female clients come into my studio and never had seen a good photo of themselves. They find excuses, because they think that they are too old or too curvy or too wrinkled. They often feel inferior and benchmark themselves to women they see in fashion magazines. I really want women to not think like that of themselves. I want to show them that they too have countless beautiful sides and wonderful facets to them. With their photos I can just prove that to them. “The photos I take of you are not for your husbands or lovers, ladies - they are first and foremost for you!” I like that. You empower women to stand taller. And there is so much beauty out there. My job is to show the women that all of them have so much potential. It is just their mind – and this male dominated world – which holds them back. How do you open their mind and unleash their mental block? My job is to be honestly interested in my clients. I listen to their story, I ask questions, and I try to feel their sorrows. It is not just taking pictures. I build a kind of mental relationship with my clients. Every single session is special and as unique as my clients. There is no identical session. Because it is all about who they are and all the setting around I build on base of that. What does such a work process look like? It starts with a first video call or an in-person-meeting with my clients. In our conversation they tell me a lot about themselves, I ask my questions and often learn a lot about their personal insecurities and mental blocks. Then we plan the shoot around that. At the beginning of the shooting day many are very nervous and feel vulnerable. But I calm them down, they get a little welcome gift to relax. I want to make them feel that today is their day. And then, they start to cheer up. And when they leave my studio they feel good and they chin up. When they see their photos they can’t believe what they see: “is that me?”. Some of them start to cry. It gets so positively emotional. The mental block seems to be solved. There is no longer a trace of insecurity. So, you are much more than a photographer. This sounds more like the work of a therapist. Yes, you could definitely say that. The photo sessions change the mindset of my clients. It unties a knot. After that, they look at themselves differently than before. Much more confident. And a lot happier. I trigger those emotions with mentoring, fashion advice and the power of photos. I show my clients that they don’t have to hide. Many of my clients change their style after our sessions. And that's great! Stand tall ladies, that's what it's all about! Why do you think photos can solve such mental insecurities? Because, when you are constantly worried that you are not good enough, not looking great enough, you also are holding back from for filling your dreams. Especially when you become a solopreneur or a businessperson. If you run around with a burden of not being good enough, because you think that there so many things wrong with you, you are holding back. Whereas when you see that this is OK and that your imperfections are part of your wonderful personality, then you can focus on other things and move forward and follow your dreams. Sometimes, you just need to see yourself and the beauty of yourself. And that's what photos can show very well. It sounds very vain, but it is the truth. After the photo session, you see different sides of yourself and that is empowering, too. You also started you own magazine. Could you tell me a bit about it? Yes, it is called “40 Women Over 40”. I love magazines and fashion photography, I used to work in that branch when I lived in the USA. In my photo studio in Germany I had this idea in my head: Too many women over 40 feel invisible. I want to help change that and make a difference. So, since 2020, I create every year a fashion magazine with 40 women over 40. I want to show the world that you don’t have to be 18 and flawless and no wrinkles, you do not need the perfect body. That doesn’t exist. Everyone is unique. Women over 40 have a story, they all carry some burden, we all have some scare of life. And for me that is much more interesting than a young adult with no scars at all. All women over 40 are beautiful and they all have a story. That is what my magazine is about, to show the world: life is not over when you are 40. You are always equally beautiful to everybody around you.
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Unleashing mental blocks

The purpose of my whole work is to empower or to re-empower women.

I open their mind and unleash their mental blocks!

Everyone is unique!

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AYCON Business Cases
December
12
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2022
2022
Ulvi AYDIN
AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business Cases!Prof of Concept?Yes!Prof of Concept!‍AYCON Business 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Diversität ist einer der Erfolgstreiber in Unternehmen!
December
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Ulvi AYDIN
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Doch dafür muss die Unternehmenskultur für Außenseiter offen sein.
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Diversität ist einer der Erfolgstreiber in Unternehmen!

Erfolgreiche Unternehmer / Chefs holen sich das beste aus allen Welten ab.

Sie fördern Diversität in Teams.

Sie fordern Diversität im Denken! Sie provozieren Widerspruch!

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Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht genug angestrengt
December
1
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Ein Interview von und mit Ulvi I. AYDIN über Schmerzen - "KISS" - und sich VON Problemen zu lösen.
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Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht genug angestrengt

Ein Interview von und mit Ulvi I. AYDIN über Schmerzen - "KISS" - und sich VON Problemen zu lösen.

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Mit Humor bleiben die Themen in den Köpfen verankert
November
24
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Aycon-Experten-Talk: „Mit Humor bleiben die Themen in den Köpfen verankert!“ Zwei alte Haudegen mit nicht-linearem Karriereweg treffen aufeinander: Ich freue mich, dieses Mal mit Peter Buchenau im Gespräch zu sein. Peter ist Buchautor und Herausgeber der „Chefsache“-Buchserie, er ist Vortragsredner und spielt als Schauspieler und Komödiant eigene Erfolgsstücke wie „Männerschnupfen“ im deutschsprachigen Raum. Wir sprechen über seinen Lebensweg, was Manager vom Showbusiness lernen können und welche Kraft Humor im wirtschaftlichen Kontext entfaltet. Peter, stell dich bitte einmal vor. Ich bin Jahrgang 1962, im Schwarzwald geboren. Wenn du dort geboren bist, stehen dir in der Region eigentlich nur wenige Karrierewege offen: Du kannst Busfahrer oder Handwerker werden – oder du arbeitest im Tourismusbereich. Das war alles nicht mein Ding – also bin ich schnell raus dem Schwarzwald – und nach Basel gezogen. Eine schöne internationale Ecke, weil: Du kannst in Basel wohnen, in Deutschland arbeiten und in Frankreich einkaufen. So ist auch heute noch mein Lebensmittelpunkt in Basel. Du bist Autor, Redner und Schauspieler. Wie kamst du dazu? Als Kind wollte ich schon immer auf die Bühne, Schauspieler oder Komiker werden. In der Schule war ich der Klassenclown. Meine Eltern haben mir aber klar gemacht, dass ich damit kein Geld verdienen kann. Also habe ich zunächst Elektrotechnik studiert – und habe in einem Chemieunternehmen angefangen. Sehr schnell wurde ich von IT-Firmen abgeworben und habe dort die ersten Gehversuche des Internets direkt miterlebt. Ich habe EDV von der Pike auf gelernt, angefangen mit Lochkarten. Dann bin ich zu einem US-Konzern gewechselt und habe an der Entwicklung der ersten Servertechnologie weltweit mitgewirkt. 2002 bin ich aber ausgestiegen. Warum? Ich war Vice President für den europäischen Markt, also die Nummer Zwei in Europa für mein Unternehmen. Aber ich habe festgestellt: Vor allem im Konzernumfeld bist und bleibst du, auch wenn du weit oben bist, nur eine austauschbare Nummer. Und diese Erkenntnis hat sich mit meinem künstlerischen und freigeistlichen Wertegerüst nicht vertragen. Also habe ich den Job gewechselt. Ich war noch bei anderen Konzernen und mittelständischen Unternehmen als Geschäftsführer tätig – bis ich im Jahr 2016 gesagt habe: Ich steige aus dem Angestelltenverhältnis aus und mache nur noch das, was mein Herz mir sagt. Dann habe ich auch das Buch entstanden „Mach, was dein Herz dir sagt!“. Seitdem lebe ich, wie es mir gefällt, stehe als Vortragsredner und Kabarettist auf der Bühne, schreibe hin und wieder ein Buch und bin manchmal noch als Berater unterwegs – allerdings mit einem ganz anderen Fokus: Mir geht es nicht darum, dass meine Mandanten mehr Profit machen, sondern, dass sie sichtbarer werden. Wie gehst du dabei vor? Wenn du als Redner und Schauspieler 100-mal im Jahr auf der Bühne stehst und über 100 Bücher geschrieben hast, dann bringst du Sichtbarkeit automatisch mit. Ich lebe vor, was ich in Vorträgen und in der Beratung vermittle. Du lebst also von drei Hauptsäulen: Bücher, Vorträge und Schauspielerei. Womit hat es angefangen? Mit den Vorträgen, denn das habe ich bei den US-Konzernen gelernt. Du hast als Interim Manger auch Mandate in den USA, also weißt du das auch, Ulvi: In Deutschland geht es in Vorträgen zu 90 Prozent um den Inhalt und zu 10 Prozent um die Show. In den USA ist das umgekehrt. „There is no business, like show business!” Ganz genau, Ulvi! Es kommt nicht darauf an, WAS du sagst, sondern WIE du es sagst. Und das habe ich bei den Amerikanern gelernt: Aus Business-Vorträgen eine Bühnenshow zu machen und vor 3.000 bis 5.000 Menschen zu sprechen und sie für eigentlich trockene Unternehmensthemen zu begeistern. Als Manager waren wir sogar auf der Schauspielschule in New York, weil es für uns Pflichtprogramm war, sich darin zu professionalisieren. Bei mir haben die Vorträge immer eine humorvolle Note mitbekommen, weil mir das liegt. Und so wurde ich ach zunächst für meine Vorträge gebucht. Wer bucht dich für Vorträge? Und wer für die Comedy-Shows? Für Vorträge werde ich in der Regel von Unternehmen gebucht, die Ihre Mitarbeitenden auf ein bestimmtes Thema einstimmen möchten. Z. B., was Manager*innen von Schauspielenden lernen können: Wie gewinne ich das Publikum? Wie nehme ich Raum ein? Wie erzähle ich gute Storys und baue eine Dramaturgie auf? Das wird in Deutschland fast gar nicht angewandt. Auf Vorstandssitzungen werden monoton PowerPoint-Folien präsentiert und die die Leute schlafen fast ein. Da bleibt wenig bis gar nichts hängen. Für die Comedy-Shows wie „Männerschupfen“ werde ich von privaten Veranstaltern gebucht, das ist als eher ein B2C-Geschäft. Wie ist aktuell die Stimmung in den Unternehmen, wenn du als Vortragsredner gebucht wirst? Die Stimmung ist momentan sehr angstbezogen. Bei den Mitarbeitenden sind Ratslosigkeit und Sorgen zu spüren, weil die Planungsperspektive fehlt. Aufgrund der Globalisierung ist diese Planbarkeit futsch. Die Menschen müssen die Bereitschaft entwickeln, einen Paradigmenwechsel durchzuführen: Von einer planbaren zu einer flexibleren Umgebung, denn Flexibilität ist morgen wichtiger als starre Planung. Auch dieses Thema lässt sich mit einem humorvollen Angang leichter vermitteln. Diess erkennen viele mittelständische Unternehmen – und buchen mich dafür. Welche Bedeutung hat Humor für dich? Humor hat eine extrem starke Kraft. Mit Humor ist alles leichter. Unternehmen buchen mich für meine Vorträge, weil sie wissen, dass dort humoristische Einlagen vorkommen, Humor weckt positive Emotionen im Publikum. Und wer mit positiven Emotionen aus einem Vortrag geht, erinnert sich hinterher besser daran. Somit hilft Humor, selbst trockene oder ernste Themen nachhaltig zu vermitteln. Und wann wurdest du Buchautor und Herausgeber? Das war noch während meiner Zeit in einem Angestelltenverhältnis – und war eine glückliche Verkettung von Umständen. Es war im Jahr 2005 oder 2006 in Karlsruhe. Da habe ich einen IHK-Vortrag zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ gehalten. Im Publikum saßen der Vertriebsleiter und Programmchef des damaligen Gabler-Verlags sowie der Direktor der Hochschule Karlsruhe. Beide sind nach dem Vortrag zu mir gekommen. Der eine sagte: „Wenn sie wollen, haben sie morgen einen Lehrauftrag“. Der adere fragte: „Könnten Sie über Ihr Vortragsthema ein Buch für uns schreiben?“. So hat es angefangen: Mit ein bisschen Glück, das immer dazu gehört, und mit Humor habe ich dann mein erstes Buch geschrieben: „Der Anti-Stress-Trainer“. Wie ging es weiter? Währen meiner Zeit in US-Konzernen habe ich zwei Dinge gelernt: Gute Vorträge halten und in Verwertungsketten denken. Letzteres habe ich im Verlagswesen wunderbar anwenden können. In Deutschland wurde damals sehr strukturiert vorgegangen: Du hast eine Aktivität gemacht, abgeschlossen und dich dann einer neuen Aufgabe zugewandt. Aber die Kunst liegt doch darin, Themen und Ideen weiterverwertest: Re- und Up-Cycling nennt sich das. Aus diesem Gedanken heraus ist die „Chefsache“-Serie im Springer Gabler Verlag entstanden – heute die größte Ratgeberbuch-Serie mit 42 Werken. Sehr schön! Zur richtigen Zeit mit dem richtigen Thema am richtigen Ort! Ja, es hat sich aus der Situation ergeben. „Chefsache“ ist zum Selbstläufer geworden. Es kamen unzählige Bücher hinterher, alles Chefthemen. Die Serie hat mich innerhalb des Springer-Konzerns super positioniert. Und da ich nicht so viel Schreiben kann, wie ich Ideen habe, lade ich Menschen ein, unter dem Label „Chefsache“ zu schreiben. So habe auch ich mit Interim Management Kollegen ein Buch unter dem Label publiziert. Genau. Den Autoren lasse ich dabei ihre Freiheit. Mir geht es um Authentizität. Da möchte ich den Autoren nicht hineinreden. Und wann ging es mit den Comedy-Shows los? Auch das war ein glücklicher Zufall: Ich saß mit Kollegen in einer Schnapsrunde zusammen. Damals kam gerade der Millionen-Bestseller „Darm mit Charme“ von Giulia Enders auf den Büchermarkt. Wir fragten uns: „Wie kann jemand über ein Organ, das tropft, einen Bestseller schreiben?“ und dann war die Idee geboren: „Wenn die das kann, können wir das auch.“ Wir haben uns überlegt, welche tropfenden Organe ein Mann hat. Uns sind zwei Organe eingefallen. Über das eine wollte der Verlag nicht schreiben, also bleib die Nase übrig – und wir haben das Buch „Männerschnupfen“ geschrieben. Kurze Zeit nach der Veröffentlichung bekamen wir den Anruf von einem Münchner Theaterregisseur: Er würde gerne ein Theaterstück aus dem Buch machen. Das war nie unsere Idee, aber wir fanden sie super. Ich sehe dich als Zusammenbringer, als Möglichmacher. Würdest du dich auch so beschreiben? In gewisser Weise schon. Sowohl beim Thema Buch, wo ich Autoren mit dem Verlag zusammenbringe. Aber auch im Bereich der Bühne: Ich arbeite ausschließlich mit professionellen Schauspielerinnen und Schauspielern zusammen. Viele treten in bekannten Musical-Shows auf. So habe ich immer erstklassige Besetzungen. Den Schauspielenden macht das Spaß, weil sie wissen, dass sie immer wieder zu mir zurückkommen können. Das ist untypisch für die Künstlerszene, in der oftmals versucht wird, die Leute mit Exklusivverträgen zu fangen. Mehr zu und über Peter Buchenau hier: https://peterbuchenau.de https://www.peterbuchenau.de/vortraege-workshops-mehr/comedy-kabarett Und hier geht es zu den nächsten Terminen 10.12.2022 Basel https://www.eventim-light.com/ch/a/60d9a116a91cbe3d6be107e4/e/611a2739dc53592716863bee/ 11.12.2022 Going: https://shop.stanglwirt.com/maennerschnupfen-reloaded 13.01.2023 München https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/6217405d5b56f27c065d03fe/ 15.01.2023 Starnberg https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/5f1698a6a681580617029e43/ 24.02.2023 Wien https://www.eventim-light.com/at/a/617bb4800e3b737e9f4eff74/e/629716d622ab140ec93d5c39/
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Mit Humor bleiben die Themen in den Köpfen verankert

Ulvi I. AYDIN: Peter Buchenau ist ein "Zusammenbringer", ein "Möglichmacher"!

Peter Buchenau: "„Mit Humor bleiben die Themen in den Köpfen verankert!“

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Toxische Manager killen die Performance
November
21
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Toxische Manager sind dabei eines der größten Hindernisse.Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der Unternehmensreputation, bleiben wegen der spannenden Aufgaben – und gehen wegen der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk der Verantwortlichen gemeint, sondern deren soziales Verhalten in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer Belegschaft ignorant, unfreundlich, bestimmend und überheblich. Namen der Mitarbeiter? Kennen nur wenige. Für Small-Talk bleibt keine Zeit. Kein Wunder, dass Führungskräfte im Gallup Engagement Index jährlich katastrophal abschneiden.Toxische Manager sind schnell reizbar und keine Freunde der Kommunikation. Schuld haben immer die anderen. Mit der Belegschaft reden sie nicht gerne. Es sei denn, um Druck zu machen und unrealistische Ziele festzulegen. Sie vergiften mittel- bis langfristig die Unternehmenskultur – und spätestens jetzt wird es kritisch. So war Volkswagens Unternehmenskultur lange Zeit vergiftet: Unrealistische Zielsetzungen haben zu denkwürdigen und kriminellen Managemententscheidungen – und schließlich zum Skandal geführt. Ja, Martin Winterkorn war ein toxischer Manager bei VW.Toxiker färben auf Belegschaft abDas VW-Beispiel ist zwar ein Extremfall. Aber es zeigt deutlich, wie sich Managerverhalten auf das Unternehmen auswirkt. Und zwar nicht nur in großen Konzernen, sondern in jedem Unternehmen. Sobald Führungskräfte sich nicht benehmen, keine Selbstverantwortung an den Tag legen und ihre Macht ausnutzen, wird es düster für die Organisation. Leistungsträger halten solche Chefs nicht lange aus – und diejenigen, die es tun, werden immer unproduktiver. Welcher Mitarbeiter hat schon gerne einen ungehobelten Vollpfosten zum Chef, der die Vision aus den Augen verliert und das gesamte Unternehmen auch noch in unseriöse Angelegenheiten verstrickt?Verhalten von oben färbt nach unten ab. Was nicht bedeutet, dass die Mitarbeiter plötzlich ebensolche Hallodris wie ihre Vorgesetzten werden. Sondern, dass sich dieses Verhalten negativ auf sie auswirkt: Weniger Motivation, mehr Fehltage, geringere Produktivität, sinkender Umsatz. Sie haben die Wahl: die Problematik beim nächsthöheren Vorgesetzten ansprechen oder zu einem Unternehmen mit gesunder Kultur wechseln. Behandeln die nächsthöheren Vorgesetzten das Thema nicht ernsthaft, ist es nur gesund und ratsam, die Reißleine zu ziehen. Und wer sich als Führungskraft wundert, warum die Fluktuation im Unternehmen so hoch ist, muss sich und das gesamte Führungsteam einmal hinterfragen. Abwanderung entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Teil von Mitarbeiterunzufriedenheit. Und diese kommt oftmals woher? Richtig, von toxischen Managern.Kommunikationshygiene für ManagerWirklich gute Manager sind gute Kommunikatoren und Moderatoren. Sie sind viel im Unternehmen unterwegs und sprechen mit der Belegschaft – ganz gleich, welche Hierarchiestufe. Sie grüßen alle, die ihnen begegnen, vom Vorstand bis zur Reinigungskraft. Und es ist doch so einfach: Guten Tag! Wie geht es Dir? Danke. Kleine Gesten. Kein Manager kann erzählen, dass er keine Zeit für diese Grundlagen an Kommunikationshygiene hat. Wer jedem Mitarbeiter ein paar Sekunden ehrliche Aufmerksamkeit widmet, erhöht deren Motivation ungemein. Manager, die im Jahr 2020 Wertschätzung und Empathie immer noch nicht begriffen haben, sollten sich selbst fristlos kündigen.Führung bedeutet Moderation, Coaching und Motivation. Gute Manager sind fachlich, sozial und emotional intelligent. Nur, wenn sie diese drei Intelligenzfaktoren ausfüllen, schaffen sie Mehrwert auf allen Ebenen. Gute Manger inspirieren. Wirklich gute Führungskräfte führen nicht. Die Belegschaft folgt ihnen, vertraut ihnen blind. Teams, die frei von Druck und Angst sind, performen besser. Das "Handelsblatt" schrieb einmal so passend: "Vertrauen schafft Leistung, Angst ist Gift." Das haben schon vor Jahren zahlreiche Studien bewiesen.Gute Führung ist keine RaketenwissenschaftEs wird viel geschrieben über neue Führungsstile und innovative, hierarchiefreie Organisationsstrukturen – und wie mühsam es ist, sich als Manager oder Unternehmen zu wandeln. Aber darum geht es hier nicht. Nein. Manager müssen sich einfach etwas öfter an ihre eigene Nase fassen und das Minimum an Gemeinschaftlichkeit an den Tag legen. Das Unternehmen ist ein großes Team, jeder spielt hier füreinander, nicht gegeneinander. Das zu verstehen und zu praktizieren, erfordert keinen Doktortitel in Quantenphysik.Erfolgreich Führen! www.aycon.biz
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Toxische Manager killen die Performance

Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der Unternehmensreputation, bleiben wegen der spannenden Aufgaben – und gehen wegen der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk der Verantwortlichen gemeint, sondern deren soziales Verhalten in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer Belegschaft ignorant, unfreundlich, bestimmend und überheblich.

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Mehr Qualität im Interim Management
October
31
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
‍!AYCON Experten Talk: „Mehr Qualität im Interim Management“Heute spreche ich mit Siegfried Lettmann. Man kann wohl sagen, wir beide zählen zu den profiliertesten und bekanntesten Premium Interim Managern. Auch abgesehen davon haben wir einiges gemeinsam; etwa unsere Vision für einen neuen Exzellenz-Standard im Interim Management. Ulvi: Hallo Siegfried! Ich freue mich sehr, dich wieder mal zu Gesicht zu bekommen. Ist ja schon eine Weile her …Siegfried: Die Freude ist ganz meinerseits! Ja, Tatsache! Wir haben uns schon eine Weile nicht mehr persönlich gesehen, das ist für uns doch etwas ungewöhnlich. Ulvi: Ja, so ist das, wenn der Erfolg die Zeit auffrisst. Bei !AYCON hat sich ja viel getan, seit wir zum letzten Mal zusammengekommen sind. Du weißt ja, dass ich zunehmend mehr und mehr in Aufsichts- und Beiräten involviert bin.S: Ja. Eigentlich schwer zu glauben, dass jemand mit einer solchen Hands-on-Einstellung wie du das Geschehen als Beirat mitverfolgt. U: Ist nicht so passiv, das hängt immer auch davon ab, wer es macht. Ich bin ein sehr aktiver Beirat und Aufsichtsrat. Ich berate, coache – und lege den Finger in Wunden, wenn es nötig ist. Genau das schätzt man ja an !AYCON und meiner Arbeit. S: Und was heißt es für !AYCON, also für deine AYCON Management Consulting GmbH, wenn der Meister immer mehr Beirats- und Aufsichtsrats-Mandate übernimmt? Bleibt noch Zeit für das eigentliche Interim Management?U: !AYCON ist und bleibt ein hochwertiger Anbieter von Interim Management. Es kann aber sein, dass es in einem gewissen Rahmen eine Neuaufstellung geben wird. S: Etwa in Form einer Kooperation mit anderen Interim Managern? U: Das wird jedenfalls eine perfekte Möglichkeit. Kooperationen sind !AYCON schon immer wichtig gewesen. „Kooperation“, wohlgemerkt – ein Provider wird !AYCON sicher nicht. Aber auch so: Ich muss den Qualitäts- und Exzellenz-Standard von !AYCON garantieren, obwohl ich nicht alles selbst mache. Und da kommt ein weiteres Thema ins Spiel, nämlich CAMPUS45. Erklär du mal, was das ist!S: Gern. CAMPUS45 ist eine Akademie für Interim Manager – man kann sagen, ein geistiges Kind von uns beiden. CAMPUS45 möchte einen Qualitätsstandard auf dem Interim Management-Markt etablieren.U: Warum ist das nötig?S: Der Interim-Markt ist von außen schwer überschaubar. Im DACH-Raum gibt es 15.000 Interim Manager, der Markt ist unstrukturiert und ohne Zugangsbeschränkungen. Eigentlich kann jeder sich als Interim Manager bezeichnen. Transparente Qualitätsnachweise gibt es sehr wenige. U: Es braucht also Qualitätssiegel und dergleichen, damit die Kunden erkennen können: Dieser und jener Kandidat hier sind ernsthafte und vertrauenswürdige Anbieter. S: Genau. Bei Interim-Mandaten geht es oft um sehr viel. Nicht selten steht das erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmen auf dem Spiel. Da muss man sicher sein können, dass man den Richtigen beauftragt. U: Und hier setzt CAMPUS45 an. CAMPUS45 bietet Top-Fortbildungen für Interim Manager an, um den Qualitätsstandard zu heben. Interim Manager sollen erfolgreich sein – und auch den Erfolg des Kundenunternehmens gewährleisten können. S: So ist es. In Zukunft soll dieses Angebot in eine Zertifizierung münden, damit auch die Kunden ein sichtbares Zeichen für die Qualität der Anbieter haben. U: Und was genau ist dieses Angebot?S: CAMPUS45 unterstützt erfahrene Interim Manager dabei, noch professioneller zu werden. Es gibt aber auch Kursangebote für Neueinsteiger, Personen, die überhaupt erst überlegen, Interim Manager zu werden, und sogar ein mehrmonatiges Coaching für Interim Start-ups. Die Seminare kombinieren verschiedene Formate von E-Learning bis hin zu Live-Webinaren. Sehr vieles davon kann online ablaufen.U: Du bist ja nicht nur sehr erfolgreich als Executive Interim Manager tätig, sondern auch schon länger Studienleiter der einzigen universitären Weiterbildung für Interim Manager an der EBSUniversität für Wirtschaft und Recht. Du bist wahrscheinlich der renommierteste Ausbilder für Interim Manager im ganzen deutschen Sprachraum. S: Ich denke, das kann man schon so sagen. Bei CAMPUS45 habe ich aber hochkarätige Unterstützung. Eine Professionalisierung der Branche samt Qualitätssiegel war ja unsere gemeinsame Idee. Dir ist der riesige Erfolg als Beirat in den letzten Monaten ein wenig dazwischen gekommen …U: Ja, über kurz oder lang ist es aber immer noch der Plan, dass ich an CAMPUS45 wesentlich aktiver mitwirke. Nicht nur, weil ich meine fast 20-jährige Praxiserfahrung einbringe – Ich trage CAMPUS45 mit, und möchte auch gemeinsam mit CAMPUS45 den Exzellenz-Gedanken vorantreiben. Viele Interim Manager sind schon gut in ihren Disziplinen – CAMPUS45 stellt sicher, dass sie „exzellent genug“ werden. Kein Kunde möchte weniger als das Optimum. Und da setzt sozusagen unsere Mission an. S: Ich freue mich darauf! Und ja, um Exzellenz geht es letztendlich. Für die Interim Manager – vor allem aber auch für die potenziellen Kunden. Exzellentes Interim Management heißt, dass Unternehmen umso mehr Mehrwert erhalten, wenn sie einen Manager auf Zeit einsetzen. Und CAMPUS45 sorgt dafür, dass sie diese Exzellenz schon von außen erkennbar wird. ‍
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Mehr Qualität im Interim Management

Kein Kunde möchte weniger als das Optimum!

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Für eine Millionen Gefäße brauche ich ca. 300 Jahre
October
20
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
!AYCON Experten-Talk mit Uli Aigner: „Für eine Millionen Gefäße brauche ich ca. 300 Jahre“ Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun? Für diesen Experten-Talk durfte ich mit der bildenden Künstlerin, Zeichnerin, Fotografin und Videokünstlerin Uli Aigner sprechen. In ihrem aktuellen Projekt „One-Million“ [da sollte man eine einheitliche Schreibweise wählen, mal ist es mit Bindestrich, mal ohne] möchte Uli eine Millionen Porzellangefäße töpfern – und zu jedem der Gefäße wird ein digitaler Zwilling, ein Datensatz erstellt. Ein Überblick über die ersten knapp 8 Jahre ist in der Ausstellung „Der Porzellan Code - ONE MILLION by Uli Aigner “ im Museum für Vor- und Frühgeschichte auf der Museumsinsel in Berlin zu besichtigen (6. Oktober 2022 bis 28. Mai 2023). Ein Gespräch über Form, Raum, Zeit – und die Digitalisierung von Porzellan. Uli, bitte stell dich kurz vor. Ich bin bildende Künstlerin, 1965 geboren, habe mit 15 Jahren eine Töpfereiausbildung in Wien gemacht und anschließend Produktdesign und Kunst an der Universität für Angewandte Kunst in Wien studiert. In dieser Phase ist mein kunsthandwerkliches Schaffen durch multimediales Arbeiten und die beginnende Digitalisierung überlagert worden. Peter Weibel gründete die erste Meisterklasse für Neue Medien an der Universität für Angewandte Kunst in Wien. Dort habe ich mich 1985 auf den ersten Commodore-64-PC gestürzt – und angefangen, damit zu experimentieren. Ich bin unvoreingenommen und ohne Berührungsängste darangegangen, wie an ein neues Handwerk, das es sofort zu erlernen galt. Diese Zeit des technologischen Umbruchs, der auch ein gesellschaftlicher war, hat mich geprägt. Inwiefern? Zum Beispiel habe ich in meiner Diplomarbeit 1989 ein erstes drei Meter hohes monumentales Gefäß aus meterlangen Tonwürsten aufgebaut – und diesem Gefäß eine 3-D-Animation gegenübergestellt. Und das in einer Zeit, in der es noch nicht wirklich 3-D-Animationen gab. Dafür habe ich mir die Programmiersprache Unix selbst beigebracht und die CAD-Daten nummerisch eingegeben. Das Ergebnis war die Animation einer Schale, die sich zur Vase transformiert und wieder retour. Für meine Werke gab es damals kaum Resonanz oder diskursive Umfelder. Aber wenn ich mich heute so in der NFT und digitalen Kunstszene umschaue, erinnern mich Aspekte an diesen Arbeiten an das, was ich vor 30 Jahren in einer noch so anders gelagerten Gesellschaft experimentell gemacht habe. Erst vor einiger Zeit ist mir mitgeteilt worden, dass ich die dritte Person in Österreich mit einer E-Mail-Adresse war. Auch das war mir nicht bewusst. Wie ging es in meinem Leben weiter: Nach einem einjährigen Stipendium an der Akademie Schloss Solitude habe ich in Ludwigsburg ein Gaststudium absolviert und dort einen Film produziert. In den 1990er Jahren bin ich durch die Welt gereist und habe Kunstprojekte realisiert und ausgestellt. Und zur Geburt des ersten Kindes bin ich bewusst zur ältesten Kunst der Menschheit zurückgekehrt: dem Zeichnen, dass durch meine veränderten Arbeitsbedingungen als Mutter mir als am einfachsten zu bewerkstelligen erschien. 2000 Umzug nach München, wo ich eine Gastprofessur an der Akademie der Bildenden Künste hatte, danach realisierte ich mit 11 StudentInnen und AbsolventInnen der Münchener Akademie die GHOSTAKADEMIE und im Anschluss daran war ich die Leiterin der Lothringer 13 / Städtische Kunsthalle München. 2011 sind wir – mit inzwischen 4 Kindern – nach Berlin gezogen. Wie kamst du auf die Idee „One Million“? Das war in Berlin. Ich hatte entschieden: Ich möchte mich in einer radikalen Form um meine eigene künstlerische Arbeit kümmern, weil ich den Eindruck hatte, dass ich damit insgesamt am wirksamsten sein kann. Ich betrachtete den Anachronismus unserer Gesellschaft: Wir leben in der digitalisierten Welt mit einem unvorstellbar umfassenden Wissen, das für Einzelne in seiner Gesamtheit niemals in einem Leben konsumierbar ist. Und von uns, als lebende Organismen mit begrenzter Lebenszeit, ist dieses Wissen völlig entkoppelt. Meine Fragestellung für das Projekt lautete dann ungefähr so: Wie kann ich Zeit als begrenzte Ressource des Individuums sowohl mit Materie als auch mit Digitalität verbinden, dies in einen Sinnzusammenhang bringen? Durch das Drehen von Gefäßen auf einer Scheibe, übe ich eines der ältesten Kunsthandwerke der Menschheit aus. Durch digitale Medien bin ich in der Gegenwart oder gar der nahen Zukunft unterwegs und schaffe neue Räume für meine Kunst. Ich wählte 1 Million Gefäße, um dem Projekt einen großen virtuellen Raum und alle Zeit der Welt zu geben. Die Objekte sollen eine Funktion erfüllen. Es soll hauptsächlich Essgeschirr werden, keine Kunstkeramik – wobei Ausnahmen die Regel bestätigen. Form ist immer auch Information – und Information hat immer mit Kommunikation zu tun. Es geht bei dem Kunstprojekt auch nicht darum, was ich schön finde, das ist irrelevant. Vielmehr geht es um existenzielle Objekte, die ihre Form durch die Gespräche mit den Menschen oder Institutionen erhalten, für die ich sie herstelle. Porzellan ist für mich ein politisches Material, ein Speichermedium, es gibt Auskunft darüber, wie wir leben. Und das seit Tausenden Jahren. Es ist für mich also wesentlich, dass die ONE MILLION Gefäße jemandem gehören. Diese Person kann mir sagen, wie ein Gefäß aussehen und welche Funktion es haben soll – und dann erschaffe ich es. Mich interessiert, was anderen Menschen gefällt, weil es mich interessiert, wie der Begriff der Schönheit bei anderen zustande gekommen ist. Ich gehe in alle Milieus, ich mag die individuellen Persönlichkeitskonstruktionen der Menschen. In den Formen der Gefäße steckt also auch deren Persönlichkeit. Und so baue ich eine Beziehung zwischen den verschiedensten Personen und meinen Porzellan-Objekten auf. Das nimmt Raum und Zeit in Anspruch: Wie lange wirst du für eine Millionen getöpferte Werke benötigen? Und: Wie viel Raum werden deine Werke einnehmen bzw. nehmen sie bereits ein? Für die eine Millionen Töpfereien würde ich ca. 300 Jahre brauchen. Ich habe 2014 angefangen und bin mit dem heutigen Tag bei gut 7.100 Gefäßen. Der Raum ist die Welt. Zirka 800 Gefäße sind in meinem Archiv und alle anderen sind bei ihren Besitzer*innen. Wir haben eine digitale Weltkarte angelegt, auf der Betrachtende nachvollziehen können, wo sich welches Gefäß befindet. All deine Werke sind genau in der Reihenfolge nummeriert, in der sie entstehen. Weißt du schon, welche Form die Nummer 1.000.000 haben wird? Nein, weil ich dann höchstwahrscheinlich nicht mehr lebe. Die Nummerierung dient aber vor allem der digitalen Interaktion der Rezipienten mit dem Kunstprojekt. Stell dir vor, du besitzt Nummer 4.623. Oftmals schauen Menschen dann auf der digitalen Weltkarte nach, wo die Vornummer oder die nachfolgende Nummer ihres Gefäßes sich befinden. Viele staunen dann, wenn sie sehen, dass eine ähnliche Schale in Tokio oder ein ähnlicher Becher in Santiago de Chile sind. Und anhand dieser Objekte nehmen sich Leute gegenseitig auf eine ungewöhnliche Art wahr. Das ist interessant! Es geht aber noch weiter: Wir arbeiten gerade an einer interaktiven Website, einer Art wachsendem Adventskalender, dessen Türchen sämtliche existierenden Gefäße zeigen, und zu deren Datensätzen mit diversesten Objektinformationen zum jeweiligen digitalen Zwilling führen[der Satz ist mir nicht so richtig verständlich]. Zurzeit versuche ich ein Forschungsprojekt zu formulieren: zusammen mit einem Team möchte ich eine Künstliche Intelligenz, eine KI, entwickeln, die mithilfe von Deep Learning, sprachbasiert einen Apparatus [?] informiert, der erlernen wird, auf einer Scheibe 3-D-Hohlkörper aus Porzellan zu drehen. Wahnsinn! Die KI könnte das One-Million-Projekt also abschließen? Ja, das ist mein Plan. Vor allem entsteht aber ein Kreislauf: Ich erschaffe einen physischen Körper, ein Gefäß. Dazu kreiere ich die digitalen Datensätze, sodass eine KI in Zukunft in der Lage ist, aus den Daten und durch Kommunikation wieder einen physischen Körper entstehen zu lassen. Materie wird zu Form, Form wird zu Information, Information zu Kommunikation – und Kommunikation wieder zu materialisierter Form. Eine in sich geschlossene ästhetische Form, wenn man will, eine Skulptur ist im Entstehen, lokalisierbar in einem bestimmten Raum in einer bestimmten Zeit, in der Unendlichkeit des Universums. Kann man das gesamte Projekt irgendwo betrachten? Ja. Zum Beispiel auf unserer Website mit der Online-Weltkarte: www.eine-million.com/de/map/. Aber auch in Berlin: Am 5. Oktober eröffnet meine erste Übersichtsausstellung im Neuen Museum auf der Museumsinsel. In den Räumen des Museums für Vor-und Frühgeschichte werden Werke aus dem One-Million-Projekt im Kontext der Archäologie gezeigt, zwei meiner monumentalen Porzellangefäße sind zu sehen, ein Stop-Motion-Film mit den ersten 7000 Gefäßen von ONE MILLION ist zu sehen und codierte Porzellane. Die Ausstellung läuft bis Ende Mai 2023, Vorträge zur Ausstellung und Konzerte in der Ausstellung finden als Begleitprogramm statt. (Link zum Begleitprogramm) In George Kublers Buch „The Shape of Time” schreibt er, dass jedes vom Menschen erschaffenen Objekt seine Notwendigkeit in der Zeit hat. Sind deine Formen im One-Million-Projekt nicht zeitlos? Zeitlosigkeit existiert nicht. Es gibt immer einen Grund, warum etwas existiert. Ich kann dir auf fünf Jahre genau sagen, welcher Epoche dein Hemd, dieses Gebäude oder jene Form entlehnt ist, nicht nur wegen der Materialien oder der Verarbeitungsart. Zeitlosigkeit liegt auch im Auge des Betrachters: Vielleicht findest du ein Bauhausgefäß zeitlos, ich aber eine barocke Vase, deren Form bereits im 15. Jahrhundert in China entstand – und die du wiederum als postmodern wahrnimmst. Du sagst, dein Lebensende stelle den behaupteten Endpunkt des Projekts dar. Was möchtest du mit dieser Aussage an die Rezipienten deiner Kunst vermitteln? Wir alle können froh sein, dass wir am Leben sind, weil es irgendwann vorbei sein wird. One Million macht auf unsere begrenzte Lebenszeit aufmerksam. Ist man sich seiner Endlichkeit bewusst, intensiviert das die eigene Gegenwart extrem. Zeit wird zu einem Ding, sie endet, so wie eine Veranstaltung endet. Zeit ist ein Kontingent. Man hat seine eigene Lebenszeit, die man mit den anderen, ebenfalls zur gleichen Zeit lebenden Menschen teilt. Mit den chronologisch nummerierten Porzellanen lege ich eine Spur durch die Gegenwart, ein globales, immer dichter werdendes Muster aus realen und virtuellen Verbindungspunkten ist im Entstehen. ONE MILLION ist mein Welt-Service.
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Für eine Millionen Gefäße brauche ich ca. 300 Jahre

Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun?

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Derselbe Look seit 1955
October
18
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Die Marke BIC Ein Fels in der Brandung „Styles come and go. Good design is a language, not a style.” – Massimo Vignelli Bei 99 Prozent aller Produkte gilt heute: Die funktionellen Eigenschaften spielen eine untergeordnete Rolle. Die emotionalen Eigenschaften sind wichtiger. Für die Marke BIC zählt das nicht ganz. Die Feuerzeuge, Kugelschreiber und Rasierklingen des französischen Unternehmens sind absolut funktionale Produkte. Die Käuferinnen und Käufer der BIC-Kugelschreiber befassen sich nicht mit übergeordneten emotionalen Faktoren. Der Nutzen steht hier im Vordergrund! Wobei das ewige Design diese Funktionalität doch wieder emotional auflädt. Derselbe Look seit 1955 Zum Markterfolg von BIC hat das Design der ikonischen Kugelschreiber beigetragen. Seit 1955 wurde das Produktdesign nicht mehr verändert. Dieses unveränderte Design ist der Wiedererkennungswert der Marke. Die Orientierung für Kunden. Der Fels in der Brandung für Konsumenten. Und Hauptteil des Markenerfolgs. Aus meiner Markt- und Markenmanager-Sicht kann ich nur sagen: Das Produktmanagement hat hier ganze Arbeit geleistet. Denn: Zu erkennen, wann ein Rebranding nötig ist, ist eine wichtige Fähigkeit. Aber genauso wichtig ist die Fähigkeit, zu erkennen, wann kein Rebranding nötig ist – vor allem in einer Konsumwelt, in der sich Bedürfnisse, Erwartungen und Gewohnheiten andauernd ändern. Die Verantwortlichen bei BIC wussten, warum ihr Kugelschreiber erfolgreich ist. Die Antwort liegt im Produktdesign, dem BIC jahrzehntelang treu geblieben ist. Der Stift hat in seiner Form und Funktion einfach funktioniert. Keine App kann Feuer machen So hat das Unternehmen daraus die eigene Marke gestärkt und unverwechselbar gemacht. Während sich andere Hersteller krampfhaft neu erfunden haben, hat BIC beim Design des Kugelschreibers und der Feuerzeuge fast gar nichts verändert – und damit seine Marke emotional aufgeladen, die Markenidentität und Differenzierung gefestigt. Der Erfolg gibt der Marke recht: Trotz der sich rasant verändernden Konsumentengewohnheiten ist die Nachfrage nach den Kernprodukten von BIC stabil geblieben. Es gibt nun mal keine App, die ein Feuerzeug ersetzen kann. Und noch sind Kugelschreiber oft genutzte Schreibinstrumente. Seit Herstellung der Kugelschreiber im Jahr 1950 wurden 100 Milliarden Stück davon verkauft. Damit könnten Sie ca. 320.000-mal eine Linie zum Mond und zurück zeichnen! Es werden weltweit mehr Schreibwaren verkauft als je zuvor. Bei der wachsenden Weltbevölkerung kann das Unternehmen also weiterhin mit guten Geschäftszahlen rechnen. BICs Kugelschreiber, Feuerzeuge und Rasierer erfüllen die Grundbedürfnisse der Massen und sind auch deswegen so erfolgreich. Sie liefern die Funktion, die man von ihnen erwartet – und werden somit zu treuen Begleitern im nicht unbedingt bedeutungsvollen Alltag.
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Derselbe Look seit 1955

Derselbe Look seit 1955

Und trotzdem und immer noch erfolgreich!

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Die Vermittlung eines Interim Managers ist Vertrauenssache
October
16
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Antje Lenk und ich kennen uns schon seit vielen Jahren. Sie ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Bridge imp. Als Personaldienstleister ist Bridge auf Interim Management spezialisiert und eine der Vermittlungsagenturen, mit denen ich aus Überzeugung am engsten zusammenarbeite. Ein Gespräch über Persönlichkeit, Markttrends und Neuanfänge. Antje, stell Bridge imp und dich doch bitte kurz vor. Ich bin Antje Lenk, Unternehmerin, Geschäftsführerin, dreifache Mutter. Seit 2001 bin ich in der Welt des Interim Managements unterwegs. 2009 habe ich mich mit Bridge selbstständig gemacht. Ich habe mich damals – und bis heute – der Idee verschrieben, eine Agentur zu etablieren, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Seitdem sind wir auf fast 20 Mitarbeiter angewachsen, haben in meinem langjährigen Wegbegleiter Rayk Jakobi einen Vertriebsgeschäftsführer gefunden und mehr als 1.500 Projekte betreut. Wie unterscheidet ihr euch von anderen Vermittlern? Der Leitgedanke von Bridge ist, Persönlichkeiten kennenzulernen und für genau die richtigen Aufgaben vorzuschlagen. Einen Interim Manager oder Managerin in unser Netzwerk aufzunehmen, bedeutet für uns weit mehr als den Lebenslauf in der Datenbank abzuspeichern. Wir wollen die Menschen dahinter verstehen; ihre Stärken und Schwächen, Persönlichkeit und Grenzen kennen. Die gleiche professionelle Neugier treibt uns im Kundengespräch. Wir müssen zwischen den Zeilen der Stellenbeschreibung lesen, uns der jeweiligen Unternehmenskultur bewusst sein und die Schwierigkeiten der Ausgangssituation kennen. So bekommen wir ein genaues Bild davon, welche Art Person hier gebraucht wird. Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen perfekt zueinanderpassen, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit daraus. Welche Markttrends spürt ihr im Moment? Wir haben ein sehr vielfältiges Netzwerk und bedienen alle Branchen, Funktionsbereiche und Regionen. Da ich persönlich häufig mit Banken, Finanzinvestoren, Personal- und Unternehmensberatungen und Private Equity zusammenarbeite, sehe ich, wie der Themenkomplex Insolvenzen, Sanierung und Restrukturierung an Fahrt aufnimmt. Seit zwei Jahren warten ja gewissermaßen schon alle darauf. Welche Restrukturierungseinsätze seht ihr? Im Restrukturierungsumfeld vermitteln wir CFOs zum Aufbau einer stabilen kaufmännischen Basis, CROs zur nachhaltigen strategischen Neuausrichtung, Manager für Teilaufgaben im strategischen Einkauf, SCM/Logistik, Produktion, Qualitätswesen oder im Personalbereich, Manager zur Einführung neuer oder Optimierung bestehender ERP-Systeme, Sanierungsberater für kleine und mittelständische Unternehmen und Manager für die operative Begleitung restrukturierender M&A-Aktivitäten. Welche Fähigkeiten sind bei Restrukturierungen wichtig? Von restrukturierungserfahrenen Interim Managern erwarten wir, dass sie als CRO wiederholt ihre Kompetenz in der Restrukturierung und Sanierung bewiesen haben und das mit entsprechenden Referenzen belegen können. Wir fordern eine ausgewiesene Stärke im Umgang mit sehr komplexen Ausgangssituationen und deren Entflechtung in lösbare Teil-Projekte und -Aufgaben. Ein umfangreicher Background im klassischen Mittelstand ist ebenfalls wichtig. Insgesamt brauchen Restrukturierungen solide Persönlichkeiten, die ihre Aufgaben nüchtern, unabhängig und pragmatisch lösen. Die als Macher mit der nötigen Sozialkompetenz ihre Themen strukturiert voranbringen. Die in alle Richtungen – Mitarbeiter wie Stakeholder – klar und verbind¬lich kommunizieren, Menschen mitnehmen und Vertrauen bilden können. Also Persönlichkeiten wie Dich, Ulvi. Erinnerst du dich noch an dein Restrukturierungsmandat unter Bridge-Flagge? Das bei der Erber Group? Na klar! Genau. Ein Geschäftsführer geht und die Suche nach einem Nachfolger braucht Zeit. Ein Interim Manager überbrückt die Vakanz und führt das Unternehmen zu einem zukunftsfähigen Neuanfang. Du hast neue Organisations- und Kommunikationsstrukturen aufgebaut, den Vertrieb hochgefahren, dringend nötige KPIs gesetzt, Budget und Business Plan im Blick gehabt. Wir haben dich damals unter anderem ausgesucht, weil deine dynamische und pragmatische Art und große Sozialkompetenz gebraucht wurden. Das Projekt hat mir viel Spaß gemacht! Was macht dir nach so vielen Jahren an deiner Arbeit immer noch Spaß? Ich mag die vielen, verschiedenen Menschen in meinem Alltag. Menschen sind vielschichtig, eigen, entwickeln und verändern sich und machen es einem nicht immer leicht. Mir ihr Vertrauen zu verdienen und die richtigen Personen für die Projekte meiner Kunden zu finden, macht meine Arbeit so spannend. Kleine Anekdote dazu: Wir haben vor einiger Zeit online Anzeigen geschaltet, die automatisch auf verschiedenen Webseiten ausgespielt wurden. Bei den anfänglichen Optimierungen stellten wir fest, dass sie auch auf Dating-Portalen angezeigt wurden. Unser Satz „Wir kennen den Richtigen“ wurde wohl als passend eingeordnet ... Und eigentlich ist unsere Aufgabe tatsächlich recht ähnlich: Wenn wir die richtigen Menschen zusammenbringen, entsteht eine gelungene (Geschäfts-)Beziehung.
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Die Vermittlung eines Interim Managers ist Vertrauenssache

Die Vermittlung eines Interim Managers ist Vertrauenssache! Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen perfekt zueinanderpassen, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit daraus.

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AYCON Bücher im Buchjournal des Buchhandels Lesewinter 2022
October
16
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung."
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AYCON Bücher im Buchjournal des Buchhandels Lesewinter 2022

Brainfood für Manager, Unternehmer, Familienunternehmen. Für alle, die um die Ecke und über den eigenen Horizont schauen wollen.

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Der CFO als Treiber im Wandel
October
14
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
„Der CFO ist Treiber im Wandel“ Ich habe mich dieses Mal mit Jürgen Kaiser, Managing Partner der Management-Boutique „dieSaremas“, getroffen. Jürgen ist als Interim-CFO für die Finanzen und die Geschäftsentwicklung seiner Kunden verantwortlich. Ein Gespräch über typische Fehlannahmen im Finance – und das Spannungsverhältnis zu Marketing und Vertrieb. Jürgen, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Jürgen Kaiser und seit gut sechs Jahren Interim Manager für Geschäftsführungs-, CFO- und CRO-Positionen, für M&A, Investorensuche, Projektfinanzierungen, Restrukturierungs- und Turnaround Management sowie systemisches Business Coaching. Vorwiegend übernehme ich CFO-Aufgaben, obwohl ich nicht aus dem klassischen Controlling- oder Rechnungswesen komme, wie die meisten CFOs. Ich komme ursprünglich aus dem Bankwesen und habe danach rund 20 Jahre lang in der Industrie als CFO sehr viele M&A-Themen verantwortet, weswegen ich nun auch oftmals für M&A und Finanzierungsfragen geholt werde. Mit welchen Herausforderungen kommen Kunden auf dich zu? In der Regel bekomme ich Mandate mit Projekt- oder Transaktionshintergrund. Sowohl für Unternehmen in der Wachstumsphase als auch für solche, die sich restrukturieren bzw. sanieren müssen. Und so unterschiedlich die Unternehmensphasen Wachstum und Restrukturierung sind: Aus CFO-Sicht gibt es einige Parallelen. Zum Beispiel? In beiden Phasen steht die Organisation und das bedeutet vor allem die Menschen vor einem Transformationsprozess. Und dieser gelingt immer nur dann, wenn das Management und die Belegschaft an einem Strang und in die Richtige Richtung ziehen. Themen wie Kommunikation, People Management und Veränderungsbereitschaft sind die weichen Erfolgsfaktoren in diesen Unternehmensphasen – ohne sie bringen auch die harten zahlengetriebenen Faktoren nur wenig nachhaltigen Erfolg. Bekommst du deine Mandate über Banken oder über den Aufsichtsrat der Unternehmen? Das hängt von der Ausgangsituation des Unternehmens ab. Wenn eine Organisation im Wachstum auf Suche nach frischem Kapital ist, kommen in der Regel die Verantwortlichen des Unternehmens direkt auf uns zu. Handelt es sich dagegen um ein Unternehmen in finanzieller Schieflage, dann ist es eher die Restrukturierungsabteilung der finanzierenden Bank, die uns ins Boot holt, denn: Bedarf zur Restrukturierung und Sanierung passiert ja nicht ganz freiwillig und wird von den Firmen meist zu spät erkannt. Das spüre ich als Interim Manager auch direkt: Am Anfang weht mir da oft ein eher rauer Wind entgegen. Es braucht etwas Zeit, das Vertrauen der Beteiligten zu gewinnen. Schnell merken die Menschen im Unternehmen aber: Ich kann neue Perspektiven einbringen und kümmere mich um vor allem um die Menschen und deren Entfaltung. Die Zeiten, in denen Sanierer mit der Machte durchs Unternehmen gingen und verbrannte Erde hinterließen, sind zum Glück vorbei. Dennoch kann ich Verantwortlichen nur empfehlen: Wenn sich eine Schieflage andeutet, kommen Sie direkt zu uns! Wenn erst Ihre Bank diesen Schritt gehen muss, ist es oftmals schon zu spät. Denn: Mit zunehmender Krise werden die möglichen Optionen immer geringer und das Risiko immer größer. Gibt es Muster, z. B. typische Fehler, die dir bei deiner Arbeit mit Kunden immer wieder begegnen? Zu langes Zögern, einen Interim Manager ins Boot zu holen. Das ist vor allem bei kriselnden Unternehmen ein immer wiederkehrendes Muster. Bis zu einem gewissen Grad kann ich das auch nachvollziehen. Es ist nur menschlich. Wie viele Menschen gehen erst zum Arzt, wenn sie bereits einen Schmerz verspüren? Im Unternehmenskontext lautet die typische Annahme der Verantwortlichen dann oftmals: „Ein Interim Manager ist in unserer aktuellen Situation viel zu teuer.“ Das ist aber ein Trugschluss, denn: Die Kosten, die ein kriselndes Unternehmen durch den Einsatz von Interim Managern einspart, übersteigen die Ausgaben für den Interim Manager um ein Vielfaches. Der Großbrandbekämpfer Red Adair sagte hierzu: „If you think it is expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.” Ja, das passt sehr gut. Ein weiteres Muster, das mir immer wieder begegnet, ist das Argument: „Sie haben ja von unserer Branche keine tiefgehende Ahnung“. Als Interim Manager kommen wir aber auch nicht, um in Festanstellung für das Unternehmen zu arbeiten. Der Fit muss nicht 100% sein. ´Wir kommen, um akute Herausforderungen schnell zu lösen. Als Interim CFO, Experte für M&A, Finanzierung und Restrukturierung muss ich die Branche nicht bis ins letzte Detail kennen. Ich muss das Problem raschestmöglich lösen können, mit dem Kunden auf mich zukommen. Hier zählt eher das Pareto-Prinzip. Welchen Stellenwert nimmt für dich als CFO das Marketing für ein Unternehmen ein? Marketing, Sales und Finance bewegen sich traditionell in einem Spannungsfeld. Wer ist zum Beispiel für die Preisgestaltung verantwortlich? Sales, Marketing, Finance? Dieses Spannungsfeld kommt häufig vor und hier ist Kooperation sehr wichtig. Ich werde auch geholt, weil an einer Stelle die Zahlen nicht stimmen. Nur: Die Zahlen allein sind ja nicht das Problem. Sie bilden das Problem nur ab. Und hier beobachte ich oftmals, dass es im Sales keine klaren Marketingkonzepte oder Vertriebsstrategien gibt. Teilweise fehlen auch die Kompetenzen in dem Bereich. Und meine Aufgabe als CFO ist, das zu erkennen, anzusprechen – und entsprechende Fachleute für die fehlenden Kompetenzen zu holen. Was Marketing und Sales für Hebel in Bewegung setzen können, wenn ein stimmiges Konzept und die passenden Fachleute vorhanden sind, ist immer wieder erstaunlich. Wenn es klare Strategien gibt, trägt der Finanzbereich die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auch sofort mit. Schwierig wird es für uns CFOs, wenn die Bestrebungen eher Trial-and-Error sind. Der Strukturwandel und die globalen Krisen üben großen Veränderungsdruck auf Unternehmen aus. Wird Change/Transformation aus Finanzsicht eher als Risiko betrachtet oder als Chance und Notwendigkeit, um marktfähig zu bleiben? Ich bin sicher, dass sich in den kommenden Jahren viele Geschäftsmodelle verändern werden – eben genau aus dem genannten Druck heraus. Der CFO ist dabei leider oftmals der Überbringer schlechter Nachrichten: Die Zinsen oder Rohstoffpreise sind gestiegen, die Bank hat ein neues ESG-Monitoring verlangt, etc. Die daraus resultierenden Konsequenzen sind oftmals Transformation oder andere tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells. Hier muss dem Finance der Spagat gelingen, einerseits schlechte Nachrichten zu überbringen – und andererseits die Weitsicht und Vision für nötige Veränderungen zu haben und auch als Chance zu vermitteln, um marktfähig zu bleiben. Kann die Finanzabteilung Treiber für den Wandel im Unternehmen sein? Ja, das sehe ich so. In unserer Interim Management Boutique dieSaremas haben wir uns auf Finance, Sales und Geschäftsmodellentwicklung spezialisiert. Warum? Weil wir gemerkt haben: Wir werden zwar als Finanzer in das Kundenunternehmen geholt – die Themen greifen aber oft viel weiter. Die Probleme liegen an unterschiedlichen Stellen. Darunter eben Sales, Marketing und Business Model. Aber wir als Finanzer müssen das erkennen und den Wandel anstoßen.
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Der CFO als Treiber im Wandel

Red Adair: „If you think it is expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.”

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Ulvi Aydins Beitrag am neuen Buch von Peter Buchenau Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement
September
26
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Das von Peter Buchenau herausgegebene Buch „Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement: Handlungsempfehlungen aus Sicht von Interim Managern“ ist gerade im Springer Verlag erschienen.Strategisches Vertriebsmanagement: ein breites ThemenspektrumWas versteht man unter strategisches Vertriebsmanagement?Das Thema beinhaltet alle strategischen Entscheidungen und die darauffolgenden Aktivitäten, die durch eine Verbesserung des Vertriebs einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der Unternehmensposition am Markt: Sei es durch strategische Entscheidungen bzgl. der Marke oder der internationalen Expansion, sei es durch die digitale Transformation des Vertriebs oder den (zusätzlichen) Vertrieb digitaler Produkte: Entscheidungen im Vertrieb müssen mit der Gesamtstrategie des Unternehmens zusammenpassen.:devider:Das Kapitel 1 von Ulvi AYDIN lautet: "Schwache Marken landen im Outlet-Store!Was starke Produkt- und Markenführung in Zukunft ausmacht!Inhalt:1.1. Was sich für Markenführung ändert1.2. Die Digitalisierung revolutioniert die Customer Journey1.3. Das Konsumentenverhalten wird hybrider 1.4. Konsumenten erwarten Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit von Marken1.5. Fazit: marken werden zu Bewusststeinsräumen ‍Ulvi I. AYDIN:"Starke Marken sind wie eine Brandmauer, die Unternehmen in Krisenzeiten schützt! ...... Und jedes Unternehmen muss danach streben, zu einer starken Marke zu werden, denn: Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!":devider:Informationen zum BuchChefsache strategisches VertriebsmanagementHerausgeber Peter BuchenauPeter Buchenau ist Autor und Autoren-Scout. Er hat zahlreiche Bücher geschrieben und herausgegeben. Besonders aktiv ist er bei der Springer-Buchreihe „Chefsache“.Die AutorenNach einem Vorwort von Prof. Dr. Dirk Zupancic geben folgende Autoren verschiedene Sichtpunkte auf dem breiten Themenspektrum „strategisches Vertriebsmanagement“:Ulvi AydinUwe BrüggemannMichael EckardtUlrich GirrbachElmar GorichRalf KomorPeter KuhleSiegfried LettmannThomas MertensStephan RoheRainer SimmoleitStefan Zeiss:devider:‍‍
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Ulvi Aydins Beitrag am neuen Buch von Peter Buchenau Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement

Ulvi AYDINs Beitrag am neunen Buch "Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement: Handlungsempfehlungen aus Sicht von Interim Managern“ von Herausgeber Peter Buchenau

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TOP Interim Manager CAPITAL 09.2022
September
12
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Spezialist für Restrukturierungen und Beirats-Experte Als international agierender Interim CEO und Interim CSO unterstützt Ulvi Aydin mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als langjähriger Premium Executive Interim Manager ist Aydin mehrfach ausgezeichnet. Der Sales- und Marketing-Profi bringt geballtes Erfahrungs- und Führungswissen in die Chefetage. Ulvi Aydin ist aktives Mitglied in den Aufsichtsräten und Beiräten verschiedener Unternehmen und von der Deutschen Börse zugelassen und zertifiziert.
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TOP Interim Manager CAPITAL 09.2022

CAPITAL 09.2022:
TOP 10 Interim-Manager!

!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz  

Klartexter - Rebooter - Entwickler!

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AYCON Coaching für mehr Erfolg!
September
7
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍
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AYCON Coaching für mehr Erfolg!

AYCON Coaching für mehr Erfolg!

Für eine höhere Wahrnehmung!

Für eine stärkere Wirksamkeit!

Letztlich auf für ein höheres Einkommen!

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In Krisen zeigt sich der wahre Charakter von Managern
September
1
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Rorsted verlässt Adidas vorzeitig: Kein Wunder! In Krisen zeigt sich der wahre Charakter von Managern„Put on your Adidas and step off!”– Ed O. G.Jetzt geht er also, der Rorsted. Der Adidas-CEO, der 2019 noch zurecht Manager des Jahres war. Jeder Manager hat sein Spezialgebiet. Rorsted war ein Optimierer, ein sehr zahlengetriebener Mensch. Das Online-Geschäft hat er stark ausgebaut. Wo er in meinen Augen nicht gut war: Markenentwicklung, Emotionalisierung der Marke und Markenführung. Auch sein Führungsstil soll etwas ungehobelt gewesen sein. Viele Adidas-Manager verließen das Schiff unter Kapitän Rorsted. Das sich nur schwerfällig erholenden China-Geschäft war wohl der letzte Grund zur Vertragsauflösung. Initialer Auslöser war für mich aber das zynische Verhalten in der Corona-Krise, als der CEO die Mieten für viele Länder nicht mehr zahlen wollte. In Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter – von Menschen, Managern und Unternehmen. Adidas hat mit der Mietverweigerung seinen gierigen und schamlosen Charakter offenbart. Peinlich und unverschämt!:devider:An Ruchlosigkeit nicht zu überbietenDas Gesetz zur Abmilderung der Folgen der Covid-19 Pandemie erlaubte Mietvertragsabbrüche, mit Verweis auf die Umstände. So weit, so gut. Eine notwendige Lösung vonseiten der Regierung für betroffene Unternehmen. Doch wenn sich die Unternehmen mit den fettesten Geldpolstern von diesem Gesetz adressiert fühlen, sich sofort in die vorderste Reihe zwängen und „ich, ich, ich“ blöken, platzt mir der Kragen! Adidas wollte die Kosten einfach an die Vermieter weiterreichen und damit eine negative Kettenreaktion in Gang setzen – das Gegenteil der Idee des Gesetzes. Das war heuchlerisch und ruchlos! Denn: Der Konzern zählte damals und zählt auch heute nicht zu den notdürftigsten Unternehmen der Republik. ‍ :devider:Zynismus in Zahlen Kurz zur Veranschaulichung: 2019 erzielte Adidas einen Umsatz von 23,6 Milliarden Euro und einen Gewinn von knapp 2 Milliarden Euro. Spitzenwert. Für das Geschäftsjahr 2019 erhalten die Aktionäre im Mai 2020 eine Dividendenausschüttung von 752 Millionen Euro. Das entspricht einer Steigung von knapp 40 Prozent im Vergleich zu 2018. Auf seiner Investor-Relations-Seiteberichtete Adidas außerdem: „Am 7. Januar 2020 gab die adidas AG den Beginn der dritten Tranche des Aktienrückkaufprogramms bekannt. Im Zeitraum bis zum 31. Dezember 2020 sollen eigene Aktien der Gesellschaft zu Anschaffungskosten von bis zu 1 Mrd. € […] zurückgekauft werden.“Wow! Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Am 7. Januar, also als Corona schon ein ernstes Thema für die Wirtschaft war, nimmt der Konzern mal eben eine Milliarde Euro in die Hand, um Aktien zurückzukaufen – aber für Miete ist keine Kohle da? Das ist unter aller Sau! Die Verantwortlichen von Adidas sollten sich allesamt die Toilette herunterspülen. Ein altes deutsches Sprichwort sagt: „Es ist eine Schande, schamlos zu sein“. Für mich war das Verhalten von Adidas-CEO Rorsted in der Corona-Krise ein Musterbeispiel fataler Markenführung und der Anfang vom Ende. Hier übrigens mein Beitrag damals - vom April 2020.https://www.aycon.biz/blog/adidas-der-schamlose-milliardenkonzernFür diesen Beitrag wurde ich kritisiert. ADIDAS! Eine deutsche Marken-Ikone so in den Senkel zu stellen! Dabei ging es mir nur und ausschließlich um das Verhalten des CEO in der Krise!In der Krise erkennst Du immer den wahren Charakter von Menschen! IMMER!Krisen meistern! www.aycon.biz 
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In Krisen zeigt sich der wahre Charakter von Managern

"Bei blitzschnell hereinbrechender Not und Verwirrung zeigt sich am besten, was der Mensch ist und was er kann."

Wilhelm Karl Raabe (1831 - 1910)

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Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!
August
28
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!Wer die Kultur im Unternehmen nicht ändert, wird mit jedem Strukturwandel scheitern!Ein Strukturwandel - egal ob nun aus der Not heraus oder hin zu besseren Geschäftsmodellen erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. Das kann aus einem Turn-Around-Grund passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus einem Restrukturierungs-Zwang (das Unternehmen steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist, wenn Du die Veränderung selbst anstösst, willst, anstrebt. Da kannst (noch) gestalten. Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung gezwungen wirst. Von der Bank. Vom Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt die Hütte, das Dach, der Kittel. Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig, eine Veränderung, eine Restrukturierung selbst anzustreben. Dann - nur in diesem Fall - ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir.Egal wie Du es nennst. Egal was der Anlass ist.Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher nicht erreicht hast und die Du erreichen willst, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast.Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die Dinge erreichen, Die Du bisher erreicht hast.VeränderungsmanagementVeränderungsmanagement - oder Change Management - oder CM - ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Mit dem Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Das Ziel ist immer das selbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen. Bedeutet as auch immer. Oder auch einen Turn-Around. Wobei die Restrukturierung in der Regel "brutaler", tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.RestrukturierungRestrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung aller Abläufe. Aller!Turn-AroundTurn-Around bedeutet - allgemein gesprochen - einen Schwung zu etwas besserem. Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel - also eine „echte“ Restrukturierung - bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eine weitreichende Änderung.Wer da die Kultur der alten Struktur belässt - der scheitert. Und stirbt.www.aycon.bizÜberleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.
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Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!

Ein Strukturwandel - egal ob nun aus der Not heraus oder hin zu besseren Geschäftsmodellen erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. Das kann aus einem Turn-Around-Grund passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus einem Restrukturierungs-Zwang (das Unternehmen steht vor der Tür der Pathologie).Besser ist, wenn Du die Veränderung selbst anstösst, willst, anstrebt.

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Taugst Du als Manager?
August
23
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Gejammer löst keine Probleme! Über lösungsorientiertes Denken und Handeln Taugst Du als Manager? Management bedeutet immer u.a. mit 80% Information eine 100%-Entscheidung zu treffen. Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten und Erschwernisse und Hürden und nahezu täglich wechselnde Parameter auch. Wer das nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert taugt nicht als Manager. Ein Manager muss die Klarheit schaffen und Orientierung geben. Wenn einer aus dem Management - egal ob Top- oder Mittel-Management - sich beschwert, keine Lösungen anbietet, "rum mault", nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen denkt, gehört aussortiert. Gegen etwas sein - das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: "Complaining about a problem without proposing a solution is whining!" Frei nach !AYCON übersetzt: "Wenn Du Dich nur über Probleme beschwerst und meckerst, ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst Du nur!" Und Jammerer braucht kein Unternehmen. Dann gilt !AYCONs Regel '7: "EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IMMER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!" Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem. In den schwankenden Märkten unserer Wirtschaftwelt lauern überall Herausforderungen. Sonst wäre Unternehmertum auch langweilig, oder was denken Sie? Geht nicht, gibt’s nicht! Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen und Probleme als spannende Möglichkeit, etwas zu verändern und zu gestalten – den Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert: • „Das geht nicht.“ • „Das haben wir aber sonst immer anders gemacht.“ • „Der Lieferant kann nicht zeitgerecht liefern.“ Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht! Dann machen Sie es halt dieses Mal anders! Dann versuchen Sie, dem Liferanten entgegenzukommen oder suchen Sie sich eine Alternative! Probleme zu lösen heißt (fast immer), sich von den Problemen zu lösen. Mental oder in der Aktion! Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst keine Probleme! Reine Kopfsache In meiner über 30-jähigen Berufserfahrung habe ich gelernt: Viele Probleme sind kopfgemacht. Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone. Und sobald eine Veränderung (in den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen) auftaucht, erscheint sie wie ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone anknabbert. Dass es sich badei in der Regel nur um einen Scheinriesen handelt, der auch noch den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen entspringt, erkennen die wenigsten. Veränderungen sind heute Normalzustand. Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich „Teddy“ Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.” Wecken Sie Ihren Unternehmergeist Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen Sorgen machen. Absolut legitim. Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach nichts zu tun, hat noch nie ein Problem gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist in sich und bei Ihren Mitarbeitenden – und packen die Herausforderungen im Unternehmen an? Das wird schmerzhaft und sicherlich kein Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen. Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert sind – und die den Weg dorthin mitgestalten und mitgehen möchten. Sobald der Weg beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint auch wieder die Sonne für Ihre Organisation. Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die nächste Krise. Denn diese kommt bestimmt!
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Taugst Du als Manager?

Taugst Du als Manager?

Management bedeutet immer u.a. mit 80% Information eine 100%-Entscheidung zu treffen.

Und nicht zu Jammern!

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Nur die Paranoiden überleben!
August
23
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Die 9 wichtigsten Rollen eines Interim Managers Einen Interim Manager ins Haus zu holen, bringt viele Vorteile mit sich. Einer davon ist geballtes Erfahrungs- und Führungswissen. Interim Manager sind die Allrounder der Wirtschaft. Denn Sie nehmen im Mandat mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die neun wichtigsten möchte ich Dir heute vorstellen.Interim Manager sind…1 …Moderatoren: Sie sorgen dafür, dass Verantwortliche aller Geschäftsbereiche (wieder) miteinander kommunizieren. „If everybody moves forward together, success takes care of itself“ (Henry Ford).2 …Löwendompteure: Sie müssen unterschiedlichste Interessensgruppen von Vorständen, Gesellschaftern und Führungsteams bändigen und unter einen Hut bringen. Dabei knallt es auch mal. Doch wie sagte Steve Jobs: „If you want to make everyone happy, don’t be a leader – sell ice cream”.3 …Geschwafel-Killer:Sie richten alle C-Level-Manager wieder auf das Wesentliche aus. Nämlich auf die Frage: Was wollen wir als Unternehmen erreichen? Aufgeblasenem Geschwätz drehen sie den Hahn ab, ganz nach Wolf Schneider: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: fettfrei sollten sie Sätze sein, vorwärtstreibend“.4 …Motivatoren:Sie wissen, dass ein Turnaround nur dann gelingt, wenn die Belegschaft mitzieht. Und, dass motovierte Mitarbeiter Kraft auf die Strecke bringen, die jedes Unternehmen voranbringt. Auch wenn der Weg manchmal hart ist. „If you’re going through hell, keep going“ (Winston Churchill).5 …“Pain in the Ass“:Sie scheuen sich nicht, Verantwortliche aus ihrer Komfortzone zu schubsen und gehen dahin, wo es für das Unternehmen wehtut. So entlarven sie die wahren Probleme und schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn: „Die Hartnäckigen gewinnen die Schlachten“ (Napoleon).6 …KPI-Penetratoren:Sie sorgen dafür, dass jeder im Unternehmen die drei bis fünf wichtigsten KPIs auswendig kennt. Wobei Verantwortliche anfangs nicht mehr als fünf KPIs entwickeln sollten. Sonst verrennen sie sich nur. „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted” (Albert Einstein).7 …Anwälte des Teufels:Unternehmer müssen immer ein bisschen paranoid sein. So kommen sie weiter. Besteht die Führungsmannschaft aber nur noch aus Ja-Sagern, haben die Verantwortlichen ein Problem. Interim Manager stellen immer eine unbequeme Frage, spielen den Bedenkenträger und wenden die Strategie so lange, bis sie wirklich Kugelsicher ist. „Only the paranoid survive“ (Andy Grove).8 …Speed-Boote:Interim Manager sind in der Lage, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten sich extrem schnell in Themenfelder ein und machen Unternehmen schnell wieder handlungsfähig. Sie nehmen ihren Mandanten die Angst vor Kontrollverlust. „If everything seems under control, you’re not going fast enough” (Mario Andretti).9 …Goldgräber:In jedem Unternehmen geben ca. 20 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte 150 Prozent, sind also noch mehr mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Interim Manager schürfen nach diesen Leuten, wie Goldgräber nach Gold – und fördern sie dann gezielt. Für das Unternehmen eine enorme Hilfe. Denn: „Skills are cheap. Passion is priceless“ (Gary Vaynerchuk).Wer mehr über die Rollen eines Interim Managers erfahren möchte, dem lege ich mein Buch „Der Goldene Arschtritt – Insights eines Interim Managers“ nahe. Hier gehe ich tiefer auf die unterschiedlichen Rollen ein, und zeige anhand von Praxisbeispielen und Kundenstimmen, wie einige meiner Zunft arbeiten: https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/. Ich wünsche viel Unterhaltung beim Lesen! Nein! Ehrlich gesagt soll es Sie nicht unterhalten. Es soll unbequem sein!https://aycon.biz/dieses-mandat-scheint-auch-gelungen/Unbequem!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Nur die Paranoiden überleben!

Einen Interim Manager ins Haus zu holen, bringt viele Vorteile mit sich. Einer davon ist geballtes Erfahrungs- und Führungswissen. Interim Manager sind die Allrounder der Wirtschaft. Denn Sie nehmen im Mandat mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die neun wichtigsten möchte ich Dir heute vorstellen.Interim Manager sind…

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Wir sind keine Weltverbesserer
August
17
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Experten-Talk mit Quentin Pratley: „Wir sind keine Weltverbesserer!“ Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley, Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von FLSK, zu sprechen. Ich war selbst eine Zeitlang Beirat bei FLSK – und habe deren Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe beobachtet und begleitet. Ein Gespräch über Marke, leere Markenversprechen und das Dilemma umsatzorientierter B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel, Ressourcenknappheit und Co. Quentin, bitte stell dich und deine Firma kurz vor. Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer von FLSK, das es mittlerweile seit sieben Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit. Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee angetreten und haben uns zu einer starken Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel lernen durfte und auch immer noch jeden Tag viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen können, was ich hier tagtäglich lerne. Was treibt dich und deine Firma an? Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen, Dinge besser zu machen. Das spiegelt sich auch in unseren Produkten wider. Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern, der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten bestand – und wir wollten den etwas eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern. Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar ist – und, das die faktischen Isolierleistungen einer klassischen Thermoskanne übertrifft. Dennoch möchten wir uns aber bewusst nicht als Isolierflasche positionieren, sondern als Trinkflasche für jede Alltagssituation. Wie sieht der Markt dafür aus? Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand oder in den Park oder an das städtische Flussufer – und schaust dich um. 80 von 100 Menschen werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben, sieben Menschen haben eine FLSK – und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt. Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch also jeder, der trinkt. Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer, aber der Markt ist groß. Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-, marken- und nachhaltigkeitsbewusst. Ja, wobei ich zum Thema Nachhaltigkeit später noch zu sprechen komme. Wir haben uns früh für einen Markenweg entschieden. Eine Marke fängt immer bei den Menschen an, die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen. Jede Person, die in unser wachsendes Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit. Hierzu zählst auch du, Ulvi. Das klingt nach flachen Hierarchien und viel Demokratie. Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig ist so ein Organisations- und Führungsstil auch herausfordernd, weil es immer um Menschen und menschliche Themen geht, um Emotionen, Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen. Einerseits können Prozesse dadurch sehr langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten aber auch vorbei, in denen nur noch eine Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln auf unsere Marke und unsere Produkte. Die Menschen übernehmen Verantwortung und sind emotional dabei. Nur so können gute Produkte und starke Marken entstehen. Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt: Es würde keiner Geschäftsführerin und keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt werden, haben oftmals viel mit kindlichen Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein starkes Team formen. Wir müssen den Menschen die Chance geben, sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel möglich. Heute kaufen auch Businesskunden wie Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen. Ihr habt also einiges richtig gemacht in der Markenentwicklung. Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden? Wie gehe ich mit Händlern und Partner um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden? Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind starke Charaktere und haben schnell gemerkt: Marke ist menschengemacht, mit Ecken und Kanten und eigener Firmen-DNA. Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft besitzt und die Qualität anbietest, ziehst du auch solche Business-Kunden an. Unsere hochwertige Marke spricht hochwertige Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei uns anklopfen. Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit. Wie nachhaltig seid ihr? Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“, weil das ein Buzzword ist und heute jedes Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist eine ganz andere Frage. Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander – und diskutieren das auch sehr kontrovers. Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch und unecht an, wenn wir sagen würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen besser abschneiden als die Mitbewerber. Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde das Wort und seine Bedeutung nur weiter abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit. Wir sind keine Weltverbesserer! Und das kritisiere ich an allen Unternehmen, die glauben, z. B. mit ein bisschen „CO2-Ablasshandel“ nachhaltig zu sein und die Welt besser zu machen. Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig? Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren, die sinnhaft sind, die langlebig sind – und die keine Sollbruchstelle haben. Wir stellen Produkte her, die halten, was sie versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten in eine positive Richtung zu verändern. Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen. Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und transparent mit dem Thema umgehen. Unsere Produkte sind langlebig, weil sie nahezu unkaputtbar sind. Kunden sollen uns aber nicht kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach nicht. Was passiert, wenn Unternehmen nur vermeintlich nachhaltig sind? Die globalen Probleme auf der Welt werden aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst, wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen und wirklich hinterfragen, könne wir Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten, Wachstum, Renditen, Umsatz. Das müssen die Unternehmen hinterfragen – und das ist schmerzhaft. Vor allem für die Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener. Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen, als Gesellschafter. Kommen Konsumgüterunternehmen in eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig agieren? Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen heute stecken: Was ist unsere Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Daran ist erst einmal nichts falsch – aber eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt muss weniger konsumiert werden. Und hier beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil die Menschen in unserem Wirtschaftssystem vom Mehrkonsum leben und teilweise auch davon abhängig sind. Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft stehen wir vor einer großen Herausforderung, der wir früher oder später nicht mehr ausweichen können. Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung begegnen? Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in denen sich die Verantwortlichen einreden, was für gute Weltverbesserer sie seien. Dabei betreiben sie nur eine neue Form des Profitschlagens und der Gewinnmaximierung um jeden Preis. Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie einbindet, stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.
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Wir sind keine Weltverbesserer

Eine Marke fängt immer bei den Menschen an, die dahinterstehen.

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Romance the Product 4.0
August
15
,
2022
2022
Ulvi AYDIN
Romance the Product 4.0 Die Unilever-Marke Magnum: Mehr als ein Eis? Wer kennt ihn nicht, diesen dolby-sourround-schokoknackigen Sound aus der Magnum-Werbung? Ein fast schon erotischer Sound, der auch heute noch in den Werbespots vorkommt. Das „Eis für Erwachsene“ schafft es heute auch ohne sich heranpirschende Raubtiere oder lüstern schleckende Frauenmünder zur Marke mit Strahlkraft. Eis oder Sex-Toy? Als Magnum 1989 eingeführt wurde, hatte die Magnum-Werbung etwas von Erotikprodukten. „Ich und mein Magum“ lautete der Claim. Bilder von Frauen, die in der Badewanne oder am Swimming-Pool genussvoll in ihr Magnum-Eis beißen, vermittelten: Magnum ist mehr als nur ein Eis. Magnum ist Verführung, Lust, Wonne, Genuss. Als wollten die Werbenden vermitteln, dass man dieses Eis auf der Venus-Messe findet – und nicht in der Gefriertruhe im Supermarkt. „Das Knacken ist einfach wahnsinnig, das geht einem durch und durch“, sagt eine Frauenstimme im Off in einem Werbespot von 1994, und weiter: „da freut man sich schon darauf, was danach kommt.“ Romance the product, sagen die Amis. Das ist Magnum mit der Erotisierung definitiv gelungen. Aus der Zeit gefallen! Heute wirken solche Werbespots eher altbacken und sexistisch. „Sex sells“ gilt in der Werbung leider immer noch – ist aber völlig aus der Zeit gefallen. Wer heute noch glaubt, sein Produkt mit Frauenkörpern oder dummen Sprüchen aufwerten zu müssen, erhält plumpe Werbung – und erntet maximal einen Shitstorm an Aufmerksamkeit. Es gibt kreativere und subtilere Wege, einem Produkt mehr Emotionalität einzuflößen. Um im Reich der süßen Dickmacher zu bleiben: Gehen Sie mal in eine Laduree-Konditorei. Deren Geschäfte wirken mehr wie ein Juwelier als wie ein Süßigkeiten-Laden. Magum hat den Dreh geschafft Und während sich manche Marken immer noch mit peinlichen Macho-Sprüchen zu profilieren versuchen, hat Magnum sein Sex-Toy-Image abgelegt – und dennoch nicht an Verführung und Genuss eingebüßt. 2018 entwickelte die Unilever-Marke Werbeplakte, die stark an die 1920er Jahre erinnern. Ein Jahr später, zum 30. Geburtstag der Marke, entstanden in Berlin und Wien das „Magnum House of Play“ – ein Haus voller Erlebnisräume, in denen Menschen ihren Spieldrang ausleben konnten. Mit der aktuellen Kampagne „Get old or get classic“ wurde Magnum zum „Advertiser of the month July” ausgezeichnet. An das House of Play anknüpfend, wird Genuss hier nicht als Frage des Alters, sondern der Einstellung betrachtet. Das physische Produkt ist heute nur noch zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen nicht-physische, emotionale Eigenschaften aus. Magnum ist ein schönes Beispiel für einen Imagewandel – und der Beweis, dass „Romance the product“ auch ohne nackte Haut geht!
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Romance the Product 4.0

Das physische Produkt ist heute nur noch zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen nicht-physische, emotionale Eigenschaften aus.

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Die Preise bleiben sauber
August
6
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