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AYCON Business Cases 2023Wikipedia sagt über Business Cases:"Ein Business-Case ist der Anglizismus für die Analyse eines Geschäftsszenarios hinsichtlich der Rentabilität der dafür benötigten Investition. Er dient zur Darstellung und Abwägung der prognostizierten finanziellen und strategischen Auswirkungen eines Projekts, eines Vorhabens oder einer Investition.‍In einem Business Case werden die Kosten für ein Projekt und die mit seinen Ergebnissen erzielten Erträge untersucht."

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AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. Sei es mit Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeitenden und Geschäftsführern in meinen Mandaten – oder den Menschen in meinem erweiterten Netzwerk, die nach Rat suchten oder von einem kleinen Mentoring profitieren wollten.AYCON SPEZIAL EDITION BOOKSGeteiltes Wissen - vervielfachtes Wissen!Albert Schweitzer soll einmal gesagt haben: „Glück ist das Einzige, was sich verdoppelt, wenn man es teilt.“ Genauso ist das mit Wissen und Erfahrung. Meine erste Führungsfunktion habe ich 1984 angetreten, Interim Manager bin ich seit 2005. Ich darf also mit Fug und Recht behaupten, schon ein paar Jahre Managementerfahrung „auf dem Kerbholz“ zu haben.Seitdem teile ich meine Erfahrungen immer gerne. 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AYCON Spezial Familienunternehmen‍91 Prozent aller Unternehmen sind Familienunternehmen!Die überwiegende Mehrheit der familienkontrollierten Unternehmen wurden dabei auch von der Familien geführt (ca. 2,83 Millionen). Insgesamt machten Familienunternehmen mit 91 Prozent den überwiegenden Anteil an allen Unternehmen in Deutschland aus.Das AYCON Spezial Familienunternehmen gibt spannende und wichtige Impulse. 

Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM)Unternehmens- und Unternehmer-EntwicklerBeiratXING-InsiderSpeakerMarkenbotschafterBuchautor - AYCON BücherDEUTSCHE BÖRSE GRUPU zetifizierter und qualifizierter Aufsichtsrat:devider:Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. AYDIN ist … … Mitglied im IBWF - Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand - IBWF… Mitglied im Berufsfachverband "Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“. - KMU Berater… zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. - BAFA… Mitglied im DDIM - Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. - DDIM … Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. - ArMIDZertifizierter & Qualifizierter Aufsichtsrat - DEUTSCHE BÖRSE GROUP - DEUTSCHE BÖRSE Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt er in diversen Wirtschaft-Medien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager, etc.). 

FORBES 6.23 - 10 PREMIUM INTERIM MANAGER, DIE IHRE BRANCHE DAUERHAFT VERÄNDERT HABENEin Auszug‍"Ulvi AYDIN ist ein preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer- Entwickler, Beirat, Speaker und Buchautor. ... Sein Leitsatz: „Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!“ Als Interim Manager begleitet er Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen.... Faustregel für Manager: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.“

AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!AYCON SPECIAL - USAA German Interim Manager in the USA‍In this Special Edition USA, I want to share my impressions, experiences, culture shocks, and inspirations of the land of opportunity with you. Have fun!

AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften! - AUDIT COMMITTEE QUARTERLY - Das Magazin für Corporate Governance - Q2.2023‍Ulvi Aydin:Nichtfinanzielle Berichterstattung: Im Spannungsfeld zwischen Nachhaltigkeit und Wertschöpfung!‍»Eine intelligente Hölle wäre besser als Ein dummes Paradies.«Victor Hugo "ROI langfristiger denken!“Ulvi I. AYDIN - Ulvi I. AYDIN - www.ayon.biz Langfristig denken!Langfristigen Erfolg anstreben!Nachhaltig Gewinn erwirtschaften!

‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.‍AYCON Spezial-Edition USAEin deutscher Interim Manager in den USAIch werde oft nach den Unterschieden zu USA - Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Ich werde das besonders in diesem aktuellen USA-Mandat öfter als vorher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke mitteilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt.In dieser Spezial-Edition USA teile ich gerne meine Eindrücke, Erfahrungen, Kulturschocks und Inspirationen aus dem Land der unbegrenzten Möglich- keiten mit Ihnen.

Zu viele Verantwortliche beschäftigen sich zu sehr mit der Vergangenheit ihres Unter- nehmens. Es ist Zeit, aus der Realität zu lernen – und sich den Konsequenzen von Veränderungsunfähigkeit zu stellen! Braucht Ihr mich dafür? Wenn ich als Interim Manager in ein Unter- nehmen komme, bringe ich meinen Manage- ment-Werkzeugkasten mit. Darin befindet sich keine NASA-Technologie, sondern ganz simple Methoden, um die Vitalfunktionen der Firma zu beleuchten: ABC-, Produktivitäts- und Effi- zienzanalysen. Ich mache das seit 20 Jahren – ich weiß also genau, welche Steine ich umdre- hen muss. Das zieht sich wie ein Muster durch jedes Unternehmen hindurch. In der ABC-Analyse sehe ich, wie viel Um- satz, Ertrag und Deckungsbeitrag das Unter- nehmen mit welchen Kunden – und mit wel- chen Produkten macht. Et voilà: Schon sind erste Effizienzpotenziale identifiziert. Hier gilt oftmals das Pareto-Prinzip, was auch keine bahnbrechende, raketenwissenschaftliche Erkenntnis ist: Wenige Kunden und Produkte generieren den Großteil des Umsatzes. Viele Kunden und Produkte generieren einen ge- ringen Teil des Umsatzes. Die Low-Perfor- mer-Produkte fliegen raus. Die Kunden werden in A (hohes Umsatzvolumen), B (mittleres Um- satzvolumen) und C (geringes Umsatzvolu- men) gegliedert usw. usf. Teil der Lösung oder des Problems? Wenn ich den Geschäftsführern die Low-Per- former dann präsentiere, gehen viele in eine aggressive Verteidigungshaltung – und versu- chen, zu erklären, was damals der Sinn hinter diesen oder jenen Produkten war und dass das alles seine Richtigkeit hatte.

Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!Definition von "Haudegen"‍"Kämpferischer, erfahrener, durchsetzungsfähiger Manager."Oft auch: "Im Kampf erfahrener, draufgängerischer Soldat, Kämpfer.""Die beiden alten Haudegen - wie Felsen in der Brandung!"‍Das passt!

‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! 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Und bloß keine Buddys im Beirat!‍Slap me in the face! ‍Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!‍Wir sind keine Weltverbesserer - !AYCON Experten­Talk Interview mit Quentin Pratley‍Die drei Phasen von Unternehmen‍Entscheidungen in Krisen‍Die Digitalisierung ist nur eine von­drei­Zukunftssäulen‍Umsatz ist mehr als eine­BWL­Ziffer!‍Wenn Krisenmanagement zur Managementkrise wird‍Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel‍AYCON EDITION 4 2023 Spezial-Edition-FamilienunternehmenFamilienunternehmen: Was zu tun ist - was zu beachten ist.Hier finden Sie die wichtigen Tips und HinweiseGute Beiräte in Familienunternehmen‍Im Dienste der Familie‍À­pARt­–­Der­ Beirat ­i nFamilienunternehmen und ­im­ Mittelstand­‍Sind Beiräte die Lösung?‍Kein Chichi! Kein Blabla! 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Machertypen braucht das Land! “Think like a man of action, act like a man of thought.” – Henri Bergson Überall heißt es, die Wirtschaftswelt werde komplexer. Dass jede Generation ihre Krisen hat, habe ich schon erörtert. Heute will ich das Argument der zunehmenden Komplexität mal aufnehmen – und behaupte: Wenn gefühlt alles komplexer wird, benötigen Unternehmen einen bestimmten Schlag an Menschen auf den richtigen Positionen. Prätorianer und Prätorianerinnen Unternehmen müssen sich heute mit vielen parallelen Herausforderungen gleichzeitig herumschlagen. Geschäftsführer, die das nicht wahrhaben wollen und so weiter machen wie bisher, sind nutzlos. Denn gerade in Phasen des Sturms werden wahre Machertypen gebraucht: Frauen und Männer, die mit mutigen Ideen vorangehen. Menschen, die Worten Taten folgen lassen. Umsetzerinnen und Umsetzer, die neue Wege gehen – auch wenn diese mit Risiken behaftet sind. Prätorianer der Geschäftswelt, die wissen: Nichtstun führt in die Bedeutungslosigkeit am Markt. Risiko wird belohnt! Auf dem Weg zum Supermarkt können wir auch von einem Auto überfahren werden – wir gehen dennoch hin. Genauso denken die Machertypen auch im Business. Und solche Leute brauchen Unternehmen jetzt! Unternehmer im Unternehmen, die sich nicht mit Problemen herumschlagen, sondern Lösungen suchen – und dabei auch eine gesunde Portion Paranoia mitbringen. Wie sagte der Intel-Mitbegründer Andy Grove so schön: „Nur die Paranoiden überleben“. Sicherheitsbedürftige müssen draußen bleiben Als Geschäftsführer der Geschäftsführerin sind Sie dafür verantwortlich, jetzt solche Leute auf den richtigen Positionen zu haben. Gute Mitarbeitende, die eigenverantwortlich arbeiten – und in der Lage sind, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Macher und visionäre Umsetzer eben! Wen Sie in der aktuellen Wirtschaftslage nicht auf den Schlüsselpositionen brauchen: Sicherheitsbedürftige Verwalter, risikoscheue Zweifler – und Angestellten-Typen, die nur Dienst nach Vorschrift machen und sich nicht für das Unternehmen in dieser schwierigen Zeit aufopfern. Leute, die für eine 100-prozentige Entscheidung 110 Prozent an Informationen brauchen. Das sind die Bremsklötze des Erfolgs. Der Ballast, der Ihren Heizluftballon namens Unternehmen nicht höher steigen lässt. Nutzlos! Ballast abwerfen! Steve Jobs bringt es auf den Punkt: „Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie tun sollen. Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was wir tun sollen.“ Mein dringlicher Rat: Stellen Sie alle Beteiligten im Unternehmen vor die Wahl – und beziehen Sie sich auch selbst mit ein: Wer eigenverantwortlich, aufopferungsvoll und mutig das Unternehmen durch die Vielzahl an Herausforderungen führen möchte, trete nach vorn. Wer sich das nicht zutraut: Ab in die letzte Reihe und auf Anweisungen warten! So identifizieren Sie direkt Ihre Prätorianerinnen und Prätorianer – und lösen sich von unnötigem Ballast. Das Macher-Team übernimmt von jetzt an. Und Ihr Unternehmen wird wieder Wind in die Segel bekommen! Immer hart in der Sache – und fair im Umgang!

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For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. ‍The AYCON team is so strong now that everyone keeps ME going!My team is so strong that they all drive ME, speed me up and on, empower me, push me beyond limits.Without their feedback, input, expertise and excellence I would be nothing!I owe you all!

Jede Krise ist eine Chance!Jede Krise! Winston Churchill sage mal:"Never let a good crisis go to waste!"‍Dem ist nicht mer viel hinzuzufügen!Was noch zu beachten ist - in diesem Video.

Wenn die Marke verblasst: Was Unternehmen vom Beispiel Opel lernen können"Es braucht 20 Jahre, um sich eine gute Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu zerstören", hat Warren Buffet einmal gesagt. Manchmal zieht sich so etwas aber auch über Jahrzehnte dahin. Die Marke Opel ist sehr langsam innerhalb der vergangenen 40 Jahre immer weiter verblasst. Wie kam es dazu? Und was können Verantwortlich für die eigenen Markenführung daraus lernen? Darüber schreibt Ulvi AYDIN, Executive Interim Manager, in seinem Gastbeitrag für markenartikel-magazin.de:Wann Opel genau seinen Marken-Zenit überschritt, ist diskutabel. Allerdings spielten die Rüsselsheimer in den 70er-Jahren noch in derselben Liga wie Mercedes und BMW, was die Modelle Diplomat oder GT zeigen.Doch im Folgejahrzehnt machte das Management der Opel-Konzernmutter General Motors (GM) einige Fehler. Einerseits reagierte es viel zu spät auf die Konkurrenz-Erfolge der Kleinwagen VW Polo (1975) und Ford Fiesta (1976): Der erste Opel Corsa lief 1982 vom Band. Andererseits zog sich Opel 1977 aus dem Luxusklassensegment zurück und überließ Mercedes, Audi und BMW das Feld.Hinzu kamen diverse Designflops wie der Opel Omega. Als die Opelaner dann Ende der 80er- bzw. Anfang der 90er-Jahre aus Kostengründen – und wieder auf Druck des GM-Managements – an Materialqualität sparen mussten, ging es mit der Marke deutlich bergab. Es folgten die Opel-Krise 2009 mit dem gescheiterten Magna-Deal, dann Werkschließungen in Antwerpen (2010) und später in Bochum (2014).Für den Revitalisierungsversuch der Marke holte sich Opel 2013 die ehemalige Schwarzkopf-Marketingchefin Tina Müller ins Haus. Mit der eindrucksvollen Werbekampagne 'Umparken im Kopf' mit Jürgen Klopp als Testimonial schien der Turnaround anfangs auch zu gelingen. Lediglich die Frage, was Opel eigentlich sein will, ließ die Kampagne mit den Folge-Spots offen. Die Markenstrategie war nicht klar zu erkennen. Managementfehler und Imageverlust sind für jede Marke schwer zu verdauen. Aus den vergangene 40 Jahren Opel lassen sich fünf Learnings ableiten:Learning 1: Erfolg ist Valium für UnternehmenIn den 70er-Jahren war Opel ein erfolgreicher Automobilhersteller. Und eben dieser Erfolg wurde ihnen zum Verhängnis. Erfolg macht träge. Wie später Nokia oder Kodak hat auch Opel Trends verschlafen – oder zu spät darauf reagiert. Rückblickend sieht es so aus, als wäre das Unternehmen damals nicht erfolgshungrig genug gewesen. Ein Weckruf für Verantwortliche erfolgreicher Marken! Teil guter Markenführung ist, immer ein wenig paranoid zu sein. Dafür braucht jede Marketingabteilung vielfältige Teams, deren Mitglieder auch einmal widersprechen. Nur so entsteht Reibung – und nur so entsteht Energie. Jeder Marketingchef sollte misstrauisch werden, wenn im Team alle zu allem 'Ja' sagen.Learning 2: Frühwarnsysteme etablierenAnhand weniger KPIs, also Unternehmenskennzahlen, können Verantwortliche schnell erkennen, wann eine Marke an Glanz verliert. Hier spielt Zeit eine wichtige Rolle, denn: Je länger Unternehmen warten, desto kleiner wird deren Handlungsspielraum. Und der sinkt extrem schnell, bis ein Gegensteuern unmöglich ist.Teil erfolgreicher Markenführung: Beobachten, wann der gefährliche Scheitelpunkt (1) erreicht wird (Quelle: Jaycon)Vorausschauende Markenführung beinhaltet also, durch regelmäßige Beobachtung weniger KPIs ein Frühwarnsystem zu etablieren – um zur Not schnell Maßnahmen zu entwickeln. KPIs könnten unter anderem sein: Reklamationsquote Kundenfeedback Absatz Churn Rate – Abwanderungsquote Neu-Kunden-Quote (neue Kunden aus neuen Kundengruppen) Ergebnisse gestützter und ungestützter Kundenbefragungen Assoziations-Veränderungen der Kunden zur Marke und zum ProduktLearning 3: In guten Zeiten die schlechten vorbereitenUnternehmen durchlaufen immer drei sich wiederholende Phasen: Restrukturierung, Konsolidierung, Wachstum. Auf Wachstum folgen irgendwann die Krise und die Restrukturierung. Darum sollten sich Unternehmen in wirtschaftlich guten Zeiten auf die Krisenzeit vorbereiten und einen Plan B in der Schublade haben. Mit der Wirtschaftskrise 2015 in Russland und dem Brexit-Theater 2017 brachen Opel zwei Märkte in kurzer Zeit weg. So etwas können starke Marken eine Weile lang abfangen. Wenn das Unternehmen aber schon Jahre zuvor keinen Plan B hatte und die Marke sowieso schon angekratzt ist, kann so etwas den Markentod bedeuten. PSA war hier tatsächlich Retter in der Not.Learning 4: Marke erlebbar machenMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Starke Marken haben Strahlkraft und Wiedererkennungswert. Sie wecken Emotionen und schaffen Erlebnisse. Das physische Produkt spielt dabei nur eine Nebenrolle. Die Emotion und der Lifestyle, den ein Produkt repräsentiert, sind Hauptfaktoren moderner Marken-Wertschöpfung. Nur so pflanzen sich Marken heute in die Köpfe und Herzen ihrer Käufer – oder besser gesagt: Fans. Der Held einer Markenstory ist heutzutage nicht das Produkt, sondern der Kunde. Das Produkt, die Marke, ist der treue Begleiter in der Geschichte – immer dabei, immer zur Stelle, aber nicht im Vordergrund. Wer erinnert sich an den VW-Werbespot mit dem kleinen Darth Vader? Ein tolles Beispiel!Für hohe Kosten prominente Testimonials (Jürgen Klopp, Karl Lagerfelds Katze) in den Werbespots auftreten zu lassen, ist zwar kurzfristig wirksam, oftmals aber nicht sehr authentisch. Wenn hinter der Werbung dann noch keine längerfristige Markenstrategie steht, verebbt die mediale Aufmerksamkeit und die Brand Awareness schnell wieder. Die Budgets für Testimonials lassen sich oftmals an anderer Stelle viel kreativer einsetzen.Kreative Wege, um Brand Awareness zu generieren: Jeep und Mini Clubman (Quelle: Contradicction/The Cool Hunter)Learning 5: Die Bedeutung der StoryEin klassische Marketingspruch lautet: Romance the product (Romantisiere das Produkt). Wie war die Romantik bzw. das Storytelling in den vergangenen Jahren bei Opel? Es fehlte an einer Story, die Kunden einen Wert über das Produkt hinaus bot. Dabei ist genau dieser nicht-physische Wert in den verganenen 30 Jahren immer wichtiger geworden – wichtiger, als das Produkt selbst, von dem es in der Regel drei ähnliche Konkurrenzprodukte gibt. Eine gute Marken-Story zu entwickeln, ist heutzutage essenziell.Lichtblick bei Opel?Warum Marken in eine Krise geraten, hat unterschiedliche Gründe. Oftmals kommt dem Unternehmen der ursprüngliche Markenkern abhanden. Welche Schlüsse Verantwortliche daraus ziehen? Entweder zurück zum alten Markenkern, wie es Ola Källenius mit Mercedes vorhat: Die Wagen der unteren Segmente sollen wieder aus dem Portfolio verschwinden. Oder aber Neuerfindung und Neuausrichtung – wie es wohl PSA mit Opel vorhat.Auch wenn manche Experten noch spekulieren, ob PSA Opel wieder zurück zum Luxussegment führen möchte – aus dem sich Citroen und Peugeot zurückgezogen haben – zeichnet sich langsam eine andere markenstrategische Richtung ab. Opel baut zunehmend Elektroautos und scheint mittelfristig den chinesischen Markt anzupeilen – wo PSA immerhin schon vier Werke hat. Ist dieser Strategiekurs ein neuer Lichtblick bei Opel? Wünschenswert wäre es.Veröffentlichung im Markenartikel-Magazin 29. September 2020

Veränderungen sind heute Normalzustand.Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich Theodor - „Teddy“ - Roosevelt Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.”‍Gute Manager sind gute Unternehmer!Sie bereiten sich auf Krisen (immer) vor, Denn: Die nächste Krise kommt. Immer!

Vielen Dank für dieses ausserordentliche Privileg Steinbeis Augsburg Business School. Ich freue mich sehr auf die Kandidaten!

Krise war immer! Schluss mit dem Gejammer! Katastrophen, neue Supermächte, disruptive Technologien, Kriege, Ressourcenmangel, Lieferkettenstaus, Energiepreise, Blablabla. Wenn ich mit Menschen über die heutige Welt spreche, habe ich manchmal das Gefühl, ich sei in einem Roland Emmerich Film. Ich verstehe ja, dass wir uns fragen: "Was zum Teufel passiert hier eigentlich gerade?". Aber ich kann Ihnen versichern: Es ist Unsinn, zu behaupten, die Welt sei noch nie so krisengeplagt wie heute! Denn: Es steigt mit dem Zuwachs der Weltbevölkerung zwar die absolute Zahl an Vollidioten. Prozentual gibt es aber genauso viele Schwachköpfe wie früher. Und zweitens: Jede Generation hat ihre Krisen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Jede einzelne Generation seit Anbeginn der Zeitrechnung hat irgendwie mit einer Krise zu kämpfen gehabt. Wir sprechen hier von Kriegen, Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen. Die älteren Generationen können uns sicherlich ein paar Geschichten erzählen: über den Zweiten Weltkrieg, die Weltwirtschaftskrise oder die Große Depression. Ohne das Leid auf der Welt kleinreden zu wollen, will ich dennoch die Frage stellen: Geht es uns wirklich schlechter als in Zeiten zuvor? Fragen Sie mal die älteste Frau der Welt! Maria Branyas ist die älteste lebende Frau der Welt. 1907 geboren! Sie wird am 4. März 116 Jahre alt! 116! Fragen Sie mal Frau Branyas, was so ihre größten erlebten Krisen waren. Der erste Weltkrieg? Der spanische Bürgerkrieg? Der zweite Weltkrieg? Und falls es wider Erwarten die hohen Energiepreise sein sollten, dann müssten wir sie fragen, welche: Die aufgrund der Ölkrise in den 1970er Jahren oder die aktuellen? Auch wir in unserer eigenen Generation haben unsere eigenen Erfahrungen gemacht. Wir haben die Finanzkrise von 2008 überstanden, wir haben mit den Auswirkungen des Klimawandels zu kämpfen und ja, wir haben auch COVID-19 überstanden. Aber es geht nicht darum, welche Krise schlimmer ist. Es geht darum, wie wir als Menschheit darauf reagieren. Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass wir als Spezies verdammt gut darin sind, Krisen zu bewältigen. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns eben immer gut an die äußeren Umstände angepasst haben. Unter Druck entstehen Diamanten. Und Not macht erfinderisch. Wir haben in der Vergangenheit unglaubliche Dinge erreicht, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft in der Lage sein werden, das zu tun. Blick nach vorn! Wenn uns das gelingen soll, müssen wir aufhören, den Kopf in den Sand zu stecken. Wir können nicht einfach zusehen, wie die Dinge passieren und hoffen, dass sie von selbst besser werden. Wir müssen handeln – als Einzelpersonen, als Unternehmen, als Gesellschaft. Wir müssen zusammenarbeiten, um Lösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden! Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft! Gestalten sie die Welt, wie Sie es sich vorstellen! Denn am Ende des Tages geht es nicht darum, welche Krise wir überwinden müssen, sondern darum, wie wir uns ihr stellen!

Erfolgreiche CEOs packen an! Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung! Für jeden CEO.Wenn Sie als CEO richtig, richtig erfolgreich sen wollen, dann müssen Sie zusätzlich zu Ihren strategischen Aufgaben mindestens 4 x im Jahr einen „richtig normalen“ Job in Ihrer Organisation „machen“. Einen ganzen Tag Kofferträger als Hotel CEO oder einen ganzen Tag im Service. Einen ganzen Tag Pakete ausfahren. Oder einen ganze Schicht im Aussendienst verkaufen - und nicht bloss mitfahren. Auch: einen ganzen Tag in der Retouren-Abteilung Retouren bearbeiten. Einen ganzen Tag im Call Center.Wichtig: Nicht anmelden - nicht ankündigen!Loslegen, wenn die Abteilung startet. Auch zum Schichtbeginn um 06.00 h!Und nicht „beobachten“ - nein: machen! Arbeiten!Vier Tage in einem Jahr sind ca. (nur) 2 % der CEO Arbeitstage im Jahr.Sie werden überrascht sein, immens positiv die komplette Organisation reagieren wird.Nichts bringt mehr an grandiosen Erkenntnissen und grösster Anerkennung!Und - wenn Sie noch die Kür angehen wollen - sprechen Sie jedes Jahr mit mindestens 50 Mitarbeitern aus der „untersten Ebene“.Ihr Lohn: grandiose Erkenntnisse und grösste Anerkennung! Versprochen!Successful CEOs get down to business! Nothing brings more grandiose insights and the greatest recognition! For every CEO.If you, as CEO, want to be truly, truly successful, then, in addition to your strategic tasks, you must "do" a "really normal" job in your organization at least 4 times a year. A whole day as bellboy as hotel CEO or a complete day in restaurant service. Carry out parcels for a whole day. Or spend an entire shift in the sales field - and not just accompany. Also: a whole day in the returns department to process returns. A whole day at the call center.Important: Do not signal - do not announce!Get started when the department starts. Also at the beginning of the shift at 06.00 am!And not "observe" - no: do! Work!Four days in one year are approximately (only) 2% of CEO working days in the year.You will be surprised that the entire organization will react immensely positively.Nothing gives you more grandiose insights and the greatest recognition!And - if you want top this performance - talk to at least 50 employees from the "lowest level" every year.Your reward will be: terrific insights and the greatest recognition! Promise!Interesse an mehr Erkenntnissen? Interested in more insights?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Business Case & Proof of ConceptWhen it worked out well and delivered the desired and expected results it is a proof of concept.When the challenges where mastered even beyond expectation and all stakeholders are happy - it is best practice.When customers reappoint you - this is really grand

Mehr Vitaminspritzen für Unternehmen!‍Interim Management wird immer relevanter!Es waren die Top-News in der Interim Management Branche: Die US-Personalberatung Heidrick & Struggles übernimmt den Interim-Provider Atreus, den Branchenprimus im Markt. Eine Woche zuvor hatte sich schon Roland Berger die Management Consulting Firma Candidus einverleibt, um die Wachstumsfelder Interim Management und CRO-Services zu stärken. ‍Was sagt das über den Markt aus?Wenn sich große US-Beratungen für Interim Management in Deutschland und Europa interessieren, zeigt das: Der Markt boomt, der Markt wird immer relevanter. Interim Management wird zunehmend sichtbarer und wichtiger. Vor 10 bis 15 Jahren war unsere Zunft noch mit einem klischeehaften Image besetzt: Interim Manager seien Manager, die keine Festanstellung bekommen. Oder: Interim Manager hinterlassen nur verbrannte Erde im Unternehmen. Diese schon immer falschen Bilder sind mittlerweile aus den Köpfen vieler Unternehmensverantwortlichen verflogen.‍Der Bedarf wächstFür Unternehmen fühlt sich die aktuelle Wirtschaftslage so an, als hätten sie noch nie so viele Herausforderungen auf einmal zu meistern, wie jetzt. Ob Digitalisierung, Business Transformation, Marktentwicklung, Fachkräftemangel oder Restrukturierung: Der Bedarf an hochspezialisierten Führungspersönlichkeiten auf C-Level wächst!Und hier wird Interim Management zum Game Changer. Denn: Interim Manager haben enormes Fach- und Erfahrungswissen – und bringen in der Regel einen gigantischen Mehrwert Dazu eine kleine Rechnung: Angenommen, ein angestellter Manager verdient 300.000 Euro im Jahr. Ein Interim Manager würde im Jahr genauso viel Kosten.Aber:· Der angestellte Manager hat 6 Wochen bezahlten Urlaub,· Ist im Durchschnitt 2 Wochen krank· Kosten dem Arbeitgeber Sozialversicherung· Hat einen Dienstwagen· Und generiert Opportunitätskosten‍Somit ist ein Interim Manger mindestens 25 Prozent kostengünstiger als der Angestellte. Der Mehrwert, den Interim Manager für Unternehmen generieren, übersteigt ihre Tagesätze um bis zu 500 Prozent.‍Interim Manager empowern UnternehmenInterim Manager nehmen angestellten Managern nicht die Jobs weg! Sie unterstützen sie dabei, ihr Unternehmen besser zu machen. Sie geben ihnen die Vitaminspritze, die es manchmal von außen braucht, um wieder in die Spur zu finden – und Fahrt aufzunehmen! Interim Manager lassen Taten sprechen und liefern schnell Ergebnisse. Sie sind People Mover! Und Company Mover! ‍

‍Den Finger in die Wunde legen! Und bloß keine Buddys im Beirat!Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch mit Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim ManagerUlvi Aydinist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter und Buchautor. Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Ulvi Aydin ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand, Mitglied im Berufsfachverband „Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e. V.“, zertifizierter BAFA Berater und zertifizierter „BERATER OFFENSIVE MITTELSTAND“. Außerdem ist er Mitglied im DDIM – Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. und Mitglied im ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e. V. Ulvi Aydin ist ebenfalls DEUTSCHE BÖRSE zertifizierter Aufsichtsrat. Über seine Erfahrungen als Interim-Manager schreibt er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, SpringerProfessional, Transformations-Magazin, Controller Magazin, Harvard Business Manager etc.). Seine Firma – die AYCON Management Consulting GmbH – ist spezialisiert auf Restrukturierung, Going-2-Market-Strategien, Stresstest der Marken-Strategie und Vakanzüberbrückungen. Das !AYCON-Motto lautet: Bist Du keine Marke, entscheidet Dein Preis über Deine Zukunft! In diesem Interview sind Ulvi Aydin, preisgekrönter Premium Executive Interim Manager, und Clarissa-Diana de Grancy im Gespräch über Beiräte in Familienunternehmen und im Mittelstand.Dieser Beitrag erschien unter dem Originaltitel „À pARt – Der Beirat in Familienunternehmen und im Mittelstand“ bereits in Aufsichtsrat aktuell 3/2020, S. 112 ff.Clarissa-Diana de GrancyIm Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern – ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats bzw. dessen Orchestrierung. Entscheidend für eine gute und gewinnbringende Zusammenarbeit ist die Wertebasis, die das Beiratsteam eint. Auch Unabhängigkeit spielt eine Rolle.Ulvi AydinGenau. Und beides ist nicht in KPIs messbar. Familienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität mit der Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.Clarissa-Diana de GrancyEs kommt also auf das Feinstoffliche an und auf die intrinsische Motivation, die Familienunternehmerinnen und -unternehmer meist ohnehin auszeichnet. Worin bestehen die Engpässe, gibt es Nachteile?Ulvi AydinDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schmort der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zu hören, was er hören will.Clarissa-Diana de GrancyNicht ungefährlich …Ulvi AydinNoch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigeninteressen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim-Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank, der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der „Deutschland AG“. Und auch heute noch oft.Clarissa-Diana de GrancyEin bisschen mehr Vielfalt würde so manchem Board guttun. Viele Unternehmer haben das schon verstanden und achten auf den passenden Mix und darauf, auch streitbare Leute „an Board“ zu holen, die auch mal unbequem sein können. Das setzt natürlich die Bereitschaft voraus, sich auch mal Gegenwind auszusetzen. Viele Gremienmitglieder sind zu harmoniebedürftig. Das ist genauso kontraproduktiv wie narzisstische Persönlichkeiten, vor denen alle Angst haben. Dabei heraus kommt ein Abnicker-Gremium.Ulvi AydinWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil! Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand anzusprechen traut. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Clarissa-Diana de GrancyWie sind Ihre persönlichen Gremienerfahrungen?Ulvi AydinIch selbst bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn es unbequem ist. Auch wenn es schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht. Kein „Chichi“! Kein „Blabla“!Clarissa-Diana de Grancy„Wie hältst Du’s mit der Unabhängigkeit?“ – noch so eine Gretchenfrage … Als Interim-Manager, der von außen kommt und daher umso müheloser die Vogelperspektive einnehmen kann, sollte ein nüchterner Blick auf die Dinge besonders gut gelingen – anders, als wenn sich das eigene Wirken jahrelang auf ein und denselben Kosmos konzentriert, oder?Ulvi AydinInterim-Manager haben keine Seilschaften im Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen Interessengruppen oder internen Intrigen beeindrucken und wollen auch keine Karriere in der Organisation machen, keinen Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy besitzen. Sie handeln immer im Sinne des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher Freundschaften. Diese Haltung ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer, denn sie bekommen immer die direkte Wahrheit vom Interim-Manager als Beirat vermittelt.Clarissa-Diana de GrancySind Beiräte die Lösung für Familienunternehmen?Ulvi AydinGeschäftsführer tragen Verantwortung – manchmal zu viel Verantwortung, sagen Kritiker. Eine Lösung kann da ein Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat, der dann die Geschäftsführung unterstützt. Gerade in Familienunternehmen kommt diese Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben des Beirats können vielfältig sein.Clarissa-Diana de GrancyWelche Unternehmen wollen denn Ihrer Erfahrung nach überhaupt einen Beirat einsetzen?Ulvi AydinIn der Regel sind das mittelständische Unternehmen, oftmals Familienunternehmen, die Know-how von außen benötigen. Sie möchten also gerne aus ihrer Blase heraus, sie möchten sich „challengen“ lassen und neue Ideen, Impulse und Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich gut geht und sie sich auf die schlechten Zeiten vorbereiten wollen. Oder sie befinden sich in einem Generationenwechsel und benötigen Expertise und Begleitung von außen.Clarissa-Diana de GrancyDa gehören ja schon ein hohes Bewusstsein und eine selbstkritische Einstellung dazu, wenn Verantwortliche sich das wünschen. Gibt es auch Situationen, in denen das nicht so problemlos abläuft? Dass sich also Geschäftsführer auf den Schlips getreten fühlen, wenn Sie kommen?Ulvi AydinDas kann vorkommen, [Komma] und da kann man theoretisch sagen: Das liegt in der DNA. Es gibt Leute, die keinen Input von außen wollen. Und es gibt Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen, die es nicht wollen, möchten eigentlich keine große Veränderung haben. Das ist auch eine Persönlichkeitsfrage, es ist nicht nur eine Frage des Unternehmens, sondern auch des Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager, die sagen: „Komm an mich ran, sag mir, was dir gefällt, sag mir, was dir auffällt, kritisiere mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“ Diese Hinweise kommen häufig auch von Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig für die Gesellschafter oder für die Geschäftsführung da – oder in einer Scharnierfunktion. Das ist eigentlich die beste Situation.Clarissa-Diana de GrancyWie können denn Unternehmen einen Beirat finden?Ulvi AydinDas Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein: Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, diesen externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und: Sich darüber klarzuwerden, was der Beirat für mich tun kann. [sonst 2x hintereinander ein Doppelpunkt, das geht nicht] Habe ich einen Generationenwechsel, habe ich einen Gesellschafterwechsel, will ich das Unternehmen vielleicht mal verkaufen, will ich es vielleicht irgendwann mal an die Börse bringen, soll ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein? Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die Wege und die Ziele klar sind, dann kommt die Frage: Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht erst den Beirat, die Person, und sage dann, was ich will. Ich sollte immer zuerst klären, was ich als Unternehmer will. Und da begleite ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis. Manchmal sind das auch Banken, die auf mich zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“ Und Teil des Konzeptes ist: Was will ich und wie will ich da hinkommen? Der zweite Schritt ist die Personalfrage.Clarissa-Diana de GrancyWer initiiert das denn eigentlich? Gibt es auch die Situation, dass ein Geschäftsführer einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt, weil die Gesellschafter das sagen, aber der Geschäftsführer will eigentlich gar nicht?Ulvi AydinHäufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis. Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung für alle Stakeholder – das sind die Kunden, das sind die Lieferanten, das sind die Mitarbeiter und natürlich auch für die Geschäftsführung. Da gibt es also operative Dinge, die gemacht werden müssen. Und dann gibt es strategische Dinge. Häufig kommt ein Eigentümer auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis, und fragt nach Unterstützung, Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht, wenn es schon heißt: Ja, wir wollen einen Beirat. Ich werde häufig schon vorher dazu geholt, um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile eines Beirates für das Unternehmen? Wie sollten wir das umsetzen? Und diesen Weg erarbeiten wir in der Regel in einem Workshop. Der geht über verschiedene Tage, über verschiedene Monate. Und da werden auch viele Dinge klar, die vorher nicht klar waren. Und diese Klarheit herauszuarbeiten, ist eigentlich das Momentum.Clarissa-Diana de GrancyAlso ist der Weg bis zur Entscheidung zum Beirat auch schon wichtig für die Integration. Lässt sich das auch gemeinsam mit den Geschäftsführern erarbeiten?Ulvi AydinAbsolut, die sollten unbedingt dabei sein. Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die Anamnese – was habe ich, was will ich, was will ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase, den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung reinzuholen und das Erarbeitete mit ihr oder ihm abzustimmen. Dann gibt es noch eine dritte Phase: die Mitarbeiter einbeziehen, denn auch die sollen erfahren, was für das Unternehmen beschlossen wird.Clarissa-Diana de GrancyIch kenne ManagerInnen, die sagen: Nie wieder Familienunternehmen – da ist zu viel Familie involviert und Streit vorprogrammiert. Ist so etwas ein Fall für einen Beirat, jemanden wie Sie?Ulvi AydinJa, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich ist es ja so: Sie lassen ja nie die Persönlichkeit außen vor, wenn Sie irgendwo Geschäfte machen. Es gibt keine Unternehmensstrategie ohne Unternehmerstrategie. Das heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht, Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt, sie zu lösen. Die Unternehmer- oder die Unternehmendenstrategie muss also erst herausgearbeitet werden. Was wollen wir? Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund stellen, die Profitabilität verbessern? Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit, qualitative und quantitative Faktoren? Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen zwischen den Zeilen stehen und zu Missverständnissen und Konflikten führen. Ich helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten und für alle transparent zu machen.Clarissa-Diana de GrancyDamit liegen jetzt viele Chancen auf der Hand. Worin liegen die Gefahren beim Einsetzen eines Beirats?Ulvi AydinKritisch ist es, wenn es von oben angeordnet wird und die Geschäftsführung den Beirat erdulden muss. Dann ist es die Aufgabe des Beirats, der Geschäftsführung zu vermitteln: Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm doch die Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt in das Gelingen und nicht in das Scheitern. Gesellschafter und Geschäftsführung müssen in der Unternehmung kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles Instrument ist. Beiräte können Katalysator sein, Neutralisator von Problemen im besten Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie als Unternehmen haben einen Beirat oder Sie geben sich einen Beirat und sagen das Ihren Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Der Respekt und die Achtung in der Wahrnehmung dieser Stakeholder wachsen dadurch in der Regel. Die kommunikative Kraft ist sehr wirksam. Das Risiko liegt darin, wenn sich Beiräte mit Kleinigkeiten verzetteln oder Partei ergreifen. Ein Beirat ist deswegen auch so sinnvoll und so klug, weil er eine neutrale Instanz ist. Er hat keine Partikularinteressen. Er kann also kritisch hinterfragen und die Strategien einem Stresstest unterwerfen.Clarissa-Diana de GrancyDer Beirat sollte so neutral wie möglich sein. Wobei es immer wieder vorkommt, dass Bekannte, alte Freunde oder Familienangehörige in den Beirat gewählt werden. Das ist nicht gerade neutral, oder?Ulvi AydinNein. Es kann immer jemand aus der Familie im Beirat sein. Es okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter gibt. Ein Beirat hat in der Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten. Aber dennoch sollte auch Diversität vorhanden sein, das heißt: keine Uniformität, sondern Leute auch aus verschiedenen Disziplinen, die um die Ecke denken. Nicht nur Juristen, sondern auch Soziologen, Philosophen, Literaturwissenschaftler etc. Menschen, die aus einer anderen Disziplin kommen und verschiedene Sichtweisen mitbringen. Fünf alte weise Juristen haben in der Regel eine homogene Sichtweise auf die Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt und Bildungsvielfalt machen einen starken Beirat aus. ‍

New Leadership par Excellence!Was wir von Jacinda Arderns Rücktritt lernen könnenIm Januar gab die damalige Premierministerin von Neuseeland, Jacinda Ardern, ihren Rücktritt bekannt. Ihr Tank sei leer. Was für viele als Zeichen der Schwäche gedeutet wird, birgt in Wahrheit zwei absolut wertvolle Management-Tugenden in sich: den passenden Moment zur Staffelstabübergabe finden – und den Mut haben, Schwäche zu zeigen.‍Foto: Hagen Hopkins/Getty Images‍Weg vom Bild des Manager-Machos!Auch heute existiert in vielen Teilen der Politik und Wirtschaft immer noch das veraltete Bild der unfehlbaren Führungskraft, die keine Grenzen kennt und keine Fehler macht. Manager-Machos, die keine Schwächen haben und wie der Terminator jede Kugel an sich abprallen lassen. Gefühlslose Pseudo-Superhelden, die keine Emotionen kennen. Diese Sorte Leader besteht zum größten Teil aus Männern, wobei es auch Frauen gibt. An dieser Stelle: Rest in Peace, Margaret Thatcher. Aber ganz ehrlich: Business is a people’s Business! Und wo Menschen aufeinandertreffen, entstehen Emotionen. Dass solche Bilder nicht mehr zeitgemäß sind, müsste eigentlich klar sein. Und darum ziehe ich meinen Hut vor Jacinda Ardern. Während ihrer Amtszeit hat sie gezeigt, was moderne Führung ausmacht. Manager und Leader, die Gefühle zeigen, können trotzdem hart in der Sache führen. Es schließt sich einander nicht aus! Man schaue sich nur Arderns Corona-Politik an. Oder ihre Reaktion nach dem rechtsextremen Anschlag auf die Moschee in Christchurch. Ich rate allen Führungskräften: Bringen Sie den Mut auf, Schwäche zu zeigen. Denn das ist eine wahre Führungsstärke!‍Die hohe Kunst des TimingsWie oft habe ich in meiner Karriere Managerinnen und Manager erlebt, die kein gutes Timing bei ihren Entscheidungen hatten. Denn – und das ist essenziell: Auch die richtige Entscheidung zur falschen Zeit ist eine falsche Entscheidung! Das gilt für jede Art von Entscheidungen: Personalentscheidungen, operative Entscheidungen, strategische Entscheidungen, persönliche Entscheidungen, usw. Es ist eine enorme Führungsstärke, zu erkennen, wann der richtige Moment ist. Jacinda Ardern hat den richtigen Moment erkannt, ihr Amt niederzulegen – und Platz für eine neue Führung zu machen. Das zeugt von großer Stärke! Und davon können sich Manager aus der Wirtschaft eine Scheibe abschneiden. Denn hier klammern sich viele oftmals an ihrem Thron fest, obwohl es längst Zeit wäre, den Staffelstab an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger zu übergeben. Jacinda Ardern hat während ihrer Amtszeit Willensstärke gezeigt und auch für sich persönlich den passenden Moment erkannt. Ich jedenfalls wünsche mir mehr Führungspersönlichkeiten wie Frau Ardern – und ihr alles Gute im weiteren Leben!‍Und was denken Sie? Wie ist Ihre Haltung?Wie bewerten Sie die Amtsniederlegung von Jacinda Ardern? Hat sie die Neuseeländer im Stich gelassen? Oder hat sie genau das richtige getan, nämlich: auf sich selbst gehört? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Einsprüche und Kommentare!‍

Embrace the Crisis!Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann erkennt man im Sturm“.Leider irren bei Krisen viele Unternehmen orientierungslos im Markt umher – wie eine Nussschale im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.Opfer oder Täter?Als Interim Manager begleite ich Unternehmen seit fast 20 Jahren durch schwere Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren müssen, können ein Lied davon singen. Interim Manager, die havarierte Unternehmen wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens auch.In Krisenzeiten haben Unternehmen und Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, der „German Angst“, bekannt.Nur wenige haben den Mut, Krisen mit offenen Armen zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei ist die Faustregel für Manager doch so simpel: In guten Zeiten die schlechten vorbereiten – und in schlechten Zeiten die guten.No pain, no gain!Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt nur, wer an seine Belastungsgrenzen geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef Kay Lorentz sagt dazu: “Wer nicht sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz anders Mühe.“Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie Druck und Kontrollverlust in positive Energie umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, hast Du Dich nicht angestrengt!Not macht erfinderischDeutschland ist Patent-Land. Interessanterweise schießt die Zahl der angemeldeten Patente immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! Die ältesten Unternehmen der Welt sind nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos ist. Nein, weil sie hochgradig experimentier- und veränderungsfreudig sind. Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen in der aktuellen Brandeins (03/2020): Die deutsche Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. Embrace the change!Freu Dich auf die KriseVorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern. Also nicht nervös werden – sondern souverän sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach wie schön, Zeit sich neu zu erfinden! „Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen hat es schon immer gegeben und wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state of business. So be ready”!Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“Never give up! Never! Ever! www.aycon.biz

Jedes Unternehmen durchläuft und durchlebt immer 3 Phasen!RestrukturierungKonsolidierungWachstum!‍In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug gehandelt werden.In jeder dieser 3 Phasen muss richtig und klug entschieden werden.‍Jede der 3 Phasen braucht die jeweilige - richtige - Massnahme!Die richtige Massnahme zum falschen Zeitpunkt ist ... eine falsche Massnahme.

Leitbilder funktionieren wie sozialer Kitt im Unternehmen – der sowohl Kunden als auch Mitarbeiter anzieht. Die meisten Unternehmen wissen das, füllen es aber nicht mit Leben. Wie es besser geht, verrate ich in diesem Interview.‍Gute Leitbilder fördern und festigen das Miteinander! Wenn das fehlt, sind auch das Miteinander und das Füreinander wenig(er) ausgeprägt.‍Ein Leitbild ist - auch wenn sich als Soft-Faktor anfühlt - eine harte und sehr wertvolle Währung.Sie zahlt in die Markenkasse des Unternehmens ein und lässt sich immer exakt messen!

Preiskampf ist keine USP!Es klingt banal, aber nur wenige Geschäftsführer können in 30 Sekunden erklären, was ihr Unternehmen anders macht, als andere und was ihre Daseinsberechtigung im Markt ist. 2. Gute Markenpflege gewinnt Nehmen wir zum Beispiel den Schokoladenmarkt, vor allem in Deutschland ein gesättigter Markt, dessen Wettbewerb zunehmend über den Preis ausgetragen wird. Wie gelingt es dem Schweizer Schokoladenfabrikanten Lindt & Sprüngli da, zu wachsen? Die Antwort lautet: Kontinuierliche Markenpflege. Lindt präsentiert sich auf seinen Produkten mit dem Claim „Maîtres Chocolatiers“, was zumindest in Deutschland nach Premiumsegment klingt und bei Kunden ankommt. Die Markenbotschaft erreicht die Käufer: Leidenschaft, Perfektion, Geschmacksqualität und Handwerkskunst mit Liebe zum Detail. Lindt muss den Preis nicht drücken, weil Kunden wissen, was sie bekommen und bereit sind, dafür zu bezahlen. 3. Selber machen Viele Unternehmen machen den fatalen Fehler, der Konkurrenz nachzuäffen. Nach dem Motto: Das machen ja alle so, daher brauchen wir das auch. Damit unterschreiben sie oft ihr eigenes Todesurteil. Wie kommt man darauf, die Uniformierung des Marktes voranzutreiben und das eigene Unternehmen in der Markenwüste verdursten zu lassen? Sicherlich ist Marktbeobachtung wichtig, um zu wissen, was die Konkurrenz so treibt. Daraus abzuleiten, dasselbe zu tun, ist aber nicht Sinn der Sache.Unternehmen müssen wieder in sich gehen und sich fragen, „wofür stehen wir, was sind unsere Werte, was können wir besser, was machen wir anders als der Rest?“. Nur, wer sich zurück zur eigenen Marke besinnt, kann daraufhin eigene Strategien entwickeln. Selber machen, nicht kopieren! Wettbewerbsvorteileerkämpfen, nicht nachahmen. So überholen Unternehmen ihre Wettbewerber. So fressen sie die Konkurrenz.

Überleben in gesättigten MärktenDie Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Geschäftsführer, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt. Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein.Die Discounter-GesellschaftWas erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? Sie verkaufen keine Preise, sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker. Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen. „Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!Die Welt gehört den Mutigen‍‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen. Man kann es nur einem wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig winzige Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!Fazit: »Do or Die«In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.‍Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Man mag es gar nicht glauben! Ich kann es kaum glauben!Immer noch gibt es Unternehmen, die ohne KPIs "unterwegs" sind!Dabei ist dieser alte Satz doch so klar und eindeutig:‍"Wer nicht weiss, wo er hin will, muss sich nicht wundern, wo er landet!"KPI's geben Orientierung!KPI's SIND Orientierung!KPI's schaffen Klarheit!KPI's zeigen, ob das Unternehmen gut unterwegs ist - oder nicht!KPI's zeigen auf, WANN was zu tun ist und geben eine Indikation, WAS zu tun ist!Aber nur, wenn KPI's zur (Selbst-)Steuerung auch wirklich eingesetzt und wirklich genutzt werden!

So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute Führung gibt Halt und Klarheit.So wie es die Pflicht zur Führung gibt:Es gibt auch einen klaren Anspruch, ein Recht auf Führung!Ein Geschäftsführer FÜHRT die Geschäfte, in dem er Orientierung gibt, Menschen stark macht, in der Krise nicht wegrennt.Eine gute 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Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. Er tut alles, um dem team die Klarheit zu (ver-)schaffen!Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. Er tut alles, um dem team die Klarheit zu (ver-)schaffen!Keine Klarheit bedeutet eben nicht nur Unklarheit!Es bedeutet Orientierungslosigkeit!Es bedeutet Verlust an Produktivität.Es bedeutet Verlust an Glauben (an die Sache und an die Ziele).Ein guter Manager schafft Klarheit!Er verlangt sie von sich selbst am allermeisten. 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"Great things in business are never done by one person. They're done by a team of people." (Steve Jobs)Team AYCON Management Consulting GmbH! Only with you I am what I am. 

Reaktionszeit ist ein zentraler – und vermutlich der am meisten vernachlässigte – Markenwert! Wer spät ist, wird und gehört abgestraft.Der Markt, alle Kunden, Bewerber erkennen die Wahrheit hinter einer Marken-Kosmetik. Kosmetik ist Mist. Die dadrunter liegende Wahrheit, die "echten" Markenwerte werden offenkundig, wenn Du zeigst, WIE Du reagierst! Echt? Oder falsch? Schnell? Oder "lahmarschig"?In Deiner Reaktionszeit wird klar und deutlich, ob Du es wirklich ehrlich meinst, mit Deinen Marken- & Unternehmenswerten.‍Reaktionszeit ist ein zentraler – und vermutlich der am meisten vernachlässigte – Markenwert! Wer spät ist, wird und gehört abgestraft.Der Markt, alle Kunden, Bewerber erkennen die Wahrheit hinter einer Marken-Kosmetik. Kosmetik ist Mist. Die dadrunter liegende Wahrheit, die "echten" Markenwerte werden offenkundig, wenn Du zeigst, WIE Du reagierst! Echt? Oder falsch? Schnell? 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Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍Ein Interview mit Ulvi I. AYDIN:Bist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zunft!Warum ist es so wichtig, eine Marke zu sein?‍

‍‍Ich bin ausschließlich dem Wohl der Menschen in dem Unternehmen und dem Wohlergehen verpflichtet!Ich bin unabhängig! Ich praktiziere keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltanschaulichen Regeln wie Scientology, o.ä. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament des Erfolgs des Unternehmens. Ohne wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens fehlt das Fundament für Zufriedenheit, Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc.Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömmlich bezahlt werden, ist alles pure Theorie!“Geschäftlicher Erfolg ist daher unverhandelbar.Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt.Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive.Wenn jemand an meinen Vorschlägen nur „rummeckert“ ohne einen eigenen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst.Ich lehne „chi-chi“ und „bla-bla“ ab! Im Umgang mit mir. Und ich Umgang mit meinen / in meinen Beirats-Mandaten!Ich will nie Raum für Interpretationen lassen.Dadurch wirke ich manchmal „über-klar“, „super-direkt“.Der eine oder andere kann sich dadurch verletzt oder sogar angegriffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache.Ich rede nie über Menschen - immer nur mit Menschen.Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir.Ich glaube inbrünstig an das alte Zitat:„Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“Ich glaube an Vertraulichkeit. Was wir besprechen, bleibt unter uns.In einem Unternehmen kannst Du ALLES messen. ALLES! Du musst es auch.Ich bin kein Beirat in einer NGO!Ich bin Beirat eines Wirtschaftsunternehmens.Ich muss von Nutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen für das Unternehmen.Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich nutzlos.Konflikte in Themen und in der Sache sind gut. Konflikte schaffen für Klarheit.Ich nutze das Potential von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen.„Erstritten ist besser als erbettelt!“‍

Ich bin nun seit fast einem halben Jahr wieder in einem Mandat in den USA. Das ist mein sechstes Auslandsmandat (Schweiz, Österreich, UK, USA) und mein drittes in den USA 🇺🇸. Ich werde oft nach den Unterschieden zu Deutschland gefragt. Was anders sei. Gibt es gravierende Unterschiede? Gar Gemeinsamkeiten? Was ist prägnant? Was ist wichtig bei der Arbeit in verschiedenen Zeitzonen? Ich werde das besonders in diesem USA Mandat öfter als früher gefragt. Ich will gerne in loser Reihenfolge meine Eindrücke teilen. Versuchen, die Perspektiven zu beleuchten. Was mir persönlich besonders auffällt. Heute: „KISS“ Es gibt auch Gemeinsamkeiten - Ähnlichkeiten: Fehlendes „KISS“. Mein Lieblings-Akronym ist „KISS“. „KISS“ steht für mich immer für Keep it small and simple! Keep it small and stupid! Keep it small and sexy! Sehr gute Manager können komplexe Sachverhalte und Strategien „KISS“ darstellen. Innerhalb von 2 Minuten können sie die Essenz (Essenz wird definiert als das „Wesen eines Dings“) darstellen. Von Albert Einstein stammt das Zitat: „Wenn Du es einem Sechsjährigen nicht erklären kannst, dann hast Du es selbst nicht richtig verstanden!“ Oder auf Dwight Eisenhower geht der Spruch zurück: „Wenn es nicht auf einer Seite zusammengefasst werden kann, dann ist es weder durchdacht noch entscheidungsreif!“ Nicht so gute Manager (um das euphemistisch zu formulieren) können das nicht. Und diese sind dann eine Zumutung und in der Regel auch Verlierer. Ich sage in meinen Interim-, Beirat- und Aufsichtsrat-Mandaten meinen Mandanten, und C-Managern, dass wenn sie eine wichtige Strategie nicht in zwei Minuten substantiell darstellen können, dass ihnen das dann in zwei Stunden auch nicht gelingen wird. Denn ein wirklich wichtiger Sachverhalt - wie z.B. eine Strategie - will und muss auch von allen in der Belegschaft, von den Kunden, den Banken verstanden und angenommen werden. Von allen Stakeholdern. Richtig gute Manager können das! Das immer weniger werden dieser Eigenschaft scheint ein internationaler, ja schon universeller Virus zu sein. Umso erfrischender ist die Reaktion, wenn ich meiner eher nicht so zurückhaltenden Art Manager darauf hinweise, dass ich sie nicht verstanden habe. Dass das zu kompliziert, zu komplex war, was sie präsentiert haben. Daraus entwickeln sich IMMER spannende und konstruktive Runden. Die 180 Seiten Präsentation wird entschlackt. Die zwei Stunden und ca. 12.000 Wörter („für einen deutschen Sprecher ist ein Wert zwischen 90 und 120 Wörter pro Minute im Referenzbereich) werden auf 10-Seiten und ca. 2.000 Wörter fokussiert. Und - voilà! Die Verständlichkeit steigt. Und - auch das Verständnis. Damit auch die Akzeptanz! Das ist in Deutschland und in den USA identisch.

„Unleashing mental blocks” Interview with professional photographer Charlotte Starup I had the privilege to meet the Danish photographer Charlotte Starup. Charlotte is specialized in photos of ladies - and overall for ladies. During and after a photo session with Charlotte her female clients feel empowered, because they realize: “No matter how old I am and no matter what my figure is – I look beautiful. I truly am beautiful!” An interview about the power of the picture, mental blocks and the beauty of imperfection. Charlotte, please introduce yourself. My name is Charlotte Starup, I am Danish by birth but I live internationally for 22 years. I have a master’s degree in photography and one in business. My specialty and expertise is the so called “Supermodel for a Day Experience for everyday Women”. I work with a team of hair make-up artists and stylists and I now have an ever-growing studio wardrobe with over 200 dresses. Each client who comes to me is asked to have a consultation with me first, because it is very important for me that I understand exactly who she is. So I interview all my clients, to understand what type they are. Hence, I can deliver to the point what it is what my client wants. Some ladies want Peter Lindbergh style, other people want just elegant and I offer what I call “from the boardroom to the bedroom”. We start with some business photos then we venture over to red carpet, do some beauty photos and we change during the session dresses and Hair makeup and style. Then we end up with some boudoir. Let me be provocative: That sounds spicy. Yes, I guess for some men it does. But when I say “boudoir”, I do not address men with my photos. Not at all. The purpose of my whole work is to empower or to re-empower women. All the photos I take of women aim to strengthening them in their self-perception and self-confidence. After my sessions my female clients stand taller, they are proud of themselves and have much more self-estimation. And that's what drives me. I know for a fact that some women are very hard with themselves. Often too hard. A lot of my female clients come into my studio and never had seen a good photo of themselves. They find excuses, because they think that they are too old or too curvy or too wrinkled. They often feel inferior and benchmark themselves to women they see in fashion magazines. I really want women to not think like that of themselves. I want to show them that they too have countless beautiful sides and wonderful facets to them. With their photos I can just prove that to them. “The photos I take of you are not for your husbands or lovers, ladies - they are first and foremost for you!” I like that. You empower women to stand taller. And there is so much beauty out there. My job is to show the women that all of them have so much potential. It is just their mind – and this male dominated world – which holds them back. How do you open their mind and unleash their mental block? My job is to be honestly interested in my clients. I listen to their story, I ask questions, and I try to feel their sorrows. It is not just taking pictures. I build a kind of mental relationship with my clients. Every single session is special and as unique as my clients. There is no identical session. Because it is all about who they are and all the setting around I build on base of that. What does such a work process look like? It starts with a first video call or an in-person-meeting with my clients. In our conversation they tell me a lot about themselves, I ask my questions and often learn a lot about their personal insecurities and mental blocks. Then we plan the shoot around that. At the beginning of the shooting day many are very nervous and feel vulnerable. But I calm them down, they get a little welcome gift to relax. I want to make them feel that today is their day. And then, they start to cheer up. And when they leave my studio they feel good and they chin up. When they see their photos they can’t believe what they see: “is that me?”. Some of them start to cry. It gets so positively emotional. The mental block seems to be solved. There is no longer a trace of insecurity. So, you are much more than a photographer. This sounds more like the work of a therapist. Yes, you could definitely say that. The photo sessions change the mindset of my clients. It unties a knot. After that, they look at themselves differently than before. Much more confident. And a lot happier. I trigger those emotions with mentoring, fashion advice and the power of photos. I show my clients that they don’t have to hide. Many of my clients change their style after our sessions. And that's great! Stand tall ladies, that's what it's all about! Why do you think photos can solve such mental insecurities? Because, when you are constantly worried that you are not good enough, not looking great enough, you also are holding back from for filling your dreams. Especially when you become a solopreneur or a businessperson. If you run around with a burden of not being good enough, because you think that there so many things wrong with you, you are holding back. Whereas when you see that this is OK and that your imperfections are part of your wonderful personality, then you can focus on other things and move forward and follow your dreams. Sometimes, you just need to see yourself and the beauty of yourself. And that's what photos can show very well. It sounds very vain, but it is the truth. After the photo session, you see different sides of yourself and that is empowering, too. You also started you own magazine. Could you tell me a bit about it? Yes, it is called “40 Women Over 40”. I love magazines and fashion photography, I used to work in that branch when I lived in the USA. In my photo studio in Germany I had this idea in my head: Too many women over 40 feel invisible. I want to help change that and make a difference. So, since 2020, I create every year a fashion magazine with 40 women over 40. I want to show the world that you don’t have to be 18 and flawless and no wrinkles, you do not need the perfect body. That doesn’t exist. Everyone is unique. Women over 40 have a story, they all carry some burden, we all have some scare of life. And for me that is much more interesting than a young adult with no scars at all. All women over 40 are beautiful and they all have a story. That is what my magazine is about, to show the world: life is not over when you are 40. You are always equally beautiful to everybody around you.

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Ein Interview von und mit Ulvi I. AYDIN über Schmerzen - "KISS" - und sich VON Problemen zu lösen.

Aycon-Experten-Talk: „Mit Humor bleiben die Themen in den Köpfen verankert!“ Zwei alte Haudegen mit nicht-linearem Karriereweg treffen aufeinander: Ich freue mich, dieses Mal mit Peter Buchenau im Gespräch zu sein. Peter ist Buchautor und Herausgeber der „Chefsache“-Buchserie, er ist Vortragsredner und spielt als Schauspieler und Komödiant eigene Erfolgsstücke wie „Männerschnupfen“ im deutschsprachigen Raum. Wir sprechen über seinen Lebensweg, was Manager vom Showbusiness lernen können und welche Kraft Humor im wirtschaftlichen Kontext entfaltet. Peter, stell dich bitte einmal vor. Ich bin Jahrgang 1962, im Schwarzwald geboren. Wenn du dort geboren bist, stehen dir in der Region eigentlich nur wenige Karrierewege offen: Du kannst Busfahrer oder Handwerker werden – oder du arbeitest im Tourismusbereich. Das war alles nicht mein Ding – also bin ich schnell raus dem Schwarzwald – und nach Basel gezogen. Eine schöne internationale Ecke, weil: Du kannst in Basel wohnen, in Deutschland arbeiten und in Frankreich einkaufen. So ist auch heute noch mein Lebensmittelpunkt in Basel. Du bist Autor, Redner und Schauspieler. Wie kamst du dazu? Als Kind wollte ich schon immer auf die Bühne, Schauspieler oder Komiker werden. In der Schule war ich der Klassenclown. Meine Eltern haben mir aber klar gemacht, dass ich damit kein Geld verdienen kann. Also habe ich zunächst Elektrotechnik studiert – und habe in einem Chemieunternehmen angefangen. Sehr schnell wurde ich von IT-Firmen abgeworben und habe dort die ersten Gehversuche des Internets direkt miterlebt. Ich habe EDV von der Pike auf gelernt, angefangen mit Lochkarten. Dann bin ich zu einem US-Konzern gewechselt und habe an der Entwicklung der ersten Servertechnologie weltweit mitgewirkt. 2002 bin ich aber ausgestiegen. Warum? Ich war Vice President für den europäischen Markt, also die Nummer Zwei in Europa für mein Unternehmen. Aber ich habe festgestellt: Vor allem im Konzernumfeld bist und bleibst du, auch wenn du weit oben bist, nur eine austauschbare Nummer. Und diese Erkenntnis hat sich mit meinem künstlerischen und freigeistlichen Wertegerüst nicht vertragen. Also habe ich den Job gewechselt. Ich war noch bei anderen Konzernen und mittelständischen Unternehmen als Geschäftsführer tätig – bis ich im Jahr 2016 gesagt habe: Ich steige aus dem Angestelltenverhältnis aus und mache nur noch das, was mein Herz mir sagt. Dann habe ich auch das Buch entstanden „Mach, was dein Herz dir sagt!“. Seitdem lebe ich, wie es mir gefällt, stehe als Vortragsredner und Kabarettist auf der Bühne, schreibe hin und wieder ein Buch und bin manchmal noch als Berater unterwegs – allerdings mit einem ganz anderen Fokus: Mir geht es nicht darum, dass meine Mandanten mehr Profit machen, sondern, dass sie sichtbarer werden. Wie gehst du dabei vor? Wenn du als Redner und Schauspieler 100-mal im Jahr auf der Bühne stehst und über 100 Bücher geschrieben hast, dann bringst du Sichtbarkeit automatisch mit. Ich lebe vor, was ich in Vorträgen und in der Beratung vermittle. Du lebst also von drei Hauptsäulen: Bücher, Vorträge und Schauspielerei. Womit hat es angefangen? Mit den Vorträgen, denn das habe ich bei den US-Konzernen gelernt. Du hast als Interim Manger auch Mandate in den USA, also weißt du das auch, Ulvi: In Deutschland geht es in Vorträgen zu 90 Prozent um den Inhalt und zu 10 Prozent um die Show. In den USA ist das umgekehrt. „There is no business, like show business!” Ganz genau, Ulvi! Es kommt nicht darauf an, WAS du sagst, sondern WIE du es sagst. Und das habe ich bei den Amerikanern gelernt: Aus Business-Vorträgen eine Bühnenshow zu machen und vor 3.000 bis 5.000 Menschen zu sprechen und sie für eigentlich trockene Unternehmensthemen zu begeistern. Als Manager waren wir sogar auf der Schauspielschule in New York, weil es für uns Pflichtprogramm war, sich darin zu professionalisieren. Bei mir haben die Vorträge immer eine humorvolle Note mitbekommen, weil mir das liegt. Und so wurde ich ach zunächst für meine Vorträge gebucht. Wer bucht dich für Vorträge? Und wer für die Comedy-Shows? Für Vorträge werde ich in der Regel von Unternehmen gebucht, die Ihre Mitarbeitenden auf ein bestimmtes Thema einstimmen möchten. Z. B., was Manager*innen von Schauspielenden lernen können: Wie gewinne ich das Publikum? Wie nehme ich Raum ein? Wie erzähle ich gute Storys und baue eine Dramaturgie auf? Das wird in Deutschland fast gar nicht angewandt. Auf Vorstandssitzungen werden monoton PowerPoint-Folien präsentiert und die die Leute schlafen fast ein. Da bleibt wenig bis gar nichts hängen. Für die Comedy-Shows wie „Männerschupfen“ werde ich von privaten Veranstaltern gebucht, das ist als eher ein B2C-Geschäft. Wie ist aktuell die Stimmung in den Unternehmen, wenn du als Vortragsredner gebucht wirst? Die Stimmung ist momentan sehr angstbezogen. Bei den Mitarbeitenden sind Ratslosigkeit und Sorgen zu spüren, weil die Planungsperspektive fehlt. Aufgrund der Globalisierung ist diese Planbarkeit futsch. Die Menschen müssen die Bereitschaft entwickeln, einen Paradigmenwechsel durchzuführen: Von einer planbaren zu einer flexibleren Umgebung, denn Flexibilität ist morgen wichtiger als starre Planung. Auch dieses Thema lässt sich mit einem humorvollen Angang leichter vermitteln. Diess erkennen viele mittelständische Unternehmen – und buchen mich dafür. Welche Bedeutung hat Humor für dich? Humor hat eine extrem starke Kraft. Mit Humor ist alles leichter. Unternehmen buchen mich für meine Vorträge, weil sie wissen, dass dort humoristische Einlagen vorkommen, Humor weckt positive Emotionen im Publikum. Und wer mit positiven Emotionen aus einem Vortrag geht, erinnert sich hinterher besser daran. Somit hilft Humor, selbst trockene oder ernste Themen nachhaltig zu vermitteln. Und wann wurdest du Buchautor und Herausgeber? Das war noch während meiner Zeit in einem Angestelltenverhältnis – und war eine glückliche Verkettung von Umständen. Es war im Jahr 2005 oder 2006 in Karlsruhe. Da habe ich einen IHK-Vortrag zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ gehalten. Im Publikum saßen der Vertriebsleiter und Programmchef des damaligen Gabler-Verlags sowie der Direktor der Hochschule Karlsruhe. Beide sind nach dem Vortrag zu mir gekommen. Der eine sagte: „Wenn sie wollen, haben sie morgen einen Lehrauftrag“. Der adere fragte: „Könnten Sie über Ihr Vortragsthema ein Buch für uns schreiben?“. So hat es angefangen: Mit ein bisschen Glück, das immer dazu gehört, und mit Humor habe ich dann mein erstes Buch geschrieben: „Der Anti-Stress-Trainer“. Wie ging es weiter? Währen meiner Zeit in US-Konzernen habe ich zwei Dinge gelernt: Gute Vorträge halten und in Verwertungsketten denken. Letzteres habe ich im Verlagswesen wunderbar anwenden können. In Deutschland wurde damals sehr strukturiert vorgegangen: Du hast eine Aktivität gemacht, abgeschlossen und dich dann einer neuen Aufgabe zugewandt. Aber die Kunst liegt doch darin, Themen und Ideen weiterverwertest: Re- und Up-Cycling nennt sich das. Aus diesem Gedanken heraus ist die „Chefsache“-Serie im Springer Gabler Verlag entstanden – heute die größte Ratgeberbuch-Serie mit 42 Werken. Sehr schön! Zur richtigen Zeit mit dem richtigen Thema am richtigen Ort! Ja, es hat sich aus der Situation ergeben. „Chefsache“ ist zum Selbstläufer geworden. Es kamen unzählige Bücher hinterher, alles Chefthemen. Die Serie hat mich innerhalb des Springer-Konzerns super positioniert. Und da ich nicht so viel Schreiben kann, wie ich Ideen habe, lade ich Menschen ein, unter dem Label „Chefsache“ zu schreiben. So habe auch ich mit Interim Management Kollegen ein Buch unter dem Label publiziert. Genau. Den Autoren lasse ich dabei ihre Freiheit. Mir geht es um Authentizität. Da möchte ich den Autoren nicht hineinreden. Und wann ging es mit den Comedy-Shows los? Auch das war ein glücklicher Zufall: Ich saß mit Kollegen in einer Schnapsrunde zusammen. Damals kam gerade der Millionen-Bestseller „Darm mit Charme“ von Giulia Enders auf den Büchermarkt. Wir fragten uns: „Wie kann jemand über ein Organ, das tropft, einen Bestseller schreiben?“ und dann war die Idee geboren: „Wenn die das kann, können wir das auch.“ Wir haben uns überlegt, welche tropfenden Organe ein Mann hat. Uns sind zwei Organe eingefallen. Über das eine wollte der Verlag nicht schreiben, also bleib die Nase übrig – und wir haben das Buch „Männerschnupfen“ geschrieben. Kurze Zeit nach der Veröffentlichung bekamen wir den Anruf von einem Münchner Theaterregisseur: Er würde gerne ein Theaterstück aus dem Buch machen. Das war nie unsere Idee, aber wir fanden sie super. Ich sehe dich als Zusammenbringer, als Möglichmacher. Würdest du dich auch so beschreiben? In gewisser Weise schon. Sowohl beim Thema Buch, wo ich Autoren mit dem Verlag zusammenbringe. Aber auch im Bereich der Bühne: Ich arbeite ausschließlich mit professionellen Schauspielerinnen und Schauspielern zusammen. Viele treten in bekannten Musical-Shows auf. So habe ich immer erstklassige Besetzungen. Den Schauspielenden macht das Spaß, weil sie wissen, dass sie immer wieder zu mir zurückkommen können. Das ist untypisch für die Künstlerszene, in der oftmals versucht wird, die Leute mit Exklusivverträgen zu fangen. Mehr zu und über Peter Buchenau hier: https://peterbuchenau.de https://www.peterbuchenau.de/vortraege-workshops-mehr/comedy-kabarett Und hier geht es zu den nächsten Terminen 10.12.2022 Basel https://www.eventim-light.com/ch/a/60d9a116a91cbe3d6be107e4/e/611a2739dc53592716863bee/ 11.12.2022 Going: https://shop.stanglwirt.com/maennerschnupfen-reloaded 13.01.2023 München https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/6217405d5b56f27c065d03fe/ 15.01.2023 Starnberg https://www.eventim-light.com/de/a/591d5ded9587b804dfaff85e/e/5f1698a6a681580617029e43/ 24.02.2023 Wien https://www.eventim-light.com/at/a/617bb4800e3b737e9f4eff74/e/629716d622ab140ec93d5c39/

Ein Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn die gesamte Belegschaft an einem Strang zieht. Toxische Manager sind dabei eines der größten Hindernisse.Es heißt, gute Mitarbeiter kommen wegen der Unternehmensreputation, bleiben wegen der spannenden Aufgaben – und gehen wegen der Führung. Damit ist nicht das fachliche Management-Handwerk der Verantwortlichen gemeint, sondern deren soziales Verhalten in der Firma. Viele Manager begegnen ihrer Belegschaft ignorant, unfreundlich, bestimmend und überheblich. Namen der Mitarbeiter? Kennen nur wenige. Für Small-Talk bleibt keine Zeit. Kein Wunder, dass Führungskräfte im Gallup Engagement Index jährlich katastrophal abschneiden.Toxische Manager sind schnell reizbar und keine Freunde der Kommunikation. Schuld haben immer die anderen. Mit der Belegschaft reden sie nicht gerne. Es sei denn, um Druck zu machen und unrealistische Ziele festzulegen. Sie vergiften mittel- bis langfristig die Unternehmenskultur – und spätestens jetzt wird es kritisch. So war Volkswagens Unternehmenskultur lange Zeit vergiftet: Unrealistische Zielsetzungen haben zu denkwürdigen und kriminellen Managemententscheidungen – und schließlich zum Skandal geführt. Ja, Martin Winterkorn war ein toxischer Manager bei VW.Toxiker färben auf Belegschaft abDas VW-Beispiel ist zwar ein Extremfall. Aber es zeigt deutlich, wie sich Managerverhalten auf das Unternehmen auswirkt. Und zwar nicht nur in großen Konzernen, sondern in jedem Unternehmen. Sobald Führungskräfte sich nicht benehmen, keine Selbstverantwortung an den Tag legen und ihre Macht ausnutzen, wird es düster für die Organisation. Leistungsträger halten solche Chefs nicht lange aus – und diejenigen, die es tun, werden immer unproduktiver. Welcher Mitarbeiter hat schon gerne einen ungehobelten Vollpfosten zum Chef, der die Vision aus den Augen verliert und das gesamte Unternehmen auch noch in unseriöse Angelegenheiten verstrickt?Verhalten von oben färbt nach unten ab. Was nicht bedeutet, dass die Mitarbeiter plötzlich ebensolche Hallodris wie ihre Vorgesetzten werden. Sondern, dass sich dieses Verhalten negativ auf sie auswirkt: Weniger Motivation, mehr Fehltage, geringere Produktivität, sinkender Umsatz. Sie haben die Wahl: die Problematik beim nächsthöheren Vorgesetzten ansprechen oder zu einem Unternehmen mit gesunder Kultur wechseln. Behandeln die nächsthöheren Vorgesetzten das Thema nicht ernsthaft, ist es nur gesund und ratsam, die Reißleine zu ziehen. Und wer sich als Führungskraft wundert, warum die Fluktuation im Unternehmen so hoch ist, muss sich und das gesamte Führungsteam einmal hinterfragen. Abwanderung entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern ist Teil von Mitarbeiterunzufriedenheit. Und diese kommt oftmals woher? Richtig, von toxischen Managern.Kommunikationshygiene für ManagerWirklich gute Manager sind gute Kommunikatoren und Moderatoren. Sie sind viel im Unternehmen unterwegs und sprechen mit der Belegschaft – ganz gleich, welche Hierarchiestufe. Sie grüßen alle, die ihnen begegnen, vom Vorstand bis zur Reinigungskraft. Und es ist doch so einfach: Guten Tag! Wie geht es Dir? Danke. Kleine Gesten. Kein Manager kann erzählen, dass er keine Zeit für diese Grundlagen an Kommunikationshygiene hat. Wer jedem Mitarbeiter ein paar Sekunden ehrliche Aufmerksamkeit widmet, erhöht deren Motivation ungemein. Manager, die im Jahr 2020 Wertschätzung und Empathie immer noch nicht begriffen haben, sollten sich selbst fristlos kündigen.Führung bedeutet Moderation, Coaching und Motivation. Gute Manager sind fachlich, sozial und emotional intelligent. Nur, wenn sie diese drei Intelligenzfaktoren ausfüllen, schaffen sie Mehrwert auf allen Ebenen. Gute Manger inspirieren. Wirklich gute Führungskräfte führen nicht. Die Belegschaft folgt ihnen, vertraut ihnen blind. Teams, die frei von Druck und Angst sind, performen besser. Das "Handelsblatt" schrieb einmal so passend: "Vertrauen schafft Leistung, Angst ist Gift." Das haben schon vor Jahren zahlreiche Studien bewiesen.Gute Führung ist keine RaketenwissenschaftEs wird viel geschrieben über neue Führungsstile und innovative, hierarchiefreie Organisationsstrukturen – und wie mühsam es ist, sich als Manager oder Unternehmen zu wandeln. Aber darum geht es hier nicht. Nein. Manager müssen sich einfach etwas öfter an ihre eigene Nase fassen und das Minimum an Gemeinschaftlichkeit an den Tag legen. Das Unternehmen ist ein großes Team, jeder spielt hier füreinander, nicht gegeneinander. Das zu verstehen und zu praktizieren, erfordert keinen Doktortitel in Quantenphysik.Erfolgreich Führen! www.aycon.biz

Sneak Preview: Die AYCON Edition 4 - 2023 ist schon online verfügbar.

‍!AYCON Experten Talk: „Mehr Qualität im Interim Management“Heute spreche ich mit Siegfried Lettmann. Man kann wohl sagen, wir beide zählen zu den profiliertesten und bekanntesten Premium Interim Managern. Auch abgesehen davon haben wir einiges gemeinsam; etwa unsere Vision für einen neuen Exzellenz-Standard im Interim Management. Ulvi: Hallo Siegfried! Ich freue mich sehr, dich wieder mal zu Gesicht zu bekommen. Ist ja schon eine Weile her …Siegfried: Die Freude ist ganz meinerseits! Ja, Tatsache! Wir haben uns schon eine Weile nicht mehr persönlich gesehen, das ist für uns doch etwas ungewöhnlich. Ulvi: Ja, so ist das, wenn der Erfolg die Zeit auffrisst. Bei !AYCON hat sich ja viel getan, seit wir zum letzten Mal zusammengekommen sind. Du weißt ja, dass ich zunehmend mehr und mehr in Aufsichts- und Beiräten involviert bin.S: Ja. Eigentlich schwer zu glauben, dass jemand mit einer solchen Hands-on-Einstellung wie du das Geschehen als Beirat mitverfolgt. U: Ist nicht so passiv, das hängt immer auch davon ab, wer es macht. Ich bin ein sehr aktiver Beirat und Aufsichtsrat. Ich berate, coache – und lege den Finger in Wunden, wenn es nötig ist. Genau das schätzt man ja an !AYCON und meiner Arbeit. S: Und was heißt es für !AYCON, also für deine AYCON Management Consulting GmbH, wenn der Meister immer mehr Beirats- und Aufsichtsrats-Mandate übernimmt? Bleibt noch Zeit für das eigentliche Interim Management?U: !AYCON ist und bleibt ein hochwertiger Anbieter von Interim Management. Es kann aber sein, dass es in einem gewissen Rahmen eine Neuaufstellung geben wird. S: Etwa in Form einer Kooperation mit anderen Interim Managern? U: Das wird jedenfalls eine perfekte Möglichkeit. Kooperationen sind !AYCON schon immer wichtig gewesen. „Kooperation“, wohlgemerkt – ein Provider wird !AYCON sicher nicht. Aber auch so: Ich muss den Qualitäts- und Exzellenz-Standard von !AYCON garantieren, obwohl ich nicht alles selbst mache. Und da kommt ein weiteres Thema ins Spiel, nämlich CAMPUS45. Erklär du mal, was das ist!S: Gern. CAMPUS45 ist eine Akademie für Interim Manager – man kann sagen, ein geistiges Kind von uns beiden. CAMPUS45 möchte einen Qualitätsstandard auf dem Interim Management-Markt etablieren.U: Warum ist das nötig?S: Der Interim-Markt ist von außen schwer überschaubar. Im DACH-Raum gibt es 15.000 Interim Manager, der Markt ist unstrukturiert und ohne Zugangsbeschränkungen. Eigentlich kann jeder sich als Interim Manager bezeichnen. Transparente Qualitätsnachweise gibt es sehr wenige. U: Es braucht also Qualitätssiegel und dergleichen, damit die Kunden erkennen können: Dieser und jener Kandidat hier sind ernsthafte und vertrauenswürdige Anbieter. S: Genau. Bei Interim-Mandaten geht es oft um sehr viel. Nicht selten steht das erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmen auf dem Spiel. Da muss man sicher sein können, dass man den Richtigen beauftragt. U: Und hier setzt CAMPUS45 an. CAMPUS45 bietet Top-Fortbildungen für Interim Manager an, um den Qualitätsstandard zu heben. Interim Manager sollen erfolgreich sein – und auch den Erfolg des Kundenunternehmens gewährleisten können. S: So ist es. In Zukunft soll dieses Angebot in eine Zertifizierung münden, damit auch die Kunden ein sichtbares Zeichen für die Qualität der Anbieter haben. U: Und was genau ist dieses Angebot?S: CAMPUS45 unterstützt erfahrene Interim Manager dabei, noch professioneller zu werden. Es gibt aber auch Kursangebote für Neueinsteiger, Personen, die überhaupt erst überlegen, Interim Manager zu werden, und sogar ein mehrmonatiges Coaching für Interim Start-ups. Die Seminare kombinieren verschiedene Formate von E-Learning bis hin zu Live-Webinaren. Sehr vieles davon kann online ablaufen.U: Du bist ja nicht nur sehr erfolgreich als Executive Interim Manager tätig, sondern auch schon länger Studienleiter der einzigen universitären Weiterbildung für Interim Manager an der EBSUniversität für Wirtschaft und Recht. Du bist wahrscheinlich der renommierteste Ausbilder für Interim Manager im ganzen deutschen Sprachraum. S: Ich denke, das kann man schon so sagen. Bei CAMPUS45 habe ich aber hochkarätige Unterstützung. Eine Professionalisierung der Branche samt Qualitätssiegel war ja unsere gemeinsame Idee. Dir ist der riesige Erfolg als Beirat in den letzten Monaten ein wenig dazwischen gekommen …U: Ja, über kurz oder lang ist es aber immer noch der Plan, dass ich an CAMPUS45 wesentlich aktiver mitwirke. Nicht nur, weil ich meine fast 20-jährige Praxiserfahrung einbringe – Ich trage CAMPUS45 mit, und möchte auch gemeinsam mit CAMPUS45 den Exzellenz-Gedanken vorantreiben. Viele Interim Manager sind schon gut in ihren Disziplinen – CAMPUS45 stellt sicher, dass sie „exzellent genug“ werden. Kein Kunde möchte weniger als das Optimum. Und da setzt sozusagen unsere Mission an. S: Ich freue mich darauf! Und ja, um Exzellenz geht es letztendlich. Für die Interim Manager – vor allem aber auch für die potenziellen Kunden. Exzellentes Interim Management heißt, dass Unternehmen umso mehr Mehrwert erhalten, wenn sie einen Manager auf Zeit einsetzen. Und CAMPUS45 sorgt dafür, dass sie diese Exzellenz schon von außen erkennbar wird. ‍

!AYCON Experten-Talk mit Uli Aigner: „Für eine Millionen Gefäße brauche ich ca. 300 Jahre“ Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun? Für diesen Experten-Talk durfte ich mit der bildenden Künstlerin, Zeichnerin, Fotografin und Videokünstlerin Uli Aigner sprechen. In ihrem aktuellen Projekt „One-Million“ [da sollte man eine einheitliche Schreibweise wählen, mal ist es mit Bindestrich, mal ohne] möchte Uli eine Millionen Porzellangefäße töpfern – und zu jedem der Gefäße wird ein digitaler Zwilling, ein Datensatz erstellt. Ein Überblick über die ersten knapp 8 Jahre ist in der Ausstellung „Der Porzellan Code - ONE MILLION by Uli Aigner “ im Museum für Vor- und Frühgeschichte auf der Museumsinsel in Berlin zu besichtigen (6. Oktober 2022 bis 28. Mai 2023). Ein Gespräch über Form, Raum, Zeit – und die Digitalisierung von Porzellan. Uli, bitte stell dich kurz vor. Ich bin bildende Künstlerin, 1965 geboren, habe mit 15 Jahren eine Töpfereiausbildung in Wien gemacht und anschließend Produktdesign und Kunst an der Universität für Angewandte Kunst in Wien studiert. In dieser Phase ist mein kunsthandwerkliches Schaffen durch multimediales Arbeiten und die beginnende Digitalisierung überlagert worden. Peter Weibel gründete die erste Meisterklasse für Neue Medien an der Universität für Angewandte Kunst in Wien. Dort habe ich mich 1985 auf den ersten Commodore-64-PC gestürzt – und angefangen, damit zu experimentieren. Ich bin unvoreingenommen und ohne Berührungsängste darangegangen, wie an ein neues Handwerk, das es sofort zu erlernen galt. Diese Zeit des technologischen Umbruchs, der auch ein gesellschaftlicher war, hat mich geprägt. Inwiefern? Zum Beispiel habe ich in meiner Diplomarbeit 1989 ein erstes drei Meter hohes monumentales Gefäß aus meterlangen Tonwürsten aufgebaut – und diesem Gefäß eine 3-D-Animation gegenübergestellt. Und das in einer Zeit, in der es noch nicht wirklich 3-D-Animationen gab. Dafür habe ich mir die Programmiersprache Unix selbst beigebracht und die CAD-Daten nummerisch eingegeben. Das Ergebnis war die Animation einer Schale, die sich zur Vase transformiert und wieder retour. Für meine Werke gab es damals kaum Resonanz oder diskursive Umfelder. Aber wenn ich mich heute so in der NFT und digitalen Kunstszene umschaue, erinnern mich Aspekte an diesen Arbeiten an das, was ich vor 30 Jahren in einer noch so anders gelagerten Gesellschaft experimentell gemacht habe. Erst vor einiger Zeit ist mir mitgeteilt worden, dass ich die dritte Person in Österreich mit einer E-Mail-Adresse war. Auch das war mir nicht bewusst. Wie ging es in meinem Leben weiter: Nach einem einjährigen Stipendium an der Akademie Schloss Solitude habe ich in Ludwigsburg ein Gaststudium absolviert und dort einen Film produziert. In den 1990er Jahren bin ich durch die Welt gereist und habe Kunstprojekte realisiert und ausgestellt. Und zur Geburt des ersten Kindes bin ich bewusst zur ältesten Kunst der Menschheit zurückgekehrt: dem Zeichnen, dass durch meine veränderten Arbeitsbedingungen als Mutter mir als am einfachsten zu bewerkstelligen erschien. 2000 Umzug nach München, wo ich eine Gastprofessur an der Akademie der Bildenden Künste hatte, danach realisierte ich mit 11 StudentInnen und AbsolventInnen der Münchener Akademie die GHOSTAKADEMIE und im Anschluss daran war ich die Leiterin der Lothringer 13 / Städtische Kunsthalle München. 2011 sind wir – mit inzwischen 4 Kindern – nach Berlin gezogen. Wie kamst du auf die Idee „One Million“? Das war in Berlin. Ich hatte entschieden: Ich möchte mich in einer radikalen Form um meine eigene künstlerische Arbeit kümmern, weil ich den Eindruck hatte, dass ich damit insgesamt am wirksamsten sein kann. Ich betrachtete den Anachronismus unserer Gesellschaft: Wir leben in der digitalisierten Welt mit einem unvorstellbar umfassenden Wissen, das für Einzelne in seiner Gesamtheit niemals in einem Leben konsumierbar ist. Und von uns, als lebende Organismen mit begrenzter Lebenszeit, ist dieses Wissen völlig entkoppelt. Meine Fragestellung für das Projekt lautete dann ungefähr so: Wie kann ich Zeit als begrenzte Ressource des Individuums sowohl mit Materie als auch mit Digitalität verbinden, dies in einen Sinnzusammenhang bringen? Durch das Drehen von Gefäßen auf einer Scheibe, übe ich eines der ältesten Kunsthandwerke der Menschheit aus. Durch digitale Medien bin ich in der Gegenwart oder gar der nahen Zukunft unterwegs und schaffe neue Räume für meine Kunst. Ich wählte 1 Million Gefäße, um dem Projekt einen großen virtuellen Raum und alle Zeit der Welt zu geben. Die Objekte sollen eine Funktion erfüllen. Es soll hauptsächlich Essgeschirr werden, keine Kunstkeramik – wobei Ausnahmen die Regel bestätigen. Form ist immer auch Information – und Information hat immer mit Kommunikation zu tun. Es geht bei dem Kunstprojekt auch nicht darum, was ich schön finde, das ist irrelevant. Vielmehr geht es um existenzielle Objekte, die ihre Form durch die Gespräche mit den Menschen oder Institutionen erhalten, für die ich sie herstelle. Porzellan ist für mich ein politisches Material, ein Speichermedium, es gibt Auskunft darüber, wie wir leben. Und das seit Tausenden Jahren. Es ist für mich also wesentlich, dass die ONE MILLION Gefäße jemandem gehören. Diese Person kann mir sagen, wie ein Gefäß aussehen und welche Funktion es haben soll – und dann erschaffe ich es. Mich interessiert, was anderen Menschen gefällt, weil es mich interessiert, wie der Begriff der Schönheit bei anderen zustande gekommen ist. Ich gehe in alle Milieus, ich mag die individuellen Persönlichkeitskonstruktionen der Menschen. In den Formen der Gefäße steckt also auch deren Persönlichkeit. Und so baue ich eine Beziehung zwischen den verschiedensten Personen und meinen Porzellan-Objekten auf. Das nimmt Raum und Zeit in Anspruch: Wie lange wirst du für eine Millionen getöpferte Werke benötigen? Und: Wie viel Raum werden deine Werke einnehmen bzw. nehmen sie bereits ein? Für die eine Millionen Töpfereien würde ich ca. 300 Jahre brauchen. Ich habe 2014 angefangen und bin mit dem heutigen Tag bei gut 7.100 Gefäßen. Der Raum ist die Welt. Zirka 800 Gefäße sind in meinem Archiv und alle anderen sind bei ihren Besitzer*innen. Wir haben eine digitale Weltkarte angelegt, auf der Betrachtende nachvollziehen können, wo sich welches Gefäß befindet. All deine Werke sind genau in der Reihenfolge nummeriert, in der sie entstehen. Weißt du schon, welche Form die Nummer 1.000.000 haben wird? Nein, weil ich dann höchstwahrscheinlich nicht mehr lebe. Die Nummerierung dient aber vor allem der digitalen Interaktion der Rezipienten mit dem Kunstprojekt. Stell dir vor, du besitzt Nummer 4.623. Oftmals schauen Menschen dann auf der digitalen Weltkarte nach, wo die Vornummer oder die nachfolgende Nummer ihres Gefäßes sich befinden. Viele staunen dann, wenn sie sehen, dass eine ähnliche Schale in Tokio oder ein ähnlicher Becher in Santiago de Chile sind. Und anhand dieser Objekte nehmen sich Leute gegenseitig auf eine ungewöhnliche Art wahr. Das ist interessant! Es geht aber noch weiter: Wir arbeiten gerade an einer interaktiven Website, einer Art wachsendem Adventskalender, dessen Türchen sämtliche existierenden Gefäße zeigen, und zu deren Datensätzen mit diversesten Objektinformationen zum jeweiligen digitalen Zwilling führen[der Satz ist mir nicht so richtig verständlich]. Zurzeit versuche ich ein Forschungsprojekt zu formulieren: zusammen mit einem Team möchte ich eine Künstliche Intelligenz, eine KI, entwickeln, die mithilfe von Deep Learning, sprachbasiert einen Apparatus [?] informiert, der erlernen wird, auf einer Scheibe 3-D-Hohlkörper aus Porzellan zu drehen. Wahnsinn! Die KI könnte das One-Million-Projekt also abschließen? Ja, das ist mein Plan. Vor allem entsteht aber ein Kreislauf: Ich erschaffe einen physischen Körper, ein Gefäß. Dazu kreiere ich die digitalen Datensätze, sodass eine KI in Zukunft in der Lage ist, aus den Daten und durch Kommunikation wieder einen physischen Körper entstehen zu lassen. Materie wird zu Form, Form wird zu Information, Information zu Kommunikation – und Kommunikation wieder zu materialisierter Form. Eine in sich geschlossene ästhetische Form, wenn man will, eine Skulptur ist im Entstehen, lokalisierbar in einem bestimmten Raum in einer bestimmten Zeit, in der Unendlichkeit des Universums. Kann man das gesamte Projekt irgendwo betrachten? Ja. Zum Beispiel auf unserer Website mit der Online-Weltkarte: www.eine-million.com/de/map/. Aber auch in Berlin: Am 5. Oktober eröffnet meine erste Übersichtsausstellung im Neuen Museum auf der Museumsinsel. In den Räumen des Museums für Vor-und Frühgeschichte werden Werke aus dem One-Million-Projekt im Kontext der Archäologie gezeigt, zwei meiner monumentalen Porzellangefäße sind zu sehen, ein Stop-Motion-Film mit den ersten 7000 Gefäßen von ONE MILLION ist zu sehen und codierte Porzellane. Die Ausstellung läuft bis Ende Mai 2023, Vorträge zur Ausstellung und Konzerte in der Ausstellung finden als Begleitprogramm statt. (Link zum Begleitprogramm) In George Kublers Buch „The Shape of Time” schreibt er, dass jedes vom Menschen erschaffenen Objekt seine Notwendigkeit in der Zeit hat. Sind deine Formen im One-Million-Projekt nicht zeitlos? Zeitlosigkeit existiert nicht. Es gibt immer einen Grund, warum etwas existiert. Ich kann dir auf fünf Jahre genau sagen, welcher Epoche dein Hemd, dieses Gebäude oder jene Form entlehnt ist, nicht nur wegen der Materialien oder der Verarbeitungsart. Zeitlosigkeit liegt auch im Auge des Betrachters: Vielleicht findest du ein Bauhausgefäß zeitlos, ich aber eine barocke Vase, deren Form bereits im 15. Jahrhundert in China entstand – und die du wiederum als postmodern wahrnimmst. Du sagst, dein Lebensende stelle den behaupteten Endpunkt des Projekts dar. Was möchtest du mit dieser Aussage an die Rezipienten deiner Kunst vermitteln? Wir alle können froh sein, dass wir am Leben sind, weil es irgendwann vorbei sein wird. One Million macht auf unsere begrenzte Lebenszeit aufmerksam. Ist man sich seiner Endlichkeit bewusst, intensiviert das die eigene Gegenwart extrem. Zeit wird zu einem Ding, sie endet, so wie eine Veranstaltung endet. Zeit ist ein Kontingent. Man hat seine eigene Lebenszeit, die man mit den anderen, ebenfalls zur gleichen Zeit lebenden Menschen teilt. Mit den chronologisch nummerierten Porzellanen lege ich eine Spur durch die Gegenwart, ein globales, immer dichter werdendes Muster aus realen und virtuellen Verbindungspunkten ist im Entstehen. ONE MILLION ist mein Welt-Service.

Die Marke BIC Ein Fels in der Brandung „Styles come and go. Good design is a language, not a style.” – Massimo Vignelli Bei 99 Prozent aller Produkte gilt heute: Die funktionellen Eigenschaften spielen eine untergeordnete Rolle. Die emotionalen Eigenschaften sind wichtiger. Für die Marke BIC zählt das nicht ganz. Die Feuerzeuge, Kugelschreiber und Rasierklingen des französischen Unternehmens sind absolut funktionale Produkte. Die Käuferinnen und Käufer der BIC-Kugelschreiber befassen sich nicht mit übergeordneten emotionalen Faktoren. Der Nutzen steht hier im Vordergrund! Wobei das ewige Design diese Funktionalität doch wieder emotional auflädt. Derselbe Look seit 1955 Zum Markterfolg von BIC hat das Design der ikonischen Kugelschreiber beigetragen. Seit 1955 wurde das Produktdesign nicht mehr verändert. Dieses unveränderte Design ist der Wiedererkennungswert der Marke. Die Orientierung für Kunden. Der Fels in der Brandung für Konsumenten. Und Hauptteil des Markenerfolgs. Aus meiner Markt- und Markenmanager-Sicht kann ich nur sagen: Das Produktmanagement hat hier ganze Arbeit geleistet. Denn: Zu erkennen, wann ein Rebranding nötig ist, ist eine wichtige Fähigkeit. Aber genauso wichtig ist die Fähigkeit, zu erkennen, wann kein Rebranding nötig ist – vor allem in einer Konsumwelt, in der sich Bedürfnisse, Erwartungen und Gewohnheiten andauernd ändern. Die Verantwortlichen bei BIC wussten, warum ihr Kugelschreiber erfolgreich ist. Die Antwort liegt im Produktdesign, dem BIC jahrzehntelang treu geblieben ist. Der Stift hat in seiner Form und Funktion einfach funktioniert. Keine App kann Feuer machen So hat das Unternehmen daraus die eigene Marke gestärkt und unverwechselbar gemacht. Während sich andere Hersteller krampfhaft neu erfunden haben, hat BIC beim Design des Kugelschreibers und der Feuerzeuge fast gar nichts verändert – und damit seine Marke emotional aufgeladen, die Markenidentität und Differenzierung gefestigt. Der Erfolg gibt der Marke recht: Trotz der sich rasant verändernden Konsumentengewohnheiten ist die Nachfrage nach den Kernprodukten von BIC stabil geblieben. Es gibt nun mal keine App, die ein Feuerzeug ersetzen kann. Und noch sind Kugelschreiber oft genutzte Schreibinstrumente. Seit Herstellung der Kugelschreiber im Jahr 1950 wurden 100 Milliarden Stück davon verkauft. Damit könnten Sie ca. 320.000-mal eine Linie zum Mond und zurück zeichnen! Es werden weltweit mehr Schreibwaren verkauft als je zuvor. Bei der wachsenden Weltbevölkerung kann das Unternehmen also weiterhin mit guten Geschäftszahlen rechnen. BICs Kugelschreiber, Feuerzeuge und Rasierer erfüllen die Grundbedürfnisse der Massen und sind auch deswegen so erfolgreich. Sie liefern die Funktion, die man von ihnen erwartet – und werden somit zu treuen Begleitern im nicht unbedingt bedeutungsvollen Alltag.

Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung." Eine Pflicht Lektüre für alle gestandenen Manager, die die Bodenhaftung verloren haben und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung behalten wollen‍Die drei !AYCON Management Bücher von Ulvi I. AYDIN - AYCON Management Consulting GmbH"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"‍"!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ‍„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“‍dieses Jahr im Buchjournal des Buchhandels "Lesewinter 2022"!Erhältlich auf AMAZON und auch als Audio Book. "Dieses , äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen des TOP- Interims- Managers zusammen. Er widersteht dabei ganz konsequent der Versuchung, dass es beim Management von Unternehmen ein " best fits all" gibt...."‍"AYDINs drittes Werk für den gestandenen Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger an: Klarsprech statt verbales Gewölk. So haben wir den Autor kennen gelernt und er zieht es durch. Bis zum Ende. Das schöne hieran ist: man kann sich einfach mal hinsetzen, irgendeine Seite aufschlagen und bekommt sofort Anregungen. Danke."‍"Ich freue mich, nach „Der goldene Arschtritt“ und „AYCONs Führungsatlas“, nun auch das dritte Klartext-Buch „!AYCONs Management Snippets“ von Ulvi Aydin zu lesen. Für alle Manager, die Klartext lieben oder mal anwenden sollten, ein Must-Read. Danke für diese Bereicherung."

Antje Lenk und ich kennen uns schon seit vielen Jahren. Sie ist Gründerin und geschäftsführende Gesellschafterin von Bridge imp. Als Personaldienstleister ist Bridge auf Interim Management spezialisiert und eine der Vermittlungsagenturen, mit denen ich aus Überzeugung am engsten zusammenarbeite. Ein Gespräch über Persönlichkeit, Markttrends und Neuanfänge. Antje, stell Bridge imp und dich doch bitte kurz vor. Ich bin Antje Lenk, Unternehmerin, Geschäftsführerin, dreifache Mutter. Seit 2001 bin ich in der Welt des Interim Managements unterwegs. 2009 habe ich mich mit Bridge selbstständig gemacht. Ich habe mich damals – und bis heute – der Idee verschrieben, eine Agentur zu etablieren, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Seitdem sind wir auf fast 20 Mitarbeiter angewachsen, haben in meinem langjährigen Wegbegleiter Rayk Jakobi einen Vertriebsgeschäftsführer gefunden und mehr als 1.500 Projekte betreut. Wie unterscheidet ihr euch von anderen Vermittlern? Der Leitgedanke von Bridge ist, Persönlichkeiten kennenzulernen und für genau die richtigen Aufgaben vorzuschlagen. Einen Interim Manager oder Managerin in unser Netzwerk aufzunehmen, bedeutet für uns weit mehr als den Lebenslauf in der Datenbank abzuspeichern. Wir wollen die Menschen dahinter verstehen; ihre Stärken und Schwächen, Persönlichkeit und Grenzen kennen. Die gleiche professionelle Neugier treibt uns im Kundengespräch. Wir müssen zwischen den Zeilen der Stellenbeschreibung lesen, uns der jeweiligen Unternehmenskultur bewusst sein und die Schwierigkeiten der Ausgangssituation kennen. So bekommen wir ein genaues Bild davon, welche Art Person hier gebraucht wird. Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen perfekt zueinanderpassen, wird eine erfolgreiche Zusammenarbeit daraus. Welche Markttrends spürt ihr im Moment? Wir haben ein sehr vielfältiges Netzwerk und bedienen alle Branchen, Funktionsbereiche und Regionen. Da ich persönlich häufig mit Banken, Finanzinvestoren, Personal- und Unternehmensberatungen und Private Equity zusammenarbeite, sehe ich, wie der Themenkomplex Insolvenzen, Sanierung und Restrukturierung an Fahrt aufnimmt. Seit zwei Jahren warten ja gewissermaßen schon alle darauf. Welche Restrukturierungseinsätze seht ihr? Im Restrukturierungsumfeld vermitteln wir CFOs zum Aufbau einer stabilen kaufmännischen Basis, CROs zur nachhaltigen strategischen Neuausrichtung, Manager für Teilaufgaben im strategischen Einkauf, SCM/Logistik, Produktion, Qualitätswesen oder im Personalbereich, Manager zur Einführung neuer oder Optimierung bestehender ERP-Systeme, Sanierungsberater für kleine und mittelständische Unternehmen und Manager für die operative Begleitung restrukturierender M&A-Aktivitäten. Welche Fähigkeiten sind bei Restrukturierungen wichtig? Von restrukturierungserfahrenen Interim Managern erwarten wir, dass sie als CRO wiederholt ihre Kompetenz in der Restrukturierung und Sanierung bewiesen haben und das mit entsprechenden Referenzen belegen können. Wir fordern eine ausgewiesene Stärke im Umgang mit sehr komplexen Ausgangssituationen und deren Entflechtung in lösbare Teil-Projekte und -Aufgaben. Ein umfangreicher Background im klassischen Mittelstand ist ebenfalls wichtig. Insgesamt brauchen Restrukturierungen solide Persönlichkeiten, die ihre Aufgaben nüchtern, unabhängig und pragmatisch lösen. Die als Macher mit der nötigen Sozialkompetenz ihre Themen strukturiert voranbringen. Die in alle Richtungen – Mitarbeiter wie Stakeholder – klar und verbind¬lich kommunizieren, Menschen mitnehmen und Vertrauen bilden können. Also Persönlichkeiten wie Dich, Ulvi. Erinnerst du dich noch an dein Restrukturierungsmandat unter Bridge-Flagge? Das bei der Erber Group? Na klar! Genau. Ein Geschäftsführer geht und die Suche nach einem Nachfolger braucht Zeit. Ein Interim Manager überbrückt die Vakanz und führt das Unternehmen zu einem zukunftsfähigen Neuanfang. Du hast neue Organisations- und Kommunikationsstrukturen aufgebaut, den Vertrieb hochgefahren, dringend nötige KPIs gesetzt, Budget und Business Plan im Blick gehabt. Wir haben dich damals unter anderem ausgesucht, weil deine dynamische und pragmatische Art und große Sozialkompetenz gebraucht wurden. Das Projekt hat mir viel Spaß gemacht! Was macht dir nach so vielen Jahren an deiner Arbeit immer noch Spaß? Ich mag die vielen, verschiedenen Menschen in meinem Alltag. Menschen sind vielschichtig, eigen, entwickeln und verändern sich und machen es einem nicht immer leicht. Mir ihr Vertrauen zu verdienen und die richtigen Personen für die Projekte meiner Kunden zu finden, macht meine Arbeit so spannend. Kleine Anekdote dazu: Wir haben vor einiger Zeit online Anzeigen geschaltet, die automatisch auf verschiedenen Webseiten ausgespielt wurden. Bei den anfänglichen Optimierungen stellten wir fest, dass sie auch auf Dating-Portalen angezeigt wurden. Unser Satz „Wir kennen den Richtigen“ wurde wohl als passend eingeordnet ... Und eigentlich ist unsere Aufgabe tatsächlich recht ähnlich: Wenn wir die richtigen Menschen zusammenbringen, entsteht eine gelungene (Geschäfts-)Beziehung.

„Der CFO ist Treiber im Wandel“ Ich habe mich dieses Mal mit Jürgen Kaiser, Managing Partner der Management-Boutique „dieSaremas“, getroffen. Jürgen ist als Interim-CFO für die Finanzen und die Geschäftsentwicklung seiner Kunden verantwortlich. Ein Gespräch über typische Fehlannahmen im Finance – und das Spannungsverhältnis zu Marketing und Vertrieb. Jürgen, stell dich bitte kurz vor. Ich bin Jürgen Kaiser und seit gut sechs Jahren Interim Manager für Geschäftsführungs-, CFO- und CRO-Positionen, für M&A, Investorensuche, Projektfinanzierungen, Restrukturierungs- und Turnaround Management sowie systemisches Business Coaching. Vorwiegend übernehme ich CFO-Aufgaben, obwohl ich nicht aus dem klassischen Controlling- oder Rechnungswesen komme, wie die meisten CFOs. Ich komme ursprünglich aus dem Bankwesen und habe danach rund 20 Jahre lang in der Industrie als CFO sehr viele M&A-Themen verantwortet, weswegen ich nun auch oftmals für M&A und Finanzierungsfragen geholt werde. Mit welchen Herausforderungen kommen Kunden auf dich zu? In der Regel bekomme ich Mandate mit Projekt- oder Transaktionshintergrund. Sowohl für Unternehmen in der Wachstumsphase als auch für solche, die sich restrukturieren bzw. sanieren müssen. Und so unterschiedlich die Unternehmensphasen Wachstum und Restrukturierung sind: Aus CFO-Sicht gibt es einige Parallelen. Zum Beispiel? In beiden Phasen steht die Organisation und das bedeutet vor allem die Menschen vor einem Transformationsprozess. Und dieser gelingt immer nur dann, wenn das Management und die Belegschaft an einem Strang und in die Richtige Richtung ziehen. Themen wie Kommunikation, People Management und Veränderungsbereitschaft sind die weichen Erfolgsfaktoren in diesen Unternehmensphasen – ohne sie bringen auch die harten zahlengetriebenen Faktoren nur wenig nachhaltigen Erfolg. Bekommst du deine Mandate über Banken oder über den Aufsichtsrat der Unternehmen? Das hängt von der Ausgangsituation des Unternehmens ab. Wenn eine Organisation im Wachstum auf Suche nach frischem Kapital ist, kommen in der Regel die Verantwortlichen des Unternehmens direkt auf uns zu. Handelt es sich dagegen um ein Unternehmen in finanzieller Schieflage, dann ist es eher die Restrukturierungsabteilung der finanzierenden Bank, die uns ins Boot holt, denn: Bedarf zur Restrukturierung und Sanierung passiert ja nicht ganz freiwillig und wird von den Firmen meist zu spät erkannt. Das spüre ich als Interim Manager auch direkt: Am Anfang weht mir da oft ein eher rauer Wind entgegen. Es braucht etwas Zeit, das Vertrauen der Beteiligten zu gewinnen. Schnell merken die Menschen im Unternehmen aber: Ich kann neue Perspektiven einbringen und kümmere mich um vor allem um die Menschen und deren Entfaltung. Die Zeiten, in denen Sanierer mit der Machte durchs Unternehmen gingen und verbrannte Erde hinterließen, sind zum Glück vorbei. Dennoch kann ich Verantwortlichen nur empfehlen: Wenn sich eine Schieflage andeutet, kommen Sie direkt zu uns! Wenn erst Ihre Bank diesen Schritt gehen muss, ist es oftmals schon zu spät. Denn: Mit zunehmender Krise werden die möglichen Optionen immer geringer und das Risiko immer größer. Gibt es Muster, z. B. typische Fehler, die dir bei deiner Arbeit mit Kunden immer wieder begegnen? Zu langes Zögern, einen Interim Manager ins Boot zu holen. Das ist vor allem bei kriselnden Unternehmen ein immer wiederkehrendes Muster. Bis zu einem gewissen Grad kann ich das auch nachvollziehen. Es ist nur menschlich. Wie viele Menschen gehen erst zum Arzt, wenn sie bereits einen Schmerz verspüren? Im Unternehmenskontext lautet die typische Annahme der Verantwortlichen dann oftmals: „Ein Interim Manager ist in unserer aktuellen Situation viel zu teuer.“ Das ist aber ein Trugschluss, denn: Die Kosten, die ein kriselndes Unternehmen durch den Einsatz von Interim Managern einspart, übersteigen die Ausgaben für den Interim Manager um ein Vielfaches. Der Großbrandbekämpfer Red Adair sagte hierzu: „If you think it is expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.” Ja, das passt sehr gut. Ein weiteres Muster, das mir immer wieder begegnet, ist das Argument: „Sie haben ja von unserer Branche keine tiefgehende Ahnung“. Als Interim Manager kommen wir aber auch nicht, um in Festanstellung für das Unternehmen zu arbeiten. Der Fit muss nicht 100% sein. ´Wir kommen, um akute Herausforderungen schnell zu lösen. Als Interim CFO, Experte für M&A, Finanzierung und Restrukturierung muss ich die Branche nicht bis ins letzte Detail kennen. Ich muss das Problem raschestmöglich lösen können, mit dem Kunden auf mich zukommen. Hier zählt eher das Pareto-Prinzip. Welchen Stellenwert nimmt für dich als CFO das Marketing für ein Unternehmen ein? Marketing, Sales und Finance bewegen sich traditionell in einem Spannungsfeld. Wer ist zum Beispiel für die Preisgestaltung verantwortlich? Sales, Marketing, Finance? Dieses Spannungsfeld kommt häufig vor und hier ist Kooperation sehr wichtig. Ich werde auch geholt, weil an einer Stelle die Zahlen nicht stimmen. Nur: Die Zahlen allein sind ja nicht das Problem. Sie bilden das Problem nur ab. Und hier beobachte ich oftmals, dass es im Sales keine klaren Marketingkonzepte oder Vertriebsstrategien gibt. Teilweise fehlen auch die Kompetenzen in dem Bereich. Und meine Aufgabe als CFO ist, das zu erkennen, anzusprechen – und entsprechende Fachleute für die fehlenden Kompetenzen zu holen. Was Marketing und Sales für Hebel in Bewegung setzen können, wenn ein stimmiges Konzept und die passenden Fachleute vorhanden sind, ist immer wieder erstaunlich. Wenn es klare Strategien gibt, trägt der Finanzbereich die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auch sofort mit. Schwierig wird es für uns CFOs, wenn die Bestrebungen eher Trial-and-Error sind. Der Strukturwandel und die globalen Krisen üben großen Veränderungsdruck auf Unternehmen aus. Wird Change/Transformation aus Finanzsicht eher als Risiko betrachtet oder als Chance und Notwendigkeit, um marktfähig zu bleiben? Ich bin sicher, dass sich in den kommenden Jahren viele Geschäftsmodelle verändern werden – eben genau aus dem genannten Druck heraus. Der CFO ist dabei leider oftmals der Überbringer schlechter Nachrichten: Die Zinsen oder Rohstoffpreise sind gestiegen, die Bank hat ein neues ESG-Monitoring verlangt, etc. Die daraus resultierenden Konsequenzen sind oftmals Transformation oder andere tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells. Hier muss dem Finance der Spagat gelingen, einerseits schlechte Nachrichten zu überbringen – und andererseits die Weitsicht und Vision für nötige Veränderungen zu haben und auch als Chance zu vermitteln, um marktfähig zu bleiben. Kann die Finanzabteilung Treiber für den Wandel im Unternehmen sein? Ja, das sehe ich so. In unserer Interim Management Boutique dieSaremas haben wir uns auf Finance, Sales und Geschäftsmodellentwicklung spezialisiert. Warum? Weil wir gemerkt haben: Wir werden zwar als Finanzer in das Kundenunternehmen geholt – die Themen greifen aber oft viel weiter. Die Probleme liegen an unterschiedlichen Stellen. Darunter eben Sales, Marketing und Business Model. Aber wir als Finanzer müssen das erkennen und den Wandel anstoßen.

Das von Peter Buchenau herausgegebene Buch „Chefsache Strategisches Vertriebsmanagement: Handlungsempfehlungen aus Sicht von Interim Managern“ ist gerade im Springer Verlag erschienen.Strategisches Vertriebsmanagement: ein breites ThemenspektrumWas versteht man unter strategisches Vertriebsmanagement?Das Thema beinhaltet alle strategischen Entscheidungen und die darauffolgenden Aktivitäten, die durch eine Verbesserung des Vertriebs einen wichtigen Beitrag zum Ausbau der Unternehmensposition am Markt: Sei es durch strategische Entscheidungen bzgl. der Marke oder der internationalen Expansion, sei es durch die digitale Transformation des Vertriebs oder den (zusätzlichen) Vertrieb digitaler Produkte: Entscheidungen im Vertrieb müssen mit der Gesamtstrategie des Unternehmens zusammenpassen.:devider:Das Kapitel 1 von Ulvi AYDIN lautet: "Schwache Marken landen im Outlet-Store!Was starke Produkt- und Markenführung in Zukunft ausmacht!Inhalt:1.1. Was sich für Markenführung ändert1.2. Die Digitalisierung revolutioniert die Customer Journey1.3. Das Konsumentenverhalten wird hybrider 1.4. Konsumenten erwarten Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit von Marken1.5. Fazit: marken werden zu Bewusststeinsräumen ‍Ulvi I. AYDIN:"Starke Marken sind wie eine Brandmauer, die Unternehmen in Krisenzeiten schützt! ...... Und jedes Unternehmen muss danach streben, zu einer starken Marke zu werden, denn: Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft!":devider:Informationen zum BuchChefsache strategisches VertriebsmanagementHerausgeber Peter BuchenauPeter Buchenau ist Autor und Autoren-Scout. Er hat zahlreiche Bücher geschrieben und herausgegeben. Besonders aktiv ist er bei der Springer-Buchreihe „Chefsache“.Die AutorenNach einem Vorwort von Prof. Dr. Dirk Zupancic geben folgende Autoren verschiedene Sichtpunkte auf dem breiten Themenspektrum „strategisches Vertriebsmanagement“:Ulvi AydinUwe BrüggemannMichael EckardtUlrich GirrbachElmar GorichRalf KomorPeter KuhleSiegfried LettmannThomas MertensStephan RoheRainer SimmoleitStefan Zeiss:devider:‍‍

Spezialist für Restrukturierungen und Beirats-Experte Als international agierender Interim CEO und Interim CSO unterstützt Ulvi Aydin mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz. Als langjähriger Premium Executive Interim Manager ist Aydin mehrfach ausgezeichnet. Der Sales- und Marketing-Profi bringt geballtes Erfahrungs- und Führungswissen in die Chefetage. Ulvi Aydin ist aktives Mitglied in den Aufsichtsräten und Beiräten verschiedener Unternehmen und von der Deutschen Börse zugelassen und zertifiziert.

Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍Erfolg lässt sich organisieren - lässt sich planen - lässt sich umsetzen und erreichen!Was dafür erforderlich ist?- Die Bereitschaft, sich anzustrengen, um etwas neues zu erreichen!- Die Fähigkeit, feedback, Input von Aussen anzunehmen!- Die Intelligenz, den Nutzen für sich anzunehmen!- Den Mut, sich und die bisherigen Verhaltensmuster in Frage zu stellen!- Die Hartnäckigkeit, "dran zu bleiben"!‍Und: Einen Coach, der Dich begleitet, bis DU Deine Ziele erreicht hast.‍Ulvi I. AYDIN:‍Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast.‍‍

Rorsted verlässt Adidas vorzeitig: Kein Wunder! In Krisen zeigt sich der wahre Charakter von Managern„Put on your Adidas and step off!”– Ed O. G.Jetzt geht er also, der Rorsted. Der Adidas-CEO, der 2019 noch zurecht Manager des Jahres war. Jeder Manager hat sein Spezialgebiet. Rorsted war ein Optimierer, ein sehr zahlengetriebener Mensch. Das Online-Geschäft hat er stark ausgebaut. Wo er in meinen Augen nicht gut war: Markenentwicklung, Emotionalisierung der Marke und Markenführung. Auch sein Führungsstil soll etwas ungehobelt gewesen sein. Viele Adidas-Manager verließen das Schiff unter Kapitän Rorsted. Das sich nur schwerfällig erholenden China-Geschäft war wohl der letzte Grund zur Vertragsauflösung. Initialer Auslöser war für mich aber das zynische Verhalten in der Corona-Krise, als der CEO die Mieten für viele Länder nicht mehr zahlen wollte. In Krisenzeiten zeigt sich der wahre Charakter – von Menschen, Managern und Unternehmen. Adidas hat mit der Mietverweigerung seinen gierigen und schamlosen Charakter offenbart. Peinlich und unverschämt!:devider:An Ruchlosigkeit nicht zu überbietenDas Gesetz zur Abmilderung der Folgen der Covid-19 Pandemie erlaubte Mietvertragsabbrüche, mit Verweis auf die Umstände. So weit, so gut. Eine notwendige Lösung vonseiten der Regierung für betroffene Unternehmen. Doch wenn sich die Unternehmen mit den fettesten Geldpolstern von diesem Gesetz adressiert fühlen, sich sofort in die vorderste Reihe zwängen und „ich, ich, ich“ blöken, platzt mir der Kragen! Adidas wollte die Kosten einfach an die Vermieter weiterreichen und damit eine negative Kettenreaktion in Gang setzen – das Gegenteil der Idee des Gesetzes. Das war heuchlerisch und ruchlos! Denn: Der Konzern zählte damals und zählt auch heute nicht zu den notdürftigsten Unternehmen der Republik. ‍ :devider:Zynismus in Zahlen Kurz zur Veranschaulichung: 2019 erzielte Adidas einen Umsatz von 23,6 Milliarden Euro und einen Gewinn von knapp 2 Milliarden Euro. Spitzenwert. Für das Geschäftsjahr 2019 erhalten die Aktionäre im Mai 2020 eine Dividendenausschüttung von 752 Millionen Euro. Das entspricht einer Steigung von knapp 40 Prozent im Vergleich zu 2018. Auf seiner Investor-Relations-Seiteberichtete Adidas außerdem: „Am 7. Januar 2020 gab die adidas AG den Beginn der dritten Tranche des Aktienrückkaufprogramms bekannt. Im Zeitraum bis zum 31. Dezember 2020 sollen eigene Aktien der Gesellschaft zu Anschaffungskosten von bis zu 1 Mrd. € […] zurückgekauft werden.“Wow! Das muss man sich mal auf der Zunge zergehen lassen: Am 7. Januar, also als Corona schon ein ernstes Thema für die Wirtschaft war, nimmt der Konzern mal eben eine Milliarde Euro in die Hand, um Aktien zurückzukaufen – aber für Miete ist keine Kohle da? Das ist unter aller Sau! Die Verantwortlichen von Adidas sollten sich allesamt die Toilette herunterspülen. Ein altes deutsches Sprichwort sagt: „Es ist eine Schande, schamlos zu sein“. Für mich war das Verhalten von Adidas-CEO Rorsted in der Corona-Krise ein Musterbeispiel fataler Markenführung und der Anfang vom Ende. Hier übrigens mein Beitrag damals - vom April 2020.https://www.aycon.biz/blog/adidas-der-schamlose-milliardenkonzernFür diesen Beitrag wurde ich kritisiert. ADIDAS! Eine deutsche Marken-Ikone so in den Senkel zu stellen! Dabei ging es mir nur und ausschließlich um das Verhalten des CEO in der Krise!In der Krise erkennst Du immer den wahren Charakter von Menschen! IMMER!Krisen meistern! www.aycon.biz 

Strukturwandel geht nur mit Kulturwandel!Wer die Kultur im Unternehmen nicht ändert, wird mit jedem Strukturwandel scheitern!Ein Strukturwandel - egal ob nun aus der Not heraus oder hin zu besseren Geschäftsmodellen erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. Das kann aus einem Turn-Around-Grund passieren (es gibt also Hoffnung) oder aus einem Restrukturierungs-Zwang (das Unternehmen steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist, wenn Du die Veränderung selbst anstösst, willst, anstrebt. Da kannst (noch) gestalten. Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung gezwungen wirst. Von der Bank. Vom Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt die Hütte, das Dach, der Kittel. Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig, eine Veränderung, eine Restrukturierung selbst anzustreben. Dann - nur in diesem Fall - ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir.Egal wie Du es nennst. Egal was der Anlass ist.Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher nicht erreicht hast und die Du erreichen willst, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast.Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die Dinge erreichen, Die Du bisher erreicht hast.VeränderungsmanagementVeränderungsmanagement - oder Change Management - oder CM - ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Mit dem Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Das Ziel ist immer das selbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen. Bedeutet as auch immer. Oder auch einen Turn-Around. Wobei die Restrukturierung in der Regel "brutaler", tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.RestrukturierungRestrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung aller Abläufe. Aller!Turn-AroundTurn-Around bedeutet - allgemein gesprochen - einen Schwung zu etwas besserem. Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel - also eine „echte“ Restrukturierung - bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eine weitreichende Änderung.Wer da die Kultur der alten Struktur belässt - der scheitert. Und stirbt.www.aycon.bizÜberleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr "hinten" sein - sondern "vorne" mitspielen. Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.

Die 9 wichtigsten Rollen eines Interim Managers Einen Interim Manager ins Haus zu holen, bringt viele Vorteile mit sich. Einer davon ist geballtes Erfahrungs- und Führungswissen. Interim Manager sind die Allrounder der Wirtschaft. Denn Sie nehmen im Mandat mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die neun wichtigsten möchte ich Dir heute vorstellen.Interim Manager sind…1 …Moderatoren: Sie sorgen dafür, dass Verantwortliche aller Geschäftsbereiche (wieder) miteinander kommunizieren. „If everybody moves forward together, success takes care of itself“ (Henry Ford).2 …Löwendompteure: Sie müssen unterschiedlichste Interessensgruppen von Vorständen, Gesellschaftern und Führungsteams bändigen und unter einen Hut bringen. Dabei knallt es auch mal. Doch wie sagte Steve Jobs: „If you want to make everyone happy, don’t be a leader – sell ice cream”.3 …Geschwafel-Killer:Sie richten alle C-Level-Manager wieder auf das Wesentliche aus. Nämlich auf die Frage: Was wollen wir als Unternehmen erreichen? Aufgeblasenem Geschwätz drehen sie den Hahn ab, ganz nach Wolf Schneider: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: fettfrei sollten sie Sätze sein, vorwärtstreibend“.4 …Motivatoren:Sie wissen, dass ein Turnaround nur dann gelingt, wenn die Belegschaft mitzieht. Und, dass motovierte Mitarbeiter Kraft auf die Strecke bringen, die jedes Unternehmen voranbringt. Auch wenn der Weg manchmal hart ist. „If you’re going through hell, keep going“ (Winston Churchill).5 …“Pain in the Ass“:Sie scheuen sich nicht, Verantwortliche aus ihrer Komfortzone zu schubsen und gehen dahin, wo es für das Unternehmen wehtut. So entlarven sie die wahren Probleme und schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Denn: „Die Hartnäckigen gewinnen die Schlachten“ (Napoleon).6 …KPI-Penetratoren:Sie sorgen dafür, dass jeder im Unternehmen die drei bis fünf wichtigsten KPIs auswendig kennt. Wobei Verantwortliche anfangs nicht mehr als fünf KPIs entwickeln sollten. Sonst verrennen sie sich nur. „Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted” (Albert Einstein).7 …Anwälte des Teufels:Unternehmer müssen immer ein bisschen paranoid sein. So kommen sie weiter. Besteht die Führungsmannschaft aber nur noch aus Ja-Sagern, haben die Verantwortlichen ein Problem. Interim Manager stellen immer eine unbequeme Frage, spielen den Bedenkenträger und wenden die Strategie so lange, bis sie wirklich Kugelsicher ist. „Only the paranoid survive“ (Andy Grove).8 …Speed-Boote:Interim Manager sind in der Lage, mit 80 Prozent an Information 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Sie arbeiten sich extrem schnell in Themenfelder ein und machen Unternehmen schnell wieder handlungsfähig. Sie nehmen ihren Mandanten die Angst vor Kontrollverlust. „If everything seems under control, you’re not going fast enough” (Mario Andretti).9 …Goldgräber:In jedem Unternehmen geben ca. 20 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte 150 Prozent, sind also noch mehr mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit. Interim Manager schürfen nach diesen Leuten, wie Goldgräber nach Gold – und fördern sie dann gezielt. Für das Unternehmen eine enorme Hilfe. Denn: „Skills are cheap. Passion is priceless“ (Gary Vaynerchuk).Wer mehr über die Rollen eines Interim Managers erfahren möchte, dem lege ich mein Buch „Der Goldene Arschtritt – Insights eines Interim Managers“ nahe. Hier gehe ich tiefer auf die unterschiedlichen Rollen ein, und zeige anhand von Praxisbeispielen und Kundenstimmen, wie einige meiner Zunft arbeiten: https://aycon.biz/der-goldene-arschtritt/. Ich wünsche viel Unterhaltung beim Lesen! Nein! Ehrlich gesagt soll es Sie nicht unterhalten. Es soll unbequem sein!https://aycon.biz/dieses-mandat-scheint-auch-gelungen/Unbequem!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Gejammer löst keine Probleme! Über lösungsorientiertes Denken und Handeln Taugst Du als Manager? Management bedeutet immer u.a. mit 80% Information eine 100%-Entscheidung zu treffen. Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten und Erschwernisse und Hürden und nahezu täglich wechselnde Parameter auch. Wer das nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert taugt nicht als Manager. Ein Manager muss die Klarheit schaffen und Orientierung geben. Wenn einer aus dem Management - egal ob Top- oder Mittel-Management - sich beschwert, keine Lösungen anbietet, "rum mault", nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen denkt, gehört aussortiert. Gegen etwas sein - das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: "Complaining about a problem without proposing a solution is whining!" Frei nach !AYCON übersetzt: "Wenn Du Dich nur über Probleme beschwerst und meckerst, ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst Du nur!" Und Jammerer braucht kein Unternehmen. Dann gilt !AYCONs Regel '7: "EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IMMER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!" Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem. In den schwankenden Märkten unserer Wirtschaftwelt lauern überall Herausforderungen. Sonst wäre Unternehmertum auch langweilig, oder was denken Sie? Geht nicht, gibt’s nicht! Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen und Probleme als spannende Möglichkeit, etwas zu verändern und zu gestalten – den Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert: • „Das geht nicht.“ • „Das haben wir aber sonst immer anders gemacht.“ • „Der Lieferant kann nicht zeitgerecht liefern.“ Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht! Dann machen Sie es halt dieses Mal anders! Dann versuchen Sie, dem Liferanten entgegenzukommen oder suchen Sie sich eine Alternative! Probleme zu lösen heißt (fast immer), sich von den Problemen zu lösen. Mental oder in der Aktion! Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst keine Probleme! Reine Kopfsache In meiner über 30-jähigen Berufserfahrung habe ich gelernt: Viele Probleme sind kopfgemacht. Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone. Und sobald eine Veränderung (in den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen) auftaucht, erscheint sie wie ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone anknabbert. Dass es sich badei in der Regel nur um einen Scheinriesen handelt, der auch noch den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen entspringt, erkennen die wenigsten. Veränderungen sind heute Normalzustand. Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich „Teddy“ Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.” Wecken Sie Ihren Unternehmergeist Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen Sorgen machen. Absolut legitim. Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach nichts zu tun, hat noch nie ein Problem gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist in sich und bei Ihren Mitarbeitenden – und packen die Herausforderungen im Unternehmen an? Das wird schmerzhaft und sicherlich kein Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen. Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert sind – und die den Weg dorthin mitgestalten und mitgehen möchten. Sobald der Weg beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint auch wieder die Sonne für Ihre Organisation. Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die nächste Krise. Denn diese kommt bestimmt!

Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“- Jean-Jaques Rousseau‍Der Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität aus Wissen Wollen KönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben - ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager: Orientierung Impulse Inspiration Kluge Perspektiven Gute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz

Experten-Talk mit Quentin Pratley: „Wir sind keine Weltverbesserer!“ Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley, Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von FLSK, zu sprechen. Ich war selbst eine Zeitlang Beirat bei FLSK – und habe deren Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe beobachtet und begleitet. Ein Gespräch über Marke, leere Markenversprechen und das Dilemma umsatzorientierter B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel, Ressourcenknappheit und Co. Quentin, bitte stell dich und deine Firma kurz vor. Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer von FLSK, das es mittlerweile seit sieben Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit. Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee angetreten und haben uns zu einer starken Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel lernen durfte und auch immer noch jeden Tag viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen können, was ich hier tagtäglich lerne. Was treibt dich und deine Firma an? Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen, Dinge besser zu machen. Das spiegelt sich auch in unseren Produkten wider. Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern, der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten bestand – und wir wollten den etwas eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern. Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar ist – und, das die faktischen Isolierleistungen einer klassischen Thermoskanne übertrifft. Dennoch möchten wir uns aber bewusst nicht als Isolierflasche positionieren, sondern als Trinkflasche für jede Alltagssituation. Wie sieht der Markt dafür aus? Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand oder in den Park oder an das städtische Flussufer – und schaust dich um. 80 von 100 Menschen werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben, sieben Menschen haben eine FLSK – und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt. Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch also jeder, der trinkt. Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer, aber der Markt ist groß. Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-, marken- und nachhaltigkeitsbewusst. Ja, wobei ich zum Thema Nachhaltigkeit später noch zu sprechen komme. Wir haben uns früh für einen Markenweg entschieden. Eine Marke fängt immer bei den Menschen an, die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen. Jede Person, die in unser wachsendes Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit. Hierzu zählst auch du, Ulvi. Das klingt nach flachen Hierarchien und viel Demokratie. Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig ist so ein Organisations- und Führungsstil auch herausfordernd, weil es immer um Menschen und menschliche Themen geht, um Emotionen, Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen. Einerseits können Prozesse dadurch sehr langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten aber auch vorbei, in denen nur noch eine Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten Blickwinkeln auf unsere Marke und unsere Produkte. Die Menschen übernehmen Verantwortung und sind emotional dabei. Nur so können gute Produkte und starke Marken entstehen. Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt: Es würde keiner Geschäftsführerin und keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt werden, haben oftmals viel mit kindlichen Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein starkes Team formen. Wir müssen den Menschen die Chance geben, sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel möglich. Heute kaufen auch Businesskunden wie Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen. Ihr habt also einiges richtig gemacht in der Markenentwicklung. Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden? Wie gehe ich mit Händlern und Partner um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden? Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind starke Charaktere und haben schnell gemerkt: Marke ist menschengemacht, mit Ecken und Kanten und eigener Firmen-DNA. Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft besitzt und die Qualität anbietest, ziehst du auch solche Business-Kunden an. Unsere hochwertige Marke spricht hochwertige Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei uns anklopfen. Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit. Wie nachhaltig seid ihr? Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“, weil das ein Buzzword ist und heute jedes Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist eine ganz andere Frage. Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander – und diskutieren das auch sehr kontrovers. Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch und unecht an, wenn wir sagen würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen besser abschneiden als die Mitbewerber. Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde das Wort und seine Bedeutung nur weiter abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit. Wir sind keine Weltverbesserer! Und das kritisiere ich an allen Unternehmen, die glauben, z. B. mit ein bisschen „CO2-Ablasshandel“ nachhaltig zu sein und die Welt besser zu machen. Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig? Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren, die sinnhaft sind, die langlebig sind – und die keine Sollbruchstelle haben. Wir stellen Produkte her, die halten, was sie versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten in eine positive Richtung zu verändern. Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen. Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und transparent mit dem Thema umgehen. Unsere Produkte sind langlebig, weil sie nahezu unkaputtbar sind. Kunden sollen uns aber nicht kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach nicht. Was passiert, wenn Unternehmen nur vermeintlich nachhaltig sind? Die globalen Probleme auf der Welt werden aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst, wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen und wirklich hinterfragen, könne wir Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten, Wachstum, Renditen, Umsatz. Das müssen die Unternehmen hinterfragen – und das ist schmerzhaft. Vor allem für die Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener. Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen, als Gesellschafter. Kommen Konsumgüterunternehmen in eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig agieren? Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen heute stecken: Was ist unsere Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Daran ist erst einmal nichts falsch – aber eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt muss weniger konsumiert werden. Und hier beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil die Menschen in unserem Wirtschaftssystem vom Mehrkonsum leben und teilweise auch davon abhängig sind. Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft stehen wir vor einer großen Herausforderung, der wir früher oder später nicht mehr ausweichen können. Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung begegnen? Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in denen sich die Verantwortlichen einreden, was für gute Weltverbesserer sie seien. Dabei betreiben sie nur eine neue Form des Profitschlagens und der Gewinnmaximierung um jeden Preis. Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit in die Unternehmensstrategie einbindet, stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.

Romance the Product 4.0 Die Unilever-Marke Magnum: Mehr als ein Eis? Wer kennt ihn nicht, diesen dolby-sourround-schokoknackigen Sound aus der Magnum-Werbung? Ein fast schon erotischer Sound, der auch heute noch in den Werbespots vorkommt. Das „Eis für Erwachsene“ schafft es heute auch ohne sich heranpirschende Raubtiere oder lüstern schleckende Frauenmünder zur Marke mit Strahlkraft. Eis oder Sex-Toy? Als Magnum 1989 eingeführt wurde, hatte die Magnum-Werbung etwas von Erotikprodukten. „Ich und mein Magum“ lautete der Claim. Bilder von Frauen, die in der Badewanne oder am Swimming-Pool genussvoll in ihr Magnum-Eis beißen, vermittelten: Magnum ist mehr als nur ein Eis. Magnum ist Verführung, Lust, Wonne, Genuss. Als wollten die Werbenden vermitteln, dass man dieses Eis auf der Venus-Messe findet – und nicht in der Gefriertruhe im Supermarkt. „Das Knacken ist einfach wahnsinnig, das geht einem durch und durch“, sagt eine Frauenstimme im Off in einem Werbespot von 1994, und weiter: „da freut man sich schon darauf, was danach kommt.“ Romance the product, sagen die Amis. Das ist Magnum mit der Erotisierung definitiv gelungen. Aus der Zeit gefallen! Heute wirken solche Werbespots eher altbacken und sexistisch. „Sex sells“ gilt in der Werbung leider immer noch – ist aber völlig aus der Zeit gefallen. Wer heute noch glaubt, sein Produkt mit Frauenkörpern oder dummen Sprüchen aufwerten zu müssen, erhält plumpe Werbung – und erntet maximal einen Shitstorm an Aufmerksamkeit. Es gibt kreativere und subtilere Wege, einem Produkt mehr Emotionalität einzuflößen. Um im Reich der süßen Dickmacher zu bleiben: Gehen Sie mal in eine Laduree-Konditorei. Deren Geschäfte wirken mehr wie ein Juwelier als wie ein Süßigkeiten-Laden. Magum hat den Dreh geschafft Und während sich manche Marken immer noch mit peinlichen Macho-Sprüchen zu profilieren versuchen, hat Magnum sein Sex-Toy-Image abgelegt – und dennoch nicht an Verführung und Genuss eingebüßt. 2018 entwickelte die Unilever-Marke Werbeplakte, die stark an die 1920er Jahre erinnern. Ein Jahr später, zum 30. Geburtstag der Marke, entstanden in Berlin und Wien das „Magnum House of Play“ – ein Haus voller Erlebnisräume, in denen Menschen ihren Spieldrang ausleben konnten. Mit der aktuellen Kampagne „Get old or get classic“ wurde Magnum zum „Advertiser of the month July” ausgezeichnet. An das House of Play anknüpfend, wird Genuss hier nicht als Frage des Alters, sondern der Einstellung betrachtet. Das physische Produkt ist heute nur noch zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen nicht-physische, emotionale Eigenschaften aus. Magnum ist ein schönes Beispiel für einen Imagewandel – und der Beweis, dass „Romance the product“ auch ohne nackte Haut geht!

Die Challenge der Zukunft liegt also darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice der großen Player durchzusetzen. !AYCON Experten Talk:„Die Preise bleiben sauber!“Dieses Mal spreche ich mit dem Gründer und Unternehmer Antonius „Toni“ Lödding. Gemeinsam mit seinen Geschäftspartnern hat er die B2C-Vertriebsplattform „Den Preis machst du“ entwickelt: Interessenten können hier für angebotene Konsumgüterprodukte jeder Couleur einen Kaufpreis bieten. Die Anbieterseite kann risikofrei entscheiden, welche Kaufangebote sie annimmt. Ein Gespräch über innovative Absatzwege, Markttransparenz sowie Warenpreise und -werte.‍Toni, bitte stell dich kurz vor.Mein Name ist Antonius Lödding, ich bin 54 Jahre alt, verheiratet und habe eine 15-Jährige Tochter. Nach einer Bankenlehre und anschließendem BWL-Studium habe ich für zwei große Unternehmen gearbeitet: Zuerst bei der heutigen TUI AG und danach bei der Tchibo GmbH. 2021 habe ich mich mit meinem Startup selbstständig gemacht.Wie kamst du auf das Geschäftsmodell von „Den Preis machst du“?Als ich bei Tchibo noch im Reisebereich unterwegs war und mich mit vielen Hotelbetreibern unterhalten habe, habe ich mich irgendwann gefragt, warum Hotelpreise auch immer noch dann unverändert hoch sind, wenn die Häuser eigentlich schlecht ausgelastet sind. Ich kam schnell darauf, dass die Markttransparenz betriebswirtschaftlich sinnvolle Preissenkungen aus unterschiedlichen Gründen unmöglich macht. Daraus ist dann mein Geschäftsmodell entstanden. Aus der Transparenz eines Preises wird nun eine große Fläche mehrerer möglicher Preise. Die Käufer können also in einem gewissen Rahmen selbst entscheiden, zu welchem Preis sie ein Produkt oder eine Dienstleistung einkaufen möchten.‍Ihr hebt also die Makttransparenz auf?Transparenz aufheben klingt sehr negativ – was hier überhaupt nicht der Fall ist. Vielmehr nehmen wir einen festen Preis weg – und bieten der Kundenseite eine Spielfläche vieler möglicher Preise. Die Kunden machen den Preis. Liegt das Gebot im zuvor definierten Toleranzrahmen des Anbieters, geht das Produkt an den Kunden. ‍Warum ist diese Preisflexibilisierung so hilfreich?Lass mich das anhand eines kleinen Beispiels aus dem Hotelsektor erklären: Ein Hotel ist nicht gut ausgelastet. Also senkt der Hotelbetreiber über einen bestimmten Zeitraum die Preise. Was passiert? Zunächst kommen die Gäste an, die zuvor zu höheren Preisen gebucht haben, und beschweren sich. Dann kommen Plattformen wie Booking.com an und fordern, diese günstigen Presie ebenfalls auf deren Plattformen abbilden zu dürfen. Zuletzt kommt dann noch der Marketingleiter an und warnt: „Mit diesen Rabattaktionen, und seien sie betriebswirtschaftlich noch so sinnvoll, schaden wir mittel- bis langfristig unserer Marke.“ ‍Das ist ein großes Problem. Es dauert lange, um eine Marke aufzubauen – aber durch eine Krise und daraus resultierende Rabatt-Aktionen kann die Reputation schnell schwinden. Rabatte lindern zwar kurzfristig den Lagerdruck, reduzieren den Lagerbestand, schaffen Liquidität im kleinen Umfang, aber: Sie zerstören die Marke. Du erkennst die Problematik, Ulvi. In diesem Fall verhindert die Transparenz des „einen klaren Preises“, dass der Hotelbetreiber betriebswirtschaftlich sinnvoll niedrige Preise setzen kann, ohne Schwierigkeiten von unterschiedlichen Stakeholdern zu bekommen.‍Was habe ich als Anbieter noch davon, auf der Plattform „den Preis machst du“ Waren anzubieten?Der Vorteil besteht aus zwei Kernpunkten:1. Es besteht ein Annahmewahlrecht der Anbieter. D. h.: Die Anbieterseite kann entscheiden, ob sie ein Preisangebot annimmt. Dadurch behält sie ausnahmslos die Kontrolle über die eigene Wirtschaftlichkeit und trägt kein Risiko. 2. Die Nicht-Sichtbarkeit der annehmbaren Preise, zu denen Abschlüsse zustande kommen. Die Anbieterseite definiert einen Preisrahmen, den aber niemand kennt. Wird ein Preisangebot angenommen, weiß ich als Käufer nur: Mein Kaufangebot lag innerhalb des Preisrahmens. Ob das Angebot nach unten hin aber noch 100 Euro oder nur 1 Euro Toleranz hätte, erfahre ich nicht. ‍Was bedeutet das für die Kundenseite?Für sie wird in gewisser Hinsicht der spielerische Jagdinstinkt geweckt. Denn die Kunden tappen ja nicht komplett im Dunkeln. Vor allem bei physischen Produkten ist es wichtig, dass es Orientierungspunkte gibt, Referenzpreise. Und davon gibt es in der Regel zwei. Einmal die unverbindliche Preisempfehlung (UVP), bzw. den Katalogpreis. Und einmal die von Kundenseite recherchierten Referenzpreise. Der UVP sollte stabil sein und sich nicht innerhalb von Stunden ändern. Kunden wissen, dass solche Preise eher hoch sind. Also recherchieren sie im Internet, was es noch für Preise gibt und erhalten tatsächliche Marktpreise. Damit haben sie zwei Orientierungspunkte: UVP und recherchierte Referenzpreise. Auf dieser Basis ermitteln die Kunden einen Individuellen Preisrahmen, „von-bis“, in dem sie sich bewegen können. Daraus entsteht aus meiner Sich der fairste Preis überhaupt, weil einerseits jeder Kunden seinen Wunschpreis bietet und andererseits die Preise für die Anbieter sauber bleiben. Wie aggressiv er bietet, entscheidet dabei jeder Kunde selbst. ‍Hinzu kommt ja auch, welchen emotionalen Wert ich dem angebotenen Produkt gebe. Manche Menschen geben nur wenig für ihren Fernseher aus, aber lassen sich die Flasche Wein 100 Euro kosten. Heutzutage ist das rein phyische Produkt nur noch zu 20-30 Prozent kaufentscheidend. Dies restlichen 70-80 Prozent kommen über die Emotionen, den Zusatznutzen „beyond the product“. Das beutetet: Nicht immer biete ich für den recherchierten Warenpreis, sondern auch für den persönlichen Warenwert, oder nicht?Ja und nein. Am Ende geht es vielen Käufern schon darum, einen guten Preis zu erzielen. Aber wir hatten auch schonmal medizintechnische Geräte für den persönlichen Bedarf im Angebot. Ein Messgerät zur Erkennung bestimmter Herzrhythmusstörungen. Der UVP lag bei 249 Euro. Hier war es schon interessant zu beobachten: Bieten Interessenten auch weniger, wenn es um ihre Gesundheit geht? Oder noch zugespitzter ausgedrück: Was ist mir meine Gesundheit wert? In der Regel haben sich die Kunden tatsächlich stark am UVP orientiert. Manche haben etwas mehr geboten, andere etwas weniger. Für den Anbieter war das auch eine kleine Marktstudie, denn: Das Gerät war neu und über unsere Plattform konnte der Hersteller einen guten Preis- und Produkttest machen. ‍Neben dem Preistest. Wann lohnt es sich für die Anbieterseite, deine Plattform zu nutzen?Es lohnt sich, wenn Anbieter oder Hersteller ihren Lagerbestand reduzieren möchten, damit neue Ware reinkommen kann. Oder, um Liquidität zu schaffen. Aber auch, um neue Kunden zu gewinnen, die sonst nicht auf das Produkt aufmerksam geworden wären. ‍Das Konzept hinter „Den Preis machst du“ ist sehr innovativ. Warum haben so viele Händler Schwierigkeiten damit, innovative Absatzwege zu finden?Das kann ich nur aus meiner eigenen Erfahrung in Großunternehmen bewerten. Hier gilt: Wenn du mit neuen Ansätzen startest, als Corporate Startup, dann bist du in der Firma als Schnellboot unterwegs. Doch du bewegst dich in einem Umfeld, in dem alle Prozesse auf die großen Containerschiffe ausgerichtet sind. Und in so einem Umfeld ist es wahnsinnig mühselig, wirklich Kraft auf die Strecke zu bringen. Selbst, wenn die Verantwortlichen deine Initiative gutheißen: Die starren Strukturen und langwierigen Prozesse erschweren es, kleine Einheiten problemlos in das Tagesgeschäft von großen Unternehmen zu integrieren. Hinzu kommt: Große Unternehmen haben oftmals Angst davor, mit neuen Absatzwegen ihr bestehendes Tagesgeschäft zu kannibalisieren. ‍Wobei sie eigentlich genau das tun sollten, bevor es jemand anderes macht. Lass uns noch einen Blick in die nahe Zukunft werfen: Worin siehst du die größten Herausforderungen für E-Commerce-Plattformen und Händler in der Zukunft?Ich bin keine Zukunftsforscher und kann nur meine eigene Wahrnehmung wiedergeben: Ich glaube, der Kundenservice spielt in Zukunft eine zunehmend wichtige Rolle, weil er in das Kundenerlebnis einzahlt. Und hier scheint es fast unmöglich, die großen Amazons und Co einzuholen, die in der Lage sind, einen unschlagbaren Kundenservice zu bieten. Selbst wenn ich als neues Unternehmen ein Produkt habe, das in einem anderen Kanal günstiger ist als bei Amazon, gehen viele Kunden trotzdem zum Giganten, denn: Sie kennen das neue Unternehmen nicht – und Amazon ist schnell bei der Lieferung und bei der Problemlösung. Die Challenge der Zukunft liegt also darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice der großen Player durchzusetzen. 

Geschäftsführer sind keine Eisverkäufer!Oder: Wer haftet, wenn das Schiff gesunken ist?Neulich in einem Meeting mit drei Geschäftsführern stolpere ich über das Organigramm des Unternehmens: Einer nennt sich CEO, einer CFO, einer COO. Doch warum steht der CEO ganz oben – und CFO sowie COO links und rechts weiter unten? Das ist doch Quatsch! Ich wunder mich immer wieder, dass ich das so oft in Unternehmen sagen muss:Ein Geschäftsführer ist als Mensch eine persönliche Person: Er ist vom Gesetzt geschützt, hat seine Rechte und Pflichten als Bürger. Als Amt des Geschäftsführers (oder Teil der Geschäftsführung) ist er die Inkarnation der Firma. Eine Firma ist eine juristische Person – und die ist genauso rechtspflichtig und rechtsprivilegiert, wie eine persönliche Person. Die juristische Person ist ein Gedankenkonstrukt, die Gesamtheit der unternehmerischen Tätigkeit. Sie wird mit dem Eintrag ins Handelsregister geboren – der Notar ist quasi die Hebamme juristischer Personen.:devider:Alle Geschäftsführer haften gleichAlso: Der Geschäftsführer ist die Firma. Und wenn es drei Geschäftsführer gibt, dann sind sie auf einem Organigramm alle auf derselben Stufe! Wenn einer von den Dreien etwas sagt, spricht er für alle, es spricht die Geschäftsführung! Wenn einer etwas nicht weißt, muss er dafür sorgen, dass er es weiß. Die Gesamtverantwortung und die Gesamthaftung liegen bei allen Geschäftsführern – egal ob sie „Geschäftsführer Finanzen“, „Geschäftsführer Produktion“ oder „Geschäftsführer Daumendrehen“ heißen. Intern gibt es natürlich einen Geschäftsverteilungsplan, in dem die Zuständigkeitsbereiche verteilt sind. Aber auf dem Papier sind alle Geschäftsführer gleich. Alle drei müssen Insolvenz anmelden. Alle drei müssen den Geschäftsbericht unterschreiben. Alle drei haften mit ihrem Hab und Gut, wenn einer Unternehmenssteuern hinterzieht.‍:devider:Mythos HierarchiefreiheitEs gibt einen Anspruch auf Führung. Und wer sagt, im Unternehmen sind alle gleich, irrt sich in der Regel. Denn dann müssten auch alle die Rechnungen gemeinsam mit dem GF durchgehen und schauen, welche Kunden nicht bezahlt haben – oder bei Insolvenz müssten dann doch auch alle gemeinsam haften. Kennen Sie ein Unternehmen, in dem das praktiziert wird? Dann freue ich mich auf Ihre Hinweise!Geschäftsführer müssen sich im Klaren darüber sein, dass sie immer für alles haften und darum auch immer das letzte Wort haben sollten. Der Umgangston darf gerne freundschaftlich sein und die Mitarbeiter dürfen eigenverantwortlich Lösungsansätze einbringen. Aber der Geschäftsführer muss am Ende entscheiden, welcher Weg gegangen wird. In einigen Bereichen kann man den Entscheidungskreise auch erweitern, wenn z.B. entschieden werden soll, ob eine neue Kaffeemaschine notwendig ist oder nicht. In anderen Bereichen muss der Entscheidungskreis verkleinert werden, z.B. bei der Frage: Wollen wir den Kreditbetrag in zweistelliger Millionenhöhe durch Gesellschafterdarlehen ablösen? Oder wollen hierbei auch alle mitentscheiden?:devider:Privilegien implizieren PflichtenIch beobachte immer wieder: Auf Mitarbeiterebene gibt es so lange den Wunsch, mitzugestalten, wie es ungefährlich ist. Aber: Wenn es ein Privileg der Mitsprache gibt, gibt es auch eine Pflicht der Mitsprache. Es gibt keine Privilegien ohne Pflichten! Beispiel Gewinnverteilungsplan: Bei 1 Mio. Euro Gewinn bekommt jeder 1000 EUR Bonus. Was ist aber bei 1 Mio. Euro Verlust? Kriegt dann jeder 1000 EUR abgezogen?:devider:Fazit: Wer ist rechtlich für den Laden verantwortlich?Der Geschäftsführer führt Geschäfte. Er ist nicht da, um geliebt zu werden. Everybodys Darling ist Everybodys Depp. Steve Jobs weiß es mal wieder am besten: „If you want to make everybody happy, don’t be a Leader. Sell Ice Cream”. Wenn Sie anderer Meinung sind, dann hinterlassen Sie ein Kommentar, teilen Sie mir Ihre Meinung mit und nennen mir Beispiele, in denen Geschäftsführer sich untereinander Hierarchien geben oder die gesamte Belegschaft über Insolvenzanträge abstimmen lassen. Ich bin gespannt!

Performance-Killer Mikromanagement Wenn Chefs Kontrollettis sind „It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.” – Steve Jobs Wenn Sie jede Kleinigkeit Ihrer Mitarbeitenden überprüfen müssen, dann sind Sie ein Kontrollfreak! Denn dann betreiben Sie zeitverschwendendes Mikromanagement. Und wer durch Mikromanagement seine eigenen Leute kontrolliert, signalisiert ihnen Misstrauen. Pures Gift für starke Performance! Und jetzt kommen Sie mit bitte nicht mit negativen Erfahrungen, die Sie mit dem Vertrauen in andere gemacht haben. Nur weil Ihnen vor Jahren mal ein Mitarbeiter ihr Vertrauen missbraucht hat, müssen Sie sich doch heute nicht in die Angelegenheiten und Aufgaben anderer einmischen. Sie vergeuden Ihr eigenes Talent, wenn Sie durch Kontrolle und Mikromanagement andere Talente klein halten. Damit helfen Sie weder sich selbst, zu wachsen, noch ihren Mitarbeitenden. Mikromanagement lähmt Potenzialentfaltung Ich rate Ihnen: Haben Sie mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden. Nur so können diese einen positiven Beitrag für das Unternehmen leisten. Wenn Sie Ihre Leute wie Werkzeuge behandeln, werden sie niemals top Leistung bringen. Und bei allem Respekt: Was erlauben Sie sich eigentlich? Wie können Sie von Ihren Mitarbeitenden gute Ideen und Beiträge fordern, wenn Sie sie ständig kontrollieren – statt zu befähigen? Mikromanagement lähmt die Potenzialentfaltung Ihrer besten Mitarbeiter. Und das können Sie sich in Zeiten des Fachkräftemangels nicht leisten! Anstatt Ihre Mitmenschen im Unternehmen wie Marionetten zu behandeln, schenken Sie ihnen besser mehr Vertrauen. Sie werden sehen, wie Ihre Mitarbeiter aufblühen. Und glauben Sie mir: Vertrauen muss man sich nicht immer erst verdienen. Man kann Vertrauen auch geben. Kontrollettis zerstören die Personalstruktur Als Mikromanager machen Sie es Ihrer HR-Abteilung schwer, denn: Sie verbrennen die kompetentesten Talente, die Prätorianer, die Ihr Unternehmen eigentlich nach oben bringen. Gute Mitarbeiter springen schnell ab, wenn Sie ihnen vorschreiben, was sie tun sollen. Sie haben keine Lust auf Manager, die Ihnen bei jeder Kleinigkeit über Schulter schauen müssen. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt – und ihre Arbeit verliert für sie an Wert. Durch Ihr Mikromanagement zerstören Sie also die Personalstruktur in der Firma. Wollen Sie das wirklich? Auch wenn Sie denken, durch Ihr Mikromanagement mehr Kontrolle zu haben: Es ist genau das Gegenteil. Sie bauen damit eine Mauer auf – um sich selbst herum und um andere. Durch Mikromanagement säen Sie Misstrauen und verlieren mittelfristig an Einfluss, Beziehung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen. Schenken Sie Ihren Mitarbeiten also mehr Vertrauen und widmen Sie sich wichtigeren Dingen. Die Unternehmensperformance wird sich bei Ihnen bedanken!

Wissen alleine reicht nicht! Umsetzen!Bewirken!

Ulvi AYDIN - www.aycon.biz - im Interview mit Wirtschaft TVBist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!So einfach und so komplex ist das!

If you do not know YOUR OWN WHY - all is lost!‍Know YOUR WHY!Know YOUR WHY yourself!No one else but YOU will know YOUR WHY!No one else will tell YOU YOUR WHY!If YOU don't know YOUR WHY - everything is nonsense - literally in the meaning of - that then nothing makes sense.If YOU don't know YOUR WHY - you're lost!

Auszug aus dem Aufsichtsrat Aktuell - Juni 2022 - Nr. 3.Interview Clarissa-Diana de Grancy mit Ulvi I. AYDIN.Ulvi I. AYDIN: "... Will ich einen Beirat, weil ich besser werden will, weil ich Input von aussen haben will? Hierzu gehört die Bereitschaft, dieses externen Input zuzulassen, ihn willkommen zu heißen...."

Clash of Generations Warum Generationen voneinander lernen müssen “Every generation needs re-generation.” – Charles Spurgeon Heute arbeiten bis zu vier Generationen in einem Unternehmen: Generation Z, Y, X und die Babyboomer. Dass sich diese Generationenvielfalt nicht immer verträgt, ist verständlich. Es kommt auf die Art an, wie alle mit dieser Unterschiedlichkeit umgehen. Denn: Alle können voneinander lernen! Tausche: Lebenserfahrung gegen digitale Skills Ich selbst bin Babyboomer und zähle mich nicht zur der Sorte Mensch, für die digitale Anwendungen ein Kinderspiel sind. Aber ich komme wunderbar in der digitalen Welt zurecht. Ich bin also kein Digital Native, sondern ein Digital Immigrant. Darum sind in meinem Netzwerk-Team auch junge Leute für Design, Programmierung und Online-Umsetzung zuständig. Ich sage immer: Suche dir Leute, die in bestimmten Bereichen besser sind als du. Das ist mein Credo. Und das zählt auch für unterschiedliche Generationen! Wenn man jungen Generationen in einem Punkt Vertrauen zusprechen kann, dann ist es im Umgang mit digitalen Tools. Davon können ältere Generationen eine Menge lernen! Es sind immer die jungen Menschen, die Veränderungen anstoßen. Was haben die älteren zu bieten? Lebenserfahrung, Krisenresilienz und den Blick für das Wesentliche! Davon können die jüngeren unheimlich viel lernen. Irgendwo habe ich mal den Satz gelesen: „Warum sollten wir unsere Zeit verschwenden, um Backen zu lernen – wenn wir Omas Rezeptebuch nehmen könnten?“. Erfahrung, die andere gemacht haben, muss man nicht immer auch selbst machen. Sie dienen vielmehr als eine Abkürzung. Das, junge Leute, lasst euch von einem alten Hasen wie mir gesagt sein! Geben und Nehmen! Im Unternehmen dürfen keine Vorurteile gegenüber anderen Generationen vorherrschen. Es ist immer ein Geben und Nehmen! Wer als älterer Mensch die jungen für nutzlos hält, weil es ihnen an Erfahrung fehlt – ist selbst nutzlos! Ich frage gestandene Geschäftsführer immer wieder: Bist du die Person, die du gebraucht hättest, als du jung warst? Die Aufgabe eines Senior Managers ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben und gerne zu teilen! Ältere müssen von den Jüngeren lernen – Jüngere von den Älteren. Dann wird aus dem Clash of Generations eine vielfältige Gruppe, die richtig viel Kraft auf die Strecke bringen kann. Beispielsweise durch Reverse Mentoring: Eine ältere und eine jüngere Person tun sich zu einem Tandem zusammen – und unterstützen sich gegenseitig. Bei digitalen Themen ist die jüngere Person der Mentor – bei anderen operativen Themen die ältere Person. Wir lernen nie aus! Niemals!

Geschwindigkeit! Reaktionszeit ist (auch) ein Markenwert!Warten Sie gerne auf den Bus? Oder auf Kollegen, so ganz allein im Meetingraum? Oder an der Strippe einer Service-Hotline, bei Vivaldi in Dauerschleife? Nein! Niemand wartet gerne. Warum also ist Ihre Reaktionszeit bei Kunden so lang?Warten: Story of our life?Menschen verbringen im Jahresschnitt 38 Stunden im Stau 6 Stunden an der Supermarktschlange 7,5 Stunden im Wartezimmer beim Arzt 45 Stunden in der Warteschleife 156 Stunden vor dem Rechner ...und 8760 Stunden auf einen Lebenspartner.Kein Wunder also, dass uns das Warten gehörig auf den Geist geht. Wenn wir online etwas kaufen und der Check-out-Prozess zu lange dauert, springen wir ab. Wenn ich als Kunde bei einem Telefondienst anrufe, gebe ich ihm 25 Sekunden – hebt dann niemand ab, lege ich auf und wechsle den Dienstleister. Pech gehabt.Kunden nicht für dumm verkaufen!Mein Unternehmerherz blutet, wenn ich so manche Marketing-, Sales- und Serviceabteilungen sehe, bei denen „Reaktionszeit“ nicht eines der wichtigsten Gebote ist. Wie oft sollte das Telefon klingen, bis jemand rangeht? 3 Mal! Nicht mehr! Es ist mir unbegreiflich, wie wenige Unternehmen sich Reaktionszeit auf die Fahne schreiben. Einfacher kann man seinen Markenwert doch nicht steigern! Wer Kunden warten lässt, verkauft sie für dumm – und beschmutzt sein Markenimage.Eine E-Mail muss in spätestens 24 Stunden beantwortet sein – besser noch innerhalb von 15 Minuten mit einer kurzen Eingangsbestätigung. Der Online-Händler Zalando ist sehr weit vorne. Schlusslicht bildet der E-Commerce-Shop von Ikea, bei dem es nach dem Absenden eines Formulars immer mal wieder vorkommt, folgende erfreuliche Nachricht zu erhalten: Absenden des Kontaktformulars nicht möglich aufgrund technischer Fehler. Na Klasse!Untersuchungen haben gezeigt und belegen es eindrücklich: Wer innerhalb von fünf Minuten - FÜNF! - Antwortet, der hat die besten Ergebnisse! Hebt sich ab! profiliert sich. Zeigt: "Du bist mir wichtig!"Wer sich länger "Zeit nimmt", wer seine Kunden warten lässt, wer seine Bewerber warten und im Unklaren lässt: Der stirbt im Markt! Und: Dass ist auch richtig so. Wir warten nicht gerne als Kunde, als Bewerber, als jemand, der ein Anliegen hat.Steine oder roter Teppich?Kunden sind wählerischer und sprunghafter denn je. Wartezeit bedeutet, Kunden Steine in den Weg zu legen. Wer will schon über ein Hindernis-Parkour zum Produkt gelangen, wenn es gleich nebenan einen Anbieter gibt, der den roten Teppich ausrollt?Dasselbe beobachte ich beim Umgang mit Bewerbern, also mit der Zukunft eines Unternehmens. Wer nicht verstanden hat, dass gute Leute gut behandelt werden müssen, kann seinen Laden gleich dicht machen!Wann sollten sich Unternehmen kurz für Bewerbungen bedanken? Innerhalb von 5 Minuten. Wann sollten sie Kandidaten einen Zwischenstand senden? Nach 24 Stunden. Wann solltest du Kandidaten eine Zu- oder Absage schicken? Nach 3 Tagen. Maximal!Fazit: Kill die Wartezeit oder stirb!Reaktionszeit ist eine winzig kleine Stellschraube, die weder Raketenwissenschaft noch fette Budgets à la Amazon benötigt. Wer diese Schraube dreht, erzielt mehr Abschlüsse, mehr Kunden, mehr Absatz, mehr Umsatz. Also: Worauf warten Sie noch?Schneller werden! www.aycon.biz

Dieses Mal spreche ich mit Georg Larch, Managing Partner Interim Management Deutschland & Global Co-Leader Interim Management bei Boyden. Boyden ist die älteste Executive Search Beratung der Welt. Ein Gespräch über Interim Vermittlung, Anforderungen an Interim Manager, Personenmarken und den Markt.Georg, stell dich und Boyden bitte kurz vor.Georg: Ich bin Georg Larch, in Tirol geboren. Studiert habe ich BWL in Innsbruck und New Orleans. Danach habe ich bei Accenture in Wien angefangen und war auf Projekten in Deutschland, der Schweiz und Irland unterwegs. Nach vier Jahren bei Accenture habe ich ein Venture-Capital-finanziertes Startup mitgegründet, aufgebaut und verkauft. Beim Käufer war ich dann 10 Jahre lang in der Medienbranche in leitenden Funktionen tätig und habe geholfen das Unternehmen von 50 auf 350 Mio. EUR erfolgreich zu entwickeln. Als ich das Unternehmen verließ, war ich kurzzeitig interimistisch tätig – und bin dann zur Vermittlungsseite gewechselt.Seit 2016 bin ich Partner bei Boyden – eine der ältesten Personalberatungen der Welt. Heute gehören wir zu den führenden Personalberatungen und sind 45 Länder aktiv, mit den Geschäftsfeldern Interim Management, Executive Search und Leadership Consulting. In Deutschland sind wir seit 1993 im Interim Management aktiv. Boyden ist auch Gründungsmitglied der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). Wir haben einen hohen Anspruch an uns und unsere Austauschpartner. Entscheidend ist aber, dass wir einen gewissen Bekanntheitsgrad haben, denn: Wichtig ist nicht, wen wir kennen, sondern, wer uns kennt. Ulvi, wie siehst du Boyden als Provider und Georg als Interim-Berater?Ulvi: Es gibt ca. 175 Interim Provider im deutschsprachigen Raum. Da sind viele kleine Firmen dabei, einige Massenfabriken – und wenige Boutiquen in unterschiedlichster Größe. Boyden zählt für mich zu den Top 3 Providern in der DACH-Region. Was mir an Boyden und speziell an Georg gefällt: Er ist ein Netzwerker und sucht den persönlichen Kontakt. Als Interim Manager ist man bei Boyden nicht nur eine Zeile in der Excel-Tabelle. Georg kennt mich, weiß wie ich ticke und vermittelt mir dadurch viel passendere Interim Mandate. Ich fühle mich sehr gut informiert und aufgehoben bei Georg.Georg: Wir kommen aus dem Executive Search, das anders arbeitet als klassisches Interim Providing. Wir kombinieren beides. Unser Qualitätsanspruch ist dadurch ein anderer. Uns geht es nicht um das schnelle Geschäft. Mir ist lieber, ein Projekt weniger zu haben – aber dafür die richtigen Projekte. Wir suchen Leute, die sich mit Spaß in komplexe Herausforderungen einarbeiten. Leite mit Charakter. Und Ulvi ist so einer. Übrigens ist Ulvi der Interim Manager, den ich am häufigsten vermittelt habe.Welche Anforderungen stellt ihr an Interim Manager, die in euer Portfolio aufgenommen werden möchten?Georg: Einerseits gibt es Standardanforderungen: Wir suchen Leute, die schon erfolgreich in leitenden Positionen – auch im Mittelstand – waren, eine oder mehrere Branchen gut kennen und dort viel gesehen haben. Manager, die ein Gespür für Unternehmen und Märkte haben. Entscheidend ist aber immer die Persönlichkeit. Wir wollen Interim Manager, die schnell handlungsfähig sein können und sofort produktiv sind, Leute mit einem großen Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen. People Mover, die Menschen mitnehmen und nachhaltige Veränderungen anstoßen können. Und: Manager, die „geländefähig“ sind.Wie meinst du das?Georg: Interim Manager kommen als Fremdkörper in das Kundenunternehmen hinein – und werden von allen Internen genau unter die Lupe genommen. Wenn der Interim Manager nicht in der Lage ist, in kurzer Zeit seinen Mehrwert zu untermauern, wird er es später im Projekt sehr schwer haben. Darum macht eine starke Persönlichkeit einen erfolgreichen Interim Manager aus. Ulvi hat zwei großartige Eigenschaften: Ein hohes Selbstbewusstsein und Demut. Das kommt nur selten vor. Ulvi: Ich als Interim Manager muss darauf achten, dass der Mandant happy ist. So, wie Boyden ein Qualitätsmerkmal für mich und für Kunden ist, bin auch ich eine Art Visitenkarte für Boyden. Diese Konstellation befruchtet sich also gegenseitig. Und dieses Dreiecksverhältnis wird nur von wenigen Providern verstanden.Georg, was erwartest du von der Zusammenarbeit der Interim Manager mit Kundenunternehmen?Georg: Die beste Zusammenarbeit hat man mit selbstbewussten Kunden. Wer für gestandene Manager arbeitet, die kein Konkurrenzverhalten an den Tag legen, sondern das Wissen der Interim Manager für sich nutzen – dann führt das Projekt fast immer zum Erfolg. In einem Mandat mit Ulvi gab es einen Geschäftsführer, der überhaupt keine Allüren hatte. Denn er wusste selbst: „Ich habe so viel zu tun, also gebe ich es dankend an einen Fachmann auf Augenhöhe ab.“ Dieses Mindset vermitteln wir auch immer unseren Kundenunternehmen: Nutzen Sie die Stärken des Interim Managers. Gute Manager machen das, lassen sich coachen und schöpfen das Erfahrungswissen der Interim Manager aus. Beispielsweise im ersten Projekt mit Ulvi: Ein Kunde suchte einen Interim Manager, der eine Ländergesellschaft restrukturieren und den Vertrieb stärken kann. Wir hatten einen Kandidaten aus der Branche des Kunden, aber ich schickte auch Ulvis Profil ins Rennen geschickt – absolut branchenfremd. Der Kunde hat sich für Ulvi entschieden, weil er neben dem Fachwissen in Restrukturierung und Vertrieb als Mensch perfekt zum Unternehmen passte. Das funktioniert, weil Ulvi uns begeistert hatte und wir von ihm überzeugt waren – aber auch, weil wir den passenden Kunden parat hatten. Starke Persönlichkeiten wie Ulvi brauchen starke Kunden.Ulvi ist als Interim Manager eine starke Personenmarke. Kann das nicht auch problematisch für Provider sein, wenn ein Interim Manager als Marke zu sehr strahlt?Georg: Nein, das ist für uns überhaupt kein Problem. Im Gegenteil: Wir glauben, dass starke Persönlichkeiten zu uns passen. Wenn der Charakter passt, freuen wir uns, wenn der Interim Manager einen starken Markenauftritt hat. Das spricht auch für uns, dass solche Manager in unser Portfolio aufgenommen werden möchten. Wichtig ist immer, dass die Persönlichkeiten in Kundenunternehmen passen.Ulvi, wie siehst du das?Ulvi: Als starke Marke habe ich natürlich den Luxus, auch eigenständig Mandate an Land zu ziehen. Aber die Mandate, die mir Georg vermittelt hat, hätte ich niemals allein bekommen. Food, Lebensmittelsicherheit, Medical Devices, Elektromobilität. Ich habe den Zugang zu Kundengruppen, die ich ohne Georg nicht hätte, weil sie nicht auf meinem Radar wären. Und so erweitere ich mit Boyden auch meinen eigenen Kenntnisstand und meine Führungsskills. Vielleicht ist die Erfolgsformel: Guter Provider + guter Ruf = Top Mandate.Georg: Den meisten Kunden fehlt ja nicht das Fachwissen, sondern Leadership-Wissen und die Fähigkeit, in kurzer Zeit neue Strukturen aufzubauen, Prozesse zu entwickeln oder Bereiche zu verändern. Wie wichtig ist für Boyden die Kommunikation zwischen Provider und Interim Manager – auch während eines Mandats?Georg: Eine vertrauensvolle Kommunikation ist sehr wichtig. Regelmäßiger Austausch zwischen Interim Manager und Provider hilft beiden Seiten, up-to-date zu bleiben. Vor allem, wenn sich etwas ändert, ist die Kommunikation wertvoll. Denn so kenne ich die Situation der Interim Manager – und weiß, wem ich auch kurzfristig mal ein Mandat anbieten kann. Noch ein kleiner Blick auf den Interim Management Markt: Georg, wie bewertest du die Entwicklung des Marktes 2022 im Vergleich zu den beiden Vorjahren?Georg: Den gesamten Markt kennen wir nicht. Aber was wir sagen können: 2022 ist ein spannendes Jahr mit einer hohen Dynamik. Unternehmen stehen vor vielen Veränderungen: Ressourcenknappheit, Lieferengpässe, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel, Krieg. Und gerade in solchen Situationen zeigt sich, ob Unternehmen mit den passenden Führungskräften besetzt sind oder nicht. Und bei vielen ist das nach den beiden Corona-Jahren nicht mehr der Fall. Zum Jahresbeginn hat sich die Spreu vom Weizen getrennt – und der Veränderungsbedarf ist gestiegen. Es gibt post-coronabedingte Sonderthemen: Beispielsweise gab es einen großen Bedarf im HR Bereich. Wir haben in den letzten 18 Monaten zahlreiche Interim-HR-Manager vermittelt. Auch Supply Chain und Einkauf sind solche Sonderthemen – und Bereiche, in denen wir viel vermittelt haben. Und aus Branchensicht, was hat sich für Boyden am Markt getan?Georg: Automotive und Maschinen-/Anlagenbau sind große Branchen, in denen traditionell ein hoher Bedarf an Interim Management herrscht. Zusätzlich zu diesen Branchen vermitteln wir immer mehr Interim Mandate in andere Branchen z. B. in der Digitalbranche, also: E-Commerce-Unternehmen, Software-as-a-Service-Unternehmen und andere digitale Dienstleister. Ein absoluter Wachstumsmarkt, auch für Interim Management. ‍Das Interview führte: Benjamin Wulff, PR-Berater für Consultants. This time I'm talking to Georg Larch, Managing Partner Interim Management Germany & Global Co-Leader Interim Management at Boyden. Boyden is the oldest executive search consultancy in the world. A conversation about interim placement, requirements for interim managers, personal brands and the market.Georg, please introduce yourself and Boyden briefly.Georg: I am Georg Larch, born in Tyrol. I studied business administration in Innsbruck and New Orleans. After that I started at Accenture in Vienna and worked on projects in Germany, Switzerland and Ireland. After four years at Accenture, I co-founded, built up and sold a venture capital-financed startup. With the buyer, I then spent 10 years in senior positions in the media industry, helping to successfully grow the company from EUR 50 million to EUR 350 million. When I left the company, I briefly served as an interim - and then moved to the placement side.Since 2016, I have been a partner at Boyden - one of the oldest executive search firms in the world. Today, we are one of the leading HR consultancies and are active in 45 countries, with the business areas of interim management, executive search and leadership consulting. In Germany, we have been active in interim management since 1993. Boyden is also a founding member of the Interim Manager Organization Deutsches Interim Management e. V. (DDIM). We have high standards for ourselves and our exchange partners. However, it is crucial that we have a certain degree of name recognition, because: What is important is not who we know, but who knows us. Ulvi, how do you see Boyden as a provider and Georg as an interim consultant?Ulvi: There are about 175 interim providers in German-speaking countries. There are many small companies, some mass factories - and a few boutiques of various sizes. For me, Boyden is one of the top 3 providers in the DACH region. What I like about Boyden and especially about Georg: He is a networker and seeks personal contact. As an interim manager at Boyden, you are not just a line in an Excel spreadsheet. Georg knows me, knows what makes me tick, and thus finds me much more suitable interim mandates. I feel very well informed and in good hands with Georg.Georg: We come from the executive search business, which works differently than classic interim providing. We combine both. Our quality standards are therefore different. We are not interested in quick business. I prefer to have one project less - but the right projects. We are looking for people who enjoy tackling complex challenges. Leaders with character. And Ulvi is one of those. By the way, Ulvi is the interim manager I have placed most often.What are your requirements for interim managers who want to join your portfolio?Georg: On the one hand, there are standard requirements: We are looking for people who have already been successful in management positions - even in medium-sized companies - who know one or more industries well and have seen a lot there. Managers who have a feel for companies and markets. The decisive factor, however, is always personality. We want interim managers who can act quickly and are immediately productive, people with great self-confidence and self-assurance. People movers who can take people with them and initiate sustainable change. And: Managers who are "capable of working off-road".What do you mean by that?Georg: Interim managers come into the client company as a foreign body - and are closely scrutinized by all the internal staff. If the interim manager is not able to substantiate his added value in a short time, he will have a very hard time later on in the project. That's why a strong personality makes a successful interim manager. Ulvi has two great qualities: high self-confidence and humility. That rarely happens. Ulvi: As an interim manager, I have to make sure that the client is happy. Just as Boyden is a mark of quality for me and for clients, I am also a kind of business card for Boyden. So this constellation is mutually beneficial. And this triangular relationship is understood by only a few providers.Georg, what do you expect from the cooperation of interim managers with client companies?Georg: The best cooperation is with self-confident clients. If you work for seasoned managers who don't show any competitive behavior, but instead use the interim manager's knowledge for their own benefit - then the project almost always leads to success. In one mandate with Ulvi, there was a manager who had no airs and graces at all. That's because he knew himself, "I have so much to do, so I'll gratefully hand it over to a professional at eye level." We always convey this mindset to our client companies as well: Use the interim manager's strengths. Good managers do that, get coached, and draw on the interim manager's experiential knowledge. For example, in the first project with Ulvi: a client was looking for an interim manager who could restructure a national company and strengthen sales. We had a candidate from the client's industry, but I also sent Ulvi's profile into the race - absolutely unrelated to the industry. The client chose Ulvi because, in addition to his expertise in restructuring and sales, he was a perfect fit for the company as a person. It worked because Ulvi had impressed us and we were convinced by him - but also because we had the right customer ready. Strong personalities like Ulvi need strong customers.Ulvi is a strong personal brand as an interim manager. Can't that also be a problem for providers if an interim manager shines too brightly as a brand?Georg: No, that's not a problem for us at all. On the contrary, we believe that strong personalities suit us. If the character fits, we are happy if the interim manager has a strong brand presence. This also speaks in our favor that such managers would like to be included in our portfolio. Ulvi, how do you see that?Ulvi: As a strong brand, I naturally have the luxury of being able to land mandates on my own. But I would never have been able to get the mandates that Georg gave me on my own. Food, food safety, medical devices, electromobility. I have access to client groups that I wouldn't have without Georg because they wouldn't be on my radar. And so with Boyden, I'm also expanding my own knowledge and leadership skills. Perhaps the formula for success is: Good provider + good reputation = top mandates.Georg: Most clients don't lack expertise, but leadership knowledge and the ability to build new structures, develop processes or change areas in a short time. How important is communication between provider and interim manager for Boyden - also during a mandate?Georg: Communication based on trust is very important. Regular exchanges between interim manager and provider help both sides to stay up-to-date. Especially when something changes, communication is valuable. This way, I know the situation of the interim managers - and I know who I can offer a mandate to, even at short notice. A quick look at the interim management market: Georg, how do you assess the development of the market in 2022 compared to the two previous years?Georg: We don't know the entire market. But what we can say is that 2022 is an exciting year with high dynamics. Companies are facing many changes: Resource shortages, supply bottlenecks, digitalization, sustainability, skills shortages, war. And it's in situations like these that it becomes clear whether or not companies are staffed with the right leaders. And for many, this is no longer the case after the two Corona years. At the beginning of the year, the wheat has been separated from the chaff - and the need for change has increased. There are post-Corona special issues: For example, there was a big need in HR. We have placed numerous interim HR managers in the last 18 months. Supply chain and procurement are also such special topics - and areas where we have placed a lot. And from an industry perspective, what has been happening in the market for Boyden?Georg: Automotive and machinery/plant engineering are large industries where there has traditionally been a high demand for interim management. In addition to these industries, we are placing more and more interim mandates in other industries, for example in the digital industry, i.e.: e-commerce companies, software-as-a-service companies and other digital service providers. An absolute growth market, also for interim management. The interview was conducted: Benjamin Wulff, PR consultant for consultants.

Die Konsumgüterbranche muss gleich mehreren Gefahren ins Auge blicken: Gesättigte Märkte, bestens informierte Kunden und zunehmender Online-Wettbewerb sorgen für Unklarheit und neue Hegemonialkämpfe in Hinblick auf Geschäftsmodelle, Produktportfolios und Vermarktungsstrategien. Wie sollten sich Unternehmen aufstellen, um den Kampf um Marktanteile für sich zu behaupten?"It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change! (Charles Darwin)Elevator pitch oder stirbt!Bevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wenn ich in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür ich stehe, habe ich kein Existenzrecht im Markt. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler! In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich leider viel zu oft Manager, die ihre USP nicht kennen. Das ist fatal. Also: Worin liegt die Existenzberechtigung des Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition und beständige Werte. Adidas für Sportlichkeit, Erfolg, Lifestyle und Mode. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant – und für Mitarbeiter interessant. Ein weiterer wichtiger Punkt: Im „War for Talents“ müssen Unternehme auch attraktiv für potentielle Mitarbeiter sein. Die Discounter-Gesellschaft‍Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben? ‍Sie verkaufen keine Preise! Sie verkaufen Erwartungen, erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Oftmals machen Unternehmen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Es ist wissenschaftlich bewiesen, dass bei Kunden auf Schnäppchenjagd Glückshormone ausgeschüttet werden. Das kann also ein Geschäftsmodel sein. Wirklich nachhaltig ist es nicht. Erstens kann das jeder, zweitens ist die Discounter-Gesellschaft, in der wir leben, schon groß genug.Viel wichtiger ist, ein gutes Produkt zum Kunden zu tragen! Das kann nicht jeder. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur schauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. So rennen sich die Unternehmen gegenseitig hinterher und verwässern ihre Positionierung immer stärker.Natürlich müssen Unternehmen den Markt beobachten. Sie müssen die Eckdaten der Konkurrenz kennen„Kenne deinen Feind“, wie Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“ so schön ausdrückt. Marktbeobachtung bedeutet aber nicht, Wettbewerbern nachzuäffen. Die beste Marktforschung findet bei den Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden bewegt, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Im Elfenbeinturm „Unternehmenszentrale“ werden keine Marken geboren!‍Die Welt gehört den Mutigen‍Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus handeln. Das erfordert Mut! Richtig und konsequent durchgeführt, sichert der eigene Weg aber die Unternehmenszukunft. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash:»There are three types of people in this word:‍‍Those who make things happen,those who watch things happenand those, who wonder what happened«Welcher Typ wollen Sie sein?‍Innovativ sein!‍Unternehmer müssen sich klarmachen: Wachstum in gesättigten Märkten kann nur auf Kosten der Konkurrenz geschehen!Man kann es nur einem (anderen) wegnehmen. So ist das Gesetz des Marktes nun einmal. Und wenn schon einer über die Klinge springen muss, dann ja bitte nicht ich! Es geht darum, bestehende Kunden zu binden und Neukunden zu akquirieren. Neue Marktteilnehmer und kleinere Unternehmen haben es hier natürlich schwerer, die eigne Kundenbasis zu vergrößern. Sie bringen aber auch den Vorteil mit, wesentlich flexibler zu sein, als große Player. Diese Flexibilität gepaart mit Kreativität und einer Portion Mut führt zu einer potenten Innovationskraft.Mut bedeutet hier auch, sich klarzumachen, dass der Markt nie statisch ist und immer auf- und abgeht. Disruption hat es schon immer gegeben. Marken kommen und gehen mit ihren Trends. Wer Trends nicht nur beobachtet, sondern auch vorrausschaut, kann innovative Produkte und Dienstleistungen kreieren. Natürlich gibt es bestimmte Dinge, die sich nie ändern. Wir müssen nachts schlafen und haben zwei Arme und zwei Beine. Ein Hemd mit drei Ärmeln zu schneidern ist schwachsinnig. Aber gibt es vielleicht eine neue Definition von Kleidung oder Kunden? Wo treffe ich diese Zielgruppe an? Und wie groß ist diese Zielgruppe?Dabei kann es sich um eine verhältnismäßig kleine Größe handeln. Ein schönes Beispiel ist der Kinder- Schul-Füller von Lamy: In Deutschland gibt es jedes Jahr ca. 600.000 Erstklässler. Im Land leben 82,8 Mio. Einwohner. Das bedeutet für Lamy, dass sie bei Werbung für ihre Füller jedes Jahr eine Zielgruppengröße von 0,7 Prozent bedient. Vollkommen ausreichend!‍Fazit: »Do or Die«‍In gesättigten Märkten müssen Teilnehmer um Marktanteile kämpfen. Auf Kosten der anderen. Denn wer nichts tut, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut und sollten weniger dem Herdentrieb folgen und die Konkurrenz kopieren. Das geht langfristig nicht gut. Manchmal helfen Impulse von außen, um den für das Unternehmen wirkungsvollsten Weg zu gehen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln.Be a surviver!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Wer die Komplexität nicht reduzieren kann ist kompliziert!

Interim Management 2022Booster-Impfung für die Post-Covid-Wirtschaft„I never dreamed about success. I worked for it.” – Estée Lauder:devider:Im März 2022 veröffentlichte die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM) eine Prognose für dieses Jahr. Darin waren folgende Aussichten aufgelistet: Interim Management Markt wird 2022 auf über 2,5 Mrd. Euro wachsen12.000 Interim Manager stehen Ende 2022 für Herausforderungen der Unternehmen bereitTagessätze entwickeln sich positiv und spiegeln das hohe Qualitätsniveau widerAuslastungsquote der Interim Manager wird 2022 auf über 90% steigen (Quelle: DDIM)Aus Gesprächen mit Interim-Kollegen sowie aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese Prognosen haben den Nagel voll auf den Kopf getroffen! Die Marktentwicklung ist bombastisch. ‍Interim Management: die Booster-ImpfungIm ersten Halbjahr 2022 sieht der Markt exzellent aus. Man kann beobachten! Interim Manager werden noch stärker akzeptiert als vor der Pandemie. In unzähligen Unternehmen ist das Verständnis bei Verantwortlichen gestiegen: Externes Knowhow, geballtes Erfahrungswissen, Hands-on-Mentalität und Möglichmacher in einer Person auf Zeit zu holen, beschleunigt die Unternehmensentwicklung enorm! Kein Wunder. Krisen waren schon immer Erfolgstreiber. Durch die Corona-Pandemie haben Unternehmen gemerkt: Wir können nicht mehr erfolgsverwöhnt in sich ändernden Märkten umhertreiben. Wir brauchen wieder Wind in den Segeln. Wir müssen Fahrt aufnehmen, um in der dynamischen Zukunft zu bestehen – und auch in 5 Jahren noch oben mitzuspielen. Interim Manager sind dieser Wind in den Segeln. Sie sind die Booster-Impfung für die Post-Covid-Wirtschaft!Für ein erfolgreiches New NormalDenn die Post-Covid-Wirtschaft ist das New Normal. Die Dinge haben sich verändert – und werden sich verändern. Unternehmen müssen veränderungsbereit sein und kontinuierlich Resilienz aufbauen. Und genau dafür sind Interim Manager die richtigen. Ihre harte Arbeit zahlt sich aus. Interim Manager sind die Management-Elite der Wirtschaft. Sie arbeiten hart, sind in der Lage, ganze Unternehmensgruppen mit ihrer Energie mitzureißen – und sorgen für einen Return on Investment im dreistelligen Prozentbereich. Dass sich der Markt so gut entwickelt, liegt am Bewusstsein der Kundenunternehmen und an der High-Performance-Leistung aller Interim Manager und Managerinnen. Chapeau, liebe Kolleginnen und Kollegen! Weiter so! Boostern wir die Wirtschaft weiter Richtung Erfolg!www.aycon.biz 

PersonenmarkeNur du bist CEO deiner Karriere!„Branding is what people say about you when you are not in the room.” – Jeff BezosGutes tun und andere darüber reden lassenWer meine Beiträge kennt, weiß: Ich glaube fest an das Subsidiaritätsprinzip. Jeder Mensch ist für sein eigenes Tun und Handeln verantwortlich. Wer diese Verantwortung schultert, kommt weit. Im Marketing gibt es den Satz: „Gutes tun und darüber reden.“ Ich sage: Get your things done! Wer jeden Tag alles gibt, muss nicht darüber reden, wie gut er oder sie ist. Das machen dann schon die anderen. Wir allein bestimmen, was uns als Person ausmacht. Wir wählen den Ort, an dem wir arbeiten. Wir bestimmen die Zeit, an der wir arbeiten, die Art, wie wir mit anderen Menschen umgehen – wir sind CEO unserer eigenen Karriere. Niemand sonst! Was macht eine starke Personenmarke aus?Wer das begriffen hat, ist auf einem guten Weg in Richtung starke Personenmarke. Alles geben, bedeutet aber nicht, möglichst beschäftigt zu tun. Viele denken immer, wer beschäftigt ist, scheint tugendhaft zu handeln. Doch oftmals bauen sich Menschen Scheinkomplexitäten auf und halsen sich einen Workload auf, der ungesund ist. Versuchen Sie nicht, möglichst „busy“ zu sein. Seien Sie stattdessen produktiv! Erledigen Sie nur die Dinge, die wichtig oder dringend sind. Denken Sie an die Eisenhower-Matrix:· Wichtige und dringende Dinge direkt selbst erledigen· Wichtige und nicht-dringende Dinge planen· Unwichtige und dringende Dinge an andere abgeben· Unwichtige und nicht-dringende Dinge ignorierenHandeln Sie nach dieser Matrix – und Ihre Produktivität sowie Ihr Wohlbefinden werden steigen. Und das wiederum registriert auch Ihr Umfeld. Brennen Sie für die Sache!Starke Personenmarken brennen für die Sache. Das Geld spielt eine untergeordnete Rolle. Klar, die Rechnungen müssen bezahlt werden, aber es geht um das große Ganze. Wem das Resultat der eigenen Arbeit wichtiger ist als das Einkommen, wird positiver wahrgenommen – und automatisch besser entlohnt. Kant soll den schönen Satz gesagt haben: „Ich kann, weil ich will, was ich muss.“ Nur darum geht es. Wer seine Arbeit liebt, arbeitet nicht – sondern macht bezahlte Selbstverwirklichung. Vergessen Sie Ihren CV!Stark Personenmarken definieren sich auch nicht allein über ihren Lebenslauf. Wer erinnert sich schon an „die tolle Note seines MBAs“ oder „ihr Management-Trainee Jahr bei Konzern XY“? Nein. Starke Persönlichkeiten bleiben uns aufgrund ihrer Art, ihrer Energie, ihres Charismas, ihres Kampfgeistes, ihrer Antriebskraft im Team etc. in Erinnerung. Also: zeigen Sie der Welt, dass Sie für die Sache brennen! Geben Sie jeden ihr Bestes! Unterstützen Sie andere! Setzen Sie sich für das Team ein! Hinterfragen Sie Prozesse und versuchen Sie jeden Tag, Ihre Firma ein Stück besser zu machen. Dann sind Sie eine starke Personenmarke! ‍

Die größten Learnings? Kommen von den größten Fehlern!“Ever tried, ever failed, no matter. Try again, fail again – fail better.” – Samuel BeckettIch wäre nicht die Person, die heute bin – hätte ich nicht von meinen Fehlern gelernt. Und von Fehlern anderer. Im Team. Im Unternehmen. Im Kundenkreis. Leider erlebe ich auch heute immer noch viel zu oft, dass Menschen ihre Fehler nicht zugeben wollen. Oder – noch schlimmer – vertuschen. Das ist der größte Fehler: Die eigenen Fehler zu verstecken. Wir können aus Fehlern erst lernen, wenn wir sie zugeben! Danke. Bitte. Es tut mir leid.Ich war einmal auf einer Hochzeit in den USA. Der Pfarrer sagte dem Brautpaar: „Drei Dinge dürft ihr nie vergessen, euch zu sagen: Danke. Bitte. Es tut mir leid.“ Der letzte Satz zeugt von Aufrichtigkeit. Wir müssen den Mut haben, andere über unsere Fehler zu informieren, sie einzugestehen und uns dafür zu entschuldigen. Und: An einer Lösung arbeiten. Denn das Problem ist nicht zwingend der Fehler selbst – sondern hinter Schuldige zu suchen, anstatt gemeinsam Lösungen zu entwickeln.Machen Sie unbedingt reinen Tisch! Fehler zu verheimlichen oder anderen die Schuld dafür zu geben, fällt Ihnen früher oder später auf Die Füße. Sie büßen Ihren guten Ruf ein, Ihre KollegInnen verlieren das Vertrauen in Sie – und Sie werden wohl nie wieder die Chance bekommen, daraus zu lernen. Seien Sie Teil der Lösung!Große Fehler tun weh. Dem Unternehmen, den Mitarbeitern und Ihnen selbst. Doch: Die Art und Weise, wie Sie mit Fehlern umgehen, bestimmt das Learning der Organisation. Fragen Sie sich immer: Wollen Sie Teil der Lösung sein oder Teil des Problems? Teil der Lösung bedeutet, dass Sie Fehler als Chance begreifen. Teil des Problems, dass Sie im Unternehmen nutzlos sind. Also: Seien Sie Teil der Lösung. Machen Sie sich keine Vorwürfe! Verzagen Sie nicht! Sondern gehen Sie die Fehlerbehebung an. Am Ende sind Sie wieder etwas weiser als zuvor – und machen den Fehler nie wieder. Denn: Die dümmsten Fehler sind wiederholte Fehler. An Fehlern wachsenWir lernen aus unseren Fehlern, wenn Sie eingestehen, ohne Schamgefühle dabei zu haben. Und: wenn wir sie selbst in Ordnung bringen. Führungskräften rate ich: Geben Sie Ihren Mitarbeitern immer die Chance, ihre Fehler zu beheben. Daran wachsen sie am stärksten. Ich mag die Frage: Was funktioniert besonders gut? Allerdings weiß ich: Wir lernen viel besser und wachsen viel stärker an Fehlern, wenn wir Fragen: · Wo wollten wir eigentlich hin?· Wo stehen wir aktuell?· Warum stehen wir dort?· Was wollen wir ändern, um zum eigentlichen Ziel zu kommen?Fehler sind Chancen. Nutzen Sie sie!‍

Ich freue mich sehr über die Nominierung!Die Steinbeis Augsburg Business School und die UNITEDINTERIM GmbHbereiten für den 7. Mai wirklich etwas Großes vor. Mit all den extrem erfahrenen, kompetenten Kolleginnen und Kollegen in der engeren Wahl zu sein, ist eine große Ehre für mich. e mich auch auf Andreas Renner und Harald Schönfeld und Teams!

VW: ein Bilderbuch-TurnaroundVom Abgas-Lügner zum E-Mobility-Player„A dead-end street is a good place to turn around” – Naomi JuddIm September 2015 kam ans Licht, dass Volkswagen eine illegale Abschalteinrichtung in den Dieselmotoren ihrer Fahrzeuge eingebaut hatte. Damit wollte der Konzern den US-Behörden vorgaukeln, die Abgasnormen einzuhalten. Erwischt! Der Skandal – Dieselgate – war perfekt. Deutschlands größter Autobauer erlitt den wohl größten Imageschaden seiner 85-jährigen Firmengeschichte. Aus Markensicht ein absoluter Super-GAU. Der Brand Trust sank in den Keller – und mit ihm die Aktien. Nur sehr starke Marken verkraften so einen Tiefschlag. Tiefer fallen geht nichtIch predige immer wieder, dass Krisen eine Chance und auch Innovationstreiber sind. ‍Krisen sind die nötige Ohrfeige, der „Wake-up-Call“, den träge oder korrupt gewordene Unternehmen manchmal brauchen, um wieder in die Spur zu finden. Und genau das haben sich die Wolfsburger auch gedacht. Viel tiefer konnten sie ohnehin nicht mehr fallen. Es konnte nach dem Abgasskandal fast nur wieder bergauf gehen. Im Prinzip gab es zwei Optionen: 1. Ein verunsichertes Management, das möglichst still ganz normal weiter Autos bauen lässt, die keine illegalen Abschalteinrichtungen haben.2. Ein mutiges Management, das die selbst herbeigeführte Krise zum Anlass nimmt, das Steuer herumzureißen – und einen zukunftsträchtigen Weg einschlägt.Als jemand, der stolz auf die deutschen Autobauer ist, kann ich nur sagen: Erfreulich, dass VW die zweite Option gewählt hat. New Auto 2030Im Sommer letzten Jahres stellte VW-CEO Herbert Diess die neue Strategie des Automobilherstellers vor (oder sollten wir besser sagen: des E-Mobility- und Smart-Solution-Providers?): Bis 2030 will der Konzern den CO2-Fußabdruck pro Auto über den gesamten Lebenszyklus bis 2030 um 30 Prozent reduzieren. Auch will das Unternehmen bis dahin der weltweit größte Hersteller von Elektrofahrzeugen sein. Die Marke VW hat den Abgasskandal genutzt, um sich ein neues Image zu verpassen: Nach dem Dieselgate bekam die Marke einen ökotechnologischen Anstrich, der ihr ausgesprochen gut steht. Die elektrifizierten ID-Modelle lassen sich sehen – es gibt sogar eine elektrische Neuauflage des beliebten VW-Busses, den ID Buzz. Darüber hinaus hat VW den Schauspieler Ewan McGregor als Markenbotschafter engagiert – McGregor setzt sich für Nachhaltigkeit ein und ist auch UNICEF-Botschafter. Marken in der Krise sind Marken mit MöglichkeitenDie Entwicklung Volkswagens zeigen: Auch harte und sogar selbst verschuldete Krisen stellen Unternehmen vor neue Möglichkeiten. Dafür benötigt es mutige Manager, die mit Hands-On-Mentalität den Laden umkrempeln und die Marke neu erfinden. Sehr gut VW! Klasse gemacht!

Das an sich anzuerkennen und anzunehmen ist schon eine Kunst für sich. Aber - die Vorbereitung auf jede dieser Phasen ist die hohe Management-Kunst!

Bloß keine Buddys im Beirat!Ein Neujahrs-Tipp für Familienunternehmen!Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen vor allem an sich selbst scheitern. Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.Nicht in KPIs messbarFamilienunternehmen bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen wollen unabhängig bleiben. Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie ein Wir-Gefühl im Unternehmen.Das Familienerbe gesund der nächsten Generation zu übergeben ist wichtiger, als Umsatz- und Kapitalrendite. Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen mit Haftungsbeschränkung antreten oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei Familienunternehmern ganz oben. Das sind ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.TunnelblickDer Nachteil ist: Familienunternehmen haben oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken – verschließen sich damit aber auch Chancen. Und das führt zu einem Tunnelblick der Geschäftsführer. Denn: Geschäftsführer, die erfolgreich in zweiter oder dritter Generation schalten und walten, sind die omnipräsente Galionsfigur. Die Unfehlbaren. Kritik gegen sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. Wenn dann auch noch in der Familie alle nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft und bekommt nur noch das zuhören, was er hören will. Sehr gefährlich!Noch gefährlicher wird es aber bei der Zusammensetzung des Beirats. Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein organschaftlich eingesetzter Beirat gem. Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende Funktion ohne wirtschaftliche oder emotionale Eigen-Interessen am Unternehmen. In meiner Arbeit als Interim Manager sehe ich aber oft das Gegenteil: Der jahrelange Steuerberater, der langjährige Rechtsanwalt mit dem man zur Schule gegangen ist, der Bänker der Hausbank. Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten der "Deutschland AG". Heute noch oft so.Eine gepfefferte Prise VielfaltWer sich einen solchen Beirat schafft, kann das Unternehmen nicht weiterentwickeln. Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, was der Unternehmer hören will. Im Gegenteil!Er muss der „Pain in the Ass“ sein, der sagt, was sich niemand traut anzusprechen. Er muss die monotone Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.Ich bin nur Beirat in Unternehmen, deren Geschäftsführer meine direkte, offene und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. Auch wenn's unbequem ist. Auch wenn's schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen egal, ob der Geschäftsführer meine Anmerkungen gerne hört oder nicht. Ich bin hier, um die Probleme aufzuzeigen. Ob Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, schlechte Produkte oder schlechte Strategien. Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den Finger in die Wunde drücken!Von einem Arzt erwarte Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt – sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand mitteilt. Brutal ehrlich und schonungslos mit seinen Patienten spricht.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"!Was denken Sie?Sind Sie Geschäftsführer in Ihrem Familienunternehmen und haben nur noch Ja-Sager um sich herum? Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren Beirat? Ich freue ich über Einsichten, Gegenargumente und Kommentare.Kein "chi-chi"! Kein "bla-bla"! www.aycon.biz

The !AYCON Brand and Style GuideBist Du keine Marke, entscheidet der Preis über Deine Zukunft!

Mittelständler - insbesondere Familienunternehmen - könne mit einem Beirat Ihren Erfolg fundamentieren.Gute Beiräte in Familienunternehmen - Unabhängig! - Unbequem! - Unbeugsam!‍ Hier finden Mittelständler & Familienunternehmen alle aktuellen Interviews und Beiträge.

Rabatte sind für Marktverlierer!Warum?Darum!„Don’t discount yourself, no matter what you’re doing.” – Mark ZuckerbergWas kostet die Markenwelt?Was haben Rolex, Harley Davidson und Ladurée gemeinsam? Sie verkaufen keine Produkte. Sie verkaufen Emotionen, sie erfüllen Wünsche, begeistern Menschen. Was sagte Bernhard Gneithing, ehemaliger Pressechef bei Harley-Davidson Deutschland so treffend: „Wir verkaufen einen Lebensstil – das Motorrad gibt es gratis dazu.“ Das Problem: Viele Unternehmen machen den Fehler, mit Rabattaktionen aufzufahren. Anstatt in ihre Markenentwicklung zu investieren, reihen sie sich in das graue Meer der Billigware ein. Ok, Kunden schütten Glückshormone aus, wenn Sie auf Schnäppchenjagd sind – das kann für manche schon als Geschäftsmodell ausreichen. Markenaufbau und -Pflege sieht aber anders aus.:devider:Markenglanz erzeugen!Discount kann jeder!Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft! Wem die eigene Marke wichtig ist, dem ist Produktqualität nur die Ausgangsbasis. Aus dem Produkt Versprechen zu machen und diese zu halten, das ist die interessante Aufgabe im Marketing. Mut ist wie so oft ein wichtiger Begleiter dabei. Es gibt zu viele Unternehmen, die nur zuschauen, was die anderen machen und dann kopieren, was sich bei Wettbewerbern bewährt hat. Positionierung sieht anders aus. ‍Markenglanz erzeugen Unternehmen, in dem Sie Produkte erlebbar machen und Emotionen wecken. Das geschieht in gesättigten Märkten oftmals auf Kosten der anderen. :devider:Markt-Darwinismus?„Kenne deinen Feind“, schreibt Sun Tsu in „die Kunst des Krieges“. Marktentwicklung bedeutet nicht, Wettbewerbern nachzuäffen, sondern, ihnen die Kunden mit abzunehmen. Nicht mit billigeren Angeboten. Sondern mit stärkeren Lösungen. Die beste Marktforschung findet bei den eigenen Kunden statt. Wer herausfinden will, was Kunden emotional bewegt, was ihre Probleme löst, muss sich unter seine Kundengruppe mischen. Wer die Konkurrenz vernichten will, sollte also weniger auf sie schielen und mehr aus Eigeninitiative heraus in Richtung Kundenseite handeln. Das hat etwas von Markt-Darwinismus, sichert aber die Unternehmenszukunft. :devider:Make things happen!Auf Kosten der anderen um Marktanteile kämpfen, bedeutet also nicht: alles auf den Grabbeltisch. Sondern: nah am Kunden sein und langfristig eine nachhaltig erfolgreiche Marke aufbauen. Wer sich nur mit Discounts helfen kann, verschwindet in der Bedeutungslosigkeit. Unternehmen brauchen dafür mehr Mut. Manchmal helfen Impulse von außen. Fest steht, wer überleben will, muss handeln. Oder in Worten der amerikanischen Beauty-Unternehmerin Mary Kay Ash: »There are three types of people in this word: Those who make things happen, those who watch things happen and those, who wonder what happened«.

15 Lehren aus 15 Jahren Interim ManagementVor 15 Jahren bin ich als Interim Manager angetreten. Angetreten, um kriselnden Unternehmen wieder auf die Beine zu helfen, Produkt- und Vertriebsstrategien zu verbessern – und gemeinsam mit meinen Mandanten neue Märkte zu erobern.[video width="1920" height="1080" mp4="https://aycon.biz/wp-content/uploads/2020/05/SINCE-2005.mp4" loop="true" autoplay="true"][/video]Die spannendsten 15 Lehren aus diesen 15 Jahren möchte ich nun mit Ihnen teilen:Lehre 1: (Fehlende) Kognition! Oder: Aus Erkenntnissen Handlungen ableitenKognition wird definiert als die Fähigkeit, aus Erkenntnissen Handlungen abzuleiten. Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme und anhand der Zahlen feststellen muss und aufzeige, was dort alles schief läuft, ist die Antwort oftmals: „Das wissen wir schon alles“. Nur: Warum hat dann niemand aus dieser Erkenntnis Handlungen abgeleitet? Auf halbem Weg stehen bleiben, bedeutet im Markt: Sterben. Fast durchgängig gilt: Ich finde sehr selten fehlende Erkenntnis. Aber dafür sehr oft fehlende Ableitungen von klugen Handlungen aus den Erkenntnissen.Lehre 2: Die eigene Perspektive ist nicht die (alleinige) WahrheitPaul Watzlawick fragt: „Wie Wirklich ist die Wirklichkeit?“. Was für mich wahr und richtig ist, kann für meinen Gegenüber absoluter Bullshit sein. Verantwortliche sehen ihr Unternehmen durch ihre subjektive Manager-Brille – und übersehen dadurch oft wichtige „ZDF“: Zahlen, Daten und Fakten.Lehre 3: Der Zahlenflüsterer Für mich als Interim Manager sind Unternehmenszahlen lebendig. Sie sprechen zu mir. Ich benötige wirklich wenige Kennzahlen, um zu sehen, wo es krankt: BWA, Bilanz, offene Posten, Aging, Fluktuationsrate, reklamations-Quote. Wie ein Pferdeflüsterer mit Pferden spricht, spricht ein Interim Manager mit Zahlen. Erschreckend, wie wenig und selten die Unternehmens-ZDF von den Verantwortlichen durchgepflügt werden.Lehre 4: (Nur) 10 Prozent der Mitarbeiter sind PrätorianerDiese Mitarbeiter-Elite geht mit offenen Armen auf Probleme zu, statt vor ihnen zu flüchten. Verantwortliche müssen diese Mitarbeiter identifizieren und halten. Sie sind das Gold der Firma.Und – diese Prätorianer zu identifizieren ist so wichtig und gar nicht so schwer.Lehre 5: Mit der Belegschaft sprechenUm ihre Prätorianer zu identifizieren, müssen Verantwortliche regelmäßig mit ihren Mitarbeitern sprechen. So erkennen sie: Wer will und kann? Wer will und kann nicht? Wer will nicht, kann aber? Wer kann und will nicht? – und können entsprechende Handlungen ableiten (siehe Punkt 1).Will und kann: Prätorianer. Will und kann (noch) nicht: Potential! Will nicht, könnte aber: Raus!Wii und kann nicht: „easy“!Lehre 6: Lead, follow or get out of the way„Führe, folge – oder geh aus dem Weg!“Wer nach diesem Satz des US-Generals George Patton handelt, bekommt eine Belegschaft, die Lust hat, Dinge anzupacken und sich gegenseitig unterstützt, besser zu werden. Ein enormer Wachstumsmotor.Lehre 7: Gute Geschäftsführer wollen besser werdenViele Geschäftsführer sind Top Experten in ihrem Fachbereich (Produktion, Marketing, F&E, etc.). Aber der beste Experte ist nicht der beste Geschäftsführer. Gute Geschäftsführer sind Generalisten, die täglich besser werden wollen – aber gleichzeitig mit den besseren Experten zusammenarbeiten wollen, als sie es sind. Exzellente Geschäftsführer suchen Mitarbeiter, die besser sind als sie selbst. Schwache Geschäftsführer wollen keine starken Mitarbeiter um sich.Lehre 8: Gute Geschäftsführer sind die ersten und die letztenWie gute Kapitäne sollten auch Geschäftsführer das Boot als letzte verlassen. Das gilt vor allem bei wichtigen Fachmessen oder Kongressen: Sie sind die Galionsfigur des Unternehmens und müssen immer über den gesamten Zeitraum dort sein!Lehre 9: Die 5 wichtigsten KPIs kennen!Von der Reinigungskraft bis zum Geschäftsführer: Die fünf wichtigsten Erfolgskennzahlen muss jeder Beteiligte aus dem Schlaf kennen. So steigt das Commitment, Abweichungen werden schneller erkannt und die Performance verbessert sich. Es funktioniert immer. Ich verlange ja nicht, dass die PIN für das Online Banking jedem genannt wird. Wohl aber die 5 wichtigsten KPIs!Lehre 10: Geschäftsführer müssen auch „in Field“ unterwegs seinMindestens 20 Mal im Jahr müssen Geschäftsführer oder Bereichsleiter mit dem Außendienst auf Kundenbesuch gehen. Wer sich nicht bei Kunden blicken lässt, taugt nichts! Weiß „nix“, erfährt “nix”, tappt im dunkeln!Lehre 11: KISS – Keep it short and simple Wahre Führungspersönlichkeiten reden nicht lange um den heißen Brei herum, machen klare Ansagen und klären die Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten. Wichtige Botschaften sind immer kurz: „Sie sind eingestellt.“ „Sie sind gefeuert.“ „Das Produkt floppt.“ „Das Produkt ist erfolgreich.“ Lange Sätze und Folklore führen zu Unverständlichkeiten. Und zu Unklarheiten!Lehre 12: Ein Problem zu lösen, heißt, sich von dem Problem zu lösenOb toxische Manager, toxische Mitarbeiter, schlecht performende Produkte oder unzuverlässige Lieferanten: Das braucht kein Unternehmen, also weg damit!Lehre 13: Wenn es nicht schmerzt, hast Du Dich nicht angestrengtMärkte sind hart umkämpft. Unternehmensführung ist kein Zuckerschlecken. Wer sich nicht jeden Tag aufs Neue voll reinhängt und 150 Prozent gibt, wird von besseren Marktteilnehmern überholt. Also: Klotzen!Lehre 14: Der moralische KompassWahre Führungspersönlichkeiten grenzen niemals Menschen aus und bestrafen Diskriminierung jeder Art. Sie zahlen den 1,20 EUR Kaffee aus eigener Tasche und fliegen bei Geschäftsreisen in der Economy-Class. Das Prinzip des „ehrbaren Kaufmanns“ gilt auch heute noch.Lehre 15: Regelbrecher sind erfolgreicher als BewahrerUnternehmerischer Mut wird fast immer belohnt. Unternehmer sollten Krisen und Strukturwandel immer als Chance begreifen und aktiv auf Veränderungen zugehen und sich einen eigenen Weg erarbeiten. Wir befinden uns in der Corona-Krise: Ergreifen Sie die Chance!Was denken Sie?Wie führen Sie Teams oder Unternehmen?Werden Sie sich das eine oder andere Learning zu Herzen nehmen?Ich freue mich auf Anregungen, Einwände und Meinungen!

Ulvi I. AYDIN: Es gibt (nur) diese drei Phasen von UnternehmenUnternehmen befinden sich in einem stetigen Wandel. Welche sind die drei grundsätzlichen Phasen in denen Unternehmen sich befinden können?In der Theorie sind die Unterscheidungen klar, in der Praxis häufig fließend. Wie lässt sich identifizieren in welcher Phase des Zyklus sich ein Unternehmen aktuell befindet?Restrukturierungs-, Konsolidierungs- und Wachstumsphasen unterscheiden sich in den Anforderungen an Management und Personal. Worauf muss in den verschiedenen Phasen besondere Aufmerksamkeit gelegt werden?Welche Anforderungen stellen sich an das Management während der Übergänge von einer Unternehmensphase zur nächsten?Sie haben in den letzten 16 Jahren als Interimsmanager 20 Mandate wahrgenommen. In welchen Situationen beauftragen Unternehmen typischerweise einen Interimsmanager?Und zu welchem Zeitpunkt sehen Sie ihren Job als erledigt an?

Bist Du die Person, die Du gebraucht hättest, als Du jung warst?„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.“– Jean-Jaques RousseauDer Mensch sieht sich selbst immer etwas jünger, als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist faktisch immer so. Das kann bei Managern ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: Wer mit sich in diesem Alter immer noch über jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht abgeben kann, will, möchte oder sich von komplexen Herausforderungen aus der Bahn werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich nicht gerecht!Was bedeutet Seniorität?Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun – im Business-Kontext aber vor allem mit der Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung definiert als die Trinität ausWissenWollenKönnenDie Aufgabe eines Senior Managers 45 plus ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Sein Wissen weiter zu geben – ja, gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines Senior Managers erwartet Seniorität, also: Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. Und: Orientierung! Ein Senior Manager macht seine Mitmenschen besser. Wer das nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen – und verfehlt seine Rolle.Mehr Leben hinter sich, als vor sichWenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, als vor sich. Das sagt einem schon alleine die Versicherungsmathematik. Sie sollten die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt waren? Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen Managern geschaut? Seien Sie die Person, die Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von Ihnen als Senior Manager:OrientierungImpulseInspirationKluge PerspektivenGute Gedanken-AngeboteWie viel Prozent Seniorität haben Sie bereits erreicht?Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt diese Person sein? In meinen Gesprächen mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. Sie sind erfahrende Mentoren, die ihre Leute besser machen, als sie es selbst einmal waren.Was denken Sie?Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und Widersprüche.Orientierung geben!www.aycon.biz ‍

Oft sind es diese Fragen, die Mittelständler und Familienunternehmen bewegen:Wie gestalten wir den Generationenwchesel?Mit wem können wir einen Stress-Test für unsere Unternehmensstrategie effektiv machen?Kann uns ein Beirat auch Coachen?Diese - und mehr - Aspekte - in diesem Expertentalk mit Ulvi I. AYDIN in Wirtschaft TV.

Digitale Transformation ist keine Frage der TechnikDas ist sie nie! Digitale Transformation ist immer und zu allererst eine Frage von Prozessen. Von Ziel-Klarheit und dann von Prozess-Klarheit!Neulich im Meeting: „Wir sind doch digitalisiert. Wir drucken kein Papier mehr, sondern versenden alle Dokumente per PDF. Außerdem nutzen wir jetzt Zoom.“ Aua!Das Pferd nicht von hinten aufzäumenEs ist ja schön, dass jeder Mensch eine andere Vorstellung davon hat, was Digitalisierung und digitale Transformation bedeutet. Allerdings hilft ein regelmäßiger Abgleich von Wahrnehmung und Wirklichkeit. Denn auch, wenn das Wort „digital“ nach Technik, IT und Software klingt – im Prozess der digitalen Transformation ist Software nur das letzte Instrument in der Kette. Nicht das erste!Oftmals zäumen Geschäftsführer das Pferd aber von hinten auf: „Herr Aydin, wir haben eine neue Softwarelösung gekauft und installiert. Angesichts des Ausmaßes der Veränderungen, die diese Anwendungen mit sich bringen, haben wir uns vorgenommen, die Prozesse neu zu definieren. Dabei haben wir festgestellt, dass die neuen Prozesse sich auf die Organisationsstruktur auswirken. Also stellen wir die Teams neu auf, was einen Einfluss auf die Kapazitäten und Rollen der Mitarbeiter hat – und wir darum unsere Vision neu entwickeln sollten.“Das sähe dann gemäß Kundenaussage so aus:Systeme - Prozesse - Organisation - Mitarbeiter - VisionWie bitte? Die Vision zuletzt? Nein!Es gilt - immer noch und immer noch unverändert - die alte Erkenntnis: Einen Scheiss-Prozess zu digitalisieren bring halt einen Scheiss-Digital-Prozess!Mitarbeiter und Prozesse firstNatürlich sind Systeme wichtig. Denn:Information schlägt Ware, Systeme schlagen Information!Aber bevor ich mich für ein System entscheide – und mich ihm unterwerfe – sollte ich doch wissen, wohin die Reise gehen soll und welche Rahmenbedingungen ich dafür in meiner Organisation schaffen muss. Auch, wenn die Technologie wichtig ist: Die gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelte Vision, das passende Mindset in der Organisationskultur und die vorab analysierten und definierten Prozesse sind der wahre Schlüssel zur Digitalisierung. Erst dann folgen die notwendigen Tools und Systeme.So wird ein Schuh daraus:Vision - Mitarbeiter - Organisation - Prozesse - SystemeHausaufgaben machen!Diese Kette macht deutlich: Digitale Transformation ist kein IT-Projekt! Viel erfolgskritischer sind die Hausaufgaben, die Verantwortliche machen müssen, um die passende Umgebung für den Wandel zu schaffen. Die Corona-bedingten Beschränkungen haben wenigsten dazu beigetragen, die Haltung vieler Unternehmen hinsichtlich Digitalisierung zu überdenken und die Krise für sich zu nutzen.Denn wie sagte Winston Churchill schon passend: „Never waste a good crisis.“Klarheit schaffen! www.aycon.biz ‍

... der Pony Express!Wenn wir heute über "Digitalisierung" sprechen, über "digitale Transformation" und über "Industrie 4.0" - dann geschieht das oft mit einem negativen Beigeschmack. Mit - ja oft - Furcht, mit Zukunftsangst. Für all' diejenigen, die mehr Probleme als Chancen sehen - für die sei dieses Beispiel von vor über 150 Jahren genannt! Die digitale Technik (Telegraf) machte die analoge Technik (Pferd) überflüssig. 1861 in den USA!Der Pony-Express war ein als Reiterstafette organisierter Postbeförderungsdienst in den Vereinigten Staaten und für rund ein Jahr (!) die schnellste Postverbindung in Nordamerika.Der Pony-Express nahm nach einer Initiative von William Hepburn Russell am 3. April 1860 den Betrieb auf. Die Route verlief von Saint Joseph, Missouri, nach Sacramento, Kalifornien, über eine Distanz von 3.100 km. Ungefähr alle 15 bis 20 km stand eine Zwischenstation. Die Postreiter waren zu Pferd unterwegs. Die Arbeit war nicht ungefährlich, so wurden vornehmlich junge, ungebundene Männer, vorzugsweise Waisen, angestellt, die nicht älter als 18 Jahre und nicht schwerer als 60 kg waren. Einer der bekanntesten war Buffalo Bill.Der Pony-Express war wegen seines Stafettensystems sehr schnell. Jeder Kurier wurde nach maximal 300 km ausgewechselt. Er führte etwa 10 kg Eilpost mit sich. Im Schnitt übernahm nach 80 km ein neuer Junge die Post. Für die gesamte Strecke benötigten sie etwa 120 Pferde und 40 Reiter. Nach zehn Tagen waren sie am Ziel.Der Pony-Express umfasste 153 Zwischenstationen, 80 Kuriere, 500 Pferde sowie 200 Pferdepfleger. Der größte Teil ihres Ritts ging durch feindliches Indianerterritorium. Immer wieder musste der Betrieb aufgrund von Angriffen feindlicher Indianer eingestellt werden. Außerdem stießen Pferde und Reiter schnell an ihre Leistungsgrenzen.Am 22. Oktober 1861, also nach nur etwas mehr als einem Jahr, wurde ihr Dienst von der transkontinentalen Telegrafenleitung übernommen. Trotz seiner Logistik wurde der Pony-Express zu einem finanziellen Desaster; er hatte jedoch bei der Bevölkerung ein großes Ansehen.(Quelle: Wikipedia) Sehen wir die Chancen. Nutzen wir die Möglichkeiten! Es gibt so viele Beispiele mehr, die die Chancen und auch die Probleme in einer "gescheiten" Balance aufzeigen.Chancen nutzen - Herausforderungen meistern! !AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Tote Marken wiederbeleben?Eine Spekulation über den Opel Manta E„Only dead fish go with the flow” – Andy HuntGelungene Come-Backs?Dass totgeglaubte Marken ein Come-Back erleben können, haben schon viele Brands bewiesen: Jägermeister wurde vom Altherren-Gesöff zum jungen Party-Lifestyle-Getränk. Nintendo kommt seit den 2000er Jahren grafisch nicht mehr gegen Sony (Playstation) und Microsoft (Xbox) an – erreicht aber mit seinen kleinen Konsolen und alten Kult-Spielen (u. a. Super Mario) eine riesige Zielgruppe von Kindern bis Erwachsenen und füllt die Nische des „Casual Gaming“ für sich aus. Die Parfüm- und Deo-Marke Old Spice kommt aus den 1930er-Jahren – und hat (ähnlich wie Jägermeister) durch eine 180-Grad-Drehung mit lustigen Werbespots für das Unmögliche gesorgt: Bei einem jungen erwachsenen Publikum wieder als „cool“ zu gelten. Und nun versucht Opel sein Glück – mit einer Neuauflage des legendären Opel Manta.Top oder Flop?Im Jahr 2021 sorgte ein Video für Aufmerksamkeit, in dem ein Opel-Manta-E-Auto vorgestellt wurde – zum 50-jährigen Jubiläum des Opel Manta. Quietschgelb, mit schwarzer Motorhaube. Im klassischen Manta-Design, aber mit moderner Elektrik und einem E-Motor. Wirklich ein anschauliches Fahrzeug. Sehr Retro, aber dennoch modern. Ein Hingucker – und ein Produkt, das im Vergleich zu den anderen Autos heutzutage völlig aus der Reihe tanzt. Als Markenexperte sage ich: Würde das Auto so gebaut werden, wäre es bestimmt ein Verkaufsschlager. Allerdings hat es den Anschein, dass sich die ohnehin angekratzte Marke Opel nicht zu diesem mutigen Schritt traut. Laut Auto-Motor-Sport kommt die polarisierende Coupé-Legende nämlich als Cross-over zurück. Heißt wohl: Als langweiliger, wenn nicht gar peinlicher SUV, der bis auf den Namen absolut nichts mehr mit der ursprünglichen Marke Manta zu tun hat. Im Worst-Case verliert der Manta damit auch die letzte Strahlkraft für seine nostalgischen treugebliebenen Fans, die mit der Marke immerhin noch persönliche Erinnerungen und Emotionen verbinden. Dass solche „Markenleichen-Schändung“ wirtschaftlichen Erfolg haben kann, hat BMW mit der Neuauflage des Mini Cooper im Jahr 2000 zwar bewiesen (ein fetter Klopps im Vergleich zu seinem kleinen und wirklich pioniergeistigen Vorgänger). Doch auch hier haben sich die Designer nicht weit aus dem Fenster gelehnt und sind mit dem Strom geschwommen wie tote Fische. Wie würden Sie tote Marken wiederbeleben?Marken, die mal erfolgreich waren, behalten selbst nach ihrem Ableben immer einen gewissen Glanz – eben, weil wir noch bestimmte Emotionen und Eindrücke mit ihnen verbinden. Marke ist das, was übrig bleibt, wenn man alles andere um sie herum vergessen hat. Meine Frage an Verantwortliche in der Markenführung ist deshalb: Wie würden Sie tote Marken wiederbeleben? Ist es nicht sinnvoll, zumindest den letzten Schimmer der alten Markenwerte als Basis zu nehmen für die Wiederbelebung? Beim Opel Manta E bin ich mir noch nicht sicher, ob es mit dem Namen allein wirklich getan ist, wenn der Rest des Fahrzeugs absolut gar nichts mit dem ursprünglichen Markenkern zu hat. Aber ich spekuliere ja nur. 

Restrukturierung ist eine Konstante!Ulvi AYDIN sagt:Restrukturierung ist eine Massnahme, die die Organisation verbessern, die Reaktionszeiten verbessern soll!Punkt!(Definition von Reaktionszeit für Unternehmen:Reaktionszeiten auf internen Blödsinn, der entsteht oder auf Marktbedingungen, die das Unternehmen verpennt hat.)Punkt!Kluge Unternehmen restrukturieren, bevor die "Kacke dampft". Doofe Unternehmen, wenn' schon "dampft"!Ist so!Wer etwas anderes behauptet, kennt das Wesen der Restrukturierung nicht!Oft wird - vollkommen falsch - angenommen, dass eine Restrukturierungsmassnahme eine "Rettungs-Mission" ist. Also bildhaft: Dass der Patient / das Unternehmen nicht aus der Intensivstation gleich zum Pathologen soll, sondern wieder zurück auf die Krankenstation "kann".Das ist natürlich Blödsinn!Kluge Restrukturierung - und über die spreche ich hier - hält das Unternehmen gesund, auf dass es überhaupt nicht erst "in's Spital" muss"!Ein Geschäftsführer sagte mir letztes Jahr, dass er in seinem Unternehmen derzeit kein Erfordernis einer Restrukturierung habe. Sollte ich lachen oder Mitleid haben? Wahrscheinlich beides! Ich kam innerlich aus dem Lachen gar nicht raus.Restrukturierung ist eine Konstante!Ein Restrukturierung ist eben keine "search & rescue mission". Restrukturierung bedeutet eben das Unternehmen gesund zu halten!Dazu gibt es eine wunderbare Praxis-Beschreibung (Auszug aus dem manager magazin vom 09. Mai 2019):"Siemens-Chef Joe Kaeser ist ein Coup gelungen. Die einst so profitable Energiegeschäft-Sparte war seit über anderthalb Jahren wegen des weltweiten und dauerhaften Einbruchs der Nachfrage nach fossilen Kraftwerken der große Malus für die Siemens-Aktie. So gerne und oft sich Kaeser als Gutmensch inszeniert, seine Taten sprechen eine ganz andere Sprache. Wie knallhart er das Primat der Aktionäre (und damit seine eigenen Interessen) quasi im Handstreich durchsetzt, ist schon beeindruckend. Die Bedeutung dieses "historischen Schritts" (Kaeser) ist kaum zu überschätzen. Seit Siemens Mitte der 2000er Jahre den Rückzug aus der Telekommunikation beschloss, in der Kaeser großgeworden war, mutete kein CEO dem Konzern mehr eine so drastische Veränderung zu."Damit hat der SIEMENS CEO alles richtig gemacht!Frei nach: "Wer sich nicht verändert, der wird verändert!" hat Joe Kaeser den Zeitpunkt seiner Restukturierung selbst gewählt, bevor er restrukturiert wird (Bravo!). So geht es wohl im Augenblick - oder es steht kurz bevor - dem CEO von BMW, Harald Krüger. Er wird wohl bald selbst "restrukturiert".Restrukturierung betrifft nicht nur Lagerbestände, Personalkosten u.ä.Alle Bereiche sind konstant durch die Restrukturierungs-Brille anzuschauen! Marketing Kommunikation Vertrieb Distribution HR F&E Produkte Preise Internationalisierung etc., etc.Also - so formuliere ich es - immer ein wenig unter einem (gesunden) "Verfolgungswahn" leiden!Um noch einmal auf den o.g. Geschäftsführer zurückzukommen. Er meint tatsächlich, dass er in keinem Bereich seines Unternehmens einen Restrukturierungs-Bedarf hätte. Ich bin sicher, dass ich ihn bald wieder sprechen werde.Karl Valentin sagte mal auf seine unnachahmbare Art: "Gar nicht krank ist auch nicht gesund." So ist's auch für Unternehmen!Es ist immer die richtige Zeit und die richtige Gelegenheit, das Restrukturierungs-Potential zu erkennen - und zu heben.Dazu muss der Unternehmer aber danach suchen wollen!Potentiale erkennen! Umsetzen!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Experten-Talk mit Paul Martin: „Die Digitalisierung ist nur eine von drei Zukunftssäulen“ Wer glaubt, junge Unternehmer haben keine Erfahrung oder Kompetenzen, irrt gewaltig. Dieses Mal habe ich mich mit Paul Martin, Gründer der Digitalberatung Etvide, unterhalten. Paul und sein Geschäftspartner, Christopher Giuliani sind sehr junge Unternehmer, die schon einen stolzen Kundenstamm vorweisen können – und die mittelständische Unternehmerlandschaft digitaler machen. Ein Gespräch über Marke, Kultur, Plattformen und Ökosysteme. Paul, bitte stell deine Firma einmal kurz vor. Unser Unternehmen ist mit der Corona-Krise (auf-)gewachsen. Mein Geschäftspartner und ich haben Etvide vor zwei Jahren gegründet, als Anknüpfung unserer vorherigen Tätigkeit in einem gemeinsamen Startup, das die Krise nicht überlebte. Aber viele Kunden aus dem Mittelstand haben uns weiterhin nach Unterstützung zu bestimmten Themen gebeten – und so haben wir uns als umsetzendes Beratungsunternehmen auf die drei Kernsäulen Strategie, Softwareentwicklung und Markenführung spezialisiert. Für uns gehen diese Säulen immer Hand in Hand. Digitalisierung funktioniert nur, wenn alle drei Themen im gesamtheitlichen Kontext betrachtet werden, was viele Unternehmen hierzulande missverstehen. Wir stellen aber immer wieder fest: Diese drei Bereiche müssen sich gleichmäßig weiterentwickeln, um für Unternehmen wirksam und nachhaltig zu sein. Vor allem der deutsche Mittelstand benötigt Unterstützung bei der digitalen Weiterentwicklung. Von Mitarbeiterkompetenzen bis hin zu Wachstumsinitiativen muss ein größeres Verständnis gegenüber Digitalisierung aufgebaut werden. Und genau hierbei begleiten wir unsere Kunden, indem wir einen ganzheitlichen Blick auf das Thema werfen, Potenziale identifizieren und freisetzen. Ihr bietet ja eine Menge an. Gibt es einen Bereich, den du als euer Kerngeschäft bezeichnen würdest? Damit haben wir uns vor kurzen tatsächlich etwas intensiver beschäftigt. Und was wir gemerkt haben: Der Kernbereich besteht wirklich aus diesen drei Säulen. Wir haben Kunden immer aus einer der drei Säulen gewonnen: Strategie, Softwareentwicklung oder Markenführung. Und jedes Mal haben die Kunden gemerkt, dass sich mit einer Säule auch die anderen beiden Bereiche mitentwickeln müssen. Unser Kerngeschäft besteht darin die gesamtheitliche Perspektive zwischen den Bereichen einzubringen und auf der Grundlage gemeinsam Konzepte mit den Kunden zu erarbeiten. Das halte ich für sinnvoll. Wenn ein Mandant zu mir sagt, er wolle sich digitalisieren, dann frage ich ja auch: Wohin wollen Sie damit? Das Ziel muss klar sein. Eine Strategie muss definiert sein. Und der Weg zum Ziel geht oft mit einem Strukturwandel einher – und Strukturwandel geht wiederum nur mit Kulturwandel. Ihr seid junge Unternehmer – ist das Alter manchmal eine Hürde, um solch große Themen mit Kunden zu besprechen? Wenn es um kulturelle oder strukturelle Themen geht, holen wir uns Partner mit an Bord, wie dich, Ulvi. Wir gehen aber auch selbst in die Abteilungen rein und sprechen mit den Menschen, um das Mindset im Unternehmen zu erfassen. Hier stellt sich dann heraus, ob eine kultureller Change-Prozess nötig ist oder nicht. Im Bereich der Digitalisierung werden wir aber trotz – oder gerade wegen – unseres Alters sehr ernst genommen. Ein gutes Beispiel ist ein Kunde aus der Mobilitätsbranche. Das Unternehmen fokussiert sich auf ein gesamtheitliches Angebot für die verbrennerfreie Mobilität und fragte uns, ob wir einen Konfigurator für sie bauen können, der die beste Wallbox für Kunden findet. Schnell wurde offensichtlich: Weder die bisherige Ausrichtung in der Markenführung noch die digitale Infrastruktur bildeten eine Grundlage für eine solche Digitalstrategie - Direkt hatten wir zu den Punkten eine Diskussionsgrundlage. Ich glaube, was uns jungen Menschen definitiv zugetraut wird, ist Digitalkompetenz. Hinzu kommt: Je mehr Referenzen wir vorzeigen können, desto mehr wird unser junges Alter zum Vorteil. Agiles Vorgehen, Kreativität, Out-of-the-Box-Denken: All diese positiven Assoziationen verbinden Kunden mit unserer Generation. Gleichzeitig brauchen wir Kollaborationen wie mit dir, Ulvi, weil wir natürlich in bestimmten Bereichen Erfahrung benötigen – und weil das auch Teil unserer gesamtheitlichen Haltung ist. Du kannst in einer Gesellschafterrunde den Verantwortlichen direkt ins Gesicht sagen, was sie ändern müssen. Das können wir als Young Professionals in der Art wahrscheinlich nicht. Absolut. Gleichzeitig sehen 21-Jährige Dinge, die ich in meinem Alter nicht mehr sehe. Ihr seid holistisch unterwegs, während ich mit einem Tunnelblick in die Mandate gehe. Ich bin wie ein Jagdhund, der KPIs jagt. Mich interessieren nur die wichtigsten KPIs, darum werde ich geholt. Und hier komplementieren wir uns gut. Auch könnte man sagen: Ich werde geholt, um das Unternehmen aus der Krise zu holen – ihr werdet geholt, um es nach der Krise wieder auf Zukunft auszurichten. Gibt es typische Fehlannahmen, die du im Erstgespräch mit Kunden immer wieder hörst? Beim Thema Marke ist eine der größten Fehlannahmen: zu glauben, Marke sei nur die Oberfläche, nur das klar sichtbare. Das ist der größte Irrglaube. Starke Marken zeichnen sich dadurch aus, dass die Touch Points, das Produktportfolio und die Kultur und eines Unternehmens auf eine Botschaft ausgerichtet sind. Der Effekt: Die Markenwerte werden für die Kunden erlebbar und es entsteht eine Beziehung. Zufriedene Kunden sind nach wie vor deine beste Werbung. Das sehe ich ähnlich. Du musst eine Marke sein wollen. Bist du keine Marke, entscheidet der Preis über deine Zukunft. Unternehmen müssen Marke leben. Das ist keine Frage des Geldes oder der Technik, sondern eine Frage der Haltung. Die physischen Eigenschaften des Produkts sind nur 5 Prozent davon. Marke ist eines der wichtigsten Assets. Unternehmen sollten sich überlegen: Wie können wir Nutzen schaffen, der Relevanz erzeugt aber auch so differenziert ist, dass sich Menschen mit der Marke interagieren möchten und eine Bindung zum Unternehmen aufbauen wollen? Auch hier ist die gesamtheitliche Perspektive wieder entscheidend. Wir haben mal einen Kunden zu den Themen Strategie, Softwareentwicklung und Markenführung beraten. Der Kunde hat die zeitliche Priorisierung auf die Markenentwicklung gelegt. Da sich die drei Bereiche aber gegenseitig beeinflussen, kam es zu Herausforderungen. Wie gut siehst du deutsche Unternehmen in der Digitalisierung aufgestellt – strategisch, systemisch und markentechnisch? Digitalisierung ist für mittelständische Unternehmen vor allem deshalb eine Herausforderung, weil hierzulande einfach die Nachwuchskräfte fehlen. Das ist ein Riesenthema. Junge Menschen haben einen anderen Blick auf die Digitalisierung. Aber entweder fehlen den Unternehmen diese Menschen oder sie können sich dort nicht zu Digitalisierungsthemen äußern. Positiv ist: In den letzten Jahren hat sich ein starkes Startup-Umfeld in Deutschland entwickelt. Allerdings geben wir das große Potenzial an die Amerikaner ab, weil wir Angst haben, zu investieren. Und das ist eines der Hauptprobleme: Deutsche Investoren haben Angst, in Plattformen zu investieren. Plattformen sind für die Shareholder ein wunderbares Geschäftsmodell, wenn auch zu Beginn sehr teuer. Eine Plattform kann noch so hervorragend sein – ohne User ist sie nutzlos. Was man jedoch verstehen muss: Mit den nötigen Ressourcen, dem richtigen Ansatz und etwas Risikobereitschaft (siehe Google+) erzeugen Plattformen ein hochlukratives Geschäftsmodell. Dann sprechen wir über den größten Mobilitätsanbieter der Welt, der jedoch keine Autos besitzt, den größten Anbieter von Unterkünften, der keine eigenen Unterkünfte besitzt o. ä. Gerade B2B-Plattformen degradieren mittelständische Unternehmen in der Wertschöpfungskette. Ein B2B-Beispiel ist die Logistik. Zwischen 2013 und 2019 ist das Investmentvolumen in der Transport- und Logistikbranche um 76 Prozent auf 26 Mrd. Dollar gestiegen. Etwa 25 Prozent dieser Investitionen gehen auf Softwareunternehmen und Plattformen – Zu den Shareholdern gehören unter anderem wieder Alibaba, Amazon Web Services, Google und Co. Warum? Weil sie im großen Stil in Plattformen investieren. So werden Hersteller zu Lieferanten ohne direkten Kundenzugang. Ihre Marke verliert an Relevanz, weil die Plattform die wahrgenommene Marke ist. Und das ist ein Problem in Deutschland. Wir sind nicht schnell genug und nicht mutig genug. Das ist auch ein kulturelles Thema, keine Frage. Welche Rolle spielen Zusammenschlüsse zu Ökosystemen oder andere strategische Partnerschaften dabei? Ich glaube, dass Partnerschaften sehr relevant sind für den Mittelstand. Denn es stimmt: die Unternehmen in Deutschland haben nicht dasselbe Investmentvolumen, haben nicht die Leute und haben auch nicht die Daten, die beispielsweise Google hat. Google besitzt andere Dimensionen an Datenschätzen als ein mitteständischer Logistiker. Hier erhalten strategische Partnerschaften eine hohe Relevanz. So lassen sich gemeinsam mit Mitbewerbern und branchennahen Akteuren Plattformen aufbauen, die einen konkreten Mehrwert bieten können. Für die Logistik-Branche haben wir einmal ein Konzept dazu entwickelt. Wir haben uns die Frage gestellt: Was würde passieren, wenn sich die großen mittelständischen Logistiker in Deutschland, in der D-A-CH-Region oder sogar in ganz Europa zusammenschließen und Daten zusammenlegen würden? Was würde das bitte für einen enormen Mehrwert bieten? Und was für einen Wert würde das für potenzielle Investoren darstellen? Momentan fließen Daten deutscher Mittelständler ab – und andere Unternehmen entwickeln innovative Geschäftsmodelle. Wir müssen darin besser werden, diese Daten selbst zu nutzen. Und mit Partnerschaften lassen sich Ressourcen, Daten und Investments bündeln.

It is rare that you can do both! Find a top performing manager with international background and do good for Ukraine!Today I'd like to introduce GRANT BAGLYAN to you!I do know Grant in person and I am stunned with his piste attitude, his willingness to move forward. Grant is one of the most hard working, dedicated and reliable managers I know. His fields of expertise is wide and his mindset is outstanding.Grant came to Germany and I am proud and privileged that I am able to assist him and to usher him into a new role.As an International Sales Manager, developing existing business or setting up new locations. Worldwide! Yes! He is a trouble shooter!:devider:Have a look at his CV which is awesome and impeccable! You may contact Grant any time directly or through me.I am standing at your service as a testimonial for Grant any time of your convenience.Ulvi I. AYDIN - www.aycon.biz 

Wer billig kauft, kauft zweimal! Der Return on Interim Management (RoIM) “If you think it's expensive to hire a professional to do the job, wait until you hire an amateur.” – Red Adair Kennen Sie Paul Neal „Red“ Adair? Adair war ein Feuerwehrmann für extreme Einsätze. Er wurde vor allem immer dann gerufen, wenn es bei Öl- oder Gasbohrungen zu Explosionen und Bränden kam. 1962 löschte er die seit über einem halben Jahr brennenden Gasquellen in Algerien. 1991, nach Ende des zweiten Golfkriegs, löschte Red Adair die 117 brennenden Ölquellen in Kuweit. Doch was heißt „löschte“: Seine Technik bestand darin, die lodernden Brandherde mit Sprengstoff zu stoppen. Die chemische Logik dahinter: Die Explosion entzog den Flammen den Sauerstoff. Die hohen Kosten für Reds Einsätze waren nur ein Bruchteil dessen, was er den Öl- und Gaskonzernen an Kosten einsparte. Es lohnt sich immer Interim Manager sind ähnlich wie Red Adair. Sie gehen dahin, wo es wehtut, wo sich keiner hinwagt – entweder, weil der Mut oder weil das Knowhow fehlt. Darum liegen die Tagessätze von Interim Managern auch bei 1.200,00 bis 3.000,00 Euro. Das wirkt vor allem für erbsenzählende Einkäufer zunächst recht hoch. Doch der Mehrwert, den Interim Manager für Unternehmen generieren, übersteigt diese Tagesätze um bis zu 500 Prozent. Wie errechnet sich der RoIM? Es gibt unterschiedliche Wege, den RoIM zu berechnen. Ein klassischer Weg ist: Der gesamte direkt zurechenbare Netto-Cashflow-Vorteil aus der Interimstätigkeit (A) wird dividiert durch die Kosten des Interim-Managementauftrags (B) = RoIM, ausgedrückt als Anzahl der Rückflüsse der Investition oder als Prozentsatz. Also A/B = RoIM. In einem vergangenen Mandat habe ich dem Unternehmen einen Netto-Cashflow-Vorteil von 46.000.000 EUR eingebracht. Die Kosten für meine Tätigkeit lagen in dem Zeitraum bei ca. 250.000 EUR. Der RoIM des Unternehmens lag bei 184 Prozent. In einer Umfrage der Ludwig Heuse GmbH beträgt in 1/5 der Interim-Projekte der RoIM das Zehnfache des Aufwands, in einem weiteren Fünftel das Doppelte. Was passiert, wenn Sie es nicht tun? Wenn Unternehmen solche Kosten scheuen, suchen sie nach günstigeren Alternativen. Dann kommen Anbieter, die auf den ersten Blick günstiger sind, aber Fehler machen, länger brauchen, als geplant – und bei weitem nicht den Netto-Cashflow-Vorteil herausholen, wie Interim Experten. Am Ende steht das Unternehmen nicht besser da als vorher – hat aber dennoch Ressourcen verschwendet. „Wer billig kauft, kauft zweimal“, heißt ein deutsches Sprichwort. Verantwortliche sollten sich genau überlegen, ob die kurzsichtige Einsparungsdenke bei wichtigen Unternehmensthemen wirklich immer die passende ist. Mein Tipp an Verantwortliche: Sparen Sie nicht an der falschen Stelle. Wenn Sie Unterstützung von außen benötigen, dann entscheiden Sie sich lieber direkt für die Red Adairs. Echte Profis zu engagieren, ist in der Regel immer „günstiger“ als sich mit Amateuren einzulassen.

Wenn Du eine Marke erklären musst, ist sie keine!In Gesprächen mit Geschäftsführern und Marketingleitern fällt mir immer wieder auf: Viele tun sich schwer damit, ihre Marke und ihre Differenzierungsmerkmale in einem kurzen Satz zu erklären. Das ist Mumpitz, denn: Je erklärungsbedürftiger eine Marke ist, desto schwächer ist sie.Die Summe der WahrnehmungMarke ist das, was übrigbleibt, wenn man alles andere von ihr vergessen hat.Sie ist die Summe unserer Wahrnehmung, unserer Sinneseindrücke von ihr. Somit kann jeder etwas anderes mit einer Marke verbinden. Eine Marke kann für unterschiedliche Menschen eine unterschiedliche Bedeutung haben. Gleichzeitig ist sie unverwechselbar in ihrem Kern und grenzt auch bewusst aus. Sie ist die Erfahrung, die Konsumenten mit ihr machen – die User Experience. Marke kommuniziert über jeden Kundenkontaktpunkt: Ob über die Rechnung, im Gespräch mit einem Verkäufer, einer Broschüre, eines Social Media Posts, Werbung, etc. Doch wenn selbst der Marketingleiter nicht in einem kurzen Satz erklären kann, wofür die Marke seines Unternehmens steht, gibt es ein Problem.Elevator PitchBevor Unternehmen sich auf in den Kampf im Markt machen, müssen sie erst einmal den Kampf im eigenen Haus führen und sich die Frage stellen: Wofür stehen wir eigentlich? Was zeichnet uns aus? An wen richten wir uns? Wer in Elevator-Pitch-Manier nicht in wenigen Sekunden erklären kann, wofür er steht, hat keine Existenzberechtigung im Markt.Also: Worin liegt die Existenzberechtigung Ihres Unternehmens? Aldi kann sagen „wir sind die Billigsten“. Mercedes steht für langlebige Tradition, Luxus und beständige Werte. Apple für Lifestyle. Diese Marken haben ihre Berechtigung im Markt. Denn sie sind für Kunden relevant, für Mitarbeiter interessant – und wenig erklärungsbedürftig.Eine Marke entsteht nicht über NachtNatürlich sind auch diese Marken nicht über Nacht entstanden. Verantwortliche müssen die Identität und die Eigenschaften ihrer Marke erst einmal herausarbeiten. Sind die Eigenschaften herausgearbeitet, muss sich eine Marke emotional aufladen – und das gelingt nur am Markt bei den Kunden. Je leichter und verständlicher Marken sind, desto länger bleiben sie in den Köpfen hängen. Marken müssen dem KISS-Prinzip folgen! Keep it short and simple! Dabei hilft es nicht, auf die Konkurrenz zu schielen. Denn so erhalten die Kunden nur austauschbare Produkte, austauschbare Angebote, austauschbare Markenversprechen.Fazit: Starke Marken sprechen für sichWer seine Marke erklären muss und sich dabei auch noch verrennt, kann die Marke gleich in die Tonne kloppen. Starke Marken sprechen für sich. Sie sind das Bild, was Kunden von einem Unternehmen haben.Wie stark ist Ihre Marke? In wie wenig Wörtern können Sie ihre Marke darstellen? Ich freue mich auf Ihre Kommentare!Auf den Punkt: www.aycon.biz

Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.​​​​​​​ (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

Bitte Ihre AYCON Informationen wie folgt aktualisieren - übernehmen‍AYCON Management Consulting GmbH Ulvi I. AYDINGeschäftsführender Gesellschafter Ottostr. 54D-85521 Ottobrunnm: +49.172.89 399 30e: ulvi.aydin@aycon.biz w: www.aycon.biz AYCON Management Consulting GmbH HRB 272342 - Amtsgericht MünchenSteuer-Nr. 143/117/30569UST ID-Nr: DE350259258Postanschrift:AYCON Management Consulting GmbH Ulvi I. AYDINPostfach 20 01 67D-85509 Ottobrunn 

Die brutale Wahrheit – das Beste, was Geschäftsführern passieren kann!„Face reality as it is, not as it was or as you wish it to be” – Jack Welch:devider:Slap me in the face!Gute Geschäftsführer wollen sich Herausforderungen stellen. Sie wollen sich selbst und Schwachpunkte in ihrem Unternehmen verbessern – und Stärken kontinuierlich weiterentwickeln. Selbst dann, wenn diese Veränderungen emotional und organisational schwierig für sie sind. Damit ihnen das gelingt, benötigen sie keine Ja-Sager um sich herum – sondern Menschen, die brutal offen und ehrlich sind. Leute, die sich nicht scheuen, ihren Vorgesetzten die knallharte Wahrheit wie eine Ohrfeige mitzuteilen. Ein russisches Sprichwort soll lauten: „Es ist besser, mit der Wahrheit geschlagen zu werden, als mit Lügen gestreichelt.“:devider:Wer sich nicht der Business-Realität stellt, geht unter. Und das sehr schell. Und brutal schmerzhaft. Es ist leichter, sich in seine Komfortzone aufzuhalten, aber das führt früher oder später zum Scheitern. Erfolgsblindheit, das eigene Ego, sich annähernde Krisen, die man ausblendet,oder das Nicht-Loslassen-Wollen liebgewonnener (aber ertragloser) Geschäftsmodelle – all das ist hart zu konfrontieren. Wer gute Leute um sich hat, bekommt diese Wahrheit aber glasklar zurückgespiegelt und kann sich und sein Unternehmen weiterbringen.:devider:Gute Leute sind Spielverderber!Wer braucht denn Leute um sich herum, die immer nur brav nicken, jede Linie mitgehen und nie die Vorschläge der anderen challengen? Wer als Geschäftsführer das Unternehmen verbessern will, muss in der Belegschaft und im Beirat Spielverderber haben. Leute, die erkennen, wann der Geschäftsführer oder gar Gesellschafter Teil des Problems ist – und sich nicht scheuen, das klar auszusprechen. Als Beirat und Interim Manager bin ich u. a. auch ein Spielverderber. Nicht, weil es mir Spaß macht, Geschäftsführer zu „grillen“, sondern weil ich sie und ihr Unternehmen voranbringen möchte. Das mache jedem im Unternehmen klar, ganz egal, auf welcher Hierarchiestufe er sich befindet. Ich arbeite nicht für Einzelne, sondern immer für das große Ganze, für die gesamte Organisation! Und wenn der Hauptgesellschafter das Problem, spreche ich das ebenso an, als wenn es der Lagermitarbeiter ist. Das ist für viele erst einmal abschreckend. Aber Medizin muss manchmal bitter schmecken. :devider:Wahrheit geht nicht „durch die Blume“!Interim Manager und Beiräte – aber auch gute Mitarbeiter – werden nicht geholt, damit sich der rosarote Elefant im Raum fröhlich ausdehnt.Nein!Sie reflektieren die ungeschminkte Wahrheit, um Verantwortlichen wieder den Blick auf das Wesentliche zu ermöglichen. Denn einer muss es ja tun. Die Business-Realität, so schmerzhaft sie sein mag, darf man aber nicht durch die Blume sagen. Sie muss knallhart und klar sein.Mein Tipp an Geschäftsführer:Scharen Sie gute Leute um sich, die Ihnen unangenehme Wahrheiten über Ihr Geschäft sagen – und arbeiten Sie gemeinsam mit diesen Leuten daran, Ihr Unternehmen zu verbessern.

Resilienz ist kein Ergebnis. Resilienz ist ein Weg.

ntscheidungen in Krisen„You can't make decisions based on fear and the possibility of what might happen” – Michelle Obama Nichtstun ist auch eine EntscheidungGeschäftsführer, deren Unternehmen sich in einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im Gespräch mit ihnen höre ich immer wieder den Satz fallen: „Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche Entscheidung die richtige ist“. Das kann ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen. Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen völlig aus. In der Krise ist schnelles Handeln gefragt. Wer hier jedes Wenn und Aber auf der Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben. Natürlich sind wichtige Entscheidungen mit schweren Konsequenzen eine unangenehme Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun auch eine Entscheidung – und definitiv die falsche!Verantwortung übernehmen, Aufgaben verteilenIch rate allen Geschäftsführern: Übernehmen Sie Verantwortung! In der Krise ist die gesamte Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine Entscheidungen treffen, wer soll es dann tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit, in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und auch dahinterstehen. So kennen alle Beteiligten schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung einbinden, in dem Sie klare Rollen und Aufgaben verteilen. Wer macht was? Machen Sie klare, kurze Anweisungen – aber bleiben Sie freundlich. Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung: In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor: „Wir benötigen drei Optionen in den nächsten 2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen pragmatisch und schnell umsetzbar.Nicht im Büro verschanzen!In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit. Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie, ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstütze Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie: Ich weiß, wo es lang geht. Ihr seid nicht allein. Ich gehe den Weg mit euch. Fordern Sie Engagement einEine Mannschaft, die sich immer nur dann rührt, wenn ihr Kapitän etwas befehlt, ist Teil des Problems. Machen Sie ihre Leute zum Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen die Verantwortung der Krise schultern, desto leichter wird die Last. So erkennen Sie auch schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher sind – und wer die Bremsklötze. Erstere können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum ausstatten. Letztere sind, so hart es klingen mag: leider nutzlos!

Systematische Neukundengewinnung B2B - Unsere Experten im InterviewSMarketing - die Verschmelzung von Marketing und Sales für systematische Neukundengewinnung B2B.Ein Interview mit Nina Kolos und Vincent AydinDigitalisierung, neue Kaufprozesse und Konkurrenzkampf in nahezu jeder Branche. All das stellt sowohl das Marketing als auch Sales vor neue Herausforderungen. Kombinieren Sie die Expertise beider Abteilungen und nutzen Sie übergreifende Synergien, um den Lead-Generierungsprozess im Lead-Funnel trotz aller Herausforderungen langfristig erfolgreich und effizient zu gestalten. Wir haben zwei Experten unabhängig voneinander zum Thema SMarketing befragt, um die Sicht beider Beteiligten zu reflektieren und zu vergleichen. Auf der einen Seite Nina Kolos von der aventris eSales AG stellvertretend für den Bereich Marketing, auf der anderen Vincent Aydin für den Bereich Sales. Warum ist das Sales-Marketing-Alignment für Dich so wichtig?Nina Kolos: So können die unterschiedlichen Stärken von Marketing- und Sales-Abteilungen optimal gebündelt und fokussiert werden, um mit geballter Kraft gemeinsam Umsätze zu hebeln. Sales ist einfach unschlagbar in dem BOFU-Bereich (Bottom of the funnel), während wir im Marketing im TOFU-Bereich (Top of the funnel) die "vorqualifizierte Lead-Zufuhr" sehr genau steuern und skalieren können. Die besondere SMarketing-Magie passiert jedoch bei der gemeinsamen Konzeption & Gestaltung der Funnel-Mitte (MOFU - Middle of the funnel) inkl. Lead-Übergaben, klar definierten Ziel-Kennzahlen & regelmäßigen Feedbackloops.Vincent Aydin: Weil es eine einheitliche Sicht auf ein gemeinsames Ziel sicherstellt - Umsatzgenerierung und insbesondere Neukundenwachstum. So können wir die spezifischen Fähigkeiten und "Power" der jeweiligen Abteilungen optimal kombinieren und das meiste rausholen. Gleichzeitig sind Schnittstellen an Übergabepunkten objektivierbar und datenbasiert definiert, so dass man immer auf der Sachebene konstruktiv diskutieren kann, welche Optimierungen in der Gesamt-Funnel-Betrachtung Sinn ergeben. Welcher Pain-Point mindert sich dadurch für Dich?Nina Kolos: Mögliche emotional-aufgeladene Konflikte (Marketing generiert schlechte Leads, Sales bearbeitet die Leads nicht schnell genug weiter) weichen konstruktiven Diskussionen über objektive Mess-Kennzahlen z.B. Lead-Scores und Conversionraten. Ein gutes Beispiel ist dafür das Lead-Scoring als objektivierbare, messbare Grundlage für Diskussionen zu verschiedenen Lead-Qualitäten. So wird die systematische Neukundengewinnung B2B erfolgreich durchgeführt.Vincent Aydin: Es setzt die Grundlage für ein gemeinsames Zielbild und Verständnis davon. Der größte Pain wäre für mich Streit um die jeweilige Kompetenz der anderen Abteilungen, bspw. könnte Sales zu Marketing sagen "Die Leads sind schlecht! Es kommen nicht genug!". Marketing könnte sagen: "Leute, wir geben euch Leads, warum konvertiert ihr die nicht?" Solche Diskussionen werden minimiert, weil (berechtigte) Optimierungsvorschläge auf beiden Seiten sofort operationalisiert werden können, weil es eine gemeinschaftliche Funnel-Verantwortung gibt. :divider:Was ist für Dich das Entscheidendste in der Zusammenarbeit mit Sales?Nina Kolos: Ein gleiches Maß an Offenheit, Transparenz und Ziel-Commitment. Als Beispiel für eine transparente Zusammenarbeit fällt mir hierzu der Einblick in die weitere Lead-Bearbeitung durch Sales ein. Welcher Content hat in der Direkt-Ansprache gut funktioniert, welche Absagegründe gab es oder welche Kundenprofile waren besonders einfach im Closing?Vincent Aydin: Der Glaube daran, dass Marketing ein essenzieller Treiber für Umsatzwachstum sein kann und wir sehr kompetente Leute haben, die hier einen hohen Wertbeitrag leisten können. Am Ende geht es für mich um Vertrauen: Können wir gemeinschaftlich unser Ziel erreichen? Für mich ist das Vertrauen unabdingbar, denn ohne würden wir unser Ziel nicht schaffen können.Wann ist SMarketing für Dich erfolgreich umgesetzt?Nina Kolos: Wenn Gedanken zu dem Lead-Funnel und den Umsätzen uns nachts wachhalten - egal ob Sales Manager oder Marketing Manager. Es ist wichtig, das Vertrauen zu haben, dass Sales und Marketing ihr ganzes Herzblut und ihren Gehirnschmalz dafür geben, um die Umsatzziele gemeinsam zu hebeln. Das bedeutet auch bei neuen Funnel-Herausforderungen lösungsorientiert alle Köpfe zusammenstecken. Nach dem Motto "All hands on deck"!Vincent Aydin: Wenn a) unser beider Ziele systematische Neukundengewinnung B2B und Umsatzwachstum erfüllt sind, b) ein wesentlicher Treiber die Verzahnung von Marketing und Sales ist (stabiles Volumen an "guten" Leads, die replizierbar und vorhersehbar geclosed werden können) und c) jedes Teammitglied das Gefühl hat, mit ihrer spezifischen Kompetenz zu diesem Flow beizutragen.Was empfiehlst du jedem, der SMarketing auch umsetzen möchte? Nina Kolos: Statt von Marketing- und Sales-Teams zu sprechen, helfen abteilungsübergreifende Teams, die z.B. jeweils für "Lead-Generierung & Qualifizierung" und für "Closing" verantwortlich sind, weniger die Unterschiede in den Fachdisziplinen und viel stärker die sich ergänzenden Funktionen im Sales Funnel zu sehen.Vincent Aydin: So zügig und einfach wie möglich starten! Sales-Marketing-Alignment ist ein nie abgeschlossener Prozess, der von stetiger Optimierung lebt. Daher ist anfangen und laufend verbessern das Wichtigste zum Anfang. Gleichzeitig sollte man so früh wie möglich offene Fragen und Probleme diskutieren, damit diese von vornherein adressiert werden können und nicht im späteren Prozess für Frust sorgen.

Mit Krisen umgehen bedeutet: sie zu akzeptieren!„Quit trying to alter the winds; harness them.” – Richelle E. GoodrichDie Welt dreht sich weiterNicht erst seit der Corona-Pandemie habe ich oftmals mit gestressten Verantwortlichen zu tun. Viele sind nicht in der Lage, mit krisenhaften Situationen im Unternehmen umzugehen. Warum? Weil Sie den Zustand der Krise nicht akzeptieren! Dabei entsteht der größte Stress durch Widerstand gegen unabänderliche Fakten. Doch die Welt dreht sich weiter. Wir können nichts dagegen tun. Ein Seglersprichwort ist: „Versuche nicht die rauen Winde zu ändern, sondern zu nutzen.“ Verantwortliche in Unternehmen sind wie Segler in einem Sturm, der mal stärker und mal schwächer ist. Es ist lächerlich, fast schon arrogant, den Wind ändern zu wollen. Sparen Sie sich diese Energie.Was sagte Max Frisch so passend: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“. ‍Warten Sie nicht auf Wunder, sondern stellen Sie sich in den Wind! Oftmals lassen sich Verantwortliche in Krisen von den wichtigen Dingen ablenken. Von den Dingen, die sie selbst in der Hand haben. Z.B. ihre Haltung, ihre Attitüde. Das sollten Sie unbedingt vermeiden!Sie können den Sturm nicht verändern. Aber lassen Sie nicht zu, dass der Sturm Sie verändert! Behalten Sie Ihre Arbeitseinstellung im Blick. Sie werden sehen, dass sich diese Haltung positiv auf Kollegen in Ihrem Umfeld auswirkt. Vielleicht wird Ihr Unternehmen in der Krise nicht dieselben Zahlen schreiben, wie auf ruhiger See. Dennoch können Sie sich hohe Ziele stecken und sich selbst herausfordern. Die Menschen mitnehmenUnd: Ziehen Sie Ihre Leute mit! Stellen Sie Ihnen drei Fragen:1. Welche Handlungen erwartest Du vom Vorgesetzten in der Krise? 2. Was kannst Du selbst konkret tun, um die Krise für das Unternehmen zu nutzen?3. Wie kannst Du anderen helfen, im Sturm besser voranzukommen?Damit aktivieren Sie das Verantwortungsbewusstsein Ihrer Leute. Fordern Sie Commitment und Engagement! In der Krise gilt nur eins: Jeder unterstützt sich gegenseitig und arbeitet für das große Ganze – das Schiff sicher in den Zielhafen zu bringen! Sie sind Steuermann! Sie!Zeigen Sie, dass Sie auch im Sturm segeln können. Denn - wir wissen: "Den guten Steuermann lernt man erst im Sturm kennen!" (Seneca)

"Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen!"Direkt, ehrlich und markant – das ist Ulvi I. Aydin. Er nennt sich selbst den Unbestechlichen, wird auch als der brutale Wahrheitensprecher und „People Mover“ tituliert, doch er ist vor allem eins: Interim Manager. Einer, der sich rücksichtslos zeigt, aber immer im besten Sinne des Unternehmens. Aydin kommt in Unternehmen, um sie neu zu positionieren und als temporärer CEO das Geschäft zu optimieren. Dabei bringt er nicht nur die Marken seiner Mandanten in eine neue Richtung, sondern er selbst ist eine Marke. Dieses Jahr erschien sein Buch „Der goldene Arschtritt“. Den verpasst er Geschäftsführern, Gesellschaftern und Führungsteams, um die Organisation wieder in die richtige Spur zu lenken. Dabei lautet sein Motto:Ein Problem zu lösen heißt, sich von dem Problem zu lösen! Was implementieren Sie als Interim Manager in einem Unternehmen, damit dieses auch ohne Sie Erfolg hat?Die oberste Aufgabe eines Interim Managers muss ja sein, dass er den Job richtig und gut macht. Und dass es nach ihm in dem Aufgabengebiet besser ist, als es vorher war. Er hat dann idealerweise die Leute dafür entwickelt oder neue Prozesse aufgesetzt. Zum Beispiel bei einer Vakanzüberbrückung. Da muss innerhalb von ganz kurzer Zeit jemand kommen, der das Geschäft weiterentwickelt. Oder es handelt sich um einen Know-How-Transfer. Das heißt, es soll etwas gemacht werden, was das Unternehmen nicht kann. Beispielsweise, dass Sie als Interim Manager Japan-Geschäft entwickeln oder neue Vertriebsprozesse aufbauen. Wenn ein Unternehmen das Wissen dafür nicht hat, komme ich mit meiner Kompetenz in das Unternehmen und sorge dafür, dass das Wissen auch dortbleibt. So auch beim Thema Restrukturierung. Da müssen andere Dinge getan werden, die bisher im Unternehmen nicht getan wurden, um zu anderen Ergebnissen zu kommen.Ich sage immer wieder gerne: Wenn du Dinge erreichen willst, die du bisher nicht erreicht hast, musst du Dinge tun, die du bisher nicht getan hast. Wenn du immer das tust, was du bisher getan hast, wirst du immer nur dass erreichen, was du bisher erreicht hast. Und das ist in der Regel mit einem Interim Manager besser möglich, denn der bringt neue, zusätzliche Perspektiven, die das Unternehmen häufig nicht hat.‍Wie sind die Reaktionen darauf?Die Welt ist ja immer in bestimmte Gruppen eingeteilt. Es gibt Offene und es gibt Verschlossene, es gibt Mutige und es gibt Feige, es gibt Laute und Leise, es gibt Innovative und Bewahrer. Die erlebst du natürlich überall und in Unternehmen erst recht. Da muss ich verschiedene Rollen einnehmen. Als Interim Manager bin ich da vor allem ein Unbestechlicher. Ein unabhängiger Geist, der nicht das sagt, was der Mandant hören will, sondern was ihm am Besten tut.‍Ich will, dass es dem Unternehmen in der Gesamtheit gut geht.Das heißt, den Angestellten, der Führung, den Gesellschaftern und auch den Kunden. Da musst du vor allem selbst stark sein. Das ist der Vorteil eines gestandenen, erfahrenen Interim Managers, der einen bestimmten Standard hat, den er nicht unterschreitet. Sie müssen unangenehm sein. Ich beschreibe das immer wie mit einem Arzt, der empfiehlt mit dem Rauchen aufzuhören oder die Ernährung umzustellen. Es gibt zwar im Interim Management keinen hypokratischen Eid, aber es gibt einen Ehrenkodex. Ich fasse nichts an, wovon ich nicht ausgehe, dass es funktioniert und wovon ich nichts verstehe.‍Diesen Ehrenkodex haben Sie also verinnerlicht?Selbstverständlich. Ein guter Mensch, egal ob er Interim Manager oder Lehrer ist, sollte sowieso immer einen guten Verhaltenskodex haben. Ich habe meine Werte, wie zum Beispiel niemals aufzugeben. Wenn es nicht schmerzt, dann hast du dich nicht genug angestrengt. Das wissen auch die Sportler. Wenn du keinen Muskelkater hast, bist du nicht an deine Leistungsgrenze gegangen. Und das verlange ich auch von mir selbst. Und: Arbeite klug und arbeite hart. Ich bin im Moment in einem Mandat und in der Regel der Erste der kommt und der Letzte der geht. Das ist auch ein Signal.‍Wie sind Sie an diesen Punkt gekommen, dass Sie diese Werte mit solcher Kraft vermitteln können?Die Antwort ist relativ klar: Du bist was du bist. Das heißt, offensichtlich ist mir das Thema Menschen zu führen genauso gegeben wie einem anderen eine musische Fähigkeit gegeben ist. Meine Welt war es schon immer, Menschen zu begeistern, nach vorne zu gehen und Sachen zu entwickeln und zu organisieren.Mir wird außerdem nachgesagt, der brutale Wahrheitensprecher zu sein. Ich gucke mir die Zahlen und die Entwicklungen eines neuen Produktes an, sehe, dass das ein Rohrkrepierer ist und das spreche ich auch aus. Wenn etwas schon seit sechs Jahren nicht funktioniert, dann sagt doch das Gesetz der Wahrscheinlichkeit, dass es auch im siebten Jahr nicht funktionieren wird. Da darf man keine falsche Scham haben, denn für die Organisation muss man als Interim Manager im Besten Sinne rücksichtslos sein.Die Menschen sind froh darüber, dass es einen gibt der als Externer auch Banalitäten aufzeigt. Häufig gehe ich in manchen Gesprächen bis an die Grenze der Schroffheit. Und das respektieren die Gesellschafter oder die Geschäftsführer auch.‍Welchen Vorteil bringen Sie dem Unternehmen als Interim Manager?Ich bin ein Katalysator im Unternehmen. Sowohl für die Geschäftsführung als auch die Gesellschafter. Wieso? Ich habe keine Vergangenheit im Unternehmen. Keine Folklore. Wissen Sie, wie interessant die Zeitung und der Wetterbericht von gestern sind? Null. Ein Interim Manager hat auch keine Vertragsverlängerung. Der will kein neues Auto haben. Das ist der Vorteil.‍Was hebt Sie von anderen Interim Managern ab?Meine direkte Art ist schon mein Markenzeichen. Ich bin komplett schmerzfrei. Und ich bin gnadenlos gegenüber einem Aufsichtsrat. Ich bin nicht nett zu jemanden, nur weil er meine Rechnungen bezahlt. Ich entwickle auch keine Menschen, die keine Lust darauf haben. Ich gehe doch nicht mit jemanden auf einen Marathonlauf, der das nicht will. Und das ist das, was mich abhebt.© division one - Original-Interview auf der Webseite von division oneProbleme lösen! www.aycon.biz

Die AYCON Edition 3 - 2022 ist da!Insights - Experten talks - ErfolgsregelnAYCON Principles of Management ExcellenceAYCON Principles of Sales Excellence21 Regeln für unterwegsLeichte Sprache für Manager Experten InterviewsHARVARD BUSINES MANAGER Interview

Das Subsidiaritätsprinzip gilt auch im Home-Office!„Responsibility is accepting that you are the cause and the solution of the matter” – Jack CanfieldFast alle Bundesländer haben die Kontaktbeschränkungen verschärft – und auch in vielen Unternehmen arbeiten Mitarbeiter weiterhin aus dem Home-Office heraus. Produktiver sind Arbeitnehmer im Home-Office nicht. Es sei denn, sie halten sich an das Subsidiaritätsprinzip!Warum steigt die Produktivität nicht?Unterschiedliche Studien zeigen, dass die Produktivität der Mitarbeiter im Home-Office nicht steigt. Auch, wenn es sich für viele Arbeitnehmer so anfühlt: In einer ZDF-Umfrage schätzten sich 56 Prozent der befragten Mitarbeiter im Home-Office produktiver ein. Selbst- und Fremdwahrnehmung klaffen hier aber auseinander, denn: nur 5,6 Prozent der 100 befragten Unternehmen waren derselben Meinung. Für 30,4 Prozent hat Home-Office keinen Einfluss auf die Produktivität, für immerhin 27 Prozent sinkt die Produktivität im Büro daheim sogar. Entweder machst Du die Dinge falsch oder du machst die falschen DingeDas ist bemerkenswert. Denn eigentlich müsste die Produktivität wie eine Rakete durch die Decke schießen. Wenn Arbeitswege, Kundenbesuche und der Gang zum Präsenz-Meeting wegfallen, gewinnen Mitarbeiter extrem viel Zeit, die sie für produktive Arbeit nutzen können. Oder nicht? Klar ist: Wenn die Produktivität im Home-Office sinkt, stimmt etwas nicht. Dann machen Mitarbeiter entweder die Dinge falsch – oder sie machen die falschen Dinge. Jeder ist für sein Tun und Handeln verantwortlich! Auch Zuhause!Das Subsidiaritätsprinzip sieht vor, dass Aufgaben und Problemstellungen stets von der kleinsten möglichen Einheit bewältigt werden, bevor sie die nächsthöhere Einheit um Unterstützung bittet. Das gilt für staatliche Institutionen ebenso wie für die Gesellschaft oder einzelne Unternehmen. Und was ist die kleinste mögliche Einheit im Unternehmen? Richtig: Der Mitarbeiter!Wer im Home-Office also die gewonnene Zeit nicht produktiv nutzt, handelt unverantwortlich. Wer plötzlich Überstunden machen muss, weil die 8 Stunden Zuhause nicht passend eingeteilt werden können, macht etwas falsch. Home-Office bedeutet nämlich nicht, Wäsche waschen und neben der Arbeit Netflix schauen!Eigenverantwortung für sich und sein Unternehmen! Verantwortlichen und Führungskräften rate ich: Fordern Sie die Eigenverantwortung Ihrer Leute ein. Fragen Sie sie, was sie benötigen, um produktiver im Home-Office zu arbeiten und unterstützten Sie sie dabei. Mitarbeiter im Home-Office rate ich: Überlegen Sie sich, wie Sie das Unternehmen besser machen können. Denken Sie daran: Ein Unternehmen ist immer nur so gut wie die Menschen, die in ihm arbeiten. Wir befinden uns in einer wirtschaftlich angespannten Lage. Handeln Sie also eigenverantwortlich – und sorgen Sie für gute Zahlen in Ihrer Company. Sie sind Ihres Glückes Schmied! Und Teil des Erfolgs der Anderen! :divider:Coaching für Führungskräfte und motivierte Mitarbeiter dabei, produktiver zu werden! www.aycon.biz 

!AYCON Experten-Talk - Interview mit Alexander KlingbeilLuxusuhren-Customizing: „Wir sind ein Atelier der Emotionen“Auf einem Symposium habe ich Alexander Klingbeil, Geschäftsführer von BLAKEN, kennengelernt. BLAKEN personalisiert Rolex- und andere Luxusuhren für betuchte Endkunden. Ein Gespräch über die Uhren- und Schmuckindustrie, den Trend der Individualisierung – und die (Un-)Messbarkeit von emotionalem Wert. Alexander, bitte stell dich und deine Firma kurz vor.Ich bin Alexander Klingbeil, 43 Jahre alt, studierter Jurist und Uhrenliebhaber. Ich war eine Zeit lang in der Startup-Szene unterwegs und bin dann in die Werbebranche gewechselt. Hier kam ich auch das erste Mal mit Uhrenherstellern in Kontakt. Zu BLAKEN bin ich Mitte 2017 gekommen. BLAKEN war Kunde der Werbeagentur, für die ich damals arbeitete. Im Urlaub wurde ich von einer anderen Werbekundin auf eine von BLAKEN behandelte Uhr angesprochen – und gefragt, ob ich weiß, wo sie so eine Uhr herbekommen kann. Ich rief den Gründer und damaligen Geschäftsführer von BLAKEN, Hendrik Jürgens, an, kaufte das Wunschmodell für die Kundin – und verkaufte es ihr. Ein schnelles Geschäft, das mich aufhorchen ließ. Noch während des Urlaubs verkaufte ich, quasi vom Liegestuhl aus, 10 weitere von BLAKEN transformierte Uhren. Nach einem Gespräch mit Hendrik Jürgens beschlossen wir dann, dass ich als freier Mitarbeiter die Distribution von BLAKEN weiterentwickle. Da sich Hendrik ohnehin aus dem Geschäft zurückziehen wollte, bot er mir und einem weiteren Kollegen an, Anteile der Firma zu erwerben und BLAKEN als Geschäftsführer zu begleiten. Anfang 2018 habe ich diese Chance ergriffen und baue seitdem das internationale Geschäft weiter auf.Was genau macht BLAKEN?Früher haben wir Uhren aufgekauft, nach eigenen Design-Ideen geschwärzt und verändert – und dann wieder verkauft. Das Wort „Blaken“ steht im Niederdeutschen für Rußen oder Schwärzen – es kommt also von dem Gedanken, etwas zu schwärzen und ist somit inhaltsgebend für die Firma. Wir behandeln Luxusuhren mit einem speziellen Beschichtungsverfahren und machen sie somit widerstandsfähiger. Heute haben so viel Nachfragen, dass der Kunde immer entscheidet und mit einer eigenen Design-Vorstellung auf uns zukommt, die wir dann realisieren. Wir personalisieren Uhren also auf Kundenwunsch: eingefärbte oder gestaltete Ziffernblätter, Zeiger, Gravuren, etc. Oftmals bringt der Kunde seine Uhr schon mit – oder aber wir kaufen die Uhr dann für ihn ein und individualisieren sie anschließend. Wie kommt man auf so eine Idee?Fast alles im Leben von Menschen einer hohen Einkommensklasse ist customized. Im Jahr 2010 hat Hendrik Jürgens für einen Kunden aus Miami gearbeitet, der viele Events organisiert hat. Und die dort eingeladenen wohlhabenden Gäste hatten alles auf sich zugeschnitten: das Polohemd mit den eignen Initialen, individualisierte Schuhe, Lackfarbe und Innenausstattung der Autos, Humidore usw. Nur ein Accessoire war bei den Leuten nicht individualisiert: Die Uhren. Alle trugen zwar Luxusuhren, viele auch limitierte Auflagen – doch keine war ein Unikat. Es gibt eine bestimmte Klientel an Menschen, die das nicht wollen und die sehr empfänglich für einzigartige Uhren haben. Und daher kam dann die Geschäftsidee, Luxusuhren zu individualisieren.Ihr stell also keine Uhren selbst her? Nein, wir sind keine Uhrenhersteller. Wir können und wollen das auch nicht sein. Die Uhrmacherkunst überlassen wir den Herstellern, die wahre Meister in ihrem Fach sind: Rolex, Hublot, Panerai, Blancpain, Omega, A. Lange & Söhne, Patek Phillipe, Jaeger LeCoultre und wie sie alle heißen. Wir werden niemals besser sein als diese Hersteller. Wir personalisieren ihre Produkte, die schon in Perfektion aus der Manufaktur kommen. Wir integrieren also die persönliche Emotion des Kunden in das Produkt. Das ist eine Form der Transformation. Wir sind also ein Add-on-Service-Unternehmen für Endkunden – keine Hersteller.Wie läuft der Beschichtungsprozess ab, der Uhr schwarz werden lässt?Es handelt sich dabei um das sogenannte DLC Coating, das ist eine von uns patentierte Oberflächenverhärtung, die ursprünglich aus der Raumfahrt und Medizintechnik kommt. DLC steht für „Diamond Like Carbon“. Wir zerlegen die Uhr (bis auf das Uhrwerk) in seine Einzelteile und beschichten sie dann mit diamantähnlichen Kohlenstoffen. Das Ergebnis ist eine schmuckgleiche, perfekte Oberfläche, deren Glanz und Härte beim gegenwärtigen Stand von Wissenschaft und Technik kaum zu übertreffen sind. Die Uhr wird dadurch noch härter und auch für Allergiker tragfähig, weil das Endmaterial keine allergieauslösenden Metalle enthält, bzw. als Schutzschicht für solche Metalle dient. Darüber hinaus entfernen wir auch Kratzer auf der Uhr. Verlieren die Uhren nach so einer Behandlung nicht ihre Garantie?Ja, in jedem Fall. Wenn BLAKEN eine Uhr transformiert, egal welche, verliert sie die Herstellergarantie. Darum übernehmen wir die Garantie und die Haftung für das Produkt. Das ist in so einem Segment auch angebracht. Wir geben, je nach alter der Uhr, 2 bis 5 Jahre Garantie. Bei neuen Uhren 5, bei älteren Uhren 3 oder 2 Jahre – und zwar auf alles, selbst auf das Uhrwerk, das wir gar nicht anfassen, da wir nur optisch verändern und nicht technisch.Gefällt den Uhrenherstellern das, was ihr da macht? Wie ist die Beziehung zu denen?Die Beziehung ist unterschiedlich. Das ist vergleichbar mit dem Tuning in der Autoindustrie Anfang der 1980er-Jahre. Jeder Hersteller wird sich fragen, warum so ein schönes Produkt jetzt noch zusätzlich verändert werden muss. Das ist deren gutes Recht und wir respektieren das auch. Darum betonen wir immer klar: Wir machen nichts besser als die Hersteller, darum geht es auch nicht. Wir bauen lediglich die Emotion des Kunden in das Produkt ein – und machen die Uhren somit zum Unikat. Gleichzeitig sind wir der Meinung, dass der Respekt nicht allein gegenüber den Uhrenherstellern geboten ist – wir sollten als Uhren-Industrie auch den Kundenwünschen Respekt zollen. Kunden wollen individualisierte Produkte. Das ist ein Mega-Trend in unzähligen Märkten. Warum sollte sich die Uhrenindustrie diesem Trend verschließen? Das ist eine einmalige Gelegenheit für uns, neue Zielgruppen zu erschließen und auch jüngere Kundengruppe zu erreichen! Und: Am Ende entsteht jede BLAKEN-Uhr auf Basis einer bereits gekauften Uhr. Wir nehmen den Herstellern also nichts weg. Lässt sich eure Zielgruppe klar definieren?Das ist gar nicht so leicht. BLAKEN bedeutet für viele Understatement. Aber wir haben auch Kunden, die laut und extravagant unterwegs sind. Was vielleicht für die meisten zutrifft: sie haben eine sehr spezielle Historie und eine sehr eigene Wahrnehmung. Sie haben besondere Erfahrungen gemacht – und dafür such sie eine Ausdrucksform. Beispielsweise die Autofarbe, die analog auf dem Ziffernblatt zu finden ist. 75 Prozent unserer Kunden sind männlich, wobei die Anzahl der Kundinnen steigt, die das Thema für sich entdecken. Wir werden zunehmend als Fashion wahrgenommen, da wir Farbe ins Spiel bringen. Kunden kommen auch öfters wieder, mit neuen Farbwünschen. Unser Personalisierungsservice ist also keinesfalls eine einmalige Angelegenheit, sondern begleitet Kunden je nach Lebenseinstellung und Vorlieben über mehrere Jahre (und mehrere Uhren) hinweg. Inwieweit steigert sich der Wert einer Rolex nach einer BLAKEN-Behandlung?Das ist schwer zu sagen. Wir wollen auch gar nicht von monetärem Wert sprechen. Was sich bei uns sicherlich steigert, ist der persönliche emotionale Wert. Und der ist schwer messbar. Eine BLAKEN-Behandlung ist auch kein Investment. Das unterscheidet unsere Kundengruppe von den Käufern einer „normalen“ Luxusuhr. Bei vielen Herstellern sind Uhren zum Investment-Gut geworden. Das möchten wir nicht. Wir wollen nicht, dass unsere Kunden in unserem Service ein Investment sehen – und das tun sie in der Regel auch nicht, weil ihnen der monetäre Wert der Uhr egal ist. Es geht um eine persönliche Liebe zu etwas, um eine Geschichte: Sei es ein bestimmtes Thema, ein Datum, eine Farbe, ein Initial. Solche individuellen Geschichten lassen sich nicht in Geld messen. Unseren Kunden geht es nicht darum, ihre BLAKEN-Uhr wieder zu verkaufen. Nein: Sie wird individualisiert, weil sie bleiben soll. Sie wird zum Talisman, zum Symbol einer Geschichte und einer Emotion.Sehr schön gesagt! Ich sage auch immer: Der materielle Wert eines guten Produktes macht 10 Prozent aus, der emotionale Wert aber 90. Die nicht-physischen Eigenschaften werden bei einer BLAKEN also nochmal gesteigert, weil eine Geschichte darin steckt. Ja genau, und darum muss es auch gehen. Wir behandeln hunderte Uhren im Jahr. Auf Wiederverkaufsportalen ist fast keine BLAKEN-Uhr zu finden. Die Menschen verkaufen diese Uhren nicht mehr, weil sie ihnen etwas bedeuten. Wir, als Uhren- und Schmuckindustrie, haben die Wahl: Wir können unseren Kunden ein vorgefertigtes Menü anbieten und einen Preis nennen. Aber wir können auch dem Kunden das Zepter überlassen – und dafür steht BLAKEN. Die Uhren-Industrie hat sich in den letzten zwei Dekaden sehr zu einem Investmentmarkt entwickelt. In meinen Augen sollten wir wieder lernen, Emotionen zu verkaufen. Customizing ist ein Weg dabei.Es gibt Marken mit großem nicht-materiellen Wert, wie das iPhone oder das Mineralwasser Apollinaris. Solche Produkte haben eine gute emotionale Geschichte, die um das physische Produkt herumerzählt ist. Oder das Magnum-Eis, das keine Süßigkeit, sondern schon fast ein erotisierendes Produkt ist. Die Amerikaner sagen dazu: „Romance the Product“, also romantisiere das Produkt – mit einer guten Geschichte.Ja. Doch bei BLAKEN kommt die Geschichte eben vom Kunden selbst. Wir romantisieren nicht das Produkt. Das macht der Kunde. Wir sind vielmehr der verlängerte Arm der Kunden, die deren Träume und Fantasien realisieren. Wir sind nichts anderes als ein Atelier der Emotionen. Die Apple Smart Wacht steht für mich nicht für ein Luxusgut, sondern für Funktion und Lifestyle. BLAKEN dagegen ist die personalisierte Emotion eines Luxusguts.Das erinnert mich ein bisschen an den Porzellanhersteller Philip Rosenthal, der mal die Rosenthal Studiohäuser entwickelt hat und eine Rosenthal-Designphilosophie definierte. Er sagte, so wie es Buch-Verlage gibt, die Schriftsteller in Büchern verlegen, ist Rosenthal ein Verleger von Künstlern auf Porzellan. Sehr schön. So kann man das beschreiben. Bei unseren Kunden sind die Geschichten hochgradig individuell. Das sehen wir auch an den Reaktionen unserer Kunden, wenn sie ihre personalisierten Uhren entgegennehmen. Es ist egal, ob es hochwertiges Porzellan oder eine hochwertige Uhr ist, der Verleger oder das Atelier bietet die Plattform. Bei uns ist der Künstler der Kunde. Wobei wir im Zuge unserer globaleren Ausrichtung auch eigene Designs anbieten, um Kunden zu inspirieren. Beispielsweise planen wir gerade eine Kollaboration mit Künstlern: Musikern, Malern, Designern, etc. Da freuen wir uns schon drauf.Ich habe mir auch eine Rolex von euch transformieren lassen. Wobei ich das ursprünglich gar nicht wollte…Aber Ulvi, natürlich wolltest du eine! Wer drückt sich denn mehr aus im Personal Branding als du? Du hast das gelb in deiner Branche für dich besetzt, das repräsentierst du. Und mit der Uhr drückst du das eben auch aus.Zahlen, Daten, Fakten: Wie groß ist das Unternehmen Blaken? Wie sieht der Markt aus? BLAKEN hat die Jahre vor Corona ein deutliches Wachstum von weit über 50 Prozent jährlich gehabt. Wir wollen aber auch exklusiv bleiben und nicht mehr als 1000 Uhren pro Jahr bearbeiten. Wir wollen immer qualitativ wachsen – nicht quantitativ. Qualität entsteht durch Liebe. Zum Markt: Es gibt Marktteilnehmer, die aber mehr Hersteller sind als Serviceanbieter. Direkte Mitbewerber haben wir fünf, die sich aber alle unterscheiden, alle gute Qualität liefern und von uns auch respektiert werden. Wir selbst sind auch schon lange im Geschäft und haben unseren eigenen Ansatz und unsere eigene Vision.Wie ist eure Markenkommunikation ausgerichtet? Unser Auftritt ist derzeit still. In Sammlerkreisen sind wir schon lange bekannt – hier ist die Qualität das beste Marketing. In Zukunft möchten wir aber etwas lauter werden und aktiver kommunizieren, um Individualisierung bekannter zu machen. Es gibt viele potenzielle Kunden, die das Thema noch nicht auf dem Schirm haben. Auch wollen wir unsere Kunden als Marken-Botschafter in die Kommunikation einbinden. Spürst du im Zusammenhang des Strukturwandels der Gesellschaft eine Veränderung eurer Zielgruppe – oder sind Unternehmen im Luxussegment nicht davon betroffen?Doch: Der gesamte Luxusmarkt befindet sich im Wandel. Das ist noch nicht so stark zu sehen, aber die Veränderungen werden wir bald spüren. Das Luxussegment wird sich wandeln. Selbstverwirklichung ist beispielsweise ein großer Trend, dem Luxusmarken zunehmend bedienen werden. Darüber freuen wir uns, weil wir mit unserem Customizing schon Teil des Trends sind.Was wäre dein Wunschkunde? Für wen würdest du gerne die Luxusuhr zum BLAKEN-Unikat verwandeln? Eine Traumhafte Frage, die nur von dir kommen kann, Ulvi. Da gibt es mehrere Personen, aber jetzt gerade fällt mir vor allem der Luxemburger Uhrmacher und Unternehmer Jean-Claude Biver ein. Ein Mann, den ich sehr schätze und sehr respektiere in seiner Philosophie. 

Wer kauft heute noch Suppenschüsseln?Die zweitälteste Porzellanmanufaktur Deutschlands im Wandel der ZeitDa ich selbst berufliche Wurzeln im Porzellan-Business habe, freue ich mich ganz besonders, André Neiß für meinen Experten-Talk gewonnen zu haben. Neiß ist seit Februar 2021 Geschäftsführer der Porzellanmanufaktur FÜRSTENBERG. Das Unternehmen gehört zu 98 Prozent dem Land Niedersachsen, 2 Prozent werden vom Landkreis Holzminden gehalten. Heute spricht man gerne von „Herausforderungen“, denen man sich stellt. Bei Neiß ist es konkret die Begeisterung für die Menschen, die in Fürstenberg arbeiten und die potenzielle Kundschaft, die es für ein einzigartiges Produkt in höchster Qualität zu gewinnen gilt. Und am Ende muss daraus etwas entstehen, was in wirtschaftlichem Erfolg mündet. Dieser Herausforderung will sich Neiß stellen und das Traditionsunternehmen, das 2022 sein 275-jähriges Jubiläum begeht, in eine nachhaltige Zukunft führen. Ein Gespräch über Porzellan-Handwerk als Kulturerbe, neue Vertriebswege, glanzvolle Kooperationen – und die Challenge, Geschäftsführer in einem defizitären öffentlichen Unternehmen zu sein. Lieber Her Neiß, einige Worte zu Ihnen und über Sie:Ich habe an der Hochschule für Wirtschaft und Politik in Hamburg studiert und bin anschließend in die Wirtschaftsprüfung gegangen. 1988 bin ich dann nach Berlin gewechselt und habe für ein Pharmaunternehmen gearbeitet. Den Mauerfall ein Jahr später habe ich noch gut in Erinnerung: Wir hatten gerade Besuch aus den USA. Plötzlich reißt jemand die Tür zum Büroflur auf und schreit: „Die sitzen auf der Mauer und saufen Sekt“. Dieser Satz hat sich eingebrannt. Dann gab es auch kein Halten mehr, wir sind mit den Amerikanern direkt zur Mauer gefahren. Das war eine schöne Zeit in Berlin. Später war ich auch für ein produzierendes Textilunternehmen tätig, das aber im Strudel der Wiedervereinigung und der damit verbundenen strukturellen Veränderungen insolvent gegangen ist. Wie ging es weiter?Ich wurde von einem Headhunter gefragt, ob ich mir vorstellen könne, für die Berliner Verkehrsbetriebe zu arbeiten. Das fand ich anfangs völlig abwegig, doch dann bin ich dort auf einen sehr charismatischen Vorstandsvorsitzenden gestoßen, der mich überzeugt hat. Also habe ich 7 Jahre für die BVG gearbeitet. Das war mein Einstieg in den Public Transport Sektor. Nach weiteren Stationen als Gesellschafter eines auf urbane Mobilität spezialisierten Beratungsunternehmens wurde ich letztlich Vorstandsvorsitzender der ÜSTRA in Hannover. Nach dem Ausscheiden dort, habe ich es mit der Frührente versucht – und schnell gemerkt, dass ich weiterarbeiten möchte. Also bin ich Interim Manager geworden. Ende Februar 2021 habe ich ein Mandat bei der Porzellanmanufaktur FÜRSTENBERG zur Übernahme der Geschäftsführung erhalten. Daraus ist dann recht schnell der Wunsch nach einer dauerhaften Zusammenarbeit gewachsen, sodass ich seit Oktober als fester Geschäftsführer für FÜRSTENBERG arbeite. Unsere Lebensläufe weisen ein paar interessante Parallelen auf: Wir sind ähnlich alt, wir haben beide das Interim-Manager-Gen und wir haben einen Porzellan-Background: Ich habe für die Königliche Porzellanmanufaktur Berlin gearbeitet, war vor knapp 30 Jahren mal Vertriebsleiter bei FÜRSTENBERG – und war auch als Interim Manager für die Porzellan-Einzelhandelsseite tätig. Wie fühlt sich das für Sie an, nach der Interim-Zeit wieder in einem „festen Sattel“ zu sitzen? Es ist etwas anderes, fester Geschäftsführer zu sein, als ad interim. Man wird anders wahrgenommen. Der größte Unterschied liegt in der zeitlichen Perspektive: Wenn ich als Interim Manager Maßnahmen anstoße, die zeitlich über mein Mandat hinausgehen, nehmen die Mitarbeiter das anders auf. Der unausgesprochene Tenor ist dann: „Wenn der weg ist, schlägt der neue Geschäftsführer bestimmt eine andere Richtung ein“. Also wird man irgendwann bei weitreichenden Entscheidungen latent in Frage gestellt. Das kann ich auch nachvollziehen. Der Wechsel in die feste Geschäftsführung hat dann einen Akzeptanzschub ausgelöst. Die Menschen im Unternehmen vertrauen mir – aber sie wollen, dass ich hinter meinen Maßnahmen stehe und sie auch ausbade, falls etwas daneben geht. Mit dieser Haltung sympathisiere ich und kann sehr gut mit ihr umgehen. Als ich in der Betriebsversammlung den Wechsel hin zum festen Geschäftsführer bekannt gab, gab es spontanen Applaus, was ein besonderer Gänsehautmoment für mich war. Sie haben Erfahrung in privatwirtschaftlichen und in öffentlichen Unternehmen: Wie stark unterscheidet sich die Arbeit hier?Das Thema (Public) Governance ist wesentlich strenger. Das Land hat gewisse Regeln, an die wir uns zu halten haben. Das muss jeder Geschäftsführer verinnerlichen. Oftmals haben Unternehmen der öffentlichen Hand leichteren Zugang zu Krediten. Das ist bei uns aber nicht der Fall. Wir sind in der komfortablen Situation, dass über einenErgebnisabführungsvertrag die Liquidität des Unternehmens sichergestellt ist. Das entbindet uns jedoch nicht davon, die ehrgeizigen wirtschaftlichen Zielsetzungen für die Zukunft anzugehen und umzusetzen. Wie war die Lage im Unternehmen, als Sie bei FÜRSTENBERG anfingen?Fürstenberg hat kürzlich einen Gesellschafterwechsel vollzogen: Das vorherige Gesellschafterunternehmen, die NORD/LB, hatte selbst einen Sanierungsweg zu gehen und hat im Zuge dessen ihr Beteiligungsportfolio auf den Prüfstand gestellt. Da passte eine Porzellanmanufaktur nicht mehr hinein. Also hat die NORD/LB das Land Niedersachsen um Entlastung gebeten. Sie konnte mit dem defizitären Hersteller FÜRSTENBERG keinen nachhaltigen Turnaround erzielen. Seitdem hält das Land Niedersachsen mittelbar 98 Prozent an der Porzellanmanufaktur, die 2 Prozent sind unverändert beim Landkreis Holzminden verblieben. Seit dem Gesellschafterwechsel weht ein neuer Wind im Unternehmen, was positiv für die Geschäftsführung und die Verantwortlichen hier ist. FÜRSTENBERG ist ein Kulturgut, das es zu bewahren gilt. Können Sie uns kurz durch die Geschichte der Porzellanmanufaktur führen?Wo fängt man da an? Die Geschichte der Manufaktur ist untrennbar mit Herzog Carl I. von Braunschweig-Wolfenbüttel verbunden. Sehr weitsichtig hat er im Braunschweigischen Land Manufakturen gegründet. Das Unternehmen wurde im früheren Jagdschloss Fürstenberg angesiedelt, das schon im 13. Jahrhundert existierte – also weit vor der Gründung der Manufaktur im Jahr 1747. Wer in die Geschichte blickt, erkennt die Weitsicht des Manufakturgründers Herzog Carl I.: Er gründete an einer Stelle, wo nicht jeder hinkommt. Das hatte schon damals aus wirtschaftlicher Sicht den Vorteil, dass Arbeitsplätze in einer – heute würde man sagen – strukturschwachen Region geschaffen wurden. Aus damaliger Sicht konnte der Herzog durch die Abgeschiedenheit auch leichter das Geheimnis des Porzellans hüten: Wettbewerber kamen nicht so schnell hierher, um die Kunst auszuforschen und kopieren zu können. Ein dritter Grund: Am Fürstenberg, was von „Forst“ und nicht von „Fürst“ kommt, gab es genug Holz als Brennstoff und das Kaolin kam aus dem Solling. Manufakturen mit so einer Historie müssen Kulturerbe sein!Dennoch ist unsere klare Aufgabe, die Verluste zu verringern. Darum bin ich hier. Wir wollen das Unternehmen sanieren und auf einen wirtschaftlich gesunden Weg führen.Ja, die Trinität eines öffentlichen Gesellschaftermandats ist nicht nur umsatzgetrieben. Ich würde das wie folgt erklären. Es geht darum, das Manufakturerbe zu wahren und weiterzuentwickeln, eine Botschafterfunktion für die Region wahrzunehmen. Das Niederachsenross wird beispielsweise in Fürstenberg hergestellt. Und es geht darum, eine vernünftige kleine Rendite anzustreben, ohne in Übermaß reich zu werden. Das ist quasi ein gegenläufiger Ansatz zum oftmals kritisierten Shareholder Value.Ja, das beschreibt es ganz gut. Für dieses besondere Unternehmen ist ein „08/15-Kurs“ von Kapazitäten runter, Mitarbeiter abbauen und Bestände verkaufen nicht das Richtige. Das funktioniert in meinen Augen nicht, weil gute Leute dann abspringen, das Unternehmen verlassen und später auch nicht wiederkommen. Wir werden in das Thema Marketing investieren und neue Wege gehen, um neue Kundengruppen zu erschließen. Der Aufsichtsrat unterstützt diesen Kurs des rentablen Wachstums, der differenzierten Kundenansprache unter Einsatz moderner Vertriebskanäle. Wir müssen ein deutliches Umsatzwachstum hinlegen. Das gefällt mir! Entweder, wir machen es my way oder ihr macht es ohne mich. Das ist der Vorteil als erfahrene Führungspersönlichkeit: Man kann den Gesellschaftern auch unangenehme Wahrheiten sagen. Es gibt alte Fallschirmspringer und junge Fallschirmspringer. Es gibt vorsichtige Fallschirmspringer und unvorsichtige. Aber: Es gibt keine alten und unvorsichtigen Fallschirmspringer. Aber kommen wir zum Marktauftritt: Was wollen Sie in Zukunft verändern?Ich glaube, das Unternehmen hat sich früher zu sehr auf die Attribute „Tradition und Historie“ konzentriert. Das sind auch starke Markenwerte, an denen ich ebenfalls festhalten möchte. Aber: Wir haben wesentlich mehr zu bieten als Tradition. Und das müssen wir ansprechen, und zwar auf eine Art und Weise, die nicht so selbstfokussiert ist. Wir wollen die Kunden in Fokus nehmen. In unserer Kooperation mit Sieger Design halten wir gemeinsam die Marke „Sieger by FÜRSTENBERG“. Arbeitsteilig ist Sieger Design zuständig für Marketing und Design, während wir Produktion und Vertrieb verantworten. Wir produzieren die außergewöhnlichen neuartigen Designentwürfe, und Sieger Design spricht sehr erfolgreich mit seinem Marketing die Kundenwünsche an. Mit den reinen FÜRSTENBERG Produkten wollen wir nun einen direkteren und besseren Kundenzugang finden. Mit wem arbeitet FÜRSTENBERG sonst noch zusammen?Momentan arbeiten wir an einem anspruchsvollen Projekt mit dem Architekturbüro Foster & Partners, die u.a. die Reichstagskuppel entworfen haben. Wir arbeiten an einer Form, deren Präzision und Technik alles in den Schatten stellt. Beispielsweise ein To-Go-Becher aus doppelwandigem Porzellan, um sich nicht die Hände zu verbrennen. Kurz für die Leser: Mit doppelwandigem Porzellan kann man jeden Hersteller in den Wahnsinn treiben. Porzellan wird gedreht oder gegossen. In diesem Prozess eine doppelwandige Tasse herzustellen, die auch noch filigran ist – das ist allerhöchstes Kunsthandwerk.Absolut. Und genau solche Geschichten möchten wir vermehrt erzählen. Nicht nur, wo unsere Produkte herkommen – sondern auch, mit wem und wie wir daran arbeiten, für eine moderne, kultivierte Käufergruppe ein positives Erlebnis zu kreieren. Bei Porzellan denken viele Menschen heute an Tischgedecke inklusive Suppenschüssel. Suppenschüsseln kaufen nur noch wenige! Neben dem To-Go-Becher haben wir mit Foster & Partners auch eine French-Press-Kaffeekanne aus Porzellan hergestellt. Die Fertigung einer French Press aus Porzellan ist fast unmöglich, weil man einen exakt gleichförmigen Zylinder herstellen muss. Das Ergebnis ist ein anschauliches, charmantes Produkt, mit dem wir die Kaffeekultur ansprechen: Endkunden, aber auch Restaurants, Kaffees und Hotels. Ja, die Story konsequent zu erzählen, ist wichtig für einen soliden Marktauftritt. Die physischen Eigenschaften eines Produkts sind bei weitem nicht mehr so wichtig wie die emotionalen Eigenschaften, die Soft Facts. Also in Ihrem Fall: Kunst, Kultur, Lifestyle. Ganz genau. Wer sind Ihre Kundengruppen und welche Vertriebswege nutzen Sie?Im B2B-Geschäft ist der Facheinzelhandel ein wichtiger Vertriebspartner und Multiplikator für uns. Allerdings müssen wir auch hier effizienter werden. Die Zukunft des stationären Einzelhandels ist ungewiss. Bisher beliefern wir um die 140 Facheinzelhändler in Deutschland. Aber hier gilt, wie so oft, das Pareto-Prinzip: einige wenige Händler machen 80 Prozent des Umsatzes in diesem Bereich. Hier werden wir künftig eine effizientere Form der Zusammenarbeit finden: Einzelhändler, die nicht ganz so umsatzstark sind, haben die Möglichkeit, online zu ordern und wir halten uns mit Besuchen zurück. Mit den Key-Accounts werden wir weiterhin im engen Kontakt stehen und das direkte Gespräch suchen. Wichtig sind uns auch Händler, die für uns als Flagship-Store fungieren. Beispiel KaDeWe, Berlin. Ein weiterer Zweig ist das nationale und internationale Projektgeschäft. Hier sind Hotels, Kreuzfahrtschiffe, Casinos oder Restaurants unsere Kunden. Das ist ein interessantes Geschäft, das allerdings viel Vorlaufzeit und einen langen Atem benötigt. Denn: Im Projektgeschäft kommt das Porzellan zum Schluss – dann ist oftmals das Budget schon dünner. Hier ist die Herausforderung, möglichst früh bei der Planung einzusteigen. Dafür muss man gut vernetzt sein und den Mut haben, proaktiv an potenzielle Partner heranzutreten.Für das direkte B2C-Geschäft bauen wir unsere Onlinepräsenz momentan stärker aus. Wir verbessern das Online-Shopping-Erlebnis für unsere Kunden, verbinden die unterschiedlichen Kanäle im Omnichannel – und suchen für Social Media Influencer, die zu unser Marke passen.Nicht vergessen möchte ich bei der Betrachtung unserer Vertriebskanäle den Manufaktur Werksverkauf. Die Kunden finden hier in Fürstenberg das weltweit größte Fachgeschäft für FÜRSTENBERG Porzellan, das einzige mit der kompletten FÜRSTENBERG und Sieger by FÜRSTENBERG Kollektion. Was ist mit Fachmessen?Messen sind ein sehr wichtiger Weg der Vernetzung, B2B-Kundenpflege und Neukundengewinnung. Leider hat die Pandemie uns hier in letzter Zeit einen Strich durch die Rechnung gemacht. Wir setzen nun auf die MAISON&OBJETin Paris. Wir haben richtig Lust, uns mal wieder auf einer Messe mit anderen Menschen zu treffen und unsere Neuheiten zu zeigen. Lieber Herr Neiß, ich wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen viel Erfolg! 

The title I'm proud of most?Easy!"Dad!"

!AYCON wirkt! Straight und immer geradeaus! Keine Umwege. Kein "chi-chi", kein "bla-bla"! Auch wenn's manchmal unangenehm ist (das ist's oft), auch wenn Du die Painpoints Deiner Strategie nicht so wahnsinnig gerne diskutierst - gerade dann wirkt's!

Knowing ain't enough! You must do. Knowing - showing - leading - doing - achieving!

HEALTHY HOLIDAYS! Enjoy the days! HAPPY HOLIDAYS! Have a splendid start into a great NEW YEAR! Be well! Stay well! www.aycon.biz

Don’t do MISTOft verwechseln Manager EFFEKTIVITÄT und EFFIZIENZ:devider:Dabei ist es ganz einfach:Effektivität ist die RICHTIGEN SACHEN zu machen.Effizienz ist die Fähigkeit, das Wissen, die Fähigkeit, die SACHEN RICHTIG zu machen.Leider versuchen oft Mitarbeiter, die falschen Sachen richtig zu machen.Das nennt man MIST.:devider:Also!Zurücklehnen.Durchatmen.Planvoll handeln!Die Prioritäten setzen.Die wichtigsten Sachen identifizieren.Die RICHTIGEN TO DOs festlegen.Und dann DIE richtig machen.Eerst EFFEKTIV sein.Erst dann EFFIZIENT sein. Effektiv! Effizient! www.aycon.biz 

Wissen + Annahme = EntscheidungKrisenzeiten sind immer auch Entscheidungszeiten.Selbst, wenn ein Manager nicht alle Fakten hat. Selbst wenn ein Manager nicht über alles Wissen zu einer soliden, zu einer klugen Entscheidung verfügt. Selbst dann muss in Krisen entscheiden werden.Management bedeutet - besonders in Krisen - mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen. Das, was ein Manager nicht weiss, wo ihm keine Fakten vorliegen - das, diese 20% muss er oder sie mit Annahmen füllen. Das müssen übrigens alle klugen Entscheider machen. Unfallchirurgen, Piloten, Manager, usw. Das, was ich nicht weiss, das muss ich mit einer klugen Annahme füllen.Annahmen sind Erwartungen, die Fähigkeit „um die Ecke zu schauen und über den Horizont hinaus“. Annahme ist auch die Fähigkeit, in das Gelingen verliebt zu sein. Nicht in das Scheitern!Kluge Manager können - und müssen - mit 80% Information in der Lage sein, eine 100% Einscheidung zu treffen.Wie viel Information brauchen Sie, um eine Entscheidung zu treffen? 60 % ? - 70 % ? - 80% ? - 90 % ? - 100 % - 120 % ?Kluge Manager haben Erfahrung, Intuition, gescheite Leute, die sie fragen. Und - kluge, echte Manager haben keine Angst vor Entscheidungen. Keine Angst vor dem Scheitern zu haben ist mehr als Management. Das ist Unternehmertum.Schlechte Manager wollen 120% Information haben, um möglicherweise, eine 80% „Vielleicht-Entscheidung“ zu treffen. Schlechte Manager sind nicht „Triage-Fähig“.Diese Entscheidungs-Kraft, diese Fähigkeit und die Bereitschaft selbst bei nur 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen: DAS macht gescheite Manager aus. Und bei einer Fehlentscheidung machen ihm / ihr die Gesellschafter und der Aufsichtsrat keinen Vorwurf.Wissen + Annahme = EntscheidungMitarbeiter respektieren kluge Manager, auch wenn die eine oder andere Entscheidung „daneben geht“. Sie folgen ihnen.Annahmen-Szenarien erarbeiten! www.aycon.biz

Be straight! Always! It is that simple!

Riesen-Chance für Marketing- und Vertriebs-Spezialisten mit Lust an schönen Dingen. Mit dem Gespür für Form-Farbe-Gestaltung und Geschäft. Stark operativ und auch strategisch klug. Spaß an der Transformation von „old economy into new economy“?Suchst Du einen Job, der Dir viel Gestaltungsspielraum gibt? Eine Challenge, die Dich fordert? Als Marketing- & VertriebsleiterIn. Willst Du in die erste Reihe der Lifestyle-Marken und zeigen, was Du kannst?Dann lies weiter…:devider:Du bist Marketeer und motiviert im Vertrieb mit ausgeprägter Hands-On-Mentalität, fortschrittlichem Mindset und fühlst Dich Zuhause im Premium Markenvertrieb?Du bist ehrgeizig, scheust keine Herausforderungen und bist bereit, neues aufzubauen? ‍Haben wir Dein Interesse geweckt?:devider:Wer wir sind! Wir sind FÜRSTENBERG!Wir stehen für einzigartige Handwerkskunst und exklusives Porzellan – seit 1747. Renommierte Designer, Modelleure und Porzellanmaler prägen unsere Geschichte. Wir sind immer anspruchsvoll gewesen! Und sind es immer noch! Wir schaffen Klassiker! In Handarbeit.w: https://www.fuerstenberg-porzellan.com :devider:Was wir wollen!Eine(n) klugen Leiter Marketing & Vertrieb! Studium ist gut. Wichtiger ist Gestaltungswille. Engagiert - belastbar - teamfähig - lustvoll am Gestalten. Spass an vielen international Reisen.Einen Menschen, der sich gerne auf Messen und bei Kunden bewegt.Jemanden, der lieber „draussen“ ist als „drinnen“.Und jemanden, der weiss, wie Profit entsteht und sich abbildet. :devider:Was kriegst Du für 110 % Leistung?Die weltweite Verantwortung!Die Verantwortung für Budget und Team!Ein Team aus Geschäftsleitungskollegen, die alles für Dich tun, damit Ihr alle erfolgreich seid!Auch ein Auto. Und weiteres ArbeitsmaterialFlexible Arbeitszeiten dazu. Auch viel Verantwortung!Uns ist es recht egal, wo Du lebst. Hauptsache Du bis da, wo Du sein musst, wenn’s drauf ankommt.Entwicklung im Unternehmen - wenn Du es drauf hast.:devider:Lust auf eine Bewerbung?Her damit!An: Ulvi I. AYDIN - e: application@aycon.biz - Kennziffer: 2021-FBG:devider:Was wollen wir von Dir?Einen (echt) aussagekräftigen „one-pager“.Zeig uns, dass Du, was Du auf einen „one-pager“ bringst.Wir reagieren schnell.Später wollen wir von Dir ggf. zwei Referenzen.:devider:‍‍

„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen."In unser rasanten Wirtschaftswelt kommen Unternehmen immer wieder in die Situation, Personalumbau oder- Abbau vorzunehmen. Dabei stehen sich unterschiedliche Interessensgruppen gegenüber: Auf der einen Seite die Kapitalseite, die an einem möglichst schnellen, kostenneutralen und geräuschlosen Umbauprozess interessiert ist. Auf der anderen Seite der Betriebsrat und Arbeitnehmervertreter, die an einem möglichst sozialverträglichen und geringen Umbauprozess interessiert sind. Ich habe ein zweites Mal mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, gesprochen – dieses Mal über die Herausforderungen in Personalumbauprozessen.:devider:Kathrin, wie gelingt es der Kapitalseite, mit der Arbeitnehmerseite über die Abbaumaßnahmen einig zu werden, ohne dass Streiks und negative Presse auf den Plan gerufen werden?Ziel aller Beteiligten muss es sein, einen reibungslosen Abbauprozess ohne Einfluss auf die Produktivität des Unternehmens zu gewährleisten. Das Problem: In der Regel gelingt die Transformation nicht ohne Hilfe von erfahrenen Sparringspartnern. Die Fronten der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite sind oftmals verhärtet. Die Herausforderung und erste Priorität ist dann, die Situation zu entschärfen und beide Seiten für die passende Lösung zu sensibilisieren. Wir können die Umsetzung des Personalabbaus unterstützen, indem wir mit einem Zeitplan und konkreten Meilensteinen in den Transformationsprozess starten. Gemeinsam mit den Verantwortlichen entwickeln wir eine Botschaft zur Notwendigkeit der Maßnahmen, die für die verschiedenen Zielgruppen passt. Das schafft Transparenz für alle Betroffenen. Wir haben die Möglichkeit, über Commitment Workshops die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, sodass allen klar wird: Es geht darum, eine Lösung zu finden und sich nicht gegenseitig zu behindern. Unsere Empfehlung: Eine frühzeitige Kommunikation zwischen den Beteiligten – das ist das A und O.:devider:Ich sehe das so: Wir befinden uns im 21. Jahrhundert. Nun sollte auch der allerletzte Arbeitgeber kapiert haben, dass sich der Markt komplett von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt hat. Und das wird sicher die nächsten 20 Jahre so bleiben! Arbeitnehmer werden wichtiger. Der Arbeitgeber muss um die Motivation der Arbeitnehmer betteln. Und dieser Zustand ist noch nicht in der Denke vieler Leute angekommen. Auch nicht bei den Betriebsräten, bei denen immer noch viele meinen, Klassenkampf führen zu müssen – anstatt mit einem Privileg Verantwortung zu übernehmen und aktive Maßnahmen zu ergreifen. Auch die Mitarbeiter müssen sich fragen, wie sie die Arbeitswelt gestalten wollen. Ja. Idealerweise gehen beide Seiten proaktiv aufeinander zu und arbeiten gemeinsam an der Gestaltung der Arbeitswelt. Denn wer frühzeitig an möglichen Umbauprozessen arbeitet kann zukünftige Abbaumaßnahmen verhindern oder zumindest reduzieren.Welche Transfermaßnahmen stehen Unternehmen für einen sozialverträglichen Abbau zur Verfügung?Staatlich geförderte und sozialverträgliche Maßnahmen sind die Transferagentur und die Transfergesellschaft.Wo liegt der Unterschied?Die Transfergesellschaft als eigenständiges Unternehmen übernimmt die Mitarbeitenden und unterstützt bei der Suche nach einer neuen Anstellung. Während dieser, maximal 12-monatigen Zeit erhalten die Mitarbeitenden von der Bundesagentur für Arbeit das sogenannte Transferkurzarbeitergeld. In der Transferagentur gibt es dieselben Leistungen zur Suche nach einer neuen Anstellung, aber: die Mitarbeitenden bleiben bis zum Ende der Kündigungsfrist im Unternehmen. :devider:Wann bietet sich welches Instrument an?Die Transferagentur bietet sich u. a. an, wenn noch Projekte abgewickelt werden müssen, wenn das Unternehmen die Kapazitäten der betroffenen Mitarbeiter noch weiterhin nutzen möchte und auch noch Übergaben ausstehen. Die Transfergesellschaft bietet sich besonders dann an, wenn das Unternehmen die Betroffenen zu einem festgelegten Termin von der Gehaltsliste streichen muss, weil dadurch alle gesammelt an einem Stichtag ausscheiden. Auch wird das Klagerecht aufgehoben, weil die Betroffenen freiwillig in die Transfergesellschaft überwechseln.:devider:Ist der „golden handshake“ für Arbeitnehmer nicht interessanter und für den Arbeitgeber der schnellere Weg?Das kommt auf den individuellen Einzelfall an. Mal kann eine Abfindung so wirken. Aber häufig ist die Abfindung nur kurz von Vorteil. Das Geld schwindet und der neue Job lässt auf sich warten. Gerade bei älteren Arbeitnehmern führt das zu Schwierigkeiten. Viele Menschen haben nicht auf dem Radar, wie sie sich auf passendere Positionen bewerben können. Betroffene sollen die Veränderung als Chance wahrnehmen und lebenslanges Lernen für sich etablieren. Eine Beratung im Rahmen einer Transfermaßnahme ist hier wesentlich zielführender und erhöht die Wahrscheinlichkeit, eine zukunftsfähige Stelle zu finden. Aber auch für die Unternehmensseite sind Transferinstrumente die nachhaltigeren Lösungen. Denn: nutzen Unternehmen die Transfergesellschaft für den Personalabbau, entfallen die Kündigungsfristgehälter und potenzielle Kosten bei Kündigungsschutzklagen. Zwar entstehen auch wieder Kosten, aber in der Regel liegen diese unterhalb der Kündigungsfristgehälter. Ziehen wir dann noch die stattliche Förderung in Betracht, sind Transfergesellschaften aus Unternehmensperspektive oft der kostensicherere Weg als der goldene Handshake.Und: Das Unternehmen übernimmt soziale Verantwortung, wenn es sich um die Beschäftigungsfähigkeit der betroffenen Mitarbeitenden kümmert. Gleichzeitig signalisieren die Verantwortlichen auch der bleibenden Belegschaft, dass sie sich bis zum Abschied um ihre Leute kümmern. Es ist enorm wichtig, eine gute kommunikative Basis zu entwickeln in solch herausfordernden Situationen. Der Umgang mit Personalabbau ist entscheidend. :devider:Wer sollte idealerweise vor dem Abbau die Sozialauswahl und die Trennungsgespräche durchführen – und wie?Das ist meistens Aufgabe der HR-Abteilung, in enger Abstimmung mit dem Fachbereich. Auch wir wurden schon gefragt, ob wir nicht die Trennungsgespräche führen könnten. Aber das sollten die Verantwortlichen schon selbst machen. Das sind die Führungskräfte ihren Leuten auch schuldig. Für mich gilt klar die Kommandoregel: Schönwetterkapitäne sind nutzlos. Echte Leader machen auch die unangenehmen Aufgaben. Ja, diese Verantwortung können wir den Kunden nicht abnehmen. Was wir aber im Vorfeld anbieten, sind Trainings, die auf die Trennungsgespräche vorbereiten. So können die Verantwortlichen schon vorab Situationen mit unterschiedlichen Mitarbeiterreaktionen durchspielen.:devider:Was ich aus fast 40 Jahren Managementerfahrung immer wieder beobachte: Genauso, wie Verantwortliche Mitarbeiter einstellen, die ihnen ähnlich sind, wählen sie (wenn auch unterbewusst) bei der Sozialauswahl Leute, die ihnen nicht ähnlich sind. Das ist ein fatales Dilemma. Denn McKinsey hat in einer Studie belegt, dass Diversity Unternehmen besser macht. Wer die ungleichen abbaut, schafft Monokulturen im Unternehmen. Hier fehlen oftmals die objektiven Kriterien.Da stimme ich zu. Hier könnte wieder Skill-Matching helfen, um diejenigen mit den größten Kompetenzen im Unternehmen zu behalten – und nicht die, mit dem größten Beliebtheitsgrad bei den Vorgesetzten.:devider:Ende Dezember läuft das Kurzarbeitergeld aus – was passiert mit denjenigen Unternehmen, die sich wirtschaftlich immer noch nicht erholt haben?Die Prognosen fallen sehr unterschiedlich aus, darum können wir momentan auch noch keine klaren Aussagen treffen. Es bleibt abzuwarten. Die negativen Prognosen aus dem letzten Jahr für dieses Jahr sind nicht eingetroffen. Darum bleiben die Fragen, wie viele Unternehmen sich nicht von der Pandemie erholt haben – und warum sie bis heute trotz Kurzarbeitergeld nicht wieder auf Kurs sind. Wir haben vor kurzem eine Umfrage aufgesetzt, in der wir Anwaltskanzleien befragt haben, wie ihrer Meinung nach die Schwingungen, auch jenseits der medialen Wahrnehmung, sind. Die Antworten waren auch hier nicht linear. Ich denke, dass bestimmt noch mehr Personalabbau auf uns zukommt, aber in welcher Ausprägung und wann genau, das bleibt abzuwarten.

Management Excellence bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.‍Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!‍Sie schämen sich nicht für Fehler.‍Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.‍Sie sind in der Lage, mit 80% Information eine 100% Entscheidung zu treffen.‍Sie sind sie Feuerwehrleute - sie laufen nicht vor dem Feuer davon - sie laufen dahin.‍Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.‍Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“. Keine Administratoren.‍Exzellente Manager wollen ausschliessliche Mitarbeiter, die immer besser sind, als sie selbst.‍Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine „Ja-Sager“ um sich.‍Exzellente Manager können Ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.‍Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.‍Sie verlangen viel von den Mitarbeitern. Und noch mehr von sich selbst.‍Manager, die lügen, sind - Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!‍Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit oft schmerzt. Wie Medizin. ‍Sie sind nie feige. Sie sind mutig. ‍Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.‍Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Begriffe: „Danke“„Grossartig“„Das geht besser"‍Sie beherzigen „KISS“! „Keep it short and simple!“‍Exzellente Manager beherzigen Eisenhower Regel: „Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!“‍Sie liefern Erklärungen - keine Entschuldigungen.‍Exzellente Manager wollen Ihre Mitarbeiter besser machen.‍Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!‍Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.‍Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. ‍Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.‍Erfolge feiern sie gemeinsam. ‍Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen.‍Wenn sie etwas nicht wissen - dann sagen sie das auch.‍Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.‍Sie arbeiten hart und klug - und sie sind immer in das Gelingen verliebt!

Stay away from negative people!As Albert Einstein once said:"Stay away from negative people! They have a problem for every solution.":devider:Everybody has the freedom of choice:Wanting to be part of the solution or rather the problem!If you are part of the solution - you're my friend!If you are part of the problem - I don't need you!:devider:What I love is los Teddy Roosevelt's sayin':‍

Der Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft macht sich auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar. Unternehmen benötigen neue Kompetenzen, doch der Fachkräftemangel macht die Suche nach Kandidaten mit entsprechenden Anforderungsprofilen schwer. Gleichzeitig fühlen sich interne Mitarbeiter nicht qualifiziert für zukünftige Aufgaben. In einer Gartner-Umfrage wurden über 7.000 Mitarbeiter um eine Selbsteinschätzung ihres Kenntnisstandes bei gefragten digitalen Fähigkeiten gebeten. 70 % gaben an, dass sie die Fähigkeiten, die sie für ihre Arbeit benötigen, nicht beherrschen. 80 % gaben an, dass ihnen sowohl die Fähigkeiten fehlen, die sie für ihre aktuelle Rolle als auch für ihre zukünftige Karriere benötigen. Ich habe mich mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, getroffen, um über die Zukunft der Arbeit zu sprechen.Kathrin, was bedeuten die Zahlen aus der Gartner-Umfrage für die Zukunft der Arbeit? Die Zahlen zeigen, dass in vielen Unternehmen eine große Diskrepanz zwischen den IST- und den SOLL-Kompetenzen der Zukunft vorliegt. Momentan gibt es viele Kompetenzen, die zukünftig, teilweise aber auch schon heute nicht mehr benötigt werden. Gleichzeitig fehlen Kompetenzen der Zukunft. Und so entstehen große Kompetenz-Lücken, die Unternehmen frühzeitig erkennen und schließen sollten.Wie sollten Unternehmen mit diesen Herausforderungen umgehen? Für mich gilt das Subsidiaritätsprinzip: Jeder ist in erster Linie für sich selbst verantwortlich – Unternehmen können nur begleiten und assistieren, aber sie können ihre Leute nicht zum Glück zwingen. Diese Bereitschaft muss der Mitarbeiter schon mitbringen, denn: Kompetenz ist die Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Wie siehst Du das?Verantwortliche sollten sich in jedem Fall genug Zeit für die strategische Personalplanung nehmen und diese auch in all ihren Facetten betrachten. Es ist hilfreich, eine „Allianz für Veränderung“ aus Arbeitnehmervertretern, Mitarbeitern, Unternehmensleitung, HR und Führungskräften zu schaffen. Nur, wer sich tiefgründig mit dem Thema auseinandersetzt, kann die notwendigen Kompetenzen identifizieren und die Organisation zukunftsfähig machen. Es gilt also, zu schauen, welche Kompetenzen bei den Mitarbeitenden vorhanden sind und welche in Zukunft benötigt werden. Genau hier ergeben sich die sogenannten Skill-Gaps: Wo habe ich Unter- oder Überdeckung? Wie kann ich meine Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausstatten? Es gibt erfahrungsgemäß immer einen Teil der Belegschaft, der veränderungsbereit ist und auch aktiv aus Eigeninitiative auf den Arbeitgeber zugeht und Weiterbildungen oder Umschulungen einfordert. Also hier stimme ich deiner Definition von Kompetenz zu. Aber es gibt auch den anderen Teil, der weniger veränderungsbereit ist. Diese Leute dürfen nicht einfach vergessen werden. Hier sollten sich Verantwortliche fragen, wie sie die Leute abholen und zu Beteiligten des Prozesses machen. Welche Instrumente gibt es, um die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen der Zukunft abzugleichen?Zeitgemäße Personalplanung und Kompetenzerfassung erfordert technische Unterstützung. Im ersten Schritt müssen Unternehmen analysieren, welche Kompetenzen sie in Zukunft in welchen Unternehmensbereichen benötigen. Beispielsweise können die Verantwortlichen Jobprofile erstellen, in denen die Anforderungen aufgelistet sind. Dann werden die IST-Skills der Belegschaft identifiziert. Im Kern werden Daten automatisiert und durch unterschiedlichste Informationsquellen erfasst. Hierzu zählen Fähigkeiten, professionelle Neigungen sowie fachliche und soziale Kompetenzen der Mitarbeitenden. Diese Datenerhebung kann beispielsweise durch den Lebenslauf oder Arbeitszeugnisse gebündelt erfolgen. Hieraus ergeben sich die IST-Skills. Anschließend werden die IST-Skills mit den Soll-Skills gematcht. Die erstellten Jobprofile werden mit den IST-Skills übereinandergelegt – und so lässt sich erkennen an welcher Stelle besonders hoher Bedarf ist oder aber die Organisation gut aufgestellt ist. Softwarebasiertes Skill-Matching ist für viele Unternehmen in Deutschland noch Neuland. Aber wir gehen davon aus, dass es in den nächsten Jahren nicht mehr wegzudenken ist. Skill-Matching kann auch Interim Managern helfen, in kurzer Zeit die verfügbaren Fähigkeiten im Kundenunternehmen zu identifizieren. Mein Gefühl hierzu ist: 10 % der Unternehmen nutzen solche Tools, 90 % haben sie nicht. Personalarbeit verstehen viele Leute heute immer noch wie Personalwirtschaft: Beschaffung, Abrechnung, Einstellen, Entlassen. Aber die Personalentwicklung im Sinne einer Organisationsentwicklung haben viele HR-Abteilungen nicht auf dem Schirm. Häufig sind Personalverantwortliche nicht einmal Mitglied des inneren Führungszirkels. Ich kenn die genauen Zahlen nicht. Allerdings beobachten wir auch, dass die Personalabteilungen oftmals nicht die Kapazitäten haben, sich mit Skill-Matching und strategischer Personalentwicklung auseinanderzusetzen. Darum raten wir immer wieder, sich hierfür externe Unterstützung zu holen. Wir bieten beispielsweise Workshops für Verantwortliche an, in denen wir gemeinsam erfassen, welche Personalkompetenzen für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wichtig sind. Wie kommuniziere ich den Mitarbeitern, dass sie sich neue Kompetenzen aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben?In jeder Form des Wandels gilt: Die Betroffenen zu Beteiligten machen. Digitalisierung und demographischer Wandel sind aktuell in aller Munde und sollten Mitarbeitende auch nicht völlig überraschen. Nicht alle wollen aber akzeptieren, dass kein Weg daran vorbeiführt. Dennoch ist es für uns wichtig, die Vorteile für Mitarbeitende herauszuheben, die sich mit Re- und Upskilling ergeben. Häufig ist vielen nämlich nicht klar, wo konkret zukünftige Kompetenzen benötigt werden. Die IST- und SOLL-Kompetenzen, die die Verantwortlichen identifiziert haben, müssen der Belegschaft transparent kommuniziert werden. Beispielsweise mit einem internen Karrieremarktplatz, in denen die Stellen und benötigten Skills der Zukunft gelistet sind. So können die Mitarbeitenden selbst abgleichen, wo es Kompetenzüberschneidungen gibt und wo sie noch mehr Skills benötigen. Das macht es ihnen viel greifbarer, regt die intrinsische Motivation an – und kann auch die Skeptischen zum Umdenken bewegen. Hier hast Du einen wichtigen Punkt angesprochen: Motivation. Ich halte es wie Reinhold Sprenger – man kann Menschen nicht motivieren. Man kann Ihnen nur den Nutzen erläutern, der eine Weiterbildung für Sie hat und die Gefahren aufzeigen, was passiert, wenn sie sich nicht selbst weiterbilden wollen.Je größer die intrinsische Motivation, desto besser und einfacher für die Mitarbeitenden. Und auch die Arbeitgeberseite sollte aktiver auf ihre Belegschaft zugehen und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzeigen.Es kommt vor, dass ein Bereich obsolet wird, aber die Verantwortlichen noch keine Idee haben, welche neuen Kompetenzen sich die Mitarbeiter aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, um diese Mitarbeiter weiterhin zu halten?Für solche Fälle bieten sich sogenannte Qualifizierungsbetriebe oder Qualifizierungsgesellschaften an. Dort können die betroffenen Mitarbeitenden untergebracht werden und sich neue Kompetenzen aneignen. Hier kann auch erst einmal offen sein, in welche Richtung die Qualifizierungen gehen. Allerdings sind Qualifizierungsmaßnahmen vor allem dann hilfreich – wenn es ein Ziel gibt.Weiterqualifizierungen sind für Unternehmen immer auch mit Kosten verbunden. Können Unternehmen staatlich geförderte Qualifizierungsmaßnahmen nutzen?Es gibt das sogenannte Qualifizierungschancengesetz: Mitarbeitende haben die Möglichkeit, bei ihrer Weiterbildung Fördermöglichkeiten zu nutzen. Der Umfang der Förderung ist betriebsabhängig. Aber durch dieses Gesetz ist klar, dass auch die Agentur für Arbeit sich für die Beschäftigungsfähigkeit der Menschen einsetzt und, dass es wesentlich kostenintensiver wäre, erst viele Menschen mit ungenügend Kompetenzen auszustellen, um dann viele Menschen mit den nötigen Kompetenzen einzustellen. Ich gebe Dir Recht: Es lässt sich gesellschaftlich nicht mehr hinnehmen, die Menschen allein zu lassen. Wir können es uns als Gesellschaft nicht leisten, so einen großen Grad an Abgehängten zu haben. Das ist eine gesamtpolitische Frage in Unternehmen: Können wir es uns als Arbeitgeber und als Arbeitgebermarke leisten, immer neue Leute am Markt zu holen, bei dem Fachkräftemangel, der an vielen Stellen vorherrscht? Oder ist strategische Personalentwicklung nicht viel besser? Ich denke, Personalentwicklung wird in Zukunft noch wichtiger als Forschung und Entwicklung. Denn: Der Arbeitsmarkt hat sich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt entwickelt.Die Erwartungshaltung der Arbeitgeberseite ist vielerorts sehr hoch, allerdings kommen die Verantwortlichen ihren Mitarbeitenden in der Kommunikation nicht offen genug entgegen. Unternehmen sollten verstärkt auf ihre Leute zugehen und mehr Veränderungsbereitschaft fordern, um sie fördern zu können. Unternehmen sollten Weiterbildungsmöglichkeiten viel aktiver anbieten.Der ROI von Personalentwicklung ist vielen Managern nicht klar. Das Argument: „Was passiert, wenn wir unsere Leute weiterqualifizieren – und sie dann gehen?“ Dabei ist die Gegenfrage viel wichtiger: „Was passiert, wenn wir unsere Leute nicht weiterqualifizieren – und sie im Unternehmen bleiben?“ Absolut. Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden ist das Kapital für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Der Fachkräftemangel wird in den kommenden Jahren zunehmen. Es ist also wichtig, die vorhandenen Mitarbeitenden weiterzuentwickeln, um langfristig am Markt bestehen zu können.‍:devider:„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen.":devider:About Ulvi AYDINhttps://www.aycon.biz/blog/about-ulvi-i-aydin

Wissen alleine reicht nicht! Du musst es auch tun!Daran scheitert sehr oft faktsich alles in vielen Unternehmen!Es gibt fast nie Informations-Defizite. Es gibt faktisch nie Erkenntnis-Probleme!Also - alles da - Informationen vorhanden - Erkenntnisse alle da!Aber - WER macht WAS WANN? Auf diese offensichtliche Frage gibt es sehr oft keine Antwort.99% der Zeit wird darauf verwendet alles ausführlich zu beschreiben. Frei nach Karl Valentin: "Es ist schon alles gesagt, nur nicht von allen!" Nie kommt einer nach vorne und sagt: "Ich mache das!" Oder: "Ich kümmere mich darum!":devider:Gutes und effektives Management ist auch immer das Nachfassen - das Nachbohren - das Festlegen.WER - WAS - WANN:devider:Machen!Umsetzen!Tun!www.aycon.biz 

Ein alter Kaufmannsspruch hat heute wieder eine extrem hohe Aktualität."In guten Zeiten die schlechten vorbereiten. Und in schlechten Zeiten die Guten!"Jetzt ist die Zeit, … überflüssige Prozesse über Bord zu werfen Strategien zu konzentrieren sich ganz klar zu fokussieren sich ein-eindeutig zu positionierenDie Frage: „Wofür stehst Du?“ sollte eigentlich schon vorher ganz klar, kurz, knapp, präzise und in einem Satz beantwortet sein. Wer nicht - (noch) nicht kann - jetzt aber!Jetzt ist die Zeit. Jetzt - in schlechten Zeiten - die guten Zeiten vorbereiten! Als Geschäftsführer musst Du (spätestes ) jetzt diese Fragen „KISS“ beantworten können. (KISS - „keep it Small and simple“!).Wenn mein Produkt nicht (mehr) „da wäre“, dann würde DAS fehlen!DAS würde fehlen …Ich bin in meinem Markenauftritt markant und unverwechselbar! DAS ist markant und unverwechselbar an meiner Marke!DAS macht meine Marke markant ….DAS macht meine Marke unverwechselbar …Diese drei USPs verbinden meine Kunden mit meinem Unternehmen. USP … USP … USP …DAMIT setze ich mich von meinem Wettbewerb ab.DAS macht mich besser als mein Wettbewerb …Auf einer Skala von 1 bis 10: Inwieweit bist Du mit Deiner Marke schon da, wo Du sein wolltest?Ich bin bei …Noch einmal - „KISS“! Wichtige Botschaften sind IMMER kurz - NIE lang. (Nur unklare und doofe Botschaften sind lang!) Ich liebe Dich! Willst Du mich heiraten? Du bist eingestellt! Du bist entlassen! Wo kann ich unterschreiben? Die Budgets stehen! Ich habe meine Ziele erreicht! etc., etc., etc.Wenn Du für die Fragen oben mehr als sechs Worte brauchst - dann ist Deine Botschaft unklar. Oder Du! Sei klug! Sei klar! Sei KISS!Du kannst aus dieser echt beschissenen Krise klarer hervorgehen, als Du es (jemals) vorher warst.Willst Du die Chance nutzen?Fokussiere!

!AYCON im LIVRO KATALOG zur Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021Seite 61Proud to be presented at the Frankfurter Buchmesse 20. - 24. Oktober 2021

AYCON Principles of Sales ExcellenceAlle im Team AYCON akzeptieren und parktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos!Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer auf der Jagd nach Geschäften.‍Wir sind immer auf der Suche nach guten Geschäftsmöglichkeiten.‍Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile.‍Wir sind immer vorne dabei! Wir sind immer vorne!‍Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein. Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden.‍Wir sind „Tu’er“ - Wir sind MACHER. Nicht Verwalter!‍Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE als die Fähigkeit, unsere Umsatzziele zu erreichen – und zu übertreffen.‍Wir sind verkaufsorientiert!‍Wir sind Profit-Orientiert!‍Wir wollen unsere Marktanteile ausbauen!‍Wir sind die Speerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten!‍Wir verlangen viel von uns selbst.‍Wir verlangen sehr viel von unseren Geschäftspartnern.‍Wir gehen immer die „Extrameile“, um unsere Ziele zu erreichen.‍Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke, unserer Mannschaft!‍Wir lieben es, Dinge möglich zu machen.‍Wir sind Problemlöser! Und sehr keine Problem-Beschreiber.‍Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen.‍Das Team hinter uns kann auf uns zählen. Immer.‍Wir kennen den Markt.‍Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams.‍Wir sind die Aufklärungseinheit unseres Unternehmens!‍Wir sind wie Feuerwehrleute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin!‍In unserem Geschäft sind wir Elite.‍Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart - unsere Erfolge.‍Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgen sie für Dich.‍Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an uns selbst.‍Wir erwarten das meiste von uns.‍Und wir erwarten viel von unseren Partnern!‍Wir machen Dinge möglich!‍

Handeln bei GerüchtenEin Mann kam zu Sokrates und fragte ‍„Weißt du was ich gerade über deinen Freund gehört habe?Sokrates: „Warte eine Minute, bevor du mir irgendwas erzählst, will ich einen kleinen Test mit Dir machen. Er heißt der 3-Filter-Test. Ok?Mann: „Ok.“Sokrates: „Bevor Du mir etwas über meinen Freund erzählst warte einen Moment und wir filtern was Du sagst. Der erste Filter ist Wahrheit. Bist Du absolut sicher, dass das was Du mir sagen willst wahr ist?Mann: ‍„Nein, ich habe es gehört von…“Sokrates: „Gut, Du weißt nicht wirklich ob es wahr ist oder nicht. Nun dann versuchen wir den 2. Filter, den Filter von Güte. Ist das was Du mir über meinen Freund sagen willst gut?“ Mann: ‍„Nein, im Gegenteil.“

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten (nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) Themen, die mich umgeben, habe ich beschlossen folgendes Manifest bekannt zu geben.Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung von Zielen und Absichten, oftmals politischer Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte auch für ästhetische Programme seit 1800 verwendet. (Zitat - aus Wikipedia).‍Mir ist es egal, ob Du weiss bist oder schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder Hindu. Ob Du alt bis oder jung, hetero- oder homesexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder nicht. Welche Nationalität Du hast, welche Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter, reich oder arm. Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist! Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen respektiert, Minderheiten toleriert.Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein Handeln ein wenig besser machen willst. Du bist mein Freund, wenn Du integrierst anstatt auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame und das Andersartige interessiert und wenn Du nicht das Trennende in den Vordergrund stellst. Du bist gescheit und ich habe Dich gerne um mich, wenn Du neugierig bist - neugierig auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden, Speisen, Musik. Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du alles neue bloss ablehnst, Hass und das Trennende suchst und verbreitest - bleib weg! Wenn Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: bleib weg! Mein Weltbild ist einfach: ich respektiere Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier entgegen, wenn - wenn Du das auch tust. Meine Rasse ist „nur Mensch“. Ich bin liberal. Liberal offen und liberal Neugierig. Ich vertraue auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine Freunde und die vielen guten Menschen. Ich respektiere die Gesetze in allen Ländern und beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders bin. Woanders zu Hause oder woanders in einem anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin überzeugt von meiner Selbstverantwortung - und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich suche keine Schuld und keine Schuldigen - ich suche Lösungen. Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge und Idioten, die Schuldige für ihren Mist suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen. Eltern, die bei Problemen die Schuld in der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der „Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher Du kommst und wo Du hin willst. Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren, bereit bist, hart zu arbeiten - dann kriegst Du sie. Wenn nicht - dann bleib weg! Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen, die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben, die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleissig sind - mit Euch bin ich gerne zusammen. Gerade in schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! Due to the confusing and sometimes insane topics that surround me, I have decided to publish my following manifesto.‍A manifesto (manifestus in Latin) is a public statement of goals and intentions, often of a political nature. As a term of art and literary history also used for aesthetic programs since 1800. (Quote - from Wikipedia). I do not care if you are white or black, jew, christian, muslim, buddhist or hindu. Whether you are old or young, heterosexual or homosexual. I do not care if you are "left" or "right", disabled or not. Which nationality you have, which race. Whether you are an academic or a worker, rich or poor. I'm interested in whether you are sincere! Whether you are decent. An honest, hard-working person who respects his fellow human beings, tolerates minorities.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!I'm interested in whether you want to make the world a little better by your actions. You are my friend if you integrate rather than exclude. If you are interested in the common and the different, and if you do not put the divisive in the foreground. You are clever and I like having you around when you are curious - curious about new cultures, languages, areas, food, music. If all this does not interest you and you just reject everything new, hate and divide the divide seeks and spread - stay away! If you always see yourself as a victim of the world, stay away! My world view is simple: I respect you and approach you with interest and curiosity, if - if you do, too. My race is "only human". I am liberal. Liberal open and liberal curious. I trust in my abilities, my family, my friends and all the good people around me. I respect the laws in all countries and do respect all practices when I am elsewhere. Elsewhere at home or elsewhere in another country. Private or professional! I am convinced of my self-responsibility - and yours. I'm looking for reasons in the first place, if something does not go the way I want. I'm not looking for excuses and who might be guilty - I'm looking for solutions. Unfortunately, there are still too many weaklings and idiots looking for culprits for their crap. Take no responsibility. Parents who blame school, television, the Internet, „society" for their kids confusion. I do not care where you come from and where you want to go. If you truly ask me for help, are willing to respect my practices, willing to work hard, then I’ll help you. If not - then stay away! From my private and professional life. With all of you, who say your "race" is "human", who are sincere, straightforward, respectful, diligent - I like being with you.Especially in difficult times, in a crisis: act carefully, act wisely! Do good! Be good!

Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden.Peter Michael Senge (* 1947 in Stanford) ist Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT, er war Direktor des 1991 gegründeten Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management in Cambridge (Massachusetts) und ist Vorsitzender der 1997 gegründeten Society for Organizational Learning (SoL). Sein Forschungsgebiet ist die Organisationsentwicklung und Systemforschung. Er gilt als einer der einflussreichsten Management-Vordenker.Peter Senge gilt als Vordenker der Lernenden Organisation. Insbesondere sein Werk The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization will Führungskräften und Unternehmern Antworten auf die Frage zeigen, weshalb immer wieder „die gleichen Fehler“ gemacht werden. Hierzu bietet er theoretisch fundierte, schlüssige Lösungsansätze aus diesem Teufelskreis. Das Werk, mittlerweile ein Management-Klassiker („Eines der bahnbrechenden Management-Bücher der letzten 75 Jahre“, Harvard Business Review), wurde bisher in 20 Sprachen übersetzt und weltweit über eine Million Mal gedruckt.Uber vor 91 Jahren ...Gustav Andreas Theodor Hartmann (* 4. Juni 1859 in Magdeburg; † 23. Dezember 1938 in Berlin) war ein Droschkenkutscher aus Berlin-Wannsee und wurde als Eiserner Gustav bekannt. Er war Sohn eines Kutschers, absolvierte zunächst eine Lehre zum Bäcker, bevor er in die Reichshauptstadt Berlin zog. Dort eröffnete er zunächst einen Kolonialwarenladens, mit dem er allerdings wenig Erfolg hatte. Im Alter von 26 Jahren gründete er dann am 1. April 1885 sein eigenes Fuhrunternehmen in Berlin-Wannsee, die „Wannseedroschken“.Gustav Hartmann startete am 2. April 1928 mit seiner Droschke und dem Wallach Grasmus, begleitet von dem Zeitungsreporter Hans Hermann Theobald, zu einer Reise nach Paris, wo er am 4. Juni 1928 ankam. Diese Fahrt sollte eine Aktion gegen den Niedergang des Droschkengewerbes und die steigende Zahl von Autos darstellen. Die Fahrtstrecke betrug über 1000 Kilometer.Das erinnert doch wohl ganz arg an die Demonstrationen gegen Uber in Madrid, Berlin, Paris, München, etc. Ich will mich richtig ausdrücken! Mir geht es nicht um Propaganda für Uber. Mir geht es darum, Veränderungen positiv, konstruktiv, aktiv anzunehmen. Diese Veränderungen (mit) zu gestalten. Und nicht passiv verändert zu werden.Gegen etwas zu sein ist einfach - das kann jeder Idiot!Für etwas einzustehen, Angebote zu machen für Gestaltung - das erfordert kritisch-konstuktive, kluge Menschen.Teil der Zukunft sein!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz

!AYCON EDITION 2020Ulvi I. AYDIN ist heute mit !AYCON (2005 gegründet) ein profilierter, erfahrener und erfolgreichere Executive Interim Manager. 18 Mandate in 13 Branchen in 15 Jahren auf C-Level!Vielen Dank für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all den Jahren! Ich freue mich auf unsere weiteren, gemeinsamen Aufgaben und Erfolge![YUMPU epaper_id="63726074" width="512" height="384"]

Ulvi AYDIN ist preisgekrönter Premium Executive Interim Manager (DDIM), Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler, Beirat, XING-Insider, Speaker, Markenbotschafter, Buchautor. Er ist zertifizierter BAFA Berater & Mitglied im DDIM, IBWF, KMU-Berater und ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland.

Happy and proud to have a stage appearance at the FRANKFURTER BUCHMESSE (October 20-24, 2021) and being in the official LIVRO catalogue!

„Wer nichts verändert, wird überrundet!“ In diesem Expertengespräch habe ich mich mit Andreas Kerschka getroffen. Andreas hilft Unternehmen, strukturelle Probleme im Finance-Bereich zu lösen. Er ist ein IT-affiner Interim Manger Finance, der nebenbei mal eben auch Webshops aufbaut und fliegen lässt. Ein Gespräch über die Wichtigkeit von Business Intelligence, nicht voll ausgenutzte ERP-Systeme, verbranntes Geld – und das Schöne an Quick-and-Dirty-Lösungen. Andreas, in welchen Situationen wirst Du geholt? Oftmals kommen Kunden zunächst mit einer klassischen Anfrage, beispielsweise benötigen sie einen Finanzbuchhalter oder Interim CFO. Erst im gemeinsamen Austausch mit mir erkennen sie dann, dass der Kern des Problems eigentlich an ganz anderer Stelle liegt, dass viel größere Lücken vorhanden sind und dass das Unternehmen eigentlich viel mehr benötigt. Je nachdem, wie eingefahren die Strukturen dann sind, ist es auch eine Herausforderung, diese aufzubrechen und daraus ein modernes Unternehmen zu machen, das wettbewerbsfähig bleiben kann. Welche Lücken sind das? Lücken in der Business Intelligence. Heutzutage benötigt jedes Unternehmen Software zur Steuerung. Solche Software kann immer mehr, sie wird zunehmend komplexer – und somit werden eben auch die Probleme größer, die damit einhergehen können. Mittlerweile kaufen auch mittelständischen Unternehmen sehr große Softwarepakete ein, die richtig genutzt und unter Kontrolle gehalten werden müssen. Vor allem im Finanzbereich ist es also sehr wichtig, dieses Zusammenspiel zwischen fachlicher Kompetenz und IT-Affinität zusammenzubringen.:devider: Daten bestimmen das Wirtschaftsleben immer stärker. Warum sind Daten für Unternehmen so wichtig? Das hat bestimmt viele Gründe. Ein klarer ist: Wegen des Wettbewerbs. Es wird immer schwieriger, marktgerechte Preise zu gestalten. Selbst mittelständische Unternehmen setzten ERP-Systeme ein. Die sind sehr mächtig und werden oftmals nicht so ausgereizt, wie sie könnten. Denn wenn so eine ERP-System erst einmal eingerichtet ist, produziert es sofort Massendaten. Diese Daten sind sehr wichtig für die Analyse und Auswertung – und um auf den Markt reagieren, bzw. das eigene Unternehmen besser steuern zu können. Richtig eingesetzt, könne Unternehmen mit Daten wettbewerbsfähig bleiben und den Vorsprung gegenüber Mitbewerbern weiter ausnutzen. Fehlt hierzulande das Knowhow, ERP-Systeme gewinnbringend einzusetzen? Jein. Hier müssen wir zwischen den Unternehmensgrößen unterscheiden. Die Konzerne haben das Knowhow, die holen sich die jungen Leute an Bord, die damit umgehen können. Die Konzerne leben das vor. Die mittelständischen Unternehmen rücken nach. Aber viele kennen sich in dem Feld nicht sehr gut aus. Sie sind in alten Strukturen verhaftet, die (noch) funktionieren und rücken davon nicht ab. Hier fällt das – eigentlich positive – Attribut des Mittelstands, nämlich Bodenständigkeit, den Unternehmen auf den Fuß. Denn: „Never change a running System“ wird im Zeitalter der Digitalisierung aus den Angeln gehoben. Wer nichts an seinem liebgewonnenen Status quo verändert, wird in unserer schnelllebigen, hoch technologisierten Zeit überrundet. Dann ziehen junge, digital-affine Unternehmen auf der Überholspur vorbei, weil sie die Möglichkeiten von Business Intelligence voll ausnutzen und dadurch Wettbewerbsvorteile gegenüber den „bodenständigen“ erzielen. Deutschland hängt bei der Digitalisierung ohnehin schon hinterher. Unternehmen anderer europäischer Länder, wie die Niederlande oder England, sind hier schon wesentlich weiter, sind spontaner, flexibler und dynamischer. Die Deutschen bewegen sich hier noch zu langsam.:devider: Es gibt unzählige Anbieter für BI-Lösungen. Was ist bei der Auswahl des passenden Systems zu beachten – für große, mittlere und kleine Unternehmen? Das klassischen ERP-System ist SAP. SAP ist vor allem für Konzerne relevant. SAP versucht auch im mittelständischen Bereich Fuß zu fassen und Marktanteile abzugreifen, aber eigentlich ist die Software für Konzerne gemacht. Ähnlich wie Navision von Microsoft, die mit Navision Dynamics Konzerne ansprechen – das sind die beiden Platzhirsche. Es gibt noch weitere ERP-Anbieter mit spezifischer Expertise in bestimmten Branchen. Was aber alle ERP-Systeme gemeinsam haben: Finance steht im Mittelpunkt. Die anderen Module sind darum herum gebaut. Welche Software nun für welches Unternehmen geeignet ist, ist eine Frage des Budgets und der Unternehmensgröße. Wobei ich sagen muss: Manchmal ist weniger auch mehr. Wenn man sich z. B. SAP ins Haus holt, muss man das „nötige Kleingeld“ und das Knowhow haben, dieses mächtige Tool auch gewinnbringend einzusetzen. Beispielsweise haben große ERP-Systeme in der Regel nur ein rudimentäres Reporting.Warum? Weil der Fokus bei der Entwicklung nicht daraufgelegt worden ist. Mit einem kleinen Business-Intelligence-Tool (BI-Tool) können die Zahlen aus de ERP sehr schnell auswertbar – „quick and dirty“. Wer das versteht, verschafft sich einen großen Vorteil. Der ROI eines großen ERP-Systems ist mittelfristig zwar auch sehr hoch und vor allem besser als Insellösungen unterschiedlichster Anbieter. Trotzdem haben kleine BI-Tools auch ihre Berechtigung und ihren Nutzen, eben weil sie „quick and dirty“ sind. Wenn ich erst einmal einen SAP-Consultant für meine Datenauswertung ins Haus holen muss, kostet das Geld und Zeit. Ein BI-Tool dagegen ist ziemlich schnell an die Datenbank gekoppelt und ermöglicht es, schnell für die einzelnen Fachabteilungen Auswertungen zu generieren, die sehr bedeutend sein können. Das habe ich selbst schon erlebt. :devider: Im Jahr 2018 wurde von Unternehmen Lidl berichtet, das sieben Jahre lang an einer individualisierten SAP-Einführung arbeitete– und bei einem Kostenloch von 500 Millionen Euro das gesamte Projekt abgebrochen hat. Was ist da schiefgelaufen? Erst einmal Respekt, dass die Verantwortlichen den Mut hatten, bei 500 Mio. EUR ein Projekt zu stoppen. Der Fehler lag bei diesem Fiasko genau im Customizing. ERP-System sollten nicht geholt werden, um sie dann in die alten Unternehmensstrukturen zu pressen. Vielmehr sollten sich die Strukturen an das neu gekaufte System anpassen. Sonst leidet die Datenqualität. Die Einführung eines großes ERP-Systems bedeutet geht also oftmals mit einem Change-Projekt einher. Das ist auch eine Kultur- und Mindset-Frage. In meiner Arbeit erlebe ich das immer wieder, dass ich zuerst eine Restrukturierung vornehmen muss, bevor wir das neue ERP-System einfügen und die Effizienz voll ausnutzen können. Können sich kleinere Unternehmen Business Intelligence leisten? Absolut. Eine Software zu nutzen, ist heute sehr simpel geworden: Plug and Play. Dasselbe gilt für BI-Tools. Eine gewisse IT-Affinität vorausgesetzt, lassen sich mit wenig Geld und in kurzer Zeit die eigenen Datenbanken nach wertvollen Daten untersuchen. Nehmen wir als Beispiel die Lösung QlikView®: Hier kann man die Lizenz zu 100 Prozent auf dem eigenen Rechner nutzen, Reports erstellen und die Software voll ausnutzen. Eine Einzellizenz kostet 1000 EUR, eine Server-Lizenz 5000 – das sind Einmal-Lizenzen. Das ist im Vergleich zu den Kosten eines ERP-Produkts nur ein Tropfen auf dem heißen Stein. BI-Tools sind relativ intuitiv und ermöglichen einfachen Zugriff auf Massendaten unterschiedlichster Datenbank-Formate, die sich in wahnsinnig schnellem Tempo verarbeiten lassen. Man kann alles miteinander vereinen und sich ein individuelles Dashboard aufbauen. Solche Produkte sind interaktiv und man kann mit wenig Mitteln und Aufwand Steuermöglichkeiten für das Unternehmen finden. Darum lohnen sich diese Quick-and-Dirty-Tools auch für Großunternehmen, die oftmals Ewigkeiten brauchen, bis ihnen der Zugriff auf ihre Daten gelingt. Machen intelligente BI-Tools den Finanzer in Zukunft obsolet? Nein. Es ist das Handwerkzeug, das sich verändert – aber der Controller besitzt die menschliche Intelligenz. Er wird mehr Zeit haben, sich um die Werte aus dem BI-Tool zu kümmern und in den richtigen Kontext zu setzen. Er wird mehr Zeit für die wichtige Arbeit haben. Überflüssig werden nur diejenigen, die sich nicht mit IT auseinandersetzen. ‍

If you want to make everyone happy, don’t be a leader! Sell ice cream.Steve Jobs (1955-2011)Führung bedeutet ..., sich einer Aufgabe voll und ganz hinzugeben die Menschen zu mögen Vertrauen zu suchen und zu geben einen Nutzen „da zu lassen“, wenn man weg ist anzutreiben das Beste aus den Gegebenheiten zu machen, rauszuholen immer das Ziel anzustreben, wenn möglich mehr vorne weg zu gehen nie einem Konflikt aus dem Weg zu gehen alle mitzunehmen den zu helfen, die nicht können die auszusortieren, die nicht wollen Schmerzen zu ertragen führen wollen keine Angst vor dem Scheitern zu haben nie aufzugeben - niemals immer die Wahrheit zu sagen - immer klug zu arbeiten hart zu arbeiten in das Gelingen verliebt zu sein die Fähigkeit zu besitzen, "Danke", "Bitte" und "es tut mir leid" zusagen keine Angst davor zu haben, sich die Hände schmutzig zu machenLeadership means ..., fully commit yourself to a task to like the people to seek and give confidence to leave a benefit behind when one is gone to urge on make the most and the best of the circumstances always aiming for the goal, if possible more to go in front of the team never avoid a conflict have all in one team together to help those who can not to sort out those who do not want to endure pain wanting to lead not to be afraid of failure to never give up - never ever always telling the truth - always to work smart to work hard to be in love with accomplishment to show the ability to say "thank you", "you're welcome" and "I'm sorry" not to be afraid getting your hands dirtyFührung praktizieren! Practice Leadership!!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

The greatest success in my life?The greatest achievement in my life?The title I’m proud of most?Easy!„Dad!“

Happy! Proud! Exhilarated! To be certified "QUALIFIZIERTER AUFSICHTSRAT" der DEUTSCHE BÖRSE GROUP

Ulvi I. AYDIN: Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher noch nicht erreicht hast, musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht getan hast. Wenn Du immer nur das tust, was Du bisher getan hast, wirst Du immer nur das erreichen, was Du bisher erreicht hast!"‍:devider:Tu Neues!Stell' Dich in Frage! Hab' keine Angst vor Veränderungen!:devider:Wer nur bewahren will, wer nichts Neues probieren will, wer sich nicht in Frage stellt, wer sich nicht traut - der ist nutzlos in Organisationen."DAS BESSERE IST DER FEIND DES GUTEN." (Voltaire, 1694 - 1778):devider:Sei mutig in Deiner Organisation! Sei rebellisch! Zweifle! Auch an Dir selbst! Stell Dich in Frage! Stell alles in Frage! Sei Deine eigene Disruption!:devider:"Since 2000, 52% of companies in the Fortune 500 have either gone bankrupt, been acquired or ceased to exist." (Source: Capgemini Consulting - When Digital Disruption Strikes: How Can Incumbents Respond?):devider:

Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer!Von Kängurus und Eichhörnchen.Unternehmen sind gezwungen, innovativ und schnell zu sein. Doch dazu muss mitunter die gesamte Organisation umgekrempelt werden.Ein Gespräch über Change Management und Restrukturierung mit Interim Manager und Berater Ulvi Aydin.Springer Professional:Herr Aydin, was muss in vielen deutschen Unternehmen anders werden? Kommt darauf an, in welchem Stadium sie sind. Ich als Interim Manager nehme immer eine Unternehmens-Anamnese vor, also: Zahlen, Daten, Fakten anschauen, KPIs, so sie denn vorhanden sind beleuchten und mit allen relevanten Mitarbeitern sprechen. Und: mit mindesten fünf wichtigen Kunden. Dann ist die Unternehmens-Anamnese komplett. Das Bild steht. In maximal 14 Tagen. Allerdings beobachte ich in vielen deutschen Unternehmen immer wieder: Eineindeutige Ziele für alle Mitarbeiter fehlen. Leitsätze fehlen bei etwa 75 Prozent aller Unternehmen. Nur wenige Geschäftsführer können die Frage beantworten: Weshalb machen wir, was wir machen? Eine klare Zielbeschreibung für jeden Mitarbeiter fehlt genauso - zu circa 80 Prozent. Sie können das übrigens ganz einfach prüfen. Fragen Sie irgendeinen Mitarbeiter nach seinen Zielen. Fragen Sie als zweites nach den maximal drei Leitsätzen des Unternehmens. Und - drittens - nach den drei wichtigsten KPIs. Sie werden überrascht sein.Wie können sich Unternehmen gezielt und schnell verändern? Indem sie die Perspektive ändern. Hier helfen Externe Spezialisten mit dem Blick von außen. Unternehmer sollten sich fragen: Wo kommen wir her? Wo wollen oder wo wollten wir hin? Wo stehen wir? Sind wir da, wo wir sein wollen/wollten? Wenn nein - wieso nicht? Ich habe einmal zwei Regeln aufgestellt, die ich meinen Kunden auferlege, zu beachten: Erstens: Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, ist entweder das Ziel falsch oder die Maßnahmen. Und zweitens: Es gibt nur zwei Quellen des Wachstums: das aus bestehenden Kunden und das aus neuen Kunden, oder eben aus bestehenden Produkten und aus neuen Produkten.Alle reden über Digitalisierung. Ist der deutsche Mittelstand bereit für die Marktveränderungen, die Digitalisierung mit sich bringt? An sich ja. Die Frage ist aber, ob mit vorhandenen Konzepten neue Ziele angepeilt werden können. Jedes Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, dass die Digitalisierung eine wesentliche Änderung der Prozesse bedeutet. Es ist wie der Wechsel vom Pferdefuhrwerk auf das Automobil. Der am häufigste Fehler ist, dass das Auto immer noch mit Stroh gefüttert wird. Eine Firma, die sich digital wandeln will, muss es wollen. Das impliziert auch, mit Traditionen zu brechen und teilweise komplett über Bord zu werfen. Analoge Unternehmen messen zwölf Mal im Jahr ihre Ziele und definieren Neumaßnahmen. Digitale Unternehmen agieren dagegen eher wie Aktienhändler in deren Digitalwelt. Jeden Tag wird der Zielkorridor betrachtet. Also 365 Mal im Jahr - und nicht zwölf Mal.Wie sollte das Projektteam für solch einen schwierigen und langwierigen Prozess aussehen? Aus innovationsfreudigen Internen und Externen. Es gilt: Regelbrecher sind erfolgreicher als Bewahrer.Welche Faktoren machen Organisationsentwicklung erfolgreich?Die Menschen. In jeder Organisation gilt der Dreiklang: Zielegemeinsam definieren, Instrumente bereitstellen, also Budget, Tools Aufgaben-Hoheit und: Verantwortungübertragen. Es ist wesentlich einfacher, als viele denken.Sozialer Wandel in Unternehmen setzt eine Verhaltens- und Einstellungsveränderung voraus. Haben Führungskräfte überhaupt die nötige Kompetenz, Menschen zu verändern?Lassen Sie uns Kompetenz definieren. In der Verhaltensforschung wird Kompetenz definiert als die Trinität des Wissens, des Wollens und des Könnens. Wissen:Nahezu durchgängig gegeben. Wollen: Das größte Defizit. Können: Nur dann gegeben, wenn auch das Wollen da ist. Es ist wie mit einem Alkoholkranken. Er weiß, dass es nicht gut ist, so viel zu trinken. Wenn das Wollen zum Aufhören nicht da ist, dann klappt es mit dem Können nie. Zurück zu der Frage: Ja, im Durchschnitt sind es 20 Prozent der Führungskräfte, die diese Kompetenz haben. 80 Prozent haben sie nicht. Ziel jeder Organisationsentwicklung ist, diese 20 Prozent zu finden und ihnen gezielt die Restrukturierungsaufgaben zu übertragen. Die Auditierung, das Erkennen dieser Multiplikatoren ist eine meiner wichtigsten Aufgaben in Unternehmen mit Restrukturierungswunsch und -bedarf. Ich kann jedem Känguru beibringen, auf einen Baum zu klettern. Lieber ist mir aber ein Eichhörnchen.

THANK YOU TESTIMONIALS!... "... Seine provokanten »Management Snippets«, wie Ulvi Aydin sie und das Buch nennt, inspirieren, polarisieren, schockieren oder sind kurzweilige Tipps für unser aller Berufsalltag.... " ..."...Diese Klarheit ist absolut erfrischend und entbehrt nicht einer gewissen Komik, wenn das Kopfkino anspringt...." ..."...Wer die zielorientierte und sachliche Ansage schätzt, kommt hier voll auf seine Kosten...." ...

Woran liegt es, das so viele Produktneuheiten floppen?Weil es an Kundenzentrierung, Marktforschung und einer Innovationsstrategie mangelt. Ein klarer Managementfehler, so Ulvi I. AYDIN.99 von 100 Produkteinführungen gehen in die Hose. Gründe dafür sind vielfältig: Konkurrenzdruck, keine klar definierte Zielgruppe, ungenaue Marktforschung und Produktmanager, die ohne Rücksicht auf Verluste ihre Existenzberechtigung im Unternehmen verteidigen wollen. Dabei kommen dann Produkte wie Coca-Cola Blāk (ein Mix aus Cola und Kaffee), der Grüne Heinz (grüner Tomatenketchup) oder Fleischlasagne vom Zahnpasta-Hersteller Colgate heraus. Zugegeben, es handelt sich hierbei um Extrem-Beispiele. Diese Flops stehen aber symbolisch für übersättigte Märkte, an denen Unternehmen vergessen, sich auf Ihre Stärken zu besinnen.Revolution kommt immer von untenViele Manager setzen auf falsche Innovationsstrategien! Sie haben keine Konzepte und wissen selbst nicht genau, wohin die Reise gehen soll. Also versuchen sie beispielsweise ihre bestehenden Produkte horizontal zu diversifizieren, oftmals, ohne ihre Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Das ist fatal, denn: Einerseits vergammelt so das Wissen ihrer Mitarbeiter im Unternehmen. Andererseits kommen Revolutionen in der Regel immer von unten, von den Hungrigen. Wer diese nicht mit einbezieht und die Prioritäten gemeinsam setzt, scheitert am Markt. "Das Tagesgeschäft geht vor", heißt es so oft. Nur: Fehlt das Commitment des Managements, sind die Produktmanager und Angestellte machtlos.Klar, für das Management gilt: Am Ende des Tages müssen Jahres-, Quartals- und Umsatzziele erreicht werden. Da hat Innovation nicht viel Platz. Erneuerungen haben immer eine große Unbekannte und sind für viele Manager mit hohem Risiko verbunden. Eine zu konservative Innovationsstrategie ist das Ergebnis – was bedeutet: Es passiert eigentlich gar nichts. Die Produktmanager müssen sich an die Vorgaben von oben halten und entwickeln Produkte, die floppen.Schlechte Marktforschung = schlechte ProdukteDass an fehlerhaften Managemententscheidungen ein ganzer Produkteinführungszyklus scheitern kann, liegt auch an der fehlenden Marktorientierung von Unternehmen. So entwickeln viele Anbieter an ihren Kunden vorbei. Woran das liegt? An ungenauer Marktbeobachtung und -forschung! Viele Unternehmen glauben von sich, ihre Kunden bestens zu kennen. Sie stützen sich auf Kundeninformationen aus dem Vertrieb, also auf Informationen, die jeder Markteilnehmer auch hat. Das sind oft „Vergangenheits-Informationen“! Allein damit kann man keine innovativen Produkte entwickeln, die sich von der Masse abheben. Wer gute Produkte entwickeln will, muss unter seine Zielgruppe, die Leute beobachten. Flops entstehen, wenn man den ganzen Tag im Haus in "Kleinkleckersdorf" oder auf dem Golfplatz verbringt und glaubt, die Welt der Kunden zu kennen.Kräfte bündeln beim InnovationsmanagementEin weiterer Fehler ist die ungenügende interne Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung. Nur, wenn diese Bereiche in Marktsegmenten Abteilungsübergreifend kooperieren, können Unternehmen Produkte entwickeln, die einen Mehrwert für Kunden bieten. Auch hier ist wieder die Innovationsstrategie des Managements der ausschlaggebende Punkt, um solche Strukturen im Unternehmen zu etablieren.Fazit: Management bestimmt Innovationsgrad – leiderUnternehmen, die klare Innovationsstrategien entwickeln und mit der gesamten Belegschaft teilen, gewinnen am Markt. Manager müssen dafür Rahmenbedingungen schaffen. Dazu gehören fachübergreifende Zusammenarbeit, Veränderungsbereitschaft, Mut, Risikofreude und: Kundenbeobachtung.Produkte müssen der Zielgruppe einen Mehrwert bieten. Zielt die Strategie darauf ab, bestehendes zu verwalten und keine neuen Ideen von Mitarbeitern zuzulassen, verlieren die Produkte an Nutzen. Hier sind auch Produktmanager in der Verantwortung, der Geschäftsleitung die Notwendigkeit guter Innovationsstrategien klar zu machen. Denn sonst bewegt sich das gesamte Unternehmen konzeptlos in den Abgrund.Hybride Konsumenten: Zielgruppendefinition neu denken!Das Konsumentenverhalten wird zunehmend sprunghafter: Verbraucher müssen ein hochwertiges, teures Smartphone besitzen, kaufen aber beim Discounter ein. Oder: Konsumentinnen ernähren sich ökologisch super bewusst, fliegen aber vier Mal im Jahr an das andere Ende der Welt. Also frei nach Pippi Langstrumpf: "Ich mach mir die Welt, wie sie mir gefällt". Was bedeutet dieses instabile Konsumentenmuster für das Marketing? Demographische Merkmale taugen nichts mehrDie heutige Verbraucher-Schizophrenie zeigt: Kundengruppen lassen sich nicht mehr nach kaufverhaltensspezifischen oder gar demographischen Merkmalen in Segmente unterteilen. Denn Bias, Persona-Mappings oder Consumer-Groups bilden immer nur einen Teilbereich der Kundenwelt ab. Wir leben in einer digitalen Netzwerkgesellschaft, in der jeder seinen Lebensstil frei wählen – und jederzeit wechseln kann. Und genau darauf sollten Entscheider ihre Marketingabteilung ansetzen. ...‍Was also tun?Als erstes müssen Unternehmen sich von dem Gedanken verabschieden, Kunden seien einfach kategorisierbar. Veränderte Lebensstile und Konsumverhalten zwinge