Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung. (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Kannibalen gewinnen die Transformation
Deutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.
Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln.
Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.
:devider:
Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nicht
Deutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.
Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen.
Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?
:devider:
Die Systemführerschaft erlangen
Dann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren?
Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. Selbst wenn das System wieder über Bord geworfen wird, um ein neues System anzustreben:
Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation.
Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe.
Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.
:devider:
:devider:
Die Antwort kommt selten von innen
Unternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein?
Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar.
Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.
Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden.
Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen.
Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".
:devider:
Fazit: Mut zu Risiko
Ohne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern.
Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren.
Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.
"Es ist ein großer Vorteil im Leben, die Fehler, aus denen man lernen kann, möglichst früh zu begehen." Winston ChurchillFalsche Wahrnehmung!"Über Fehler wird längst nicht in jeder Firma konstruktiv geredet. Einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young (EY) zufolge sehen zwar 66 Prozent der Führungskräfte bei ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 42 Prozent der Mitarbeiter.(SPIEGEL ONLINE vom 14. Oktober 2018)Immerhin 18 Prozent der befragten Angestellten gaben an, in ihrem Unternehmen würden Fehler nicht angesprochen. Hauptgründe für das Vertuschen von Fehlern sind nach Einschätzung der Befragten Sorge vor Nachteilen für die eigene Karriere oder Angst, den Job zu verlieren.Unter den Angestellten sind 57 Prozent der Ansicht, dass Fehler vertuscht werden, weil Mitarbeiter fürchten, als Überbringer schlechter Nachrichten zum Bauernopfer zu werden. Die Mehrheit der Führungskräfte (54 Prozent) sieht Angst vor Gesichtsverlust als größtes Hindernis auf dem Weg zu einer positiven Fehlerkultur.Tipps von Führungskräften - Was ich zu Beginn meiner Karriere gern schon gewusst hätte.Für die Studie wurden im Juli und August 2018 800 Angestellte und 218 Führungskräfte auf Basis eines Fragebogens interviewt. Sie arbeiten in den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, bei Automobilherstellern und -zulieferern sowie bei Banken und Versicherungen.Die EY-Berater mahnen: Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern sei wichtig, um Mitarbeiter nicht auszubremsen. "Während unter den Mitgliedern eines Teams Fehler durchaus thematisiert werden, gibt es nach oben und unten deutliche Tabus und Kommunikationsbarrieren", stellte EY-Partner Nelson Taapken fest. "Diese gefährden die Innovationsfähigkeit der Unternehmen, da die Mitarbeiter in einem solchen Umfeld kein Risiko wagen." Einig sind sich Führungskräfte (85 Prozent) und Mitarbeiter (80 Prozent), dass die Gefahr, Fehler zu machen, mit der Digitalisierung zumindest teilweise steigt."Ich bin immer froh, wenn Mitarbeiter - egal aus welchen Bereichen - mich über Fehleinschätzungen und Fehler schnell und rechtzeitig informieren. Ich bin sogar dankbar. Kann ich doch drei Dinge machen. Zum einen den Fehler korrigieren, ggf. können z.B. wir den Kunden anrufen und und entschuldigen. Zum zweiten kann ich prüfen, ob die Prozesse zu verbessern sind. Lag der Fehler an einem falschen Ablauf? Und - drittens - ich kann mit dem Mitarbeiter sprechen. Aufrichtig und offen. Abstimmen, was wir machen können, um solche Fehler zukünftig zu vermeiden. Für Interim Manager gibt es darüber hinaus noch einen weiteren Vorteil.Einem Interimer öffnen sich die Menschen eher, haben weit weniger Karriere-Ängste.Oft kommen bei einem Interim Mandat Fehler an die Oberfläche, die sonst versteckt wurden."It is a big advantage in life to make the mistakes you can learn from as early as possible."Winston ChurchillWrong perception!"Mistakes are far from being talked constructively in every company. According to a survey by the consulting firm Ernst & Young (EY), while 66 % of executives see their employer as having an open discussion culture between employees and supervisors, only 42 % of employees. (SPIEGEL ONLINE of 14 October 2018)After all, 18 % of the interviewed employees stated that their company did not address any mistakes. According to respondents, the main reasons for hiding mistakes are concerns about disadvantages for one's own career or fear of losing the job.Among employees, 57 % believe that mistakes are hushed up because employees fear that they will be the bearers of bad news. The majority of executives (54 %) see fear of losing face as the biggest obstacle on the way to a positive culture of error.Leadership Tips - If I would have known that at the beginning of my career.For the study, 800 employees and 218 executives were interviewed in July and August 2018. They work in the mechanical engineering, transport and logistics sectors, automobile manufacturers and suppliers as well as banks and insurance companies.The EY consultants urge: A constructive handling of errors is important in order not to slow down employees. "While mistakes are well-themed among the members of a team, there are clear taboos and barriers to communication up and down," said EY partner Nelson Taapken. "These jeopardize companies' ability to innovate, as employees do not risk themselves in such an environment." Executives (85 %) and employees (80 %) agree that digitization is at least partially increasing the risk of making mistakes."I am always happy when employees - no matter from which area - inform me about misjudgements and mistakes quickly and on time. I am even thankful. As I can do three things! On the one hand correct the error, if necessary, e.g. we call the customer and and apologize. Second, I can check if the processes are to be improved. Was the process wrong? And - third - I can talk to the employee. Sincere and open. Talk what we can do to avoid such mistakes in the future.There is also another advantage for Interim Manager.People are more likely to open up an Interim Manager, have far less career fears.Often, an interim mandate brings errors to the surface that were otherwise hidden.Wollen Sie aus den Fehlern kluge Erkenntnisse ableiten?Do you want to derive clever findings from the mistakes?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Forget the Mistake - Remember the Lesson!
Über Fehler wird längst nicht in jeder Firma konstruktiv geredet. Einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young (EY) zufolge sehen zwar 66 Prozent der Führungskräfte bei ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 42 Prozent der Mitarbeiter.
Veränderungen sind heute Normalzustand.Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich nur darüber brüskieren, ohne eigene Lösungansätze beizusteuern, dann sind sie nutzlos für das Unternehmen. An dieser Stelle muss ich Theodor - „Teddy“ - Roosevelt Recht geben: “Complaining about a problem without posing a solution is called whining.”Gute Manager sind gute Unternehmer!Sie bereiten sich auf Krisen (immer) vor, Denn: Die nächste Krise kommt. Immer!
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Handeln oder Untergehen
Taugst Du als Manager in der Krise?
Krisen waren schon immer!
Gejammer löst keine Probleme! Über lösungsorientiertes Denken und Handeln
Krise war immer!
Schluss mit dem Gejammer!
Katastrophen, neue Supermächte, disruptive Technologien, Kriege, Ressourcenmangel, Lieferkettenstaus, Energiepreise, Blablabla. Wenn ich mit Menschen über die heutige Welt spreche, habe ich manchmal das Gefühl, ich sei in einem Roland Emmerich Film. Ich verstehe ja, dass wir uns fragen: "Was zum Teufel passiert hier eigentlich gerade?". Aber ich kann Ihnen versichern: Es ist Unsinn, zu behaupten, die Welt sei noch nie so krisengeplagt wie heute! Denn: Es steigt mit dem Zuwachs der Weltbevölkerung zwar die absolute Zahl an Vollidioten. Prozentual gibt es aber genauso viele Schwachköpfe wie früher. Und zweitens: Jede Generation hat ihre Krisen. Ja, Sie haben richtig gelesen. Jede einzelne Generation seit Anbeginn der Zeitrechnung hat irgendwie mit einer Krise zu kämpfen gehabt. Wir sprechen hier von Kriegen, Wirtschaftskrisen, Naturkatastrophen. Die älteren Generationen können uns sicherlich ein paar Geschichten erzählen: über den Zweiten Weltkrieg, die Weltwirtschaftskrise oder die Große Depression. Ohne das Leid auf der Welt kleinreden zu wollen, will ich dennoch die Frage stellen: Geht es uns wirklich schlechter als in Zeiten zuvor?
Fragen Sie mal die älteste Frau der Welt!
Maria Branyas ist die älteste lebende Frau der Welt. 1907 geboren! Sie wird am 4. März 116 Jahre alt! 116! Fragen Sie mal Frau Branyas, was so ihre größten erlebten Krisen waren. Der erste Weltkrieg? Der spanische Bürgerkrieg? Der zweite Weltkrieg? Und falls es wider Erwarten die hohen Energiepreise sein sollten, dann müssten wir sie fragen, welche: Die aufgrund der Ölkrise in den 1970er Jahren oder die aktuellen?
Auch wir in unserer eigenen Generation haben unsere eigenen Erfahrungen gemacht. Wir haben die Finanzkrise von 2008 überstanden, wir haben mit den Auswirkungen des Klimawandels zu kämpfen und ja, wir haben auch COVID-19 überstanden. Aber es geht nicht darum, welche Krise schlimmer ist. Es geht darum, wie wir als Menschheit darauf reagieren. Und ich bin hier, um Ihnen zu sagen, dass wir als Spezies verdammt gut darin sind, Krisen zu bewältigen. Wir sind, wer wir sind, weil wir uns eben immer gut an die äußeren Umstände angepasst haben. Unter Druck entstehen Diamanten. Und Not macht erfinderisch. Wir haben in der Vergangenheit unglaubliche Dinge erreicht, und ich bin zuversichtlich, dass wir auch in Zukunft in der Lage sein werden, das zu tun. Blick nach vorn!
Wenn uns das gelingen soll, müssen wir aufhören, den Kopf in den Sand zu stecken. Wir können nicht einfach zusehen, wie die Dinge passieren und hoffen, dass sie von selbst besser werden. Wir müssen handeln – als Einzelpersonen, als Unternehmen, als Gesellschaft. Wir müssen zusammenarbeiten, um Lösungen zu finden und Maßnahmen zu ergreifen. Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden! Konzentrieren Sie sich auf die Zukunft! Gestalten sie die Welt, wie Sie es sich vorstellen! Denn am Ende des Tages geht es nicht darum, welche Krise wir überwinden müssen, sondern darum, wie wir uns ihr stellen!
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Schluss mit dem Gejammer!
Hören Sie auf, sich über die Krisen zu beschweren, mit denen Sie konfrontiert werden!
For a man nothing is as important as his family. Without his family he is nothing. For a manager nothing is as important as his his team. Without his team he is nothing. The AYCON team is so strong now that everyone keeps ME going!My team is so strong that they all drive ME, speed me up and on, empower me, push me beyond limits.Without their feedback, input, expertise and excellence I would be nothing!I owe you all!
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Without his team a man is nothing.
Great things in business are never done by one person.
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