Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung. (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Kannibalen gewinnen die Transformation
Deutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.
Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln.
Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.
:devider:
Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nicht
Deutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.
Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen.
Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?
:devider:
Die Systemführerschaft erlangen
Dann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren?
Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. Selbst wenn das System wieder über Bord geworfen wird, um ein neues System anzustreben:
Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation.
Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe.
Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.
:devider:
:devider:
Die Antwort kommt selten von innen
Unternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein?
Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar.
Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.
Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden.
Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen.
Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".
:devider:
Fazit: Mut zu Risiko
Ohne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern.
Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren.
Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.
"Es ist ein großer Vorteil im Leben, die Fehler, aus denen man lernen kann, möglichst früh zu begehen." Winston ChurchillFalsche Wahrnehmung!"Über Fehler wird längst nicht in jeder Firma konstruktiv geredet. Einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young (EY) zufolge sehen zwar 66 Prozent der Führungskräfte bei ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 42 Prozent der Mitarbeiter.(SPIEGEL ONLINE vom 14. Oktober 2018)Immerhin 18 Prozent der befragten Angestellten gaben an, in ihrem Unternehmen würden Fehler nicht angesprochen. Hauptgründe für das Vertuschen von Fehlern sind nach Einschätzung der Befragten Sorge vor Nachteilen für die eigene Karriere oder Angst, den Job zu verlieren.Unter den Angestellten sind 57 Prozent der Ansicht, dass Fehler vertuscht werden, weil Mitarbeiter fürchten, als Überbringer schlechter Nachrichten zum Bauernopfer zu werden. Die Mehrheit der Führungskräfte (54 Prozent) sieht Angst vor Gesichtsverlust als größtes Hindernis auf dem Weg zu einer positiven Fehlerkultur.Tipps von Führungskräften - Was ich zu Beginn meiner Karriere gern schon gewusst hätte.Für die Studie wurden im Juli und August 2018 800 Angestellte und 218 Führungskräfte auf Basis eines Fragebogens interviewt. Sie arbeiten in den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, bei Automobilherstellern und -zulieferern sowie bei Banken und Versicherungen.Die EY-Berater mahnen: Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern sei wichtig, um Mitarbeiter nicht auszubremsen. "Während unter den Mitgliedern eines Teams Fehler durchaus thematisiert werden, gibt es nach oben und unten deutliche Tabus und Kommunikationsbarrieren", stellte EY-Partner Nelson Taapken fest. "Diese gefährden die Innovationsfähigkeit der Unternehmen, da die Mitarbeiter in einem solchen Umfeld kein Risiko wagen." Einig sind sich Führungskräfte (85 Prozent) und Mitarbeiter (80 Prozent), dass die Gefahr, Fehler zu machen, mit der Digitalisierung zumindest teilweise steigt."Ich bin immer froh, wenn Mitarbeiter - egal aus welchen Bereichen - mich über Fehleinschätzungen und Fehler schnell und rechtzeitig informieren. Ich bin sogar dankbar. Kann ich doch drei Dinge machen. Zum einen den Fehler korrigieren, ggf. können z.B. wir den Kunden anrufen und und entschuldigen. Zum zweiten kann ich prüfen, ob die Prozesse zu verbessern sind. Lag der Fehler an einem falschen Ablauf? Und - drittens - ich kann mit dem Mitarbeiter sprechen. Aufrichtig und offen. Abstimmen, was wir machen können, um solche Fehler zukünftig zu vermeiden. Für Interim Manager gibt es darüber hinaus noch einen weiteren Vorteil.Einem Interimer öffnen sich die Menschen eher, haben weit weniger Karriere-Ängste.Oft kommen bei einem Interim Mandat Fehler an die Oberfläche, die sonst versteckt wurden."It is a big advantage in life to make the mistakes you can learn from as early as possible."Winston ChurchillWrong perception!"Mistakes are far from being talked constructively in every company. According to a survey by the consulting firm Ernst & Young (EY), while 66 % of executives see their employer as having an open discussion culture between employees and supervisors, only 42 % of employees. (SPIEGEL ONLINE of 14 October 2018)After all, 18 % of the interviewed employees stated that their company did not address any mistakes. According to respondents, the main reasons for hiding mistakes are concerns about disadvantages for one's own career or fear of losing the job.Among employees, 57 % believe that mistakes are hushed up because employees fear that they will be the bearers of bad news. The majority of executives (54 %) see fear of losing face as the biggest obstacle on the way to a positive culture of error.Leadership Tips - If I would have known that at the beginning of my career.For the study, 800 employees and 218 executives were interviewed in July and August 2018. They work in the mechanical engineering, transport and logistics sectors, automobile manufacturers and suppliers as well as banks and insurance companies.The EY consultants urge: A constructive handling of errors is important in order not to slow down employees. "While mistakes are well-themed among the members of a team, there are clear taboos and barriers to communication up and down," said EY partner Nelson Taapken. "These jeopardize companies' ability to innovate, as employees do not risk themselves in such an environment." Executives (85 %) and employees (80 %) agree that digitization is at least partially increasing the risk of making mistakes."I am always happy when employees - no matter from which area - inform me about misjudgements and mistakes quickly and on time. I am even thankful. As I can do three things! On the one hand correct the error, if necessary, e.g. we call the customer and and apologize. Second, I can check if the processes are to be improved. Was the process wrong? And - third - I can talk to the employee. Sincere and open. Talk what we can do to avoid such mistakes in the future.There is also another advantage for Interim Manager.People are more likely to open up an Interim Manager, have far less career fears.Often, an interim mandate brings errors to the surface that were otherwise hidden.Wollen Sie aus den Fehlern kluge Erkenntnisse ableiten?Do you want to derive clever findings from the mistakes?!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
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Forget the Mistake - Remember the Lesson!
Über Fehler wird längst nicht in jeder Firma konstruktiv geredet. Einer Umfrage der Unternehmensberatung Ernst & Young (EY) zufolge sehen zwar 66 Prozent der Führungskräfte bei ihrem Arbeitgeber eine offene Diskussionskultur zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, aber nur 42 Prozent der Mitarbeiter.
Interim Manager Insights & Outlooks!Without sugarcoating!"Der goldene Arschtritt - Insights eines Interim Managers"ISBN 978-3-00-062851-1 "!AYCONs Führungsatlas - Der harte Weg zum wahren Leader!“ ISBN 978-3-00-066008-5„!AYCONs Management Snippets - 1:1 Insights!“ISBN 978-3-00-068361-9 "Recht auf Führung! Warum Führung eine Verpflichtung ist und kein Privileg!"ISBN 978-3-00-081999-5No sugarcoating. Keine Schokoladensoße . Kein "chi-Chi"! Kein "Bla-Bla"!
Leadership – gute Führung ist einfach!Du erkennst erstklassige Führung, wenn sich ein Manager einer Aufgabe voll und ganz hingibt und sich immer auf das Gelingen konzentriert, dabei nie einem Konflikt aus dem Weg geht und keine Angst vor dem Scheitern hat.Er kennt die drei wichtigsten Worte im Umgang mit seinem Team: »Danke«, »Bitte« und »Sorry«. Und er spricht sie jeden Tag aus.Ein wahrer Leader sagt immer die Wahrheit. Immer. Er lügt nie, unter keinen Umständen!Er strebt immer das gemeinsame Ziel an und will das »Mehr«. Für ihn sind die Menschen wichtig. Sie stehen im Mittelpunkt seiner täglichen Arbeit. Ohne sein Team ist sein Erfolg nicht denkbar. :devider:Ein guter Manager muss und will zwingend Leute haben, die besser sind als er selbst. Nur dann ist ein Manager ein guter Manager, nur dann ist Führung auch gute Führung.Und ein guter Manager hat keine Angst, sich die Hände bei der Arbeit schmutzig zu machen. Er packt mit an und geht vor. Wenn ich in einem Mandat bin, achte ich immer darauf, dass ich das Gespräch auch mit den schwierigsten Kunden selbst führe, mit Kunden, die Reklamationen haben, die sich beschweren wollen. Das ist Chefsache und kann nicht delegiert werden! Übrigens, wenn das klare und berechtigte Beschwerden sind, lernst du dadurch unglaublich viel über dein Unternehmen.In einer Luxushotelkette haben die Vorstände vereinbart, dass jeder Vorstand zwei Mal pro Jahr jeweils eine Woche die niedersten, die einfachsten Aufgaben verrichtet: Schuhe putzen, schmutzige Wäsche sortieren, Tische abräumen, Koffer tragen. Vorbildfunktion par excellence, Vorstandsausbildung auf höchstem Niveau! Unternehmen, in denen das vom Top Management gemacht wird, sind überdurchschnittlich erfolgreich. Ich habe in meiner Management-Tätigkeit immer diese Basis-Arbeiten gemacht, dabei immer sehr viel gelernt und mir eine Reputation im Unternehmen erarbeitet. Das ist heute immer noch so.Konflikte sind gut! Konflikte sind – wenn sie angesprochen und angegangen werden – sagenhaft produktiv. Konflikte machen klar.Konflikte zerbrechen den Schokoladenüberzug der höflichen Feigheit. Diese höfliche Feigheit, wie ich es nenne, gibt es in jedem Unternehmen!Erst, wenn das Problem ans Tageslicht kommt, kann es angepackt werden. Tipps für junge Führungskräfte Mache die einfachsten Arbeiten. Gleich zu Anfang. Das bildet sehr und macht dich extrem glaubwürdig. Bei allen Stakeholdern!Gehe nie einem Konflikt aus dem Weg! Suche den Konflikt und die daraus entstehende Klarheit – macht keinem wirklich Spaß, bringt aber unglaublich viel.Sei die Führungskraft, die du dir gewünscht hättest, als du jung warst. Mache es zu deiner persönlichen Mission im Unternehmen, die Menschen um dich herum stark zu machen, besser zu machen als du es in ihrem Alter warst.Exzellentes Management bedeutet, immer nach der besten Lösung zu suchen.Exzellente Manager haben keine Angst vor dem Scheitern. Niemals!Sie schämen sich nicht für Fehler.Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben.Sie sind in der Lage, mit 80 Prozent Information eine 100-prozentige Entscheidung zu treffen.Sie sind sie Feuerwehrleute: Sie laufen nicht vor dem Feuer davon, sie laufen dahin.Sie sind Vorbild. Sie verlangen nichts, was sie nicht selber in der Lage oder willens sind, zu machen.Sie sind Macher. Keine Administratoren.Exzellente Manager wollen ausschließlich Mitarbeiter, die immer besser sind als sie selbst.Sie laden zu Widerspruch ein. Sie wollen keine Ja-Sager um sich.Exzellente Manager können ihre Ideen zu ihrem Unternehmen, ihre Strategie in zwei Minuten erklären. In zwei Minuten! Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, kein Power-Point-Tsunami.Exzellente Manager ziehen exzellente Mitarbeiter an.Sie verlangen viel von den Mitarbeitern – und noch mehr von sich selbst.Manager, die lügen, sind Lügner. Exzellente Manager lügen nie! Niemals!Exzellente Manager wissen, dass die Wahrheit sehr oft schmerzt. Wie Medizin.Sie sind nie feige. Sie sind mutig.Ihren wahren Charakter zeigen exzellent Manager in der Krise. Wie ein sturmerprobter Kapitän bei schwerer See.Exzellente Manager kennen diese drei wichtigsten Management Feedbacks:»Danke!«»Großartig!«»Das geht besser!«Sie beherzigen KISS: Keep it short and simple!Exzellente Manager beherzigen die Eisenhower-Regel: »Wenn es nicht auf einer Seite dargestellt werden kann, ist es weder durchdacht noch entscheidungsfähig!«Sie liefern Erklärungen – keine Entschuldigungen.Exzellente Manager wollen ihre Mitarbeiter besser machen.Sie schmücken sich nie mit fremden Federn. Niemals!Das Team und die Team-Leistung sind ihnen wichtig.Exzellente Manager sind auch exzellente Coaches. Wer seine Mitarbeiter nicht coacht, ist nicht exzellent.Erfolge feiern sie gemeinsam.Exzellente Manager lassen keinen Spielraum für Interpretationen. Wenn sie etwas nicht wissen, dann sagen sie das auch.Exzellente Manager suchen sich Hilfe, wenn sie gebraucht wird.Sie arbeiten hart und klug – und sie sind immer in das Gelingen verliebt!
Gamechanger TV ist eine Plattform für mutige
Unternehmer, innovative Denker und Experten. Die
Sendung präsentiert Menschen, die Veränderungen
vorantreiben, unkonventionelle Lösungen finden
und mit ihrer Expertise, ihren Erfahrungen und ihren
Geschichten andere inspirieren.
In der heutigen Wirtschaftswelt genügt es nicht
mehr, einfach nur „weiterzumachen wie bisher“. Wir
brauchen Visionäre, die bereit sind, neue Wege zu
beschreiten. Genau diese Macherinnen und Macher
laden wir ein, ihre Erkenntnisse, ihren Antrieb und ihre
Erfahrungen mit einem breiten Publikum zu teilen.
Gamechanger TV ist eine rein redaktionelle Sen-
dung. Wer als Gast eingeladen wird, hat sich seinen
Platz durch Expertise, unternehmerische Leistung
oder die besondere persönliche Geschichte verdient.
Der Moderator und Chefredakteur Sascha Oliver
Martin sorgt mit seiner langjährigen Erfahrung
und empathischen Gesprächsführung dafür, dass
sich auch Gäste ohne Fernseherfahrung wohlfühlen
und souverän und authentisch auftreten. Die
Aufzeichnung findet in einem professionellen Fern-
sehstudio statt.
Willst Du als Gamechanger erkannt werden und
Deine Vision in die Welt bringen, dann ist diese
Sendung Deine Chance. Du teilst nicht nur Deine
Geschichte mit einem großen Publikum, sondern
zeigst Deine Kompetenz in einem seriösen und
hochwertigen TV-Format, das Vertrauen schafft und
nachhaltige Sichtbarkeit ermöglicht.
AMERITUM x STEINBEIS AUGSBURG BUSINESS SCHOOLEin exklusiver Impuls für unsere VANGUARD-MitgliederBildung, die befähigt!Ameritum geht in Kooperation mit der renommierten Steinbeis Augsburg Business School neue Wege der Exzellenz: Als Vanguard-Mitglied erhältst Du einmalig exklusiven Zugang zu einem zweitägigen Premium-Seminar – unser persönliches Bildungspräsent im Wert von bis zu 1.400,00 EUR (netto).Ein Angebot, das Du nicht kaufen kannst – sondern dir verdient hast!Deine Vorteile auf einen Blick:Auswahl aus 51 hochkarätigen Seminaren (auch online verfügbar)Anrechnung auf einen vollständigen Zertifikatskurs möglichGeleitet von 72 erfahrenen Branchen-ExpertenEingebettet in ein Netzwerk von 45.759 ProfessionalsMit einer Weiterempfehlungsrate von 98 ProzentZu den Seminaren:1. 33 CoachingmethodenModernes Coaching meistern: 33 Coachingmethoden neu gedacht.https://steinbeis-ifem.de/coaching-methoden/ 2. Agile LeaderKompakt, konkret und kompetenzorientiert(Prüfungsteilnahme optional auf eigene Kosten)https://steinbeis-ifem.de/agile-leader-training/3. Agile ProjektmethodenProjektarbeit der Zukunft: Agile Projektmethoden für Profishttps://steinbeis-ifem.de/agile-projektmethoden-seminar/4. BGM – Gesunde Unternehmen gestaltenKompakt, konkret und kompetenzorientierta) Longevityhttps://steinbeis-ifem.de/longevity-mentale-gesundheit-und-resilienz/ b) STRATEGISCHES BGM UND NACHHALTIGE FÖRDERKOOPERATION https://steinbeis-ifem.de/strategisches-bgm-und-nachhaltige-foerderkooperation/ c) Fehlzeiten als Erfolgsfaktor steuernhttps://steinbeis-ifem.de/fehlzeiten-als-erfolgsfaktor-steuern-2/5. Bilanzen analysierenKompakt, konkret und kompetenzorientierthttps://steinbeis-ifem.de/bilanzen-analysieren-seminar/6. Boreout & Boreout proaktiv vorbeugenVon stiller Unzufriedenheit zu neuer Energiehttps://steinbeis-ifem.de/fehlzeiten-als-erfolgsfaktor-steuern-2/7. Business DevelopmentBusiness Development entfesseln – Von der Methode zur Wirkunghttps://steinbeis-ifem.de/business-development-seminar/8. Change Management - Prozesse, Menschen, SystemeChange mit Klarheit führen – Haltung, Werkzeuge, Wirkunghttps://steinbeis-ifem.de/change-management-seminarseite/9. Controlling der NachhaltigkeitWirkung messen, Wirkung steuernhttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-governance-controlling-seminarseite/ 10. Datenbasierte TransformationZukunft verstehen & gestalten: Datenbasierte Transformation konkrethttps://steinbeis-ifem.de/datenbasierte-transformation/11. Diagnostik in Beratung und CoachingMethodenvielfalt für echte Veränderunghttps://steinbeis-ifem.de/seminarseite-diagnostik-in-coaching-und-beratung/12. Die Nachhaltige OrganisationZukunftsfähig führen, messbar gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/die-nachhaltige-organisation/13. Digital SellingKunden verstehen, Vertrauen digital aufbauenhttps://steinbeis-ifem.de/digital-selling-seminar/14. Digitales Marketing: SEO & Social Media (SMO)Digitale Power entfesseln – mit SEO & Social Mediahttps://steinbeis-ifem.de/digitales-marketing-seminar/15. Digitales Prozessmanagement IStrukturieren, automatisieren, optimierenhttps://steinbeis-ifem.de/digitales-prozessmangement-1-seminar/16. Digitales Prozessmanagement IISkalierung, Integration, Effizienzhttps://steinbeis-ifem.de/prozessmanagement-2-seminar/17. Effektiv Führen mit dem 8-Punkte PlanFühren mit System – Der 8-Punkte Plan für wirksame Führunghttps://steinbeis-ifem.de/effektiv-fuehren-punkte-plan-seminar/18. Erfolgreicher Verkaufen als AndereStrategisch überzeugen: Erfolgreicher Verkaufen als Andere im Praxistraininghttps://steinbeis-ifem.de/seminar-erfolgreicher-verkaufen-als-andere/19. Gesunde Führung & UnternehmenskulturFühren mit Sinn & System: Gesunde Führung & Unternehmenskulturhttps://steinbeis-ifem.de/gesunde-fuehrung-und-unternehmenskultur-seminar/20. Gesunde Unternehmen gestaltenPsychologie, Struktur & Strategie verbindenhttps://steinbeis-ifem.de/bgm-gesunde-unternehmen-gestalten-seminar/21. Grenzen in Beratung und CoachingProfessionelle Distanz mit Klarheithttps://steinbeis-ifem.de/seminar-grenzen-beratung-coaching/22. Innovation ManagementIdeen führen, Zukunft gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/innovation-management-seminar/23. Integrale BeraterkompetenzenMensch, System & Wirkung verbindenhttps://steinbeis-ifem.de/integrale-beraterkompetenzen-seminar/24. Interim Management IEinstieg, Wirkung und Positionierung im Mandathttps://steinbeis-ifem.de/interim-management-i/25. Interim Management IIProfessionalisierung & Leadership auf Zeithttps://steinbeis-ifem.de/interim-management-ii/26. Key Account ManagementKunden entwickeln statt nur betreuenhttps://steinbeis-ifem.de/key-acc-management-seminar/27. KI- & DigitalisierungsstrategienInnovation nutzen, Vorsprung sichernhttps://steinbeis-ifem.de/digitalisierungsstrategien-seminar/28. KI für FührungskräfteEntscheiden mit Daten, führen mit Weitblickhttps://steinbeis-ifem.de/ki-kurs-fuer-fuehrungskraefte/29. KonfliktmanagementEskalation verhindern, Lösungen schaffenhttps://steinbeis-ifem.de/organisationales-und-persoenliches-konfliktmanagement-seminar/30. Mediation und Triadisches CoachingWege aus dem Konflikt professionell begleitenhttps://steinbeis-ifem.de/triadisches-coaching-seminar/31. Neurolinguistische Tools im CoachingSprache als Veränderungsinstrumenthttps://steinbeis-ifem.de/coaching-tools-nlp/32. OrganisationsentwicklungWandel ganzheitlich und nachhaltig gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/organisationsentwicklung-seminar/34. Kompetenter Partner der Geschäftsleitung - OE & PEStrategisch OE & PE begleiten https://steinbeis-ifem.de/kompetenter-partner-der-geschaeftsfuehrung/35. PE-Experte als ManagerInPersonalentwicklung strategisch steuernhttps://steinbeis-ifem.de/pe-experte-als-manager-in/36. Personal ChangePersönliche Transformation begleiten und gestaltenhttps://steinbeis-ifem.de/personal-change/37. Präsentationstraining - Überzeugend präsentierenStorytelling trifft Präsenz: Präsentieren mit Systemhttps://steinbeis-ifem.de/wie-sie-wirklich-ueberzeugen-praesentationstraining-seminarseite/38. Projektmanagement - in digitalen ZeitenAgilität, Klarheit, Umsetzungskrafthttps://steinbeis-ifem.de/seminar-projektmanagement/39. Psychologie im VerkaufWas Menschen kaufen lässthttps://steinbeis-ifem.de/psychologie-verkauf-seminar/40. RestrukturierungStrategie trifft Psychologiehttps://steinbeis-ifem.de/restrukturierung-seminarseite/41. Scrum MasterRollen klären, Teams befähigenhttps://steinbeis-ifem.de/scrum-master-2023-2/42. Strategische VerhandlungsführungWie Sie Verhandlungen von Anfang an gewinnenhttps://steinbeis-ifem.de/strategische-verhandlungsfuehrung-seminarseite/43. Sustainable EntrepreneurshipUnternehmen neu denken und ökologisch handelnhttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-entrepreneurship/44. Sustainable FinanceFinanzierung, die Werte schaffthttps://steinbeis-ifem.de/sustainable-finance-seminarseite/45. Systemisch Beraten und CoachenWechselwirkungen verstehen, Potenziale hebenhttps://steinbeis-ifem.de/seminar-systemisches-coaching/46. Talente finden und bindenEmployer Branding, Recruiting & Bindung neu gedachthttps://steinbeis-ifem.de/talente-finden-und-binden-seminarseite/47. TrainerkompetenzenMethodisch stark, didaktisch wirksamhttps://steinbeis-ifem.de/seminar-trainerkompetenzen-1/48. KI, ESG UND RECHT FÜR EINKAUFSLEITERhttps://steinbeis-ifem.de/ki-esg-recht/49. STRATEGISCHER EINKAUFhttps://steinbeis-ifem.de/strategischer-einkauf/50. EU AI ACT & ETHIKhttps://steinbeis-ifem.de/eu-ai-act-ethik-seminarseite/:devider:Wo?Vor Ort im Technologiezentrum Augsburg oder flexibel online.Am Technologie Zentrum 586159 AugsburgBuchbar bis 31.12.2025:devider: So sicherst Du dir dein Seminar:Besuche steinbeis-ifem.de/uebersicht-zertifikatskurseWähle ein zweitägiges Seminar deiner WahlBuche direkt onlineGib deine Ameritum Vanguard ID im Kommentarfeld anDie Rechnung wird im Anschluss von Ameritum übernommen – einmalig, exklusiv, wertschätzend.Für komplette Zertifikatskurse: Einfach eine E-Mail an info@steinbeis-ifem.de mit deiner Vanguard ID senden.:devider:Warum Ameritum?Weil ein Netzwerk nur so wertvoll ist wie die Impulse, die es setzt.Weil Bildung nicht nur informiert, sondern inspiriert.Weil Vanguard-Mitglieder mehr bekommen – nicht mehr Masse, sondern mehr Klasse. Warum Ameritum?Weil ein Netzwerk nur so wertvoll ist wie die Impulse, die es setzt.Weil Bildung nicht nur informiert, sondern inspiriert.Weil Vanguard-Mitglieder mehr bekommen – nicht mehr Masse, sondern mehr Klasse. Kontakt für Rückfragen & individuelle Beratung:Frau Anastasia KabitzschBusiness Development Manageranastasia.kabitzsch@aycon.bizwww.ameritum.com
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