Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung. (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
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Kannibalen gewinnen die Transformation
Deutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.
Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln.
Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.
:devider:
Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nicht
Deutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.
Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen.
Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?
:devider:
Die Systemführerschaft erlangen
Dann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren?
Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. Selbst wenn das System wieder über Bord geworfen wird, um ein neues System anzustreben:
Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation.
Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe.
Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.
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Die Antwort kommt selten von innen
Unternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein?
Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar.
Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.
Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden.
Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen.
Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".
:devider:
Fazit: Mut zu Risiko
Ohne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern.
Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren.
Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.
The Three Stages of Failure:Organ. Organization. Nation.Did you pay attention in biology class? No? Don't worry. Here's a quick refresher for everyone who spent those lessons staring out the window.The human body has vital signs—measurable indicators such as heart rate, blood pressure, blood sugar, oxygen saturation, and organ function. These values tell us whether the body is healthy or already drifting toward failure.When those numbers deteriorate, there is no debate. A diagnosis is required. And that diagnosis is rarely good news. When blood sugar, cholesterol, blood pressure, or organ function spiral out of control, no physician talks about "challenges." They talk about disease, risk, and impending organ failure. Clearly. Directly. Without euphemisms.:devider:Companies Have Vital Signs TooThat same brutal honesty is often missing in business—and in government.Instead, we've developed the habit of wrapping hard facts in soft language while the patient is already lying in intensive care.Companies have their own vital signs. We call them Key Performance Indicators (KPIs).Anyone who fails to treat KPIs with the same seriousness as their own medical vital signs is committing corporate malpractice.Why?Because deteriorating numbers never improve by themselves. They are symptoms of deeper structural problems. Ignore those problems long enough, and they will eventually destroy the organization from the inside out.:devider:Corporate Organ FailureIn the human body, it takes only one vital organ to fail before the entire system is in serious trouble.Organizations work exactly the same way.One dysfunctional department can drag down the entire company—no matter how often leadership insists that "everything else is working just fine."No, it isn't.When a critical function collapses, the rest of the organization inevitably suffers.The classic examples are always Nokia and Kodak—two companies that became textbook cases of collective overconfidence. Their leaders believed market leadership would protect them from reality while their operating systems and software strategies—the equivalent of vital organs—were quietly failing.That alone was enough to bring entire empires to their knees.Personally, I'm tired of hearing only Nokia and Kodak, as if business hasn't produced any new mistakes during the past twenty years. Those stories belong in history books.Let's talk about today.Take Wirecard.Wirecard didn't fail because it lacked growth or ambition. It collapsed because its internal control systems—the company's immune system—completely failed. Fabricated financial statements, ineffective oversight, and an organization more committed to protecting an illusion than confronting reality.That is modern-day organ failure.:devider:When Growth Becomes an IllusionMost cases never make headlines.Every day, companies celebrate rising revenues while customer attrition exceeds new customer acquisition, operations become increasingly inefficient, and cash flow slowly dries up.That's nothing more than a body that appears healthy on the outside while its organs are quietly shutting down.One of the greatest misconceptions in modern management is confusing growth with health.Increasing revenue sounds like a strong heartbeat.But what if every other vital sign is already in critical condition?That is where self-deception begins—and where companies ultimately destroy themselves.Is the AI Industry Actually Healthy?The same pattern is becoming visible across artificial intelligence.OpenAI, Anthropic, Google, and many others represent extraordinary technological achievements. But technological leadership should never be confused with organizational health.In AI, growth is often mistaken for sustainability.More users.More models.More parameters.More headlines.It certainly looks impressive.But appearances can be deceiving.The real vital signs lie elsewhere:Can the business model sustain itself?Are the underlying cost structures economically sound?Will these investments eventually generate durable profits?Behind the excitement surrounding disruption lies an unprecedented level of capital consumption.Billions are being invested in data centers, semiconductor chips, energy infrastructure, and elite talent. Salaries and acquisition costs have reached levels that often bear little resemblance to traditional economic logic.This creates momentum.Excitement.Attention.Temporary market dominance.But here's the uncomfortable truth:A system that consistently consumes more resources than it produces is not healthy.It survives because investors continue supplying capital and because markets continue believing in future monopolies.As long as that belief holds, everything appears stable.The moment expectations change—or monetization fails to keep pace with spending—the picture changes dramatically.Then growth suddenly reveals itself as a structural weakness.And that's when the real question emerges:Not how large the models are.Not how quickly new versions are released.But whether the entire system is economically sustainable.:devider:When Comfort Replaces CandorThe real problem rarely starts with the numbers.It starts with the people reading those numbers—and consciously choosing to ignore them.Conflict avoidance is one of the most expensive habits any organization can develop.In many companies, truth dies in conference rooms because nobody is willing to say what everyone already knows.Problems become "contextualized."They become "reframed."They become "reprioritized."Until they've been discussed so extensively that nobody feels responsible for solving them anymore.That's not leadership.That's organized denial.Leadership isn't about making everyone comfortable.Leadership is about making sure the right things happen.Those are two very different objectives.Throughout my career, I've repeatedly seen organizations criticize direct language while tolerating disastrous results.The harsh words were treated as the problem.The poor performance wasn't.But blunt communication never destroys companies.Inaction does.If a sales organization isn't selling, that's not an emotional issue.It's an operational problem that must be fixed.If a product no longer works, excuses accomplish nothing.Make a decision.Kill it.Move on.Leadership requires clear decisions, made quickly and without excuses.:devider:Government Failure: The Same Disease at a Larger ScaleThe exact same dynamics appear in government—only on a much larger scale.The mechanisms are identical.The bureaucracy is slower.And the consequences take longer to surface.That creates the dangerous illusion that mistakes can be postponed indefinitely.They can't.They simply accumulate.Germany doesn't primarily suffer from a revenue problem.It suffers from a structural problem.Government keeps expanding.More programs.More agencies.More regulations.More positions.Yet almost nobody asks the one question that truly matters:What isn't working?Where are the inefficient structures?What are the nation's real vital signs telling us?Instead, politics increasingly revolves around treating symptoms.A little relief here.A subsidy there.It feels good—for a while.Like feeding sugar to someone with diabetes.Comforting in the short term.Destructive over time.Then come the contradictions.Climate change is no longer a matter of debate.Everyone understands that dependence on fossil fuels must decline.Yet political decisions often continue pulling in conflicting directions, prioritizing short-term political considerations over long-term strategic consistency.That isn't coherent leadership.It's systemic contradiction.It's like advising an obese patient to consume more sugar simply because healthier habits might feel uncomfortable.Popular today.Disastrous tomorrow.Government failure reaches its purest form when policies are no longer guided by strategy but instead become exercises in preserving outdated political agendas.The future doesn't wait.:devider:Traveling from the Future Back into the PastThe German business newspaper Handelsblatt once captured this reality perfectly in its podcast "Meckel & Matthes."One of the hosts remarked:"When you fly from Singapore to Germany, it feels like traveling from the future into the past."Electric mobility.Highly automated factories.Digitized laboratories.Modern infrastructure.That's not marketing.It's observation.Back home, meanwhile, political debates often focus on preserving yesterday instead of building tomorrow.More regulation.More administration.More hesitation.Less speed.Less innovation.Less execution.A nation that stops taking its own vital signs seriously—productivity, innovation, decision-making speed, infrastructure, and capital efficiency—shouldn't be surprised when decline eventually follows.:devider:Ignore the Vital Signs—and Accept the CollapseVital signs are reality.You can either measure them honestly, act decisively, and improve them—or ignore them and eventually pay the price.And the price of denial is always higher than the price of decisive action.For the human body, the consequences are disease and ultimately death.For companies, they are bankruptcy and irrelevance.For nations, they are declining competitiveness, growing inefficiency, shrinking influence, and the gradual loss of public trust.So let's stop hesitating.Roll up our sleeves.And finally address problems where they actually begin—not where they become impossible to ignore.
CB nailed it. He lived it!Start early!Be early!Be first to start!Be last to finish!Be before and ahead of your competitors!When you’re first your competitors will be second!They’ll never catch up with you!CB nailed it. He lived it!Start early!Be early!Be first to start!Be last to finish!Be before and ahead of your competitors!When you’re first your competitors will be second!They’ll never catch up with you!CB nailed it. He lived it!Start early!Be early!Be first to start!Be last to finish!Be before and ahead of your competitors!When you’re first your competitors will be second!They’ll never catch up with you!
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Become Unbeatable!
Start early. Arrive early. Act first. Finish last.
or more than 21 years as an Executive Interim Manager, I have had the privilege of leading 25 transformation mandates across 16 different industries.
My assignments have taken me to Austria, Switzerland, the UK, and especially the United States. Today, my current global mandate is taking me across India, China, Southeast Asia, the Middle East, and South America.
Every journey teaches me the same lesson.
The world looks very different when you stop looking at it through the lens of your own country.
One observation continues to surprise me: many German executives still evaluate global markets primarily from a German perspective. We analyze. We compare. We explain. We often assume we already know the answers.
But when you spend time on the ground, listening before speaking, something remarkable happens.
You discover an entirely different mindset.
In India, in China, across Southeast Asia and the Middle East, I meet people with extraordinary ambition. People who genuinely believe that tomorrow can be significantly better than today. People who focus less on obstacles and far more on opportunities. They move with remarkable speed, optimism and entrepreneurial courage.
Their energy is contagious.
Their determination is inspiring.
And their belief in growth is refreshing.
The most valuable lesson from my recent travels is this:
Global leadership is not about exporting our way of thinking. It is about importing the best ideas from everywhere.
Far too often, headquarters believe they should tell local organizations what to do.
I believe the opposite.
One of Steve Jobs' greatest leadership principles captures it perfectly:
"We do not hire smart people and tell them what to do. We hire smart people so that they tell us what to do."
The same applies to global organizations.
Our countries, regions and local teams are not there merely to execute headquarters' strategies. They are a tremendous source of innovation, market intelligence, entrepreneurial thinking and customer insight.
If we truly listen, they will make us better.
The future will not belong to companies that believe they have all the answers.
It will belong to those that remain curious enough to keep learning—from every market, every culture and every talented colleague around the world.
After 25 mandates, one conviction has never been stronger:
Travel broadens your horizons. Listening transforms your leadership.
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Don't Tell the World What to Do. Learn Why It Is Winning.
The Fastest-Growing Markets Don't Need More Advice. They Have Lessons to Teach Us.
Shaquille O'Neal on REAL StressMost people don't know what real stress is.A busy calendar. Endless emails. Tough meetings. Deadlines.That's pressure. Not survival.:devider:Shaquille O'Neal once put it into perspective: Real stress is when parents don't know how they'll feed their children or where their family will sleep tonight.If you have a job, a roof over your head, food on the table, and people who care about you, you're not fighting for survival.Stop calling every inconvenience "stress."Build resilience. Practice gratitude. Keep your perspective.Pressure is temporary. Perspective is permanent.
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Shaquille O'Neal on REAL Stress
Shaquille Rashaun O'Neal - "Shaq - on REAL Stress!
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