Kannibalen gewinnen die TransformationDeutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung. (Springer Professional.)Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln. Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nichtDeutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen. Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?Die Systemführerschaft erlangenDann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren? Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler.Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation. Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe. Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.Die Antwort kommt selten von innenUnternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein? Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar. Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden. Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen. Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".Fazit: Mut zu RisikoOhne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern. Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren. Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.Cannibals win the transformationGerman companies are struggling to digitally transform their business models. Guest columnist Ulvi Aydin sees innovation labs and small companies decoupled from the parent company as a solution (Springer Professional.)To build digital know-how, companies need to establish separate, standalone units dedicated to developing digital products and processes. However, many large companies make the mistake of later integrating their established flexible companies back into the mothership. It is better to let the small speedboat race completely independently, to compete against the main company and to allow cannibalization.The German economy can, but does not want toGerman companies are equipped for digitization because they are powerful and flexible. Is the change associated with risks? Yes sure - always. But especially as an entrepreneur, I can not shy away from risks and adapt to them. If my product is good, I watch the market and take small new participants seriously, I can prepare my company for change. This is above all a matter of attitude.Unfortunately, too many companies do not think out of the customer's perspective. Instead, they engage in navel-gazing, in self-indulgence and invent stories of tomorrow without having to reorganize, break down and rebuild the existing organization. Keyword is: creative destruction. So, despite good ideas, they stay in the rut of things that have always been there, they do not change enough, and sooner or later they are run over by the competition. They do not understand what it's about: to know the target group better than to know themselves. Everything about them. This is not a question of technology, but a matter of readiness. Am I ready to move to the morning? Are you ready for it?To gain system leadershipThen do not hesitate for a long time. Do not take market leadership but system leadership. A good example is Daimler. There, people wondered how to reach a younger audience - even though they no longer buy cars. Or differently: How can we preserve our right to exist in a changed system? The solution was Car2Go, the car sharing provider of and by Daimler.The path to system leadership leads through information and communication. Only when I have the information about who my clients are, what their preferences are, how they behave and what they don't like - each day, can I develop my product, focus my communication on it, and ideally develop a new system - I have to say that. This triad is existential: information leadership - communication leadership - system leadership.The answer rarely comes from withinBusinesses need to answer the questions: where will we be in five years? Will my product still be relevant in five years? The answers rarely come from within, because: Ask your hairdresser if you need a new hairstyle, his answer is clear. Ask a frog if you want to drain its pond, the answer is also clear. The unanimous view from the outside, from an external is there already helpful, if ever more painful. Someone who addresses the sore points and does not mince words, but the company continues as a bunch of yes-Sager.If companies want to be more responsive to digital change, they need to set up their own innovation labs that create learning spaces and where business models can be tested and applied. Small companies that are decoupled from the main company and explore their own solutions in the market. The critically acclaimed Axel Springer publishing house has consistently demonstrated this and transformed a traditional newspaper business into a multimedia media brand. The digital division has continuously attacked the business model of the prints division. Or to put it in the words of Gisbert Rühl, CEO of Klöckner & Co: "I cannibalize my business before others do it".Conclusion: courage to riskIt is not possible without risk. Businesses need to change their attitudes and start their own smaller businesses, breaking new ground and conquering new markets. If small businesses succeed in developing new business models, parent companies should not try to integrate these models into their organization. Instead, they should fully rely on the small subsidiaries, build these and gradually abolish themselves.Mutig sein! Be brave!!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
*
Minuten
Kannibalen gewinnen die Transformation
Deutsche Unternehmen tun sich schwer damit, ihre Geschäftsmodelle digital zu transformieren. Gastkolumnist Ulvi Aydin sieht Innovationslabs und kleine, vom Mutterkonzern abgekoppelte Unternehmen als Lösung.
Um digitales Know-how aufzubauen, müssen Unternehmen separate, eigenständige Einheiten gründen, die sich an die Aufgabe machen, digitale Produkte und Prozesse zu entwickeln.
Viele große Unternehmen machen aber den Fehler, ihre gegründeten flexiblen Unternehmen später wieder ins Mutterschiff zu integrieren. Besser ist, das kleine Schnellboot komplett selbständig schwimmen zu lassen, auch gegen das Hauptunternehmen antreten zu lassen und Kannibalisierung zuzulassen.
:devider:
Die deutsche Wirtschaft kann, will aber nicht
Deutsche Unternehmen sind für die Digitalisierung gerüstet, weil sie leistungsstark und flexibel sind. Ist der Umbruch mit Risiken verbunden? Ja, immer. Aber gerade als Unternehmer darf ich Risiken nicht scheuen und mich darauf einstellen können. Wenn mein Produkt gut ist, ich den Markt beobachte und auch kleine neue Teilnehmer ernst nehme, kann ich mein Unternehmen für Veränderungen vorbereiten. Das ist vor allem eine Frage der Haltung.
Leider denken zu viele Unternehmen nicht aus Kundensicht heraus. Stattdessen betreiben sie Nabelschau und erfinden Geschichten von morgen, ohne die bestehenden Organisation umzukrempeln, einzureißen und neu aufzubauen. Stichwort kreative Destruktion. So bleiben sie trotz guter Ideen im Trott des schon immer Dagewesenen, verändern sich nicht genug und werden früher oder später von der Konkurrenz überfahren. Sie verstehen nicht, worum es geht: die Zielgruppe besser zu kennen, als sich selbst. Alles über sie zu wissen.
Das ist keine Frage der Technik, sondern eine Frage der Bereitschaft. Bin ich bereit, mich zum Morgen hin zu bewegen? Sind Sie bereit dafür?
:devider:
Die Systemführerschaft erlangen
Dann nicht lange zögern. Greifen Sie nicht nach der Marktführerschaft, sondern nach der Systemführerschaft. Ein gutes Beispiel ist Daimler. Dort hat man sich gefragt, wie man eine jüngere Zielgruppe erreicht – obwohl diese keine Autos mehr kauft. Oder anders: Wie können wir in einem veränderten System unsere Existenzberechtigung bewahren?
Die Lösung war Car2Go, der Carsharing-Anbieter von Daimler. Selbst wenn das System wieder über Bord geworfen wird, um ein neues System anzustreben:
Der Weg zur Systemführerschaft führt über Information und Kommunikation.
Erst wenn ich die Information darüber habe, wer meine Kunden sind, welche Präferenzen sie haben, wie sie sich tagtäglich verhalten und was sie nicht mögen, kann ich mein Produkt darauf hin entwickeln, meine Kommunikation darauf ausrichten und im Idealfall ein neues System entwickeln, in dem ich das sagen habe.
Dieser Dreiklang ist existentiell: Informationsführerschaft – Kommunikationsführerschaft – Systemführerschaft.
:devider:
:devider:
Die Antwort kommt selten von innen
Unternehmen müssen sich die Fragen beantworten: Wo stehen wir in fünf Jahren? Wird unser Produkt in fünf Jahren noch relevant sein?
Die Antworten dafür kommen selten von innen, denn: Fragen Sie Ihren Frisör, ob Sie eine neue Frisur benötigen, ist seine Antwort klar. Fragen Sie einen Frosch, ob Sie seinen Teich trockenlegen wollen, ist die Antwort ebenfalls klar.
Der uneingenommene Blick von außen, von einem Externen ist da schon hilfreicher, wenn auch immer schmerzhafter. Jemand, der die wunden Punkte anspricht und kein Blatt vor den Mund nimmt, bringt das Unternehmen aber weiter als ein Haufen Ja-Sager.
Wenn Unternehmen flexibler auf den digitalen Wandel reagieren wollen, müssen sie eigenständige Innovationslabs einrichten, in denen Lernräume geschaffen werden und wo Geschäftsmodellegetestet und angewendet werden können. Kleine Unternehmen, die abgekoppelt vom Hauptunternehmen agieren und eigene Lösungen am Markt erkunden.
Der kritikwürdige Axel-Springer-Verlag hat das konsequent vorgemacht und einen traditionellen Zeitungsbetrieb zu einer multimedialen Medienmarke transformiert. Dabei hat die Digitalsparte kontinuierlich das Geschäftsmodell der Printsparte angegriffen.
Oder um es mit den Worten Gisbert Rühls zu sagen, Vorstandsvorsitzender von Klöckner & Co: "Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun".
:devider:
Fazit: Mut zu Risiko
Ohne Risiko geht es nicht. Unternehmen müssen ihre Haltung verändern und eigene, kleinere Unternehmen gründen, die neue Wege beschreiten und neue Märkte erobern.
Gelingt es den kleinen Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, sollten die Mutter-Unternehmen nicht versuchen, diese Modelle in Ihre Organisation zu integrieren.
Stattdessen sollten sie voll auf die kleinen Tochterfirmen setzen, diese aufbauen und sich selbst nach und nach abschaffen.
Übergewinnsteuer: Der nächste Schritt Richtung staatlicher WillkürwirtschaftOder: Wenn Du einen Hammer hast, seihst Du lauter Nägel!Die Forderung nach einer Übergewinnsteuer für Mineralölkonzerne wirkt auf den ersten Blick populär.Bei genauerem Hinsehen ist sie vor allem eines:Ein gefährlicher Einstieg in eine Wirtschaft, in der Erfolg politisch bestraft wird.Fangen wir mit der unbequemen Wahrheit an:Ein Liter Diesel für 2,40 € besteht zu einem erheblichen Teil aus staatlich verursachten Kosten.ca. 47 Cent Energiesteuerplus Mehrwertsteuer auf alles – auch auf die Steuer selbstDer Staat kassiert damit deutlich über 80 Cent pro Liter.Und dann stellt sich derselbe Staat hin und erklärt:„Die Preise sind zu hoch – wir müssen die Unternehmen bestrafen.“Das ist nicht nur widersprüchlich.Das ist politischer Zynismus.Die einfache Lösung liegt auf der Hand – wird aber bewusst ignoriert:Senkt die Energiesteuer.Sofort sinkende Preise.Ohne neue Bürokratie.Ohne neue Eingriffe.Aber das würde bedeuten, dass der Staat auf Einnahmen verzichtet.Und genau das ist der Kern des Problems.Stattdessen erleben wir ein bekanntes Muster:Wer einen Hammer hat, sieht überall Nägel.Und genau so verhält sich die Politik gerade.Das Instrument heißt: ÜbergewinnsteuerDas Problem wird passend gemachtHeute sind es Mineralölkonzerne.Morgen ist es jede Branche, die politisch ins Raster passt.Wer definiert eigentlich „Übergewinn“?10% EBITDA?15%?20%?Oder einfach das, was politisch gerade opportun ist?Wenn der Hammer einmal in der Hand ist, wird er auch benutzt.Immer wieder.Immer weiter.Die Konsequenz ist brandgefährlich:Wenn Gewinne politisch bewertet werden, gibt es keine unternehmerische Freiheit mehr – nur noch politische Genehmigung von Erfolg.Dann stehen automatisch weitere Branchen auf der Liste:PharmaLogistikTech-KonzerneMobilfunkPlattformunternehmen wie Amazon oder AppleUnd irgendwann:Jeder, der „zu erfolgreich“ ist.Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Systemwechsel.Weg von Marktwirtschaft.Hin zu einer Wirtschaft, in der der Staat entscheidet, welcher Gewinn „erlaubt“ ist.Das ist nicht sozial.Das ist planwirtschaftliches Denken im neuen Gewand.Und noch etwas sollte man klar aussprechen:Die Übergewinnsteuer ist kein Instrument der Gerechtigkeit.Sie ist ein Instrument der politischen Bequemlichkeit.Ein Werkzeug, das benutzt wird, weil es gerade da ist – nicht weil es das Problem löst.Die eigentliche Frage ist nicht: „Wer verdient zu viel?“Sondern:Warum greift der Staat so massiv in Preise ein – und tut dann so, als wäre der Markt das Problem?Wer heute applaudiert, weil „die Großen zur Kasse gebeten werden“, sollte sich bewusst sein:Morgen wird es jeden treffen.Eine Wirtschaft, die Erfolg bestraft, wird langfristig keinen Erfolg mehr hervorbringen.#Wirtschaft #Marktwirtschaft #Steuern #Energie #Freiheit
*
Minuten
Übergewinnsteuer: Der nächste Schritt Richtung staatlicher Willkürwirtschaft
Übergewinnsteuer: Der nächste Schritt Richtung staatlicher Willkürwirtschaft
Oder: Wenn Du einen Hammer hast, siehst Du lauter Nägel!
Das Netzwerk-Manifest!Die Zukunft gehört den Klaren!Von Ulvi Aydin, Interim Manager, Aufsichtsrat und AMERITUM-GründerDiese Welt wird nicht an zu wenig Intelligenz zugrunde gehen. Sondern an zu viel Unklarheit. An Wischiwaschi. An „Ich will keinem wehtun“-Networking.Schluss damit.Ich saß neulich in einer Runde, die eigentlich inspirierend hätte sein sollen. Stattdessen: Verunsicherung. Fahrigkeit. Rumgeeiere.Und ich sage es so deutlich, wie ich es empfinde: Die Unvernünftigen haben das Kommando übernommen. Die Trumps, die Orbáns, die Putins dieser Welt – sie brüllen, statt zu denken.Aber weil die vernünftigen Eliten sich in Selbstzweifeln wälzen, überlassen sie das Spielfeld den Lauten, den Falschen, den Brandstiftern.Was fehlt, ist ein klares Netzwerk. Kein kuscheliger LinkedIn-Zirkus. Kein Selbstoptimierungs-Retreat. Sondern Räume, in denen Haltung zählt. Nicht Likes.Wir brauchen Räume, in denen man sich bekennt. Ja, ich meine Bekenntnis. Ein altmodisches Wort? Vielleicht. Aber notwendig.Wer keine Prinzipien hat, hat auch keine Substanz.Wir leben in einer Welt, in der wir es uns leisten können, unser Klo mit Trinkwasser zu spülen. 80 Jahre Frieden – zumindest bei uns. Und was machen wir daraus? Nichts.Wir jammern, verwechseln Empörung mit Haltung.Ich sage: Wenn es dem Esel zu bunt wird, geht er aufs Eis. Willkommen auf dem Eis, Deutschland.Mein Netzwerk ist mein Kompass!Ich vermisse Menschen, die auf kultureller Augenhöhe kommunizieren können – nicht dieselbe Meinung, nicht dieselbe Herkunft, aber dieselbe moralische Grundausstattung.Humanistische Werte. Philosophische Tiefe. Den Willen zum Dialog. Und ja, auch die Bereitschaft, mehr zu geben als zu nehmen.Das ist nicht nur Kultur, das ist Business-Ethik auf Champions-League-Niveau.Seit 20 Jahren mache ich das jetzt. Große Mandate. Große Teams. Und ich sage offen: Ich kann das nicht alleine. Niemand kann das.Aber was ich kann: mir die richtigen Leute suchen.Ich baue keine Netzwerke aus Opportunismus. Ich baue Allianzen aus Haltung und Klarheit!Wer echten Impact will, sucht sich Menschen, die mit ihm durch dick und dünn gehen – nicht durch Klicks und Applaus.LinkedIn ist für viele zur Bühne geworden, zur Kakophonie aus Selbstinszenierung und Content-Gewitter. Aber echte Gespräche? Tiefgang? Haltung? Rar.Ich will kein Umfeld, in dem sich alle gegenseitig den Hintern pudern. Ich will Reibung, Relevanz und Resultate. Und: Verbindlichkeit!Verbindlichkeit ist ein revolutionärer AktVerbindlichkeit ist heute schon fast ein revolutionärer Akt.Die Gesellschaft hat sich auf eine gefährliche Art flexibilisiert: Alles ist verhandelbar, alles ist temporär, alles ist fluid.Und ich sage nicht, dass Wandel schlecht ist – im Gegenteil. Ich bin für Fortschritt, für Offenheit, für Weiterentwicklung.Aber ohne feste innere Achse bringt Sie jede Bewegung aus dem Gleichgewicht.Darum benötigen wir klare Prinzipien. Eine eigene innere Verfassung. Nicht jeden Tag eine neue Meinung – je nachdem, was der Markt, der Mainstream oder der Algorithmus vorgibt.Haltung heißt eben auch: Widerstand aushalten. Unbeliebt sein. Gegen den Strom schwimmen, wenn nötig. Auch dann, wenn es unbequem wird.Wer in Führung will, muss Klarheit aushalten.Wer sich nicht unbeliebt macht, verändert gar nichts!Ich mache das mittlerweile zum Prinzip – das ist Teil meiner Marke: Ich sage, was ich denke. Ich sage, was ich sehe. Ich sage, was ich fühle – und ich stehe dazu.Ich will nicht beliebt sein. Ich will wirksam sein.Wenn ich mit Kolleginnen und Kollegen diskutiere, dann nicht im Flüstermodus, sondern direkt.„Das finde ich gut. Das nicht. So machen wir das.“ Punkt. Kein Bullshit. Keine Schleife.Und ja, viele kommen nach Veranstaltungen zu mir und sagen: „Wie du das sagst, das traut sich sonst keiner.“Richtig. Weil sie Angst haben, für ihre Aussagen haftbar gemacht zu werden.Dabei braucht diese Welt genau das: Menschen, die sagen, was sie denken – und es verantworten.Ich bin kein Freund von Dauerpessimismus. Ich habe den Eisernen Vorhang erlebt, den sauren Regen, das Ozonloch, den Kalten Krieg. Alles schon dagewesen. Alles wurde als Weltuntergang verkauft.Und trotzdem stehen wir heute hier. Und jammern.Ich sag’s, wie es ist: Wenn Sie sich morgens durch Ihre LinkedIn-Timeline scrollen und sich fragen, ob die Welt untergeht, dann sind Sie nicht im Krisenmodus. Sie sind im Selbstmitleid.Ein klares Netzwerk – nur das zählt!Netzwerke sind nicht da, um sich gegenseitig schönzureden, wie toll man ist. Netzwerke sind Kompasse.Wer ein Schiff steuert – ob mit Magnet oder Satellit – braucht Richtung. Prinzipien. Klarheit.Ich sage: Schaffen Sie neue Räume. Denkclubs. Wertezirkel. Netzwerk-Refugien, in denen Klartext gesprochen wird.Und bitte keine Esoterik. Ich will keine Klangschalen im Leadership-Raum. Ich will echte Auseinandersetzungen. Unterschiedliche Meinungen, aber gleiche Moral.Menschen, die nicht gleich aussehen, aber gleich ticken: Humanismus. Respekt. Klarheit.Viele versammeln sich in Netzwerken, weil es bequem ist. Weil man sich kennt. Weil man keine Fragen stellen muss.Aber genau das ist gefährlich.Netzwerke müssen fordern. Sie müssen einen selbst infrage stellen. Und sie müssen Sie zur Not auch mal rauskicken, wenn Sie sich zum Opportunisten entwickeln.Warum ein Netzwerk ohne Rückgrat nur ein Kartenhaus istIch beobachte das seit Jahren: Immer mehr Menschen sammeln Kontakte wie Payback-Punkte – in der Hoffnung, dass man irgendwann etwas dafür bekommt.Und dann wundern sie sich, wenn ihr Netzwerk in der Krise keine Substanz hat.Wenn keiner abhebt, wenn es mal nicht um Pitch Decks und Applaus geht, sondern um echte Hilfe, echte Reflexion, echte Entscheidungen.Aber merken Sie sich eins: Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keins. Es ist eine Fata Morgana!Wenn Sie Unternehmer sind, Führungskraft, Investorin oder Macher, dann brauchen Sie mehr als schöne Visitenkarten und Elevator Pitches.Sie brauchen Menschen, die Ihnen auch im Sturm die Wahrheit sagen.Menschen, die nicht nur mit Ihnen essen gehen, wenn Sie gewinnen, sondern die Ihnen auch den Allerwertesten retten, wenn Sie scheitern.Die Ihnen die Stirn bieten, wenn Sie Unfug reden. Die nicht sofort einknicken, wenn Sie sich verrennen, sondern Ihnen den Spiegel vorhalten – weil sie Sie ernst nehmen.Das ist Wertschätzung!Die neue Währung heißt Haltung!Und genau das, worüber Sie in den letzten Absätzen gelesen haben, ist kein Trend. Kein Buzzword für Keynotes oder LinkedIn-Posts.Es ist die neue Währung. Die eigentliche. Die wahre. Die, die man nicht kaufen kann.Nicht Performance. Nicht Positionierung. Nicht Sichtbarkeit. Sondern: Rückgrat!Heute zählt nicht allein, wie viele Kontakte Sie haben, sondern wie verbindlich Sie sind.Nicht, wie gut Sie sich verkaufen, sondern wie klar Sie stehen.Nicht, wie geschmeidig Sie sich anpassen, sondern wie stark Ihr innerer Kompass ist.
*
Minuten
Das Netzwerk-Manifest!
Das Netzwerk-Manifest! Die Zukunft gehört den Klaren!
Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!Ein Netzwerk, das nur in der Sonne funktioniert, ist keines. Es ist eine Fata Morgana!
*
Minuten
Das Netzwerkmanifest
Ich baue keine Netzwerke aus Opportunismus. Ich baue Allianzen aus Haltung und Klarheit!
Gastgeber
Ameritum – Ulvi I. AYDIN – Founder & CEO
Weitere Informationen: www.aycon.biz
Für wen dieses Format gedacht ist
Dieses Offsite richtet sich an Führungspersönlichkeiten, die bereit sind,
•
gewohnte Komfortzonen temporär zu verlassen,
•
sich auf einen reduzierten, bewusst einfachen Rahmen einzulassen,
•
Natur als Reflexionsraum zu nutzen,
•
Führung nicht nur zu diskutieren, sondern unter veränderten
Bedingungen zu durchdenken.
Es ist bewusst kein Format für alle. Qualität entsteht hier durch Auswahl und
durch die Bereitschaft, sich ernsthaft auf das Thema einzulassen.
Jenseits des gewohnten Rahmens
Was Führung wirklich trägt, zeigt sich selten im Büro.
Nicht im strukturierten Meeting, nicht im professionell ausgestatteten
Seminarraum. Entscheiden, managen und verhandeln verändern ihre
Qualität, wenn der gewohnte Rahmen bewusst verlassen wird.
Nach zwei Veranstaltungen im Hotelumfeld, in denen wir „Führen unter
Extrem bedingungen“ analytisch und praxisnah beleuchtet haben, folgt nun
der nächste konsequente Schritt: Führung nicht nur zu diskutieren, sondern
unter veränderten Bedingungen zu reflektieren und zu erleben.
Dieses Format richtet sich an Führungspersönlichkeiten, die Abstand vom
operativen Alltag suchen, um klarer zu denken, bewusster zu entscheiden
und ihre eigene Führungsrolle unter Belastung zu hinterfragen. Der Rahmen: bewusst reduziert
Der Austausch findet an einem außergewöhnlichen Ort in den Bergen statt.
Ohne Strom. Ohne Warmwasser. Ohne Präsentationstechnik. Ohne
klassische Seminaratmosphäre. Die Unterkunft ist bewusst schlicht gewählt.
Übernachtet wird im Schlafsack, gewaschen wird sich am Brunnen,
die Infrastruktur ist einfach.
Diese spartanisch gehaltene Umgebung ist kein Selbstzweck. Sie schafft
eine Form von Klarheit, die im gewohnten Komfort selten entsteht. Wenn
äußere Annehmlichkeiten wegfallen, rücken Haltung, Kommunikation
und Entscheidungsfähigkeit stärker in den Vordergrund. Diese Reduktion
ist kein Nebeneffekt, sondern Teil des Konzepts. Wer Führung unter
Belastung verstehen will, muss zumindest ansatzweise erfahren, wie sich
veränderte Rahmen bedingungen auf Wahrnehmung, Kommunikation und
Entscheidungs prozesse auswirken. Natur, Wetter, Geräusche, fehlende
Infrastruktur – all das schafft eine andere Dynamik. Konzentration entsteht
bewusster. Kommunikation wird unmittelbarer. Haltung wird sichtbarer. Auch
die äußeren Bedingungen sind nicht steuerbar. Ob Sonne oder Regen, unser
Format findet auf jeden Fall statt. Gerade darin liegt deine zentrale Erfahrung:
Führung bedeutet, mit gegebenen Rahmenbedingungen zu arbeiten, nicht
auf ideale zu warten.
Arbeitsweise: Dialog und Erfahrung
Die Gespräche finden draußen statt: auf Bänken, auf der Wiese, vor der
Hütte. Der Rahmen ist offen, aber inhaltlich klar geführt. Theorie wird nicht
losgelöst vermittelt, sondern im Kontext von Erfahrung reflektiert.
Ergänzend können Elemente hinzukommen, die Selbstüberwindung, Wahr-
nehmung und Teamdynamik erfahrbar machen. Diese sind bewusst gewählt
und inhaltlich eingebettet als Erfahrungsräume für Führung unter Belastung. Inhaltliche Perspektiven
Im Zentrum steht das Thema „Führen unter Belastung”.
Die Impulse kommen von zwei Persönlichkeiten mit operativer Führungserfahrung
in realen Hochrisiko- und Krisensituationen.
Referent Georg Hartmann ist ehemaliger Offizier des Kommandos Spezial-
kräfte (KSK). Über viele Jahre war er in militärischen Spezialeinheiten tätig
und trug Führungsverantwortung in internationalen Einsätzen, in denen Ent-
scheidungen unter Zeitdruck, mit unvollständiger Informationslage und hoher
persönlicher Verantwortung getroffen werden mussten. Mit über 20 Jahren
Einsatz- und Führungserfahrung im nationalen wie internationalen Umfeld
steht er für konsequente Führung, Entscheidungsstärke und Verantwortung
in Extremlagen.
Der zweite Referent ist international tätiger Krisenberater und
Verhandlungsexperte mit langjähriger Erfahrung in der Lösung von
Entführungs- und Erpressungsfällen. Er begleitet Unternehmen, Regierungen
und exponierte Persönlich keiten in akuten Krisensituationen und verhandelt
unter Bedingungen, in denen Fehlentscheidungen unmittelbare Konse-
quenzen haben. Seine Einsätze führten ihn unter anderem nach Afghanistan,
Somalia und Deutschland. Aus Gründen der Diskretion bleibt sein Name
anonym. An diesem Wochenende erlebst du ihn live und persönlich.
Die Perspektiven der Referenten beruhen auf gelebter Praxis:
•
Wie bleibt Führung stabil, wenn äußere Stabilität fehlt?
•
Wie entsteht Klarheit bei Unsicherheit?
•
•
Wie steuert man Kommunikation unter emotionalem Druck?
Welche Rolle spielt Selbstführung in kritischen Momenten?
Es geht darum, Entscheidungsarchitektur, Verantwortung und Haltung nicht
abstrakt zu diskutieren, sondern unter veränderten Bedingungen neu zu
betrachten
*
Minuten
Führen unter Belastung
Führen unter Belastung - Jenseits des gewohnten Rahmens
Wenn Sie auf "Alle Cookies akzeptieren" klicken, stimmen Sie der Speicherung von Cookies auf Ihrem Gerät zu, um die Navigation auf der Website zu verbessern, die Nutzung der Website zu analysieren und unsere Marketingmaßnahmen zu unterstützen. Weitere Informationen finden Sie in unserer Datenschutzrichtlinie.
