Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!
!AYCON-Experten-Talk:
„Ein optimales Arbeitsumfeld schafft exzellente Teams!“
Dieses Mal spreche ich mit dem Board of Directors der Projektberatungsboutique GRANIT. Mit Markus Hanschke, Isabel und Tim Kantaut diskutiere ich über Mitarbeiterzentrierung, Motivation, Holokratie und Hierarchie – sowie über Exzellenz im Projektmanagement.
Bitte stellt euer Unternehmen kurz vor!
Tim Kantaut:
GRANIT ist eine Projektmanagement-Unternehmensberatung. Wenn ein Projekt in Schieflage gerät, kommen wir und bringen es wieder auf die Erfolgsspur. Dabei legen wir besonderen Wert auf zwei Hauptaspekte: Erstens bieten wir sofortige operative Unterstützung, um das Projekt zu stabilisieren und zu retten.
Zweitens entwickeln wir parallel ein solides Projektmanagementsystem, maßgeschneidert für den Kunden – und sorgen für den nötigen Wissenstransfer. So kann der Kunde für seine Folgeprojekte die Standards nutzen, die wir bereits etabliert haben – und seine Projekte zunehmend effizienter und effektiver umsetzen.
Diese Kombination aus kurzfristiger Rettung und langfristiger Verbesserung im Projektmanagement bietet unseren Kunden einen erheblichen Mehrwert.
Also kurz gesagt: Ihr rettet Projekte und verbessert das Projektmanagementsystem eurer Kunden?
Tim Kantaut:
Ganz genau. Wir stehen für Exzellenz im Projektmanagement. Bei uns gibt es kein Riesen-Portfolio an Dienstleistungen und Produkten. Es gibt nur eine einzige Ausrichtung: Projekte! Und diese Dienstleistung führen wir auf dem höchstmöglichen Level aus.
Markus und ich haben gemeinsam Projektmanagement studiert und verfügen über viele Jahre Berufserfahrung in diesem Bereich. Auch (sind wir)bin ich Dozent für das Modul „Projektmanagement“ an der Berliner Hochschule für Technik
Und da unser Unternehmen auf die Höchstleistung unser Mitarbeitenden angewiesen ist, hat das Thema Personalmanagement intern bei uns den höchsten Stellenwert. Wir sind überzeugt: Projekt-Exzellenz bei Kunden erreichen wir nur, wenn unsere Mitarbeitenden unter optimalen Bedingungen arbeiten können.
Isabel ist mit ihrem operativem (operativ taktisch und strategisch, also alles) Personalmanagement-Verständnis dafür verantwortlich, dass sich die Menschen im Unternehmen wohlfühlen, immer die besten Arbeitsmittel nutzen und sich ausschließlich auf die Kunden im Projekt konzentrieren können. Oder anders ausgedrückt: Isabel räumt unseren Leuten die Steine aus dem Weg.
Wenn ich in kriselnde Unternehmen komme, mache ich den Verantwortlichen erst einmal klar, dass der Zustand der Firma kein Zufallsprodukt ist – sondern direkt vom Management herbeigeführt wurde. Entweder wurden falsche Entscheidungen getroffen oder gar keine (Was das gleiche ist). Aber Schuld an der Krise sind immer auch die Verantwortlichen. Diese bittere Pille müssen sie erst einmal schlucken.
Tim Kantaut:
Dem kann ich nur zustimmen. Es ist wichtig, zu verstehen, warum das Unternehmen an dem Krisenpunkt steht. Aber genauso wichtig ist, den dahinterliegenden Grad der Verantwortung zu erkennen. Denn der Zufall bringt Unternehmen nicht in Schieflage. Verantwortung zu übernehmen, ist ein zentraler Wert und entscheidender Aspekt auf Führungsebene. Als Projektmanager ist es genauso: Wir können nicht am Ende eines Projekts vor den Vorstand treten und Entschuldigungen vorbringen. Nein, wir müssen die volle Verantwortung für unser Handeln übernehmen. Das Thema Ergebnisverantwortung wird gerne vergessen.
Wie handhabt ihr dieses Thema bei GRANIT?
Markus Hanschke:
Einerseits ist unsere Organisationsstruktur so aufgebaut, dass die Menschen zwangsläufig Verantwortung übernehmen, andererseits haben wir ein Playbook entwickelt, an das sich alle im Team halten.
Wie seid ihr denn organisiert?
Tim Kantaut:
Unsere Organisation folgt dem Prinzip der Holokratie, was bedeutet, dass wir herkömmliche Positionen abschaffen und stattdessen in Rollen denken.
Innerhalb des Unternehmens gibt es zwei Hauptgruppen von Mitgliedern: Zum einen haben wir die eingetragenen Geschäftsführer, deren Verantwortung darin besteht, ein System zu etablieren, in dem alle Beteiligten die Möglichkeit haben, Exzellenz zu erreichen.
Zum anderen haben wir gleichrangig die Mitarbeitenden, die je nach ihrer Aufgabe oder ihrer selbst gewählten Rolle verschiedene Verantwortlichkeiten übernehmen.
Zum Beispiel?
Tim Kantaut:
Unsere Mitarbeitenden sind normalerweise beim Kunden tätig, um Projekte zu stabilisieren und zu verbessern. Währenddessen übernehmen sie unterschiedliche Rollen, entweder als Projektmanager oder als Projektmanagement-Officer. Dabei steht das Projektmanagement immer im Mittelpunkt unseres Handelns – egal ob beim Coaching der Mitarbeitenden, dem Aufbau von PM-Systemen, der Durchführung von Projekten oder der Beratung der Stakeholder.
Diese Vielfalt an Kompetenzen streben wir auch in unserem eigenen Unternehmen an. Wir treffen gemeinsam Entscheidungen darüber, wie wir das Unternehmen voranbringen möchten, und jeder hat die Freiheit, die Rolle oder das Projekt auszuwählen, das am besten zu seinen Fähigkeiten und Interessen passt.
Isabel Kantaut:
Vielleicht ist jemand besonders detailorientiert und übernimmt gerne die Verantwortung für Excel-Tabellen. Ein anderer Mitarbeiter könnte kreativer sein und sich auf die Entwicklung neuer Prozesse konzentrieren wollen, oder einfach Lust haben, seine Aufgaben von Zeit zu Zeit zu wechseln.
In unserer Organisation gibt es keine starren Titel. Diese Organisationsstruktur mag auf den ersten Blick simpel wirken, ist aber komplex, da sie hohe Ansprüche an die Eigenverantwortung jedes Einzelnen stellt. Hier kann man sich nicht einfach hinter einem Organigramm verstecken oder sich auf einen festgelegten Aufgabenbereich beschränken.
Wie löst ihr diese Komplexität?
Tim Kantaut:
Indem wir Eigenverantwortung fordern und fördern.
Wir haben bereits zu Beginn betont, dass die Exzellenz unserer Arbeit von der Exzellenz unserer Mitarbeitenden abhängt. Darum sind wir intern sehr menschenzentriert ausgerichtet, heißt: Mithilfe einer psychologischen Analyse kümmern wir uns darum, dass alle Teammitglieder ihre individuellen Stärken und Schwächen genau kennen und gezielt einsetzen können. Diese Analyse haben auch wir drei für uns durchgeführt.
Markus und ich befinden uns auf im Spektrum gegenüberliegenden Polen. Isabel hingegen bewegt sich zwischen uns und zeichnet sich unter anderem durch eine ausgeprägte operationale, harmonische und menschenzentrierte Herangehensweise aus. Markus ist tendenziell sachlicher und objektiver, während ich etwas lauter und direkter bin.
Und diese Vielfalt, diese psychologische Diversität, kommunizieren wir unseren Kunden und Mitarbeitenden gleichermaßen. Dadurch schaffen wir ein Bewusstsein für die Stärken im Team sowie für das individuelle Selbstbild und die eigene Autonomie.
Nur so erreichen wir Exzellenz: Wenn unsere Mitarbeitenden sich selbst gut verstehen, ihre Kolleginnen und Kollegen kennen und dann gemeinsam zum Kunden gehen, treten sie mit einem völlig anderen Selbstverständnis auf. Sie erkennen Probleme und lösen sie eigenständig, anstatt auf Anweisungen zu warten. Zusätzlich zu den Kernwerten "Holokratie" und "Menschenzentrierung" gibt es einen dritten Wert, der unsere Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellt: Der persönliche Erfolg unserer Mitarbeitenden wird am Erfolg des Kunden gemessen. Daher haben wir für unsere Mitarbeitenden eine direkte Umsatzbeteiligung eingeführt.
Interessant! Wie funktioniert die Umsatzbeteiligung?
Tim Kantaut:
Die Leistung unserer Mitarbeitenden wird am Monatsende beim Kunden abgerechnet. Dabei gehen zwei Drittel des Bruttoeinkommens an den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin und ein Drittel an unser Unternehmen. Dieses Modell bietet einerseits eine überdurchschnittliche Vergütung und schafft andererseits eine klare Verbindung zur individuellen Leistung.
Diese direkte Leistungsorientierung steigert die Motivation unserer Teammitglieder, sich selbstständig weiterzuentwickeln und sich intensiv mit Projektmanagement und den Anliegen der Kunden auseinanderzusetzen.
:devider:
Verstehe. Holokratie, Menschenzentrierung und Leistungsbezug durch Umsatzbeteiligung sind eure Kernwerte. Nun seid ihr aber eine GmbH, die formal-juristisch einen Geschäftsführer benötigt. Und allein aus diesem Grund habt ihr automatisch eine Hierarchie im Unternehmen. Wie geht ihr mit diesem Spannungsfeld in eurer holistischen Organisationsstruktur um?
Markus Hanschke:
Ein häufiger Irrtum besteht darin, Holokratie mit dem "Fehlen von Hierarchie" gleichzusetzen.
In Wirklichkeit bedeutet Holokratie, dass die Möglichkeit zur Wahl vorhanden ist – und dafür müssen klare Rahmenbedingungen geschaffen werden. An dieser Stelle kommt unser Playbook ins Spiel, das bewusst nicht mehr als 50 Seiten umfasst.
Hier finden sich die einzige hierarchische Struktur, die existiert: das Board of Directors. Im Playbook erklären wir auch, wie die Leistungsbezüge funktionieren, unsere Unternehmenswerte, unsere Geschäftsmission, Verhaltensregeln, empfohlene Literatur und vieles mehr. Das Playbook dient als Leitlinie und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens können dazu beitragen, es zu gestalten und zu verbessern.
Dieser Prozess ist äußerst spannend, denn wir einigen uns gemeinsam auf Regeln, die nicht in Stein gemeißelt sind, sondern sich im Laufe der Zeit verändern können.
:devider:
Wie definiert ihr eure Rolle als Board of Directors in dieser Organisationsform?
Tim Kantaut:
Entsprechend unserer psychologischen Grundausrichtungen haben wir im Board of Directors Mitglieder mit den Profilen des Planens, des Umsetzens und des Etablierens.
Als Geschäftsführer liegt meine Verantwortung darin, die Unternehmensstrategie und Maßnahmen zu entwickeln, wie wir langfristig Kunden und Mitarbeitende gewinnen können. Dies beinhaltet die Analyse von Arbeitsmarkt- und Kundenmarkttrends sowie die Überlegung, welche Fähigkeiten zukünftige Mitarbeitende benötigen werden. Dies geschieht auf einer sehr langfristigen Ebene mit einem globalen Überblick, wobei wir diese Aufgaben jedoch sehr unterschiedlich im Board verteilt haben.
Markus Hanschke:
Meine Aufgabe liegt eher auf der taktischen Ebene. Ich versetze unsere Mitarbeitenden in die Lage, die Ziele bei unseren Kunden zu erreichen und sie auf ihrem Weg zur Exzellenz zu unterstützen.
Wie mache ich das? Indem ich Tools entwickle oder auswähle, die unseren Teammitgliedern helfen, die Herausforderungen im Projektgeschäft zu bewältigen. In gewisser Weise bin ich also der Werkzeugmacher.
Isabel Kantaut:
Meine Rolle als Geschäftsführerin liegt im operativen Geschäftsbereich. Mein Ziel ist es, unseren Mitarbeitenden den Rücken freizuhalten. Ich möchte, dass sie erkennen, wie wertvoll sie sowohl für uns als auch für das Unternehmen als Ganzes sind.
Das einzige Problem, dem unsere Mitarbeitenden gegenüberstehen sollten, sollte das Problem der Kunden sein. Ich möchte es allen so unkompliziert wie möglich gestalten, damit sie sich vor Ort beim Kunden auf exzellente Projektarbeit konzentrieren können.
Die Amerikaner nennen das „zero distraction from your success“, also null Ablenkung von ihrem Erfolg.
Isabel Kantaut:
Genau das ist meine Mission. Ich arbeite gerne mit den Menschen zusammen und kann gut auf die einzelnen Bedürfnisse eingehen. So bauen wir ein Umfeld, ein System der Motivation, in dem sich die Mitarbeitenden als Unternehmer im Unternehmen fühlen.
:devider:
Ihr sagt, eure Mitarbeitenden geben euch ein Drittel ab. Aber eigentlich gebt ihr als Arbeitgeber euren Mitarbeitenden zwei Drittel ab. Das ist formell ein Unterschied.
Tim Kantaut:
Das sehen wir entschieden anders. Unser Modell basiert auf Zusammenarbeit. Man könnte noch argumentieren, dass wir uns die drei Drittel aufteilen, aber: Wir glauben, dass exzellente Projektmanager auch allein auf dem Markt erfolgreich sein könnten und den gesamten Erlös für sich beanspruchen könnten. Natürlich hätten sie auch andere Kosten für die eigene Vermarktung etc.
In der Regel bleiben hochqualifizierte Projektmanager nicht aus finanziellen Gründen im Unternehmen, sondern nur dann, wenn sie angemessen am Erfolg beteiligt werden. Das ist eine Win-Win-Situation. Als Interim Manager teilst du schließlich auch einen Teil des Mandatsumsatzes mit deinem Interim-Provider.
Ein sehr schöner Vergleich! Was können eure Mitarbeitenden von euch erwarten?
Isabel Kantaut:
Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Kapital.
Daher haben wir sämtliche unserer Prozesse darauf ausgerichtet, ihnen den bestmöglichen Support zu bieten. Bereits am ersten Tag erhalten neue Teammitglieder alle erforderlichen Werkzeuge, wie eine EC-Karte, einen Laptop, ein Smartphone, und mehr.
Wir geben ihnen die Freiheit, entweder im Homeoffice zu arbeiten oder in Kundennähe ein Büro zu nutzen. Wenn jemand Weiterbildungsbedarf in Mitarbeiterführung oder anderen kundenrelevanten Bereichen hat, kümmern wir uns darum. Wir bieten ein Rundum-Sorglos-Paket für unser Team.
Noch wichtiger ist, dass ich jederzeit für den Dialog und den Austausch mit unseren Mitarbeitenden zur Verfügung stehe. Wir haben einen permanenten digitalen Kommunikationskanal, den wir ständig nutzen. Hat jemand ein Anliegen, kann er oder sie einfach dem Kanal beitreten – und sich dann mit Kolleginnen und Kollegen austauschen oder direkt mit mir in Kontakt treten.
Diese Kollaborationsplattform überbrückt die Distanz unserer Teams zueinander. Ich suche auch selbst aktiv das Gespräch mit unseren Mitarbeitenden. Da ich nicht kontinuierlich beim Kunden bin, kann ich frische Perspektiven von außen einbringen und sie beratend unterstützen.
Darüber hinaus organisieren wir regelmäßige Workshops, um die zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb des Teams zu stärken. Dies ist von großer Bedeutung für unsere Unternehmenskultur, auch oder gerade weil die meisten von uns viel Zeit beim Kunden verbringen. Es ist entscheidend, dass unser Team als eine Einheit funktioniert.
Und was erwartet ihr im Gegenzug von euren Mitarbeitenden?
Isabel Kantaut:
Absolute Leidenschaft für Projektmanagement. Das ist unser unternehmerischer Zweck. Und wer sich dafür nicht vollkommen einbringen kann, ist bei unserer hochspezialisierten Unternehmensberatung falsch.
Markus, du hast mal gesagt, ein guter Projektmanager nutzt sein Bauchgefühl, ein exzellenter Projektmanager nutzt ein ganz klares System. Ihr habt gerade so ein System entwickelt. Kannst du dazu noch etwas mehr sagen?
Markus Hanschke:
Wir haben uns die Zeit genommen, um alle zu berücksichtigenden Verbindungen und Abhängigkeiten in einem Projekt grafisch darzustellen. Diese Abhängigkeiten sind nicht willkürlich, sondern basieren auf wissenschaftlichen und weltweit etablierten Standards im Bereich Projektmanagement.
Das Ergebnis war jedoch ein komplexes Netzwerk von Linien, das schwer zu überblicken war. Es gibt unzählige verschiedene Aspekte zu beachten – kein Wunder, dass so viele Projekte in Schieflage geraten. Unser Ziel war es, all diese Abhängigkeiten und Verbindungen für unsere Kunden in einer leicht verständlichen Art und Weise darzustellen.
Dafür entwickeln wir derzeit ein Tool, das unsere Mitarbeitenden beim Kunden einsetzen können.
Wir haben einfach all diese Punkte in einen großen Zusammenhang gebracht, den wir beim Kunden anwenden und ihm glasklar erklären können, wie Prozesse durchgeführt werden, was die Outputs sind, wofür sie benötigt werden – und wann sie von wem durchgeführt werden müssen.
So können Kunden in jeder Projektphase erkennen, welche Schritte sie noch unternehmen müssen, um zum nächsten Schritt übergehen zu können. Das ist immer unser Ziel beim Mandanten: Klare, planbare Projektergebnisse schaffen, um unternehmerische Ziele verfolgen zu können.
Kein Management per Zufall, denn so geraten Projekte in die Krise. Wir übernehmen auch die Schulung für dieses Projektmanagement-Tool, sodass Kunden es eigenständig nutzen können.
Ich muss sagen: Ihr seid ein wirklich spannendes Unternehmen!
Holokratie, direkter Leistungsbezug, Menschenzentrierung, ein selbst entwickeltes PM-Tool für Kunden – das weckt schon Interesse bei mir.
Ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg bei eurer Unternehmung!
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