Organisations-Entwicklung ist mehr als Personal-Beschaffung!
Organisations-Entwicklung ist mehr als Personal-Beschaffung! Viel Mehr!
!AYCON Experten-Talk mit Kathrin Boada
„Kathrin Boada ist Sales Consultant bei der von Rundstedt & Partner GmbH in München, dem Marktführer im Bereich Outplacement und Experten für Trennungsmanagement und Mobilisierung. Kathrin selbst ist technische Betriebswirtin mit der Vision Menschen in Veränderungssituationen bestmöglich zu unterstützen. Kunden und Klienten die sich mit Themen wie berufliche Neuorientierung, Personalplanung, Personalumbau oder Personalabbau befassen, sind bei ihr in guten Händen."
:devider:
Der Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft macht sich auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar. Unternehmen benötigen neue Kompetenzen, doch der Fachkräftemangel macht die Suche nach Kandidaten mit entsprechenden Anforderungsprofilen schwer. Gleichzeitig fühlen sich interne Mitarbeiter nicht qualifiziert für zukünftige Aufgaben. In einer Gartner-Umfrage wurden über 7.000 Mitarbeiter um eine Selbsteinschätzung ihres Kenntnisstandes bei gefragten digitalen Fähigkeiten gebeten.
70 % gaben an, dass sie die Fähigkeiten, die sie für ihre Arbeit benötigen, nicht beherrschen. 80 % gaben an, dass ihnen sowohl die Fähigkeiten fehlen, die sie für ihre aktuelle Rolle als auch für ihre zukünftige Karriere benötigen. Ich habe mich mit Kathrin Boada, Sales Consultant bei von Rundstedt, getroffen, um über die Zukunft der Arbeit zu sprechen.
:devider:
Kathrin, was bedeuten die Zahlen aus der Gartner-Umfrage für die Zukunft der Arbeit?
Die Zahlen zeigen, dass in vielen Unternehmen eine große Diskrepanz zwischen den IST- und den SOLL-Kompetenzen der Zukunft vorliegt. Momentan gibt es viele Kompetenzen, die zukünftig, teilweise aber auch schon heute nicht mehr benötigt werden. Gleichzeitig fehlen Kompetenzen der Zukunft. Und so entstehen große Kompetenz-Lücken, die Unternehmen frühzeitig erkennen und schließen sollten.
Wie sollten Unternehmen mit diesen Herausforderungen umgehen? Für mich gilt das Subsidiaritätsprinzip: Jeder ist in erster Linie für sich selbst verantwortlich – Unternehmen können nur begleiten und assistieren, aber sie können ihre Leute nicht zum Glück zwingen. Diese Bereitschaft muss der Mitarbeiter schon mitbringen, denn: Kompetenz ist die Trinität aus Wissen, Wollen und Können. Wie siehst Du das?
Verantwortliche sollten sich in jedem Fall genug Zeit für die strategische Personalplanung nehmen und diese auch in all ihren Facetten betrachten. Es ist hilfreich, eine „Allianz für Veränderung“ aus Arbeitnehmervertretern, Mitarbeitern, Unternehmensleitung, HR und Führungskräften zu schaffen. Nur, wer sich tiefgründig mit dem Thema auseinandersetzt, kann die notwendigen Kompetenzen identifizieren und die Organisation zukunftsfähig machen. Es gilt also, zu schauen, welche Kompetenzen bei den Mitarbeitenden vorhanden sind und welche in Zukunft benötigt werden.
Genau hier ergeben sich die sogenannten Skill-Gaps: Wo habe ich Unter- oder Überdeckung? Wie kann ich meine Mitarbeitenden mit den notwendigen Kompetenzen ausstatten? Es gibt erfahrungsgemäß immer einen Teil der Belegschaft, der veränderungsbereit ist und auch aktiv aus Eigeninitiative auf den Arbeitgeber zugeht und Weiterbildungen oder Umschulungen einfordert. Also hier stimme ich deiner Definition von Kompetenz zu. Aber es gibt auch den anderen Teil, der weniger veränderungsbereit ist. Diese Leute dürfen nicht einfach vergessen werden. Hier sollten sich Verantwortliche fragen, wie sie die Leute abholen und zu Beteiligten des Prozesses machen.
Welche Instrumente gibt es, um die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter mit den benötigten Kompetenzen der Zukunft abzugleichen?
Zeitgemäße Personalplanung und Kompetenzerfassung erfordert technische Unterstützung. Im ersten Schritt müssen Unternehmen analysieren, welche Kompetenzen sie in Zukunft in welchen Unternehmensbereichen benötigen. Beispielsweise können die Verantwortlichen Jobprofile erstellen, in denen die Anforderungen aufgelistet sind. Dann werden die IST-Skills der Belegschaft identifiziert.
Im Kern werden Daten automatisiert und durch unterschiedlichste Informationsquellen erfasst. Hierzu zählen Fähigkeiten, professionelle Neigungen sowie fachliche und soziale Kompetenzen der Mitarbeitenden. Diese Datenerhebung kann beispielsweise durch den Lebenslauf oder Arbeitszeugnisse gebündelt erfolgen. Hieraus ergeben sich die IST-Skills. Anschließend werden die IST-Skills mit den Soll-Skills gematcht. Die erstellten Jobprofile werden mit den IST-Skills übereinandergelegt – und so lässt sich erkennen an welcher Stelle besonders hoher Bedarf ist oder aber die Organisation gut aufgestellt ist.
Softwarebasiertes Skill-Matching ist für viele Unternehmen in Deutschland noch Neuland. Aber wir gehen davon aus, dass es in den nächsten Jahren nicht mehr wegzudenken ist. Skill-Matching kann auch Interim Managern helfen, in kurzer Zeit die verfügbaren Fähigkeiten im Kundenunternehmen zu identifizieren.
:devider:
Mein Gefühl hierzu ist: 10 % der Unternehmen nutzen solche Tools, 90 % haben sie nicht. Personalarbeit verstehen viele Leute heute immer noch wie Personalwirtschaft: Beschaffung, Abrechnung, Einstellen, Entlassen. Aber die Personalentwicklung im Sinne einer Organisationsentwicklung haben viele HR-Abteilungen nicht auf dem Schirm. Häufig sind Personalverantwortliche nicht einmal Mitglied des inneren Führungszirkels.
Ich kenn die genauen Zahlen nicht. Allerdings beobachten wir auch, dass die Personalabteilungen oftmals nicht die Kapazitäten haben, sich mit Skill-Matching und strategischer Personalentwicklung auseinanderzusetzen. Darum raten wir immer wieder, sich hierfür externe Unterstützung zu holen. Wir bieten beispielsweise Workshops für Verantwortliche an, in denen wir gemeinsam erfassen, welche Personalkompetenzen für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens wichtig sind.
Wie kommuniziere ich den Mitarbeitern, dass sie sich neue Kompetenzen aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben?
In jeder Form des Wandels gilt: Die Betroffenen zu Beteiligten machen. Digitalisierung und demographischer Wandel sind aktuell in aller Munde und sollten Mitarbeitende auch nicht völlig überraschen. Nicht alle wollen aber akzeptieren, dass kein Weg daran vorbeiführt. Dennoch ist es für uns wichtig, die Vorteile für Mitarbeitende herauszuheben, die sich mit Re- und Upskilling ergeben. Häufig ist vielen nämlich nicht klar, wo konkret zukünftige Kompetenzen benötigt werden.
Die IST- und SOLL-Kompetenzen, die die Verantwortlichen identifiziert haben, müssen der Belegschaft transparent kommuniziert werden. Beispielsweise mit einem internen Karrieremarktplatz, in denen die Stellen und benötigten Skills der Zukunft gelistet sind. So können die Mitarbeitenden selbst abgleichen, wo es Kompetenzüberschneidungen gibt und wo sie noch mehr Skills benötigen. Das macht es ihnen viel greifbarer, regt die intrinsische Motivation an – und kann auch die Skeptischen zum Umdenken bewegen.
:devider:
Hier hast Du einen wichtigen Punkt angesprochen: Motivation. Ich halte es wie Reinhold Sprenger – man kann Menschen nicht motivieren. Man kann Ihnen nur den Nutzen erläutern, der eine Weiterbildung für Sie hat und die Gefahren aufzeigen, was passiert, wenn sie sich nicht selbst weiterbilden wollen.
Je größer die intrinsische Motivation, desto besser und einfacher für die Mitarbeitenden. Und auch die Arbeitgeberseite sollte aktiver auf ihre Belegschaft zugehen und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzeigen.
Es kommt vor, dass ein Bereich obsolet wird, aber die Verantwortlichen noch keine Idee haben, welche neuen Kompetenzen sich die Mitarbeiter aneignen sollten, um beschäftigungsfähig zu bleiben. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, um diese Mitarbeiter weiterhin zu halten?
Für solche Fälle bieten sich sogenannte Qualifizierungsbetriebe oder Qualifizierungsgesellschaften an. Dort können die betroffenen Mitarbeitenden untergebracht werden und sich neue Kompetenzen aneignen. Hier kann auch erst einmal offen sein, in welche Richtung die Qualifizierungen gehen. Allerdings sind Qualifizierungsmaßnahmen vor allem dann hilfreich – wenn es ein Ziel gibt.
Weiterqualifizierungen sind für Unternehmen immer auch mit Kosten verbunden. Können Unternehmen staatlich geförderte Qualifizierungsmaßnahmen nutzen?
Es gibt das sogenannte Qualifizierungschancengesetz: Mitarbeitende haben die Möglichkeit, bei ihrer Weiterbildung Fördermöglichkeiten zu nutzen. Der Umfang der Förderung ist betriebsabhängig. Aber durch dieses Gesetz ist klar, dass auch die Agentur für Arbeit sich für die Beschäftigungsfähigkeit der Menschen einsetzt und, dass es wesentlich kostenintensiver wäre, erst viele Menschen mit ungenügend Kompetenzen auszustellen, um dann viele Menschen mit den nötigen Kompetenzen einzustellen.
Ich gebe Dir Recht: Es lässt sich gesellschaftlich nicht mehr hinnehmen, die Menschen allein zu lassen. Wir können es uns als Gesellschaft nicht leisten, so einen großen Grad an Abgehängten zu haben. Das ist eine gesamtpolitische Frage in Unternehmen: Können wir es uns als Arbeitgeber und als Arbeitgebermarke leisten, immer neue Leute am Markt zu holen, bei dem Fachkräftemangel, der an vielen Stellen vorherrscht? Oder ist strategische Personalentwicklung nicht viel besser? Ich denke, Personalentwicklung wird in Zukunft noch wichtiger als Forschung und Entwicklung. Denn: Der Arbeitsmarkt hat sich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt entwickelt.
Die Erwartungshaltung der Arbeitgeberseite ist vielerorts sehr hoch, allerdings kommen die Verantwortlichen ihren Mitarbeitenden in der Kommunikation nicht offen genug entgegen. Unternehmen sollten verstärkt auf ihre Leute zugehen und mehr Veränderungsbereitschaft fordern, um sie fördern zu können. Unternehmen sollten Weiterbildungsmöglichkeiten viel aktiver anbieten.
:devider:
Der ROI von Personalentwicklung ist vielen Managern nicht klar. Das Argument: „Was passiert, wenn wir unsere Leute weiterqualifizieren – und sie dann gehen?“ Dabei ist die Gegenfrage viel wichtiger: „Was passiert, wenn wir unsere Leute nicht weiterqualifizieren – und sie im Unternehmen bleiben?“
Absolut. Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden ist das Kapital für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen. Der Fachkräftemangel wird in den kommenden Jahren zunehmen. Es ist also wichtig, die vorhandenen Mitarbeitenden weiterzuentwickeln, um langfristig am Markt bestehen zu können.
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About Ulvi AYDIN
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About Ulvi I. AYDIN
Ulvi I. AYDIN: Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Organisations-Entwicklung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz.
