Friedhelm Best im AYCON Expertentalk mit Ulvi I. AYDINPersönlichkeitWer ist Friedhelm Best – in drei Sätzen?Ich bin ein international erfahrener Interim Manager mit Sitz in Singapur. Ich unterstütze mittelständische Unternehmen bei Internationalisierung und Transformation – insbesondere in der Region Asien-Pazifik. Mein Fokus liegt auf Klarheit, Umsetzung und Vertrauen, wenn Führung vor Ort gefragt ist.Was schätzen Kollegen an dir – und was kann anstrengend sein?Kollegen schätzen meine Klarheit und Verlässlichkeit, insbesondere in unsicheren Situationen. Anstrengend kann sein, dass ich Themen nicht aussitze, sondern konsequent auf das Ziel hinarbeite – auch wenn es unbequem wird.Was sollte ein Unternehmen über dich wissen, bevor es dich engagiert?Ich komme, um Verantwortung zu übernehmen und Ergebnisse zu liefern. Das gelingt am besten, wenn das Unternehmen entscheidungsbereit ist und kulturelle Unterschiede mit konsequenter Umsetzung verbindet. Gleichzeitig baue ich eine belastbare Brücke zur Zentrale und entwickle lokale Talente, damit das Erreichte auch nach meinem Mandat stabil weitergeführt wird.Beruflicher Hintergrund & ExpertiseWelche Stationen haben dich am stärksten geprägt?Mich prägen insbesondere deutsche Familienunternehmen sowie Geschäftsführerrollen in Europa und Asien. Besonders prägend war mein erstes Jahr in Asien-Pazifik: Ich übernahm in Malaysia eine Organisation, die stark auf After-Sales ausgerichtet war und kaum Neukunden gewann.Zu Beginn galt es, kulturelle Unterschiede zu überbrücken und eine schlagkräftige Vertriebsorganisation aufzubauen. Für die bestehenden Mitarbeitenden bedeutete das neue Rollen und mehr Verantwortung. Durch klare Ziele, verlässliche Kommunikation und konsequente Umsetzung entstand schnell eine stabile Vertrauensbasis.Auf dieser Grundlage formten wir ein neues Vertriebsteam und steigerten den Auftragseingang durch Neukunden im ersten Jahr um 40 %.Wo liegen die größten Reibungen zwischen Zentrale und Auslandstochter?Die größten Reibungen entstehen durch unterschiedliche Erwartungen und Entscheidungslogiken. Die Zentrale denkt häufig in Strukturen und Planung, die Region hingegen in Märkten, Beziehungen und Geschwindigkeit – ohne Synchronisierung entsteht Reibung statt Wirkung.Das zeigt sich besonders in Zielsystemen, Reporting-Rhythmen, Budgetprozessen und der Frage, wer wofür entscheiden darf. Wirksam wird es, wenn Ziele gemeinsam entwickelt, Rollen klar definiert und Kommunikationswege zwischen Region und Zentrale verbindlich etabliert werden.Wofür wirst du heute am häufigsten angefragt – und warum genau dafür?Ich werde vor allem für Turnarounds, Restrukturierungen und Reorganisationen in Auslandseinheiten angefragt. Häufig entsprechen die Ergebnisse nicht den Erwartungen der Zentrale oder es besteht eine Führungs- bzw. Transformationslücke vor Ort, die schnell und kulturell passend geschlossen werden muss.In solchen Situationen ist es meist nicht sinnvoll, kurzfristig eine Führungskraft aus Deutschland zu entsenden, die den Markt, die Stakeholder und die regionale Dynamik noch nicht kennt.Als Interim Manager vor Ort bringe ich Tempo in die Umsetzung, stabilisiere Teams, richte die Organisation auf klare Prioritäten aus und stelle gleichzeitig sicher, dass die Zentrale wieder Transparenz und Steuerbarkeit gewinnt.Welche strategische Entscheidung hast du durchgesetzt – und zu welchem Preis?Ich habe zentrale Vorgaben bewusst angepasst oder gestoppt, wenn sie lokal nicht tragfähig waren. Das führt zu Diskussionen und erfordert Vertrauen seitens der Zentrale, erhöht jedoch letztlich die Handlungsfähigkeit der Organisation.Ein konkretes Beispiel war die frühe Einführung einer Digitalisierungslösung im asiatischen Markt. Dadurch konnten wir schneller Pilotprojekte gewinnen, Anwendungserfahrungen sammeln und belastbare Daten generieren. Mit diesen Erkenntnissen war die Zentrale später in der Lage, eine global skalierbare Lösung zu entwickeln, statt zu lange an einem theoretischen Konzept festzuhalten.Motivation & WerteWas treibt dich als Interim Manager jeden Tag an?Mich treibt an, aus Unsicherheit wieder Handlungsfähigkeit zu machen. Das gelingt, wenn Teams das „Warum“ verstehen, Verantwortung übernehmen und so messbare Ergebnisse sowie nachhaltige Veränderungen möglich werden.Woran misst du Erfolg im Mandat: Zahlen, Menschen oder Nachhaltigkeit?Ich messe Erfolg am Dreiklang aus Zahlen, Menschen und Nachhaltigkeit. Kurzfristig zählen Stabilität und messbare Ergebnisse. Gleichzeitig achte ich darauf, ob das Team an Klarheit, Verantwortung und Motivation gewinnt.Ein Mandat ist dann nachhaltig erfolgreich, wenn Strukturen, Prozesse und lokale Talente so gestärkt sind, dass die Organisation auch ohne mich zuverlässig weiterarbeitet.Internationalität & KulturenWelche kulturelle Erfahrung hat dich in Asien am meisten geprägt?Am meisten hat mich geprägt, dass Zustimmung nicht immer Zustimmung bedeutet. Führung heißt oft, zwischen den Zeilen zu lesen, kulturelle Signale richtig einzuordnen und dennoch klare Orientierung zu geben.Als europäisch geprägter Manager bedeutete das für mich zunächst, bewusst zuzuhören, Fragen zu stellen und erst zu verstehen, bevor ich entscheide. Heute verbinde ich strukturierte, ergebnisorientierte Führung aus Europa mit der asiatischen Dynamik, um schneller tragfähige und akzeptierte Lösungen umzusetzen.Was ist schwieriger: die Zentrale überzeugen oder das lokale Team führen – und warum?Die Zentrale zu überzeugen ist meist schwieriger. Dort müssen in der Regel mehr Stakeholder abgeholt werden, die verstehen sollen, dass eine zentrale Lösung nicht überall 1:1 funktioniert.Lokale Teams benötigen hingegen vor allem klare Orientierung, die in ihrem Marktumfeld tatsächlich umsetzbar ist.Persönliche EinblickeWelche Erfahrung in Singapur hat deinen Blick auf Führung verändert?In Singapur hat sich mein Blick auf Führung durch den Umgang mit Vielfalt verändert. Vielfalt wird dann zum Produktivitätsfaktor, wenn Führung klar ist, Rahmenbedingungen verständlich sind und der gemeinsame Fokus auf Wachstum und Effizienz konsequent gelebt wird.Wie schaffst du es, unter Druck Energie und Klarheit zu behalten?Ich halte unter Druck Klarheit durch Struktur, klare Prioritäten und transparente Kommunikation. Energie ziehe ich aus der Zusammenarbeit mit den Teams – insbesondere aus kurzen Gesprächen, in denen viel Kontext entsteht.AusblickWie verändern sich Auslandstöchter künftig in Governance, Talent und Wachstum?Auslandseinheiten werden eigenständiger, schneller und stärker lokal geführt – bei gleichzeitig engerer Einbindung in globale Strukturen. Dadurch wird es weniger „Landesfürsten“ und mehr funktionsübergreifende, global arbeitende Teams geben.Governance wird datenbasierter und standardisierter, während Entscheidungen häufiger dort getroffen werden, wo Markt- und Kundennähe am größten sind. Für Talente bedeutet das einen stärkeren Fokus auf lokale Leadership-Entwicklung, mehr Rotation und mehr internationale Rollen.Woran arbeitest du aktuell mit höchster Priorität?Meine höchste Priorität ist der Ausbau von Interim Management in Südostasien. Viele Unternehmen kennen diese Alternative zur Festanstellung oder klassischen Beratung noch kaum. Gleichzeitig gewinnt Fractional Leadership in Singapur zunehmend an Bedeutung und erhält durch staatliche Initiativen zusätzlichen Rückenwind.Deshalb investiere ich aktuell gezielt in Aufklärung, den Aufbau eines belastbaren Partnernetzwerks vor Ort sowie in klare Qualitätsstandards, damit Unternehmen Interim Management schnell und sicher einsetzen können.
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