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Markt machen ist Leadership.Alles andere ist Verwaltung.‍„Wir müssen kundenorientierter werden.“Kaum ein Satz wird in Führungsetagen so häufig wiederholt – und so selten kritisch reflektiert.Denn wer Führung darauf reduziert, bestehende Kundenwünsche zu erfüllen, führt nicht.Er reagiert.Es gibt drei grundlegend unterschiedliche Arten, mit Märkten umzugehen:1. Markt betreuen‍Hier wird optimiert, verfeinert, beschleunigt. Kunden sagen, was sie wollen, Führungskräfte organisieren die Lieferung.Das ist sauberes Management.Aber es ist keine Leadership.‍2. Markt entwickeln‍Hier beginnt unternehmerisches Denken. Bedürfnisse sind diffus, Erwartungen unausgesprochen. Führung bedeutet, Signale zu interpretieren, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.Anspruchsvoll – aber weiterhin marktabhängig.3. Markt machen‍Und dann gibt es jene Form von Führung, die sich nicht am Markt orientiert, sondern ihn definiert.:deivider:Henry Ford hätte nie ein Automobil gebaut, wenn er konsequent auf seine Kunden gehört hätte. Sie wollten schnellere Pferde.Steve Jobs hätte nie das iPhone entwickelt, wenn er sich an bestehender Zufriedenheit orientiert hätte. Die physische Tastatur funktionierte schließlich.Mary Quant fragte niemanden, ob die Welt bereit für den Minirock sei – und löste dennoch eine kulturelle Revolution aus.‍Akio Morita, Mitgründer von Sony, entwickelte den Walkman, obwohl Marktforscher erklärten, niemand wolle unterwegs Musik hören.Und Brian Chesky und Joe Gebbia hätten Airbnb nie aufgebaut, wenn sie einer klaren Nachfrage nach „Übernachten bei Fremden“ gefolgt wären.Diese Beispiele zeigen eine unbequeme Wahrheit für Führungskräfte und Unternehmer:Kunden wissen sehr genau, was sie nicht wollen.Was sie wirklich wollen, erkennen sie oft erst, wenn jemand den Mut hat, es ihnen zu zeigen.Leadership bedeutet nicht, dem Markt hinterherzulaufen.Leadership bedeutet, eine Richtung vorzugeben, auch dann, wenn der Markt sie noch nicht versteht.Wer ausschließlich fragt: „Was will der Kunde?“wird immer ein sehr guter Verwalter bleiben.Wer fragt: „Was wird möglich, wenn wir neu denken?“macht den Markt – und übernimmt Führung.Innovation entsteht nicht aus Zustimmung.Sie entsteht aus Überzeugung.Und genau das unterscheidet Management von unternehmerischer Leadership.‍

Who's Gert? get to know Gert closer!‍Gert E. Löhmer ist ein Senior Interim Executive und Krisenmanager, spezialisiert auf die operative Rettung und strategische Neuausrichtung mittelständischer Maschinen- und Anlagenbauunternehmen.Als Dipl.-Ing. Maschinenbau, Fachbuchautor mit 33 Jahren Industrieerfahrung und Ex-CEO bringt er das notwendige technische und operative Know-how mit, um Sanierungskonzepte gesamtheitlich zu durchdringen und die notwendigen ursachenbasierten Entscheidungen zu treffen, im Gegensatz zu rein symptombasierten Ansätzen oder Konzepten, denen die operative Tiefe fehlt.Seine Expertise liegt in der Umsetzungsdynamik und im entschlossenen Handeln, um notleidende Betriebe unter Zeit- und Liquiditätsdruck wieder profitabel und ggfs. mittels einer Neuausrichtung des Geschäftsmodels wieder zukunftsfähig zu machen.Basierend auf jahrzehntelanger Führungserfahrung, die auch Einsätze als Marineoffizier und Kommandant in kritischen Situationen einschließt, legt er größten Wert auf Leadership und eine klare, ehrliche Kommunikation, um Vertrauen in der Belegschaft aufzubauen und Ängste zu nehmen. Er agiert als „Dirigent“ der Transformation und befähigt die erste und zweite Führungsebene zur Krisenfähigkeit, um sicherzustellen, dass die implementierten Veränderungen nachhaltig wirken und das Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgeht.Seine Motivation ist der absolute Wille, Erfolgsbewusstsein und frohen Mut bei zuvor verunsicherter Belegschaft und Geschäftsführung zu schaffen, hin zu neuem Vertrauen in ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell.Ausserdem interessiert sich Gert für Amerikanische Oldtimer der 60er und 70er. Seine wahre Passion im Privaten sind aber ganz klar seine fünf Enkelkinder. Gert! Danke, dass Du uns rede und Antwort stehst!‍Was ist aus Deiner Erfahrung der größte Fehler, den mittelständische Unternehmen in der Krise begehen?Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmen zu lange zögern. Passivität ist in der Krise der teuerste Fehler. Wer abwartet, verliert Handlungsspielraum, Zeit und Vertrauen. Ich setze deshalb auf frühes, entschlossenes Eingreifen – bevor aus einer Krise eine Existenzfrage wird.‍Wodurch unterscheidet sich Dein Ansatz von klassischen Sanierungsberatern?Ich komme nicht aus dem Lehrbuch, sondern aus der Technik und der operativen Verantwortung. Als Diplom-Ingenieur im Maschinenbau verstehe ich Produkte, Prozesse und Wertschöpfung in der Tiefe. Während andere Zahlen interpretieren, greife ich an den Ursachen an. Genau das macht den Unterschied zwischen kurzfristiger Entlastung und echter Sanierung.‍Welche Rolle übernimmst Du als Interim CRO oder CEO in der Krise?Ich berate nicht von außen – ich übernehme Verantwortung. Als Interim CRO oder CEO gehe ich ins Unternehmen, treffe Entscheidungen und setze sie konsequent um. Wenn es unbequem wird, bleibe ich. Wenn Klarheit gefragt ist, liefere ich sie. Unternehmen holen mich, wenn sie jemanden brauchen, der handelt.‍Welche Alternative bietest Du zum IDW-S6-Gutachten?Wenn ein IDW-S6-Gutachten gefordert wird, ist es oft bereits spät. Ich setze früher an. Mit meinem „S6 light“-Ansatz schaffe ich schnelle Transparenz, Stabilität und Handlungsfähigkeit – pragmatisch, umsetzungsorientiert und ohne unnötige Bürokratie. Das sichert Zeit, Geld und unternehmerische Freiheit.‍Welcher erste operative Hebel schafft schnell Liquidität und Vertrauen?Ich fokussiere mich sofort auf wirksame Quick Wins. Einer der stärksten Hebel ist die konsequente Reduktion von Reklamationskosten. Sie fressen Liquidität, zerstören Margen und demotivieren Organisationen. Wer hier ansetzt, verbessert Ergebnis, Stimmung und Glaubwürdigkeit in kürzester Zeit.‍Wie stellst Du die nachhaltige Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicher?Ich arbeite nicht nur an der Krise, sondern am Unternehmen nach der Krise. Dafür definiere ich ein klares Zielbild und entwickle daraus eine belastbare Strategie. Prozesse, Marktreaktionsfähigkeit und Resilienz stehen im Mittelpunkt – damit das Unternehmen nicht nur überlebt, sondern wieder wettbewerbsfähig wird.‍Wie steuerst Du Risiken in Einkauf und Supply Chain?Ich verlasse mich nicht auf fragile Lieferketten. Statt kurzfristiger Preisoptimierung setze ich auf Robustheit, Alternativen und klare Risikobewertung. Konsignationsmodelle, strategische Partnerschaften und bewusste Make-or-Buy-Entscheidungen sichern Lieferfähigkeit und Know-how.‍Wo siehst Du das größte ungenutzte Umsatzpotenzial?Im After-Sales- und Ersatzteilgeschäft liegt für mich einer der größten Hebel im Maschinenbau. Hohe Margen, stabile Erträge, oft kaum strategisch entwickelt. Ich helfe Unternehmen, dieses Geschäft professionell zu strukturieren, marktnah zu bepreisen und skalierbar auszubauen.‍Wie schaffst Du Vertrauen und Produktivität in der Krise?Ich schaffe Klarheit – und Klarheit schafft Vertrauen. Menschen folgen, wenn sie verstehen, wohin die Reise geht und warum. Ich spreche Probleme offen an, nehme Ängste ernst und gebe Orientierung. Führung in der Krise heißt für mich: präsent sein, entscheiden und Verantwortung übernehmen.‍Wie gelingt Change trotz Widerständen?Veränderung funktioniert nicht gegen Menschen, sondern nur mit ihnen. Ich binde Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv ein und nutze ihr Wissen. Wer mitgestalten darf, trägt Veränderung mit. So entsteht Motivation – nicht durch Druck, sondern durch Sinn und Beteiligung.‍Welche Führungsdefizite beobachtest Du in Krisenzeiten?Ich sehe häufig Entscheidungsangst, Konfliktvermeidung und mangelnde Selbstführung. Führung beginnt jedoch bei innerer Klarheit. Mein Grundsatz ist eindeutig: Wer führen will, muss Verantwortung übernehmen – für Entscheidungen und für Menschen.‍Wie prägt Deine Zeit als Marineoffizier Deinen Führungsstil?Meine Zeit als Marineoffizier hat mich gelehrt, unter Druck handlungsfähig zu bleiben. Führung zeigt sich nicht im Komfort, sondern im Ernstfall. Diese Klarheit, Entscheidungsstärke und Verantwortungsbereitschaft bringe ich heute in unternehmerische Krisensituationen ein.‍Woran misst Du den Erfolg Deiner Mandate?Ein Mandat ist für mich erfolgreich, wenn das Unternehmen wieder handlungsfähig ist. Wenn Prozesse funktionieren, Führung greift und Zuversicht zurückkehrt. Zahlen sind wichtig – aber nachhaltige Stabilität entsteht im täglichen Handeln der Organisation.‍Welchen Mehrwert schaffst Du über das Mandat hinaus?Ich hinterlasse keine Abhängigkeit, sondern Stärke. Ich entwickle Führungskräfte zu Persönlichkeiten, die auch nach meinem Einsatz entscheiden, führen und Verantwortung tragen können. Das ist nachhaltige Wirkung.‍Was ist Deine zentrale Mission?Meine Mission ist klar: Unternehmen in kritischen Situationen stabilisieren, neu ausrichten und zukunftssicher machen. Meine Botschaft an Gesellschafter und Geschäftsführer lautet: Warte nicht ab. Nutze die Krise als Wendepunkt. Mit Klarheit, Mut und konsequenter Umsetzung wird aus Druck wieder Richtung.‍Danke Gert, dass Du Deine Expertise teilst! Sehr spannend!

Zwischen Carpe Diem und Memento Mori: Warum kluge Menschen in sich selbst investieren Es gibt Gedanken, die seit Jahrhunderten fortbestehen, weil sie etwas Zeitloses berühren: Carpe Diem. Memento Mori. Zwei Sätze, kaum länger als ein Atemzug – und doch ein vollständiger Kompass für ein bewusstes Leben. Carpe Diem erinnert uns daran, den Tag zu nutzen – nicht im Sinne eines hektischen Erfolgsstrebens, sondern als Einladung, unser Potenzial nicht zu verschlafen. Memento Mori macht uns bewusst, wie wertvoll unsere Zeit ist – und dass wir sie nicht leichtfertig verschwenden sollten. Zwischen diesen beiden Polen entsteht ein Raum, den erfolgreiche Menschen intuitiv bewohnen: Sie wissen, dass ihre größte Ressource nicht Geld, nicht Zeit, nicht Position ist – sondern sie selbst. Erfolgreiche Menschen wissen: Leistungsfähigkeit ist ein Produkt der Entscheidungen Wer langfristig Wirkung entfalten will, investiert in sich – konsequent und sichtbar. Nicht aus Ego, sondern aus Weitsicht. Man erkennt erfolgreiche Menschen oft an den kleinen, aber entschlossenen Handlungen: Die Vertriebsleiterin, die sich einen Personal Trainer nimmt, weil sie körperliche Stärke als Basis für mentale Klarheit sieht. Der Manager, der mit 50 beginnt, Spanisch zu lernen – nicht, um anzugeben, sondern um sein Gehirn wach und neugierig zu halten. Der CFO, der früh morgens ins Schwimmbad geht, weil er weiß, dass er nur mit einem klaren Kopf gute Entscheidungen trifft. Die Teamleiterin, die zweimal pro Woche Wert auf Coaching legt – nicht, weil sie schlecht wäre, sondern weil sie besser werden will als gestern. Der Gründer, der nach Jahren wieder anfängt zu meditieren, weil er merkt, dass Ruhe seine stärkste Waffe ist. Die Führungskraft, die bewusst ihre Ernährung umstellt, weil sie merkt: Energie ist kein Zufall. Der Ingenieur, der einen Stadtlauf startet und später beim Halbmarathon steht – nicht wegen der Medaille, sondern wegen des Gefühls: Ich kann mich verändern. Die Senior Managerin, die sich eine Auszeit nimmt, um ein Buch zu schreiben, das sie seit Jahren in sich trägt. Der Projektleiter, der abends ein Hörbuch hört statt Serien – weil er gelernt hat, dass sein Wissen seine Karriere trägt. Die Bereichsleiterin, die mit 45 Yoga entdeckt, weil sie Stabilität nicht nur im Kalender, sondern auch im Körper braucht. Diese Beispiele wirken unterschiedlich – doch sie erzählen dieselbe Geschichte: Wer sich weiterentwickelt, bleibt leistungsfähig. Wer nicht investiert, verliert an Schärfe. Ich kenne kaum wirklich erfolgreiche Menschen, die Zufall mit Strategie verwechselt hätten. Ihre Leistungsfähigkeit ist kein Geschenk, sondern ein Produkt ihrer täglichen Entscheidungen. Selbstinvestition ist ein Zeichen von Respekt – vor sich selbst und vor anderen Irgendwann im Leben passiert etwas Entscheidendes: Man beginnt, sich selbst ernst zu nehmen. Dann verändert sich vieles: Die Haltung. Die Klarheit. Die Konsequenz. Die Sprache. Die Prioritäten. Man versteht plötzlich: Der eigene Körper ist ein Werkzeug. Der Geist ist ein Muskel. Die Persönlichkeit ist formbar. Die Zukunft ist beeinflussbar. Carpe Diem wird dadurch zur Einladung, bewusst zu leben. Memento Mori wird zur Erinnerung, dass wir keine Zeit haben, uns klein zu halten. Führung entsteht nicht aus Rollen, sondern aus gelebter Entwicklung In der Business-Welt ist nichts glaubwürdiger als eine Führungskraft, die an sich arbeitet. Teams folgen nicht Positionen. Sie folgen Menschen in Bewegung. Sie folgen denen, die sichtbar lernen. Die sichtbar wachsen. Die sichtbar für etwas stehen. Denn jede Entscheidung über uns selbst sendet ein Signal: „So gehe ich mit mir um – so erwarte ich, dass auch ihr mit mir umgeht.“ Wer in sich investiert, wirkt stärker. Wer stagniert, verliert Einfluss, lange bevor jemand es ausspricht. Das stille Versprechen Am Ende läuft alles auf ein einziges, persönliches Versprechen hinaus, das kluge und erfolgreiche Menschen sich geben: „Ich habe nur dieses eine Leben. Also werde ich mich zu meiner Priorität machen.“ Daraus entsteht jene Art von Stärke, die trägt – die inspiriert, die Vertrauen schafft, die Leadership ausstrahlt, und die bleibt, auch wenn niemand zusieht.

About Mandra WeilederProjektmanagement · Produktion · Set-Betreuung · Social MediaIch bin die Person am Set, die den Überblick behält – nicht nur über Zeitpläne, Abläufe und To-dos, sondern vor allem über die Menschen.Mir ist wichtig, dass sich alle Beteiligten am Set wohlfühlen. Dazu gehört für mich alles, was das „Feel Good“ ausmacht: Ruhe reinbringen, Zeit managen, glänzende Gesichter abpudern oder ein Sakko fusselfrei machen.Ich liebe es, Menschen sicher durch einen Dreh zu begleiten – und dafür zu sorgen, dass sie vor der Kamera genauso gut aussehen, wie sie sich fühlen.Neben der Betreuung am Set behalte ich die Social-Media-Kanäle im Blick und übersetze die Botschaften von Ulvi in bewegte Bilder und passende Beiträge.