Was wollen Sie? Strategie auf den Punkt gebracht!Es gibt zu viele Laberbacken in Deutschlands Führungsetagen. In vielen Mandaten musste ich das selbst ertragen. Im Strategiemeeting holt der Geschäftsführer aus: „Wir wollen mit unserem ganzheitlichen Beratungsansatz für b2b-Kunden stärkere Synergieeffekte für das neue Geschäftsfeld im Direktverbrauchermarkt erzielen und richten dafür eine Task Force ein, die das Modell auf den b2c-Markt übertragen soll…“. Wenn ich so einen Mumpitz höre, bekomme ich Blasen am Ohr.Hast Du es nicht verstanden?Wenn ich Verantwortliche nach ihren strategischen unternehmerischen Zielen frage und sie mir dann einen Wortsalat vor die Füße spucken, unterbreche ich sie harsch. Denn frei nach Einstein: Wenn Du es einem Fünfjährigen nicht erklären kannst, hast Du es selbst nicht verstanden! Wer seine Strategie nicht in wenigen Worten darstellen kann, hat keine. Und auch dann ist es immer noch besser, zu sagen, dass man keine Strategie hat. Als Interim Manager helfe ich gerne, eine zu entwickeln – eine spannende Aufgabe. Aber bitte, liebe Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte: Nennt das Kind beim Namen! In Elevator-Pitch-Manier: Kurz. Knackig. Auf den Punkt. Kein „Chichi“, kein „Blabla“! Die Frage „Was wollen Sie“ ist doch nicht so schwer zu verstehen, oder?Drei Wörter bilden einen Satz!Wie kann die Antwort auf die Frage „Was wollen Sie“ lauten? Beispielsweise so: Wir wollen unseren Umsatz in drei Jahren verdoppeln. Wir wollen unseren Verlust in 12 Monaten halbieren. Wir wollen unseren Marktanteil von heute acht Prozent in zwei Jahren auf zwölf Prozent erhöhen. Wir wollen 30 Prozent mehr Neukunden im Jahr.Damit kann ich als Interim Manager etwas anfangen. Diese klaren Aussagen haben Hand und Fuß. Sie bringen das Anliegen in wenigen Wörtern auf den Punkt. In der Deutschen Grammatik bilden drei Wörter einen Satz. Das sollten sich Verantwortliche hinter die Ohren schreiben. Oder wie es der Journalist und Sprachkritiker Wolf Schneider auf den Punkt bringt: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: Fettfrei sollten die Sätze sein, vorwärtstreibend.“[caption id="attachment_2177" align="aligncenter" width="550"] Be clear! [/caption]Kostenloser Tipp für Führungskräfte An dieser Stelle noch ein kleines Adventsgeschenk für Verantwortliche in Unternehmen: Nimm Dir einen Zettel und einen Stift, geh zwei Minuten in Dich und frag Dich: Was willst Du mit Deinem Unternehmen, Deinem Projekt, Deiner Abteilung erreichen? Schreib es Dir in maximal zwei Sätzen auf. Kürze alle überflüssigen Wörter. Lerne den Zettel in- und auswendig. Du wirst sehen: Plötzlich versteht auch die Belegschaft, welche Ziele Du verfolgst. Ist doch gar nicht so schwer.Was denken Sie?Haben Sie auch das Gefühl, dass Verantwortliche zu viel Schwafeln, statt die Dinge klar beim Namen zu nennen? Sind Sie Führungskraft und fragen Sie sich manchmal, ob Ihre Mitarbeiter Sie verstehen – und wenn nicht, woran das liegen könnte? Ich freue mich auf Ihre Einwände, Anregungen und Erfahrungen.Strategie auf den Punkt gebracht!www.aycon.biz
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Was wollen Sie? Strategie auf den Punkt gebracht!
Es gibt zu viele Laberbacken in Deutschlands Führungsetagen. In vielen Mandaten musste ich das selbst ertragen. Im Strategiemeeting holt der Geschäftsführer aus: „Wir wollen mit unserem ganzheitlichen Beratungsansatz für b2b-Kunden stärkere Synergieeffekte für das neue Geschäftsfeld im Direktverbrauchermarkt erzielen und richten dafür eine Task Force ein, die das Modell auf den b2c-Markt übertragen soll…“. Wenn ich so einen Mumpitz höre, bekomme ich Blasen am Ohr.
:devider:
Hast Du es nicht verstanden?
Wenn ich Verantwortliche nach ihren strategischen unternehmerischen Zielen frage und sie mir dann einen Wortsalat vor die Füße spucken, unterbreche ich sie harsch. Denn frei nach Einstein: Wenn Du es einem Fünfjährigen nicht erklären kannst, hast Du es selbst nicht verstanden! Wer seine Strategie nicht in wenigen Worten darstellen kann, hat keine. Und auch dann ist es immer noch besser, zu sagen, dass man keine Strategie hat. Als Interim Manager helfe ich gerne, eine zu entwickeln – eine spannende Aufgabe. Aber bitte, liebe Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte: Nennt das Kind beim Namen! In Elevator-Pitch-Manier: Kurz. Knackig. Auf den Punkt. Kein „Chichi“, kein „Blabla“! Die Frage „Was wollen Sie“ ist doch nicht so schwer zu verstehen, oder?
:devider:
Drei Wörter bilden einen Satz!
Wie kann die Antwort auf die Frage „Was wollen Sie“ lauten? Beispielsweise so:
Wir wollen unseren Umsatz in drei Jahren verdoppeln.
Wir wollen unseren Verlust in 12 Monaten halbieren.
Wir wollen unseren Marktanteil von heute acht Prozent in zwei Jahren auf zwölf Prozent erhöhen.
Wir wollen 30 Prozent mehr Neukunden im Jahr.
Damit kann ich als Interim Manager etwas anfangen. Diese klaren Aussagen haben Hand und Fuß. Sie bringen das Anliegen in wenigen Wörtern auf den Punkt. In der Deutschen Grammatik bilden drei Wörter einen Satz. Das sollten sich Verantwortliche hinter die Ohren schreiben. Oder wie es der Journalist und Sprachkritiker Wolf Schneider auf den Punkt bringt: „Für unseren Alltag gilt, ebenso wie für die Poesie: Fettfrei sollten die Sätze sein, vorwärtstreibend.“
Kostenloser Tipp für Führungskräfte
An dieser Stelle noch ein kleines Adventsgeschenk für Verantwortliche in Unternehmen: Nimm Dir einen Zettel und einen Stift, geh zwei Minuten in Dich und frag Dich: Was willst Du mit Deinem Unternehmen, Deinem Projekt, Deiner Abteilung erreichen? Schreib es Dir in maximal zwei Sätzen auf. Kürze alle überflüssigen Wörter. Lerne den Zettel in- und auswendig. Du wirst sehen: Plötzlich versteht auch die Belegschaft, welche Ziele Du verfolgst. Ist doch gar nicht so schwer.
:devider:
Was denken Sie?
Haben Sie auch das Gefühl, dass Verantwortliche zu viel Schwafeln, statt die Dinge klar beim Namen zu nennen? Sind Sie Führungskraft und fragen Sie sich manchmal, ob Ihre Mitarbeiter Sie verstehen – und wenn nicht, woran das liegen könnte? Ich freue mich auf Ihre Einwände, Anregungen und Erfahrungen.
In Krisenzeiten wird der Ruf nach starker Führung laut. Ex-Kanzler Olaf Scholz kann ein Lied davon singen. Springer Professional sprach mit Georg Hartmann und Ulvi Aydin über militärische Kompetenzen und wie sie in schwierigen Situationen helfen.:devider:springerprofessionale.deIn Unternehmen und in der Managementliteratur wird viel über New Leadership und selbstbestimmte Teams diskutiert. Ans Militär denkt man dabei eher nicht als Vorbild. Inwiefern können Führungskräfte mit militärischem Background die Wirtschaft bereichern?Georg Hartmann: Tatsächlich wirkt das Militär für viele zunächst wie das Gegenteil von moderner Führung. Doch wer genauer hinsieht, erkennt, dass insbesondere das Konzept der Auftragstaktik der Bundeswehr - auch "Führen durch Auftrag" genannt - geradezu eine Blaupause für heutige Führungsmodelle in agilen, schnelllebigen Märkten ist.Ein Beispiel: Statt exakt vorzugeben, wie eine Brücke einzunehmen ist, gibt der deutsche Offizier nur das Ziel "Brücke bis 06:00 Uhr sichern" aus und überlässt die Entscheidung über das Wie dem Truppenführer vor Ort. Diese dezentrale Eigenverantwortung und das Vertrauen in die Kompetenz der unterstellten Ebenen ermöglichen schnelle und flexible Reaktionen - ein entscheidender Vorteil in komplexen Situationen. So wird Verantwortung dort angesiedelt, wo das Wissen liegt. Genau das wünschen sich auch moderne Unternehmen.Ulvi Aydin: Aus Unternehmersicht bedeutet das: Weniger Mikrosteuerung, mehr Vertrauen in Fachkompetenz, schnellere Entscheidungen und eine Organisation, die auf Initiative statt auf Anweisung basiert. Führungskräfte mit militärischem Hintergrund bringen Methodik und eine Haltung mit, die für volatile Märkte entscheidend ist. Insbesondere die Fähigkeit, unter Unsicherheit zu führen und gleichzeitig Orientierung zu geben. Man könnte sagen: Auftragstaktik ist Agilität, bevor es das Wort gab.
Ulvi Aydin (l) ist preisgekrönter Interim Manager, Beirat, Aufsichtsrat, Unternehmens- und Unternehmer-Entwickler sowie Buchautor. Georg Hartmann (r) war Offizier der Spezialkräfte der Bundeswehr und verfügt über mehr als 20 Jahre Einsatz- und Führungserfahrung.Das Militär steht für viele für einen autoritären Führungsstil. Das prägt auch die Art der Kommunikation. Ist diese noch zeitgemäß und in Unternehmen praktikabel?Georg Hartmann: Der Eindruck eines rein autoritären Führungsstils im Militär basiert oft auf Klischees, die einer differenzierten Betrachtung nicht standhalten. Moderne militärische Führung basiert nicht allein auf Befehl und Gehorsam, sondern auf Prinzipien wie Vertrauen, Eigenverantwortung und situativer Anpassung. Dass ein "Guten Morgen" in einem Unternehmen einem militärischen Gruß in der Kaserne gleichgesetzt wird, ist Ausdruck von Form, nicht von Zwang.Auch im Militär ist Kommunikation keine Einbahnstraße. In der Praxis folgt auf einen Befehl oft eine Rückmeldung, vornehmlich dann, wenn Kontext, Lage oder Fachwissen eine alternative Sichtweise nahelegen. Diese Form der Rückkopplung wird sogar aktiv eingefordert, sofern die Lage es erlaubt. Im Ergebnis unterscheidet sich ein Befehl in seinem Wesen kaum von einer klar formulierten Handlungsanweisung im zivilen Berufsalltag.Das Militär, wie ich es kenne, pflegt heute durchaus einen kooperativen, teils kollaborativen Führungsstil. Das ist kein Widerspruch zu moderner Führung, sondern Ausdruck von Professionalität.Ulvi Aydin: Auch in Unternehmen ist ein hybrider Führungsstil oftmals am praktikabelsten, einer, der klare Entscheidungswege mit offener Kommunikation, Anpassungsfähigkeit und Vertrauen kombiniert. Wenn Unternehmen zunehmend auf selbstorganisierte Teams setzen, gleichzeitig aber schnelle Reaktionsfähigkeit und operative Klarheit verlangen, dann könnte man sagen: Das Militär mit seinem differenzierten Führungsverständnis wäre unter Umständen näher an der wirtschaftlichen Realität, als es auf den ersten Blick scheint.Die Wirtschaft befindet sich im Dauerkrisenmodus und tut sich schwer damit umzugehen. Bei Kriegseinsätzen ist das die Regel. Gibt es militärische Vorgehensweisen, die die Wirtschaft adaptieren kann?Georg Hartmann: Ja, und viele dieser Prinzipien sind überraschend unternehmerisch. Im Kern geht es um die Fähigkeit, strukturiert unter Unsicherheit zu handeln. Drei militärisch inspirierte Prinzipien stechen heraus:Zielklarheit statt Detailsteuerung: Manager müssen wieder lernen, den Fokus auf das "Was" und "Warum" zu legen. Die operative Exzellenz liegt bei den Fachleuten - dort muss das Vertrauen hin.Verantwortung statt Kontrolle: Gerade in Krisen zeigt sich, ob Teams eigenständig agieren können. Wer Entscheidungsräume schafft, erntet schnellere Reaktionsfähigkeit und Innovation durch Praxisnähe.Regelmäßige Rückkopplung statt hektischer Kurswechsel: Die militärische Einsatznachbereitung, die Lessons Learned, ließe sich 1:1 auf Wirtschaftsprojekte übertragen. Wer schneller lernt, bleibt wettbewerbsfähig.Ulvi Aydin: Würden Unternehmen diese Prinzipien übernehmen, könnten sie anpassungs- und widerstandsfähiger werden. Statt jede Krise nur abzuwehren, könnten sie kontinuierlich auf Veränderungen reagieren und Innovationsprozesse beschleunigen.Wie muss man sich die konkrete Umsetzung vorstellen? Lassen sich militärische Prinzipien im Business eins zu eins übernehmen?Georg Hartmann: Militärische Prinzipien ließen sich sicherlich nicht eins zu eins übertragen. Das wäre weder zielführend noch kontextgerecht. Doch Grundprinzipien wie die Auftragstaktik könnten wertvolle Impulse liefern. Entscheidend wäre die Bereitschaft, echte Verantwortung zu delegieren, nicht nur formal, sondern mit Inhalt und Vertrauen, ohne die Kontrolle völlig aufzugeben. Es ginge um kluges Loslassen: klare Ziele, definierte Entscheidungsräume und regelmäßige Rückkopplung.Dafür muss die empfangende Person willens und fähig sein, Verantwortung tatsächlich zu übernehmen, auch dann, wenn der Handlungsrahmen unklar ist. Hier dürfte sich in der Praxis häufig die Spreu vom Weizen trennen. Der zentrale Hebel dafür liegt wahrscheinlich in der sozialen Kompetenz der Führungskräfte.Ulvi Aydin: Militärische Führung funktioniert unter hohem Druck, in kleinen Zeiteinheiten, mit maximalem Wirkungsanspruch. Diese Fähigkeit, komplexe Lagen zu erfassen und schnell Orientierung zu geben, ist in disruptiven Märkten Gold wert - vorausgesetzt, sie wird mit unternehmerischer Offenheit und Lernwille kombiniert.Nach allem, was Sie bislang gesagt haben, drängt sich die Frage auf: Sind ehemalige Soldaten daher die besseren Interim Manager beziehungsweise Führungskräfte?Georg Hartmann: Das lässt sich pauschal kaum sagen. Auch im Militär gibt es das gesamte Spektrum an Führungspersönlichkeiten. Die Uniform allein ist kein Nachweis für Führungsstärke. Eine militärische Führungskraft bringt jedoch oft ein Set an Eigenschaften mit, das in bestimmten Situationen überdurchschnittlich wertvoll ist: hereinkommen, schnell verstehen, entscheiden, umsetzen. Genau das trainieren militärische Führungskräfte im Einsatz, oft unter härteren Bedingungen und mit realer Verantwortung für Menschenleben.Besonders dort, wo Unternehmen in Schieflage geraten sind oder schneller Wandel nötig ist, können ehemalige Soldaten mit Führungserfahrung besonders wirksam sein: Sie bringen Struktur ins Chaos, Handlungsfähigkeit in die Lähmung und ein klares Führungsverständnis in unsichere Lagen. Voraussetzung dafür wäre jedoch Offenheit für zivilgesellschaftliche Unterschiede und ein echtes Maß an Lernbereitschaft. Nur so ließe sich militärische Führung erfolgreich in den Unternehmenskontext übertragen.
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Militärische Führung funktioniert unter hohem Druck
Die Wirtschaft befindet sich im Dauerkrisenmodus und tut sich schwer damit umzugehen.
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Wenn alle applaudieren, bist Du zu spät!
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