KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft
September
10
,
2025
2025
Wolfgang Schmid im Ameritum-Experten-Talk: „KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft” Ameritum lebt von seinen Mitgliedern, von ihrem Wissen, ihren Impulsen, ihren Perspektiven. Mit jedem neuen Mitglied, wächst auch das Wissen, und ein solch neues Mitglied ist Wolfgang Schmid: Mit seiner langjährigen Erfahrung als Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement bringt er genau das mit, was wir uns für Ameritum wünschen: Expertise, die direkt aus der Praxis stammt. Im Gespräch mit Ulvi spricht Wolfgang über die Bedeutung von Commercial Project Management (CPM), über seinen klar strukturierten Ansatz, wenn er kurzfristig in Projekte einsteigt, und über die Rolle, die Künstliche Intelligenz im kaufmännischen Projektalltag spielen kann, wenn man das Spiel meistert. Ulvi: Wolfgang, du bist seit vielen Jahren Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement. Was verstehst du unter „Commercial Project Management” und warum ist es für Unternehmen heute so entscheidend? Wolfgang: Commercial Project Management bedeutet für mich, Projekte nicht nur technisch, sondern auch kaufmännisch erfolgreich zu steuern. Es umfasst Themen wie Budgetierung, Kostenkontrolle, Vertrags- und Claim-Management, Cashflow-Steuerung und Reporting. In Zeiten hoher Projektkomplexität, knapper Ressourcen und volatiler Märkte beeinflusst CPM maßgeblich, ob Projekte im Budget und Zeitplan bleiben – oder ob sie scheitern. Gerade für Unternehmen mit großen Projektbudgets ist CPM der Garant für Transparenz, Risikominimierung und Ergebnissicherung. Ulvi: Du übernimmst in deinen Mandaten oft kurzfristig Verantwortung, von Controlling über Bild- und Contract Management bis zum gesamten kaufmännischen Projektmanagement. Wie wirst du in komplexen Projekten schnell wirksam? Wolfgang: Der Schlüssel ist ein strukturierter Einstieg: Ich verschaffe mir innerhalb weniger Tage einen Überblick über Zahlen, Verträge, Risiken, Prozesse und Organisation. Durch meine Erfahrung erkenne ich schnell kritische Punkte und priorisiere Maßnahmen, die sofort Wirkung entfalten. Parallel baue ich Vertrauen zu Teams und Management auf. So kann ich oft schon nach zwei Wochen spürbare Ergebnisse liefern. Ulvi: Du berätst Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von KI-Agenten im Commercial Project Management. Was verbirgt sich hinter diesem Ansatz und welche konkreten Vorteile können CEOs oder CFOs erwarten? Wolfgang: KI-Agenten im CPM sind spezialisierte digitale Assistenten, die Routineaufgaben übernehmen, wie etwa die Analyse von Forecast-Daten, die Prüfung von Vertragsklauseln oder die automatische Erstellung von Reports. Der Vorteil für CFOs und CEOs: Sie erhalten schneller valide Informationen, Risiken werden frühzeitig sichtbar und Team können sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren. KI ersetzt NICHT den Menschen, sondern verschafft ihm Freiraum für Entscheidungen und Strategie. Ulvi: Wie genau unterstützt du Unternehmen denn bei der Einführung von KI-Agenten im kaufmännischen Projektmanagement? Wolfgang: Ich unterstützte Unternehmen auf zwei Arten: Als Interim Manager im Mandat übernehme ich die Verantwortung für das gesamte Projekt – von der Definition über das Strukturieren bis hin zur Steuerung. Ich entwickle das Konzept, priorisiere Use Cases und setze die Projektorganisation auf. Als Coach für interne Teams leite ich das unternehmensinterne Projektteam an, begleite Workshops und Reviews und stelle dabei sicher, dass das Projekt zielgerecht vorankommt. So bleibt die eigentliche Umsetzung in der Hand des Unternehmens, enthält aber eine klare externe Struktur und Expertise. Darüber hinaus setze ich kleinere KI-Agenten auch selbst um, zum Beispiel im Reporting, für Vertragsanalysen oder im Bild-Management. Bei größeren und komplexeren Projekten bind eich entweder die IT-Abteilung des Unternehmens ein oder arbeite mit einem bewährten Dienstleister aus meinem Netzwerk zusammen. So bekommt jedes Unternehmen eine maßgeschneiderte Lösung, passend zur Größe, den Ressourcen und den Zielen. Ulvi: Viele Führungskräfte verbinden KI aktuell mit Chatbots oder generischer Textproduktion. Was unterscheidet deine KI-Agenten im CPM von diesen Ansätzen und wo liegt denn der konkrete Nutzen im kaufmännischen Alltag? Wolfgang: Meine KI-Agenten sind digitale Assistenten und ganz gezielt auf kaufmännische Prozesse zugeschnitten. Sie prüfen z.B. automatisch Lastenhefte auf Vollständigkeit, analysieren Abweichungen in Projektbudgets oder identifizieren Risiken in Vertragsdokumenten. KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft. Der konkrete Nutzen: weniger Fehler, schnellere Analysen und damit bessere Entscheidungen – genau das, was CEOs, CFOs und Controller täglich benötigen. Ulvi: Aber gerade CFOs und Controller stellen doch häufig die Frage nach Sicherheit und Vertraulichkeit von Daten. Welche Maßnahmen ergreifst du, damit deine KI-Agenten vertrauliche Finanz- und Projektdaten schützen? Wolfgang: Datensicherheit ist das A und O. Deshalb arbeite ich ausschließlich mit Lösungen, die On-Premises oder in sicheren Cloud-Umgebungen laufen und keine sensiblen Daten unkontrolliert weitergeben. Zusätzlich trainiere ich Agenten so, dass nur die relevanten Daten verarbeitet werden. Mein Grundsatz lautet: KI darf nie ein Risiko darstellen, sondern muss Vertrauen schaffen. Ulvi: Kannst du uns ein konkretes Beispiel nennen, wie ein KI-Agent im kaufmännischen Projektmanagement bereits erfolgreich eingesetzt wurde? Wolfgang: Ein praxisnahes Beispiel wäre einer meiner KI-Agenten für das Bild- und Angebotsmanagement. Dieser Agent unterstützt bei der Analyse von Ausschreibungsunterlagen, prüft automatisch auf Vollständigkeit, bewertet Risiken und erstellt erste Vertrags- und Angebotsentwürfe. Das reduzierte die Bearbeitungszeit von komplexen Ausschreibungen um bis zu 40 Prozent. Außerdem identifizierte der KI-Agent frühzeitig Risiken, was Nachträge und spätere Claims deutlich minimierte. Für das Team hieß das also: Weniger Routinetätigkeiten, mehr Fokus auf Strategie, Preisgestaltung und ein allgemein besseres Ergebnis. Ulvi: Wenn ein Unternehmen einen KI-Agenten entwickeln und umsetzen möchte, wie sieht die typische Struktur eines solchen Projekts aus, und wie verteilen sich da die Aufgaben zwischen Business und IT? Wolfgang: Ein KI-Projekt im CPM ist zu 70 Prozent Business und zu 30 Prozent IT. Auf der Business-Seite geht es zunächst darum, den konkreten Anwendungsfall zu definieren. Welche Prozesse sollen unterstützt werden, welche Daten sind dafür relevant, welche Ergebnisse werden erwartet? Ich übersetze diese fachlichen Anforderungen dann in ein klares Konzept. Die Aufgabe der IT ist es, die technische Plattform bereitzustellen. Je nach Projektgröße reicht das von kleinen Konfigurationen bis hin zu komplexen Integrationen. Das Entscheidende ist aber die enge Verzahnung beider Welten: Ohne ein klares Business-Design kann IT keine sinnvolle Lösung bauen und ohne stabile IT-Anbindung bleibt auch das beste Konzept nur Theorie. Meine Rolle ist es, diese Brücke zu schlagen: Ich fördere die enge Zusammenarbeit von Business und IT, damit der KI-Agent am Ende nicht nur technisch funktioniert, sondern auch im Tagesgeschäft echten Mehrwert liefert. Mit Wolfgang Schmid gewinnt Ameritum ein Mitglied, das Erfahrung und Innovationskraft vereint. Sein Experten-Talk zeigt, wie Commercial Project Management und KI-Agenten zusammenspielen können – um Projekte in unserer sich wandelnden Zeit erfolgreicher und zukunftsfähiger zu machen. Genau dafür steht Ameritum: Raum für Austausch, für Impulse und für die Expertise, die im Alltag den Unterschied macht. Wolfgang Schmid, Jahrgang 1965, ist erfahrener Interim Manager und Consultant mit über 50 erfolgreich umgesetzten Mandaten in Deutschland und international. Seine Schwerpunkte liegen in Commercial Project Management, Controlling und Finance Leadership (u. a. Interim CFO, Head of Controlling, Commercial Project Manager). Er bringt fundierte Expertise aus unterschiedlichsten Industrien mit, darunter Energie & Erneuerbare (PV, Wind, Speicher, Netzinfrastruktur), Maschinen- und Anlagenbau, Defense sowie Medizintechnik. Besondere Erfahrungen sammelte er in der kaufmännischen Steuerung komplexer Großprojekte im Sonderanlagen- und Infrastrukturgeschäft – mit Projektvolumina im dreistelligen Millionen. Zu seinen Stärken gehören Budgetierung, Forecasting, Liquiditätssteuerung, Reporting & KPI-Management, Claim- und Contract Management sowie Bid Management. Neben der operativen Projektarbeit treibt Wolfgang Schmid die Integration digitaler Lösungen und KI-gestützter Agenten in Controlling und Commercial Project Management voran. Damit verbindet er klassische kaufmännische Exzellenz mit innovativen Ansätzen der Digitalisierung.
*
Minuten
!AYCON ⎜Ulvi I. AYDIN ⎜www.aycon.biz
Heute spreche ich im !AYCON Expertentalk mit Wolfgang Schmid - Gründer & Inhaber von WS-KONSULT
Wolfgang Schmid, Jahrgang 1965, ist ein erfahrener Interim Manager mit über 50 Mandaten in Deutschland und international. Sein Schwerpunkt liegt auf der kaufmännischen Steuerung komplexer Projekte, von Budgetierung und Controlling über Contract- und Claim-Management bis hin zu CFO- und Finance-Leadership-Rollen. Branchenkenntnisse bringt er aus Energie und Erneuerbare, Maschinen- und Anlagenbau, Defense und Medizintechnik mit.
Besonders geprägt haben ihn Großprojekte im Sonderanlagen- und Infrastrukturbereich mit dreistelligen Millionenvolumina. Dabei verbindet er klassische kaufmännische Exzellenz mit Innovationskraft: In seinen Mandaten treibt er nämlich auch die Integration digitaler Lösungen und KI-gestützter Agenten im Commercial Project Management voran.
https://www.interim-cpm.de
Wolfgang Schmid im Ameritum-Experten-Talk: „KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft!”
Ameritum lebt von seinen Mitgliedern, von ihrem Wissen, ihren Impulsen, ihren Perspektiven. Mit jedem neuen Mitglied, wächst auch das Wissen, und ein solch neues Mitglied ist Wolfgang Schmid: Mit seiner langjährigen Erfahrung als Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement bringt er genau das mit, was wir uns für Ameritum wünschen: Expertise, die direkt aus der Praxis stammt.
Im Gespräch mit Ulvi spricht Wolfgang über die Bedeutung von Commercial Project Management (CPM), über seinen klar strukturierten Ansatz, wenn er kurzfristig in Projekte einsteigt, und über die Rolle, die Künstliche Intelligenz im kaufmännischen Projektalltag spielen kann, wenn man das Spiel meistert.
:devider:
Ulvi: Wolfgang, du bist seit vielen Jahren Interim Manager im kaufmännischen Projektmanagement. Was verstehst du unter „Commercial Project Management” und warum ist es für Unternehmen heute so entscheidend?
Wolfgang: Commercial Project Management bedeutet für mich, Projekte nicht nur technisch, sondern auch kaufmännisch erfolgreich zu steuern. Es umfasst Themen wie Budgetierung, Kostenkontrolle, Vertrags- und Claim-Management, Cashflow-Steuerung und Reporting. In Zeiten hoher Projektkomplexität, knapper Ressourcen und volatiler Märkte beeinflusst CPM maßgeblich, ob Projekte im Budget und Zeitplan bleiben – oder ob sie scheitern. Gerade für Unternehmen mit großen Projektbudgets ist CPM der Garant für Transparenz, Risikominimierung und Ergebnissicherung.
Ulvi: Du übernimmst in deinen Mandaten oft kurzfristig Verantwortung, von Controlling über Bild- und Contract-Management bis hin zum gesamten kaufmännischen Projektmanagement. Wie wirst du in komplexen Projekten schnell wirksam?
Wolfgang: Der Schlüssel ist ein strukturierter Einstieg. Ich verschaffe mir innerhalb weniger Tage einen Überblick über Zahlen, Verträge, Risiken, Prozesse und Organisation. Durch meine Erfahrung erkenne ich schnell kritische Punkte und priorisiere Maßnahmen, die sofort Wirkung entfalten. Parallel baue ich Vertrauen zu Teams und Management auf. So kann ich oft schon nach zwei Wochen spürbare Ergebnisse liefern.
Ulvi: Du berätst Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung von KI-Agenten im Commercial Project Management. Was verbirgt sich hinter diesem Ansatz und welche konkreten Vorteile können CEOs oder CFOs erwarten?
Wolfgang: KI-Agenten im CPM sind spezialisierte digitale Assistenten, die Routineaufgaben übernehmen, wie etwa die Analyse von Forecast-Daten, die Prüfung von Vertragsklauseln oder die automatische Erstellung von Reports. Der Vorteil für CFOs und CEOs: Sie erhalten schneller valide Informationen, Risiken werden frühzeitig sichtbar und Teams können sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren. KI ersetzt NICHT den Menschen, sondern verschafft ihm Freiraum für Entscheidungen und Strategie.
Ulvi: Wie genau unterstützt du denn Unternehmen bei der Einführung von KI-Agenten im kaufmännischen Projektmanagement?
Wolfgang: Ich unterstützte Unternehmen auf zwei Arten. Als Interim Manager im Mandat übernehme ich die Verantwortung für das gesamte Projekt – von der Definition über das Strukturieren bis hin zur Steuerung. Ich entwickle das Konzept, priorisiere Use Cases und setze die Projektorganisation auf. Als Coach für interne Teams leite ich das unternehmensinterne Projektteam an, begleite Workshops und Reviews und stelle dabei sicher, dass das Projekt zielgerecht vorankommt. So bleibt die eigentliche Umsetzung in der Hand des Unternehmens, enthält aber eine klare externe Struktur und Expertise. Darüber hinaus setze ich kleinere KI-Agenten auch selbst um, zum Beispiel im Reporting, für Vertragsanalysen oder im Bild-Management. Bei größeren und komplexeren Projekten binde ich entweder die IT-Abteilung des Unternehmens ein oder arbeite mit einem bewährten Dienstleister aus meinem Netzwerk zusammen. So bekommt jedes Unternehmen eine maßgeschneiderte Lösung, passend zur Größe, den Ressourcen und den Zielen.
:devider:
Ulvi: Viele Führungskräfte verbinden KI aktuell mit Chatbots oder generischer Textproduktion. Was unterscheidet deine KI-Agenten im CPM von diesen Ansätzen und wo liegt denn der konkrete Nutzen im kaufmännischen Alltag?
Wolfgang: Meine KI-Agenten sind digitale Assistenten und ganz gezielt auf kaufmännische Prozesse zugeschnitten. Sie prüfen z. B. automatisch Lastenhefte auf Vollständigkeit, analysieren Abweichungen in Projektbudgets oder identifizieren Risiken in Vertragsdokumenten. KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft. Der konkrete Nutzen: weniger Fehler, schnellere Analysen und damit bessere Entscheidungen – genau das, was CEOs, CFOs und Controller täglich benötigen.
Ulvi: Aber gerade CFOs und Controller stellen doch häufig die Frage nach Sicherheit und Vertraulichkeit von Daten. Welche Maßnahmen ergreifst du, damit deine KI-Agenten vertrauliche Finanz- und Projektdaten schützen?
Wolfgang: Datensicherheit ist das A und O. Deshalb arbeite ich ausschließlich mit Lösungen, die On-Premises oder in sicheren Cloud-Umgebungen laufen und keine sensiblen Daten unkontrolliert weitergeben. Zusätzlich trainiere ich Agenten so, dass nur die relevanten Daten verarbeitet werden. Mein Grundsatz lautet: KI darf nie ein Risiko darstellen, sondern muss Vertrauen schaffen.
Ulvi: Kannst du uns ein konkretes Beispiel nennen, wie ein KI-Agent im kaufmännischen Projektmanagement bereits erfolgreich eingesetzt wurde?
Wolfgang: Ein praxisnahes Beispiel wäre einer meiner KI-Agenten für das Bild- und Angebotsmanagement. Dieser Agent unterstützte bei der Analyse von Ausschreibungsunterlagen, prüfte automatisch auf Vollständigkeit, bewertete Risiken und erstellte erste Vertrags- und Angebotsentwürfe. Das reduzierte die Bearbeitungszeit von komplexen Ausschreibungen um bis zu 40 Prozent. Außerdem identifizierte der KI-Agent frühzeitig Risiken, was Nachträge und spätere Claims deutlich minimierte. Für das Team hieß das also: weniger Routinetätigkeiten, mehr Fokus auf Strategie, Preisgestaltung und ein allgemein besseres Ergebnis.
Ulvi: Wenn ein Unternehmen einen KI-Agenten entwickeln und umsetzen möchte, wie sieht die typische Struktur eines solchen Projekts aus, und wie verteilen sich da die Aufgaben zwischen Business und IT?
Wolfgang: Ein KI-Projekt im CPM ist zu 70 Prozent Business und zu 30 Prozent IT. Auf der Business-Seite geht es zunächst darum, den konkreten Anwendungsfall zu definieren. Welche Prozesse sollen unterstützt werden, welche Daten sind dafür relevant, welche Ergebnisse werden erwartet? Ich übersetze diese fachlichen Anforderungen dann in ein klares Konzept. Die Aufgabe der IT ist es, die technische Plattform bereitzustellen. Je nach Projektgröße reicht das von kleinen Konfigurationen bis hin zu komplexen Integrationen. Das Entscheidende ist aber die enge Verzahnung beider Welten: Ohne ein klares Business-Design kann IT keine sinnvolle Lösung bauen und ohne stabile IT-Anbindung bleibt auch das beste Konzept nur Theorie. Meine Rolle ist es, diese Brücke zu schlagen: Ich fördere die enge Zusammenarbeit von Business und IT, damit der KI-Agent am Ende nicht nur technisch funktioniert, sondern auch im Tagesgeschäft echten Mehrwert liefert.
:devider:
Mit Wolfgang Schmid gewinnt Ameritum ein Mitglied, das Erfahrung und Innovationskraft vereint. Sein Experten-Talk zeigt, wie Commercial Project Management und KI-Agenten zusammenspielen können – um Projekte in unserer sich wandelnden Zeit erfolgreicher und zukunftsfähiger zu machen.
Genau dafür steht Ameritum: Raum für Austausch, für Impulse und für die Expertise, die im Alltag den Unterschied macht.
Keine Demokratie, sondern klare Ansagen
Was echte Krisenführung ausmacht und warum Konsens kein Ziel ist
Von Ulvi Aydin
Winston Churchill soll einst gesagt haben: „Die Demokratie ist die schlechteste Regierungsform – mit Ausnahme von all den anderen Regierungsformen, die von Zeit zu Zeit ausprobiert worden sind.“ Auch wenn sie viele Schwächen hat, ist die Demokratie eine der größten Errungenschaften der Menschheit: Sie schützt uns vor Willkür, ermöglicht Freiheit, sichert Teilhabe. Ohne sie hätten wir keine offene Gesellschaft, keine Stabilität, keinen Fortschritt. In Unternehmen allerdings beginnt genau hier ein gefährlicher Denkfehler: Viele Manager übertragen dieses Prinzip blind auf ihre Firma. Sie verwechseln politische Ordnung mit betrieblicher Führung. Und so wird plötzlich jede Entscheidung im Team diskutiert, jede Maßnahme muss konsensfähig sein, jede Stimme zählt gleich viel. Das klingt modern, das wirkt menschlich. Aber es lähmt!
Denn: Ein Unternehmen ist kein Parlament. Es ist auch keine Basisbewegung. Und schon gar keine Familie! Ein Unternehmen ist ein Leistungsraum. Wer hier Demokratie zum Maßstab macht, zerstört Geschwindigkeit, verwässert Verantwortung und toleriert Schwäche. Während die Konkurrenz handelt, wird im eigenen Haus endlos diskutiert. Gerade der Krise zeigt sich die Absurdität dieses Missverständnisses: Da, wo es um schnelle Entscheidungen, harte Schnitte und kompromisslose Klarheit geht, wird stattdessen moderiert, appelliert und beschwichtigt. Ergebnis: nichts ändert sich, aber alle fühlen sich gut. Bis die Realität zuschlägt und das Unternehmen auf der Müllhalde des Marktes landet.
Laktosefreie Klassenzimmer: Ein Spiegel der Gesellschaft?
Wir leben in einem merkwürdigen Pendelschlag. Früher, in den 1950er Jahren, war vieles streng, vielleicht zu streng. Autorität war Gesetz, Regeln waren hart, Disziplin war der Standard. Heute haben wir das Gegenteil: Alles wird weichgespült, jeder will „mitgenommen“ werden, Partizipation ist zur Religion geworden. Niemand darf mehr anecken, alles muss diskutiert, abgewogen, „gefühlt“ werden. Man sieht es schon in den Schulen: Eltern marschieren ins Klassenzimmer und diktieren den Lehrern, dass ihr Kind bitte nur laktosefreie Milch bekommt. Sonderwünsche hier, Extrawürste dort. Jeder glaubt, er habe ein individuelles Anrecht auf Sonderbehandlung.
Und genau dieses Muster die Unternehmen erreicht: Dort werden Schwachleister geduldet und teilweise sogar aktiv geschützt. Statt klare Leistungsstandards zu setzen, redet man sich ein, jeder müsse abgeholt, eingebunden und auf jede Befindlichkeit Rücksicht genommen werden. Das Ergebnis: Die Falschen werden geschützt und die Richtigen demotiviert. Denn machen wir uns nichts vor: Die Toleranz gegenüber Low-Performern ist eine direkte Beleidigung der High-Performer! Wer sich jeden Tag zerreißt, um Ergebnisse zu liefern, verliert Respekt und Motivation, wenn neben ihm jemand sitzt, der gerade so die Mindestanforderungen erfüllt und dafür noch Verständnis und Schonung bekommt.
Leistung statt Lullabies
Viele Unternehmen behaupten von sich, eine Familie zu sein. Das klingt warm, menschlich, fast romantisch. Es vermittelt Sicherheit und Geborgenheit. Doch es ist eine Lüge. Ein Unternehmen ist keine Familie! Familie bedeutet Fürsorge, Nähe, Zusammenhalt, auch wenn kein Geld fließt. Familie heißt: man bleibt, egal was passiert. Ein Unternehmen dagegen funktioniert nach völlig anderen Regeln: Arbeit gegen Geld. Nicht mehr, nicht weniger. Machen Sie den Lackmustest: Stellen Sie die Gehaltszahlung ein und beobachten Sie, wie viele „Familienmitglieder“ am Montag noch erscheinen. Die Antwort ist eindeutig. Wer den Unterschied verschleiert, vernebelt die Realität und schwächt die Führung.
Im Unternehmen zählt: Leistung oder raus. Toleranz für Low-Performer frisst Motivation, Moral und Marge. Sie ist ein Schlag ins Gesicht für jene, die Tag für Tag liefern. Trotzdem herrscht in vielen Vorstandsetagen die Illusion, das Unternehmen müsse eine Wohlfühloase sein. Die Realität ist hart und einfach: Ein Unternehmen, das Leistung nicht konsequent einfordert, verfault von innen. Schauen Sie auf die Automobilbranche: Volkswagen ist aufgebläht, ineffizient, mit doppelter Mitarbeiterzahl pro Auto im Vergleich zu Toyota. Porsche? Aus dem DAX geflogen, weil zu lange Fehler toleriert wurden. Das ist nicht Pech, das ist selbstverschuldet. Und genau deshalb gilt: Kumbaya-Singen am Lagerfeuer rettet kein Unternehmen. Sanfte Worte, Konsensrunden und die Illusion einer „Unternehmensfamilie“ schaffen keine Ergebnisse. In einem Turnaround helfen nur klare Schnitte, harte Entscheidungen und die kompromisslose Orientierung an Leistung. Alles andere ist Selbstbetrug.
Führung in der Krise: Kein Konsens, klare Kante
Genau hier liegt der Knackpunkt: Viele Unternehmen verwechseln Führung mit Moderation. Sie glauben, Entscheidungen müssten im Konsens fallen, jeder müsse gehört werden, alles müsse partizipativ sein. Doch ein Unternehmen ist kein Parlament. Und ein Turnaround schon gar nicht. Führung in der Krise bedeutet deshalb das Gegenteil: klare Ansagen, konkrete, harte, manchmal brutale Entscheidungen und eindeutige Verantwortung. Keine Pseudo-Demokratie, kein Konsens um jeden Preis, sondern Klarheit, Geschwindigkeit und Konsequenz. Nur so lässt sich ein Unternehmen wirklich drehen.
Denn: Krisen dulden keine Unschärfe. Wenn ein Unternehmen ins Schlingern gerät, wenn Märkte wegbrechen, Kosten explodieren und Umsätze einbrechen, dann gibt es keine Zeit für Appelle oder lange Diskussionsrunden. In solchen Momenten braucht es Führung. Viele Manager scheuen sich jedoch genau davor. Sie reden beschwichtigend, sie appellieren, sie beschreiben Probleme, anstatt sie zu lösen. „Man müsste mal…“, „Wir sollten eigentlich…“ – solche Sätze sind Gift. Denn sie schaffen keine Orientierung, sondern Unsicherheit.
Dabei gilt: Mitarbeiter haben ein Recht auf Klarheit. Jeder Einzelne im Unternehmen will wissen: Was wird konkret von mir erwartet? Bis wann? In welcher Qualität? Ohne diese Antworten entsteht Chaos. Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass die Gehaltsabrechnung am Monatsende fehlerfrei auf dem Konto steht. Sie erwarten Präzision und Verlässlichkeit. Genau dasselbe Recht haben sie aber auch in der Führung: auf klare Ziele, eindeutige Vorgaben und nachvollziehbare Entscheidungen. Führung in Turnarounds bedeutet deshalb, die Richtung vorzugeben, auch wenn es unbequem ist. Entscheidungen treffen, auch wenn sie wehtun. Verantwortung übernehmen, auch wenn es Kritik hagelt. Mitarbeiter brauchen Orientierung, nicht warme Worte. Klare Ansagen sind kein Akt von Härte, sondern ein Akt von Respekt.
Die Tabelle lügt nicht
Wenn Sie verstehen wollen, was Krisenführung bedeutet, schauen Sie in die Bundesliga. Nach zwei Spielen nur ein Punkt? Dann wird in manchen Vereinen der Trainer entlassen. Hart, vielleicht unfair – aber konsequent. Denn die Tabelle lügt nicht. Sie zeigt gnadenlos, wo man steht: oben oder unten, erste Hälfte oder zweite Hälfte. Keine Diskussion, keine Interpretation.
Genau das ist der Punkt: Fakten sind brutal ehrlich. Entweder Sie gewinnen oder Sie verlieren. Entweder das Unternehmen macht Gewinn oder es verbrennt Geld. Umsatz und Ergebnis sind wie die Tabelle im Fußball – sie erzählen die Wahrheit. Alles andere sind Ausreden. Und was tun Spitzenvereine, wenn die Ergebnisse nicht stimmen? Sie handeln. Sie wechseln Trainer, sie verändern die Aufstellung, sie investieren in neue Spieler. Nicht, weil sie Lust auf Aktionismus haben, sondern weil sie wissen: Wer zu lange wartet, spielt bald zweite Liga. In Unternehmen gilt dasselbe. Wer schwache Ergebnisse mit langen Erklärungen bemäntelt, verpasst die Chance zur Wende. Verantwortung hat immer ein Gesicht
Der größte Irrtum vieler Manager besteht darin, die Verantwortung auf eine abstrakte Organisation abzuschieben: „Die Organisation hat versagt“. Blödsinn! Eine Organisation ist kein anonymer Apparat, sondern ein Geflecht aus Menschen, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten. Wenn Bayer Leverkusen nach zwei Spielen nur einen Punkt hat, dann feuert der Vorstand den Trainer. So läuft das Geschäft. Keine Ausreden, kein Wegducken, keine Sozialisierung von Schuld. Wer Verantwortung trägt, muss liefern. Tut er es nicht, muss er gehen (oder sie).
Natürlich gehören auch äußere Faktoren dazu. Glück und Pech sind Teil jedes wirtschaftlichen Spiels. Naturkatastrophen, Finanzkrisen, Pandemien: Sie können jedes Unternehmen aus der Bahn werfen. Aber genau deshalb lautet die Pflicht: in guten Zeiten die schlechten vorbereiten, und in schlechten Zeiten die guten. Rheinmetall ist ein aktuelles Beispiel. Lange Jahre waren sie die Ausgestoßenen, niemand wollte etwas mit der Rüstungsindustrie zu tun haben. Heute reiten sie die Welle, weil die Welt aufrüstet. Das ist nicht moralisch oder gerecht, es ist Realität. Führung heißt, eine Welle so lange zu reiten, wie sie trägt und gleichzeitig das nächste Unwetter vorzubereiten.
Anspruchsdenken ohne Leistung ist Gift!
Viele verdrängen das. Sie wollen keine Schmerzen spüren. Doch Schmerzen sind notwendig. Sie sind Signale. Im Körper zeigt Schmerz, dass etwas nicht stimmt. Im Unternehmen ist es genauso. Wenn es wehtut, dann spricht die Realität mit Ihnen. Sie können das ignorieren, betäuben oder schönreden, aber die Wahrheit bleibt. Führung heißt, diesen Schmerz nicht abzublocken, sondern ihn bewusst zu nutzen. Wer in einem Turnaround versucht, beliebt zu sein, macht etwas falsch. Es ist nicht die Aufgabe, Freunde zu gewinnen. Es ist die Aufgabe, das Überleben zu sichern. Ich vergleiche es oft mit einem Arzt, der einem Patienten schonungslos sagt: „Hören Sie auf zu saufen, hören Sie auf zu rauchen oder Sie sterben elendig.“ Das ist unbequem, das ist unhöflich, aber es ist ehrlich. Alles andere ist Selbstbetrug.
Und genau da sind wir bei einem weiteren Problem: unserer Kultur der Verweichlichung. Wir haben Generationen daran gewöhnt, für jede Kleinigkeit gelobt zu werden. Kinder wachsen auf mit dem Gefühl, schon großartig zu sein, nur weil sie da sind. Diese Haltung wandert direkt in die Unternehmen. Und plötzlich glaubt jeder, allein für seine Anwesenheit Anerkennung zu verdienen. Das Ergebnis: Anspruchsdenken ohne Leistung. Führung darf dem nicht nachgeben. Führung heißt: klare Forderungen, klare Ansagen, klare Konsequenzen. Nicht alle mitnehmen. Nicht alle einbinden. Sondern die Besten fördern, die Schwächeren fordern und alle aussortieren, die nicht können oder wollen. Wer glaubt, Turnaround sei ein gemeinsames Wohlfühlprojekt, soll weiter Post-its kleben. Wer ein Unternehmen retten will, muss Entscheidungen treffen, schnell und hart. Denn am Ende zählt nur eines: Leistung. Alles andere ist Ballast. Keine Kompromisse, keine Ausreden, kein Schönreden. Führung in der Krise bedeutet, das Pendel zurückzuschlagen, weg von Verweichlichung und Konsens, hin zu Klarheit und Konsequenz. Alles andere ist Bullshit!
*
Minuten
Keine Demokratie, sondern klare Ansagen!
Was echte Krisenführung ausmacht und warum Konsens kein Ziel ist!
My Internship Experience at !AYCON and AmeritumBy MahaBanu KhanFrom 01August to 30 September, I completed a voluntary paid internship with !AYCONManagement Consulting GmbH and Ameritum, two internationally active companies,founded and led by Ulvi I. Aydin. Conducted in a hybrid format between AbuDhabi and London, the internship offered an exceptional opportunity to gainhands-on experience in strategic consulting, editorial writing, andinternational business development within a global and fast-paced environment.!AYCON is aGermany-based Interim-Management firm, specialising in management consulting,executive leadership, and strategic transformation. Its counterpart, Ameritum,serves as an international business-network, connecting senior executives,entrepreneurs, and decision-makers through exclusive events, publications, andcollaborations. Both organisations operate across Germany, the Netherlands, theUnited States, China, and the United Kingdom, a truly global orientation thatshaped my daily work and deepened my understanding of cross-bordercommunication and coordination.Throughoutthe internship, I was entrusted with a wide range of responsibilities combininganalytical, creative, and organisational tasks. My work included conductingin-depth market and financial analyses for client mandates, supporting businessdevelopment initiatives, and contributing to the implementation of an AI-drivencustomer-acquisition system. I also played an active role in content creation,drafting and editing editorial articles and newsletters for both Ameritum and!AYCON, while ensuring the highest standards of clarity, precision, andprofessional tone across all written materials, in both German, and English.Additionally, I helped maintain CRM data, draft and review cooperation andservice contracts, and coordinate communication between international offices.Thementorship I received straight from Mr. Aydin and Business Development ManagerAnastasia Kabitzsch was a central part of this experience. Their willingness toshare insights into strategic decision-making, leadership, and client relationsprovided a rare and valuable perspective. They welcomed me and made me anintegral part of their team, mentoring me throughout the internship, allowing meto experience all different areas of their work, while never neglecting theimportance of funny anecdotes and laughs. I was encouraged to think critically,approach challenges creatively, and take ownership of my contributions, allwithin the company culture of two companies, that value precision, trust, andcollaboration.Thisexperience expanded my professional skill set across multiple dimensions. Istrengthened my analytical and research capabilities while doing marketresearch and financial analyses, redefined my professional writing, and gainedhands-on experience with digital tools such as CRM systems and AI-basedacquisition platforms. Beyond these technical skills, I developed a deeperunderstanding of how strategy, communication, and leadership intersect inshaping effective organisations like Ameritum and !AYCON across time zones.Followingthe successful completion of my internship, I was honoured to receive an offerto continue working with both !AYCON and Ameritum, in a part-time capacity alongside my university studies. This ongoing collaboration allows me to build upon what I learned, take on greater responsibility, and continue contributingto the companies’ international projects and publications. My internship at !AYCON and Ameritum was an exceptional learning experience thatcombined analytical rigour, creativity, and cross-border collaboration. It offered not only insight into global consulting, but also the chance to growwithin an inspiring team that values initiative, precision, and authenticity:values that will continue to guide my professional path.
*
Minuten
My Internship Experience at !AYCON and Ameritum
Maha! We are so proud and happy that we had you as such an exceptional high performance intern
No Democracy, but a Clear MessageWhat Constitutes Real Crisis Management, and Why Consensus Is Not a GoalWinston Churchill is said to have once said:"Democracy is the worst form of government – except for all the otherforms of government that have been tried from time to time." Even with many flaws, democracy remains one of humanity's greatest achievements: It protects us from despotism, promotes freedom, and encourages participation. Without it, we would lack an open society, stability, and progress. However, in companies, this is precisely where a dangerous error in thinking begins: Many managers blindly apply this principle to their organization. They confuse political order with operational management. As a result, the team debates every decision, every measure must reach consensus, and every vote carries equal weight. It sounds modern; it seems humane. But it can lead to paralysis!Because: A company is not a parliament. It is also not a grassroots movement. And it's certainly not a family! A company is a performance space. Anyone who makes democracy the standard here destroys speed, dilutes responsibility, and tolerates weakness. While the competition acts, there are endless discussions within your own company. Especially in a crisis, it shows the absurdity of this misunderstanding: Where quick decisions, hard cuts, and uncompromising clarity matter, you instead resort to moderation, appeal, and appeasement. The result: Nothing changes, but everyone feels good.Until reality strikes and the company ends up on the market's garbage dump.Lactose-FreeClassrooms: A Mirror of Society?We live in times of a strange pendulum swing. In the 1950s, many things were strict, maybe even too strict. Authority was the rule of law, regulations were tough, and discipline was the standard. Today, we have the opposite: Everything is being softened, everyone wants to be "taken along for the ride", and participation has become a religion. No one is allowed to offend anymore; everything has tobe discussed, weighed, "felt". You can already see it in schools: Parents march into the classroom and demand that their child only get lactose-free milk. Special requests here, special treatment there. Everyone believes that they have an individual right to preferential treatment.And precisely this pattern has now reached companies: There, low performers are tolerated and, in some cases, even actively protected. Instead of setting clear performance standards, you convince yourself that everyone must be on board and involved, and every sensitivity must be considered. The result: The wrong people are protected, while the right ones are demotivated. Because let's not kid ourselves: Tolerance towards low performers is a direct insult to high performers! Anyone who wears themselves thin every day to deliver results loses respect and motivation if someone sits next to them who barely meets the minimum requirements and gets understanding and support for it.Performance Over LullabiesMany companies claim to be a family. That sounds warm and fuzzy, human, almost romantic. It conveys security and safety. But it is a lie. A company is not a family! Family means you care, are close, and have a bond, even if no money flows. Family means: You stay, no matter what. A company, on the other hand, operates according to completely different rules: Work for money. Nothing more, nothing less. Do the litmus test: Stop paying salary and watch how many"family members" still show up on Monday. The answer is clear. Those who conceal the difference distort reality and weaken leadership.This is what counts in a company: Perform, or you're out. Tolerance for low performers erodes motivation, morale, and margins. It is a slap in the face to those who deliver day after day. Nevertheless, there is an illusion in many boardroomsthat the company must be an oasis of well-being. The reality is harsh and straightforward:A company that does not consistently demand performance will rot from within.Look at the automotive industry: Volkswagen is bloated and inefficient, with twice as many employees per car as Toyota. Porsche? Kicked out of the DAX because mistakes were tolerated for too long. That's not bad luck, it's self-inflicted. And that's exactly why singing Kumbaya around the campfire doesn't save any company. Gentle words, consensus rounds, and the illusion of a"corporate family" do not create results. During a turnaround, onlyclear cuts, hard choices, and an uncompromising focus on performance help.Everything else is self-deception.Leadershipin the Crisis: No Consensus, Clear BoundariesThis is the heart of the issue: Many companies confuse leadership with moderation. They think decisions must be made by consensus, everyone must be heard, and everything should be participatory. But a company is not a parliament, and a turnaround for sure isn't either. So, leading in a crisis means the opposite: Delivering a clear message, making concrete, tough, sometimes brutal decisions, and taking clear responsibility.No pseudo-democracy, no consensus at any cost, just clarity, speed, and consistency. This is the only way to truly turn a company around.Because crises do not tolerate vagueness. When a company falters, markets collapse, costs skyrocket, and sales plummet, there's no time for pleas or lengthy discussions. In these moments, leadership is detrimental. However, many managers shy away from exactly that. They speak reassuringly, make appeals, and describe problems rather than solve them. "You should...", "We should actually..." – such sentences are harmful because they don't provide direction, only uncertainty.The following applies: Employees have a right to clarity. Every individual in the company wants to know: What specifically is expected of me? Until when? In what quality? Without these answers, chaos ensues. Employees must be able to rely on the fact that the paycheck is error-free in the account at the end of the month. They expect precision and reliability. But they have exactly the same right for their leadership: clear goals, clear guidelines, and transparent decisions. Therefore, leadership during turnarounds means giving direction, even if it is uncomfortable. Making decisions, even if they hurt. Taking responsibility, even if there is a storm of criticism. Employees need direction, not warm words. A clear message is not an act of cruelty, but an act of respect. Scoreboards Don't LieIf you wantt o understand what crisis leadership means, look at the Premier League. Only one goal after two games? In that case, some clubs fire the coach. Hard, perhaps unfair– but consistent. Because scoreboards don't lie; they mercilessly show where you stand: Up or down, top half or bottom half. No discussion, no interpretation.That's exactly the point: Facts are brutally honest. You either win or you lose. Either the company makes a profit, or it burns through money. Sales and earnings are like the scoreboard in soccer –they reveal the truth. Everything else is just an excuse. And what do top clubs do when the results aren't right? They act. They change coaches, adjust the line-up, or invest in new players. Not because they want to act impulsively, but because they know: If you wait too long, you'll soon be playing in the minor leagues. The same goes for companies. Anyone who covers up weak results with long explanations misses the chance to turn things around. Responsibility Always Has a FaceThe biggest mistake many managers make is shifting responsibility to an abstract organization: "The organization has failed." Nonsense! An organization is not an anonymous entity but a network of people, decisions, and responsibilities. If Bayer Leverkusen only has one goal after two games, the board fires the coach. That's how this business works. No excuses, no shying away from problems, no socialization of guilt. Those who bear responsibility must deliver. If they don't, he (or she) has to go.Of course, external factors are also part of it. Good luck and bad luck are part of every economic game. Natural disasters, financial crises, pandemics: They can derail any company. But that's exactly why the obligation is to prepare for tough times during good times, and for good times during tough times. Rheinmetall (they manufacture tanks) is a current example. For many years, they were considered outcasts; no one wanted to be involved with the military-industrial complex. Today, they are thriving because the world is arming itself. This is not moral or just; it's reality. Leadership means riding a wave while it lasts, and at the same time, preparing for the next storm.Entitlement without Performance is Toxic!Many ignore this. They don't want to feel pain. But pain is necessary. It's a signal. In the body, pain indicates that something is wrong. It's the same in a company. If it hurts, reality speaks to you. You can ignore, turn a blind eye, or gloss over it, but the truth remains. Leadership means not blocking out this pain but using it consciously. Anyone who tries to be popular during a turnaround is doing something wrong. The task is not to win friends. The goal is to ensure survival. I often compare it to a doctor telling a patient bluntly, "Stop drinking, stop smoking, or you'll die miserably." That's uncomfortable and rude, but it's honest. Everything else is self-deception.And this brings us to another issue: Our culture of molly coddling. We have habituated generations to receive praise for every small thing. Children grow up feeling great just because they're there. This attitude is spilling over into companies. Suddenly, everyone believes they deserve recognition simply for being present. The result: A sense of entitlement without tangible performance. Leadership must not give in to this. Leadership means: Clear demands, a clear message, and clear consequences. Don't take everyone along for the ride. Don't involve everyone. Instead, promote the best, challenge the weak, and fire those who can't or won't improve. Anyone who thinks a turnaround is a group feel-good project should keep sticking Post-its. If you want to save a company, you have to make decisions – quickly and decisively. Because in the end, only one thing matters: Performance. Everything else is dead weight.No compromises, no excuses, no whitewashing. Leadership in a crisis means swinging the pendulum back, away from effeminacy and consensus, toward clarity and consistency. Everything else is bullshit!
WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need! WHY and HOW Ameritum? Her's the info you need!
Wenn Sie auf "Alle Cookies akzeptieren" klicken, stimmen Sie der Speicherung von Cookies auf Ihrem Gerät zu, um die Navigation auf der Website zu verbessern, die Nutzung der Website zu analysieren und unsere Marketingmaßnahmen zu unterstützen. Weitere Informationen finden Sie in unserer Datenschutzrichtlinie.
