KI ist kein Spielzeug, sondern eine praxisnahe Unterstützung im Tagesgeschäft

Mehr Mut allein wird Unternehmen in Deutschland nicht retten AYCON Expertentalk mit Elena Springub Elena Springub ist Unternehmerin, Beraterin, Interim Executive und Autorin des Buches „Strategien für Zukunftsfähigkeit – Wie Unternehmen Orientierung gewinnen, wenn Sicherheit fehlt“. Im Gespräch mit Ulvi Aydin spricht sie über Führung und Strategie in einer Welt, für die viele Unternehmenslenker nie ausgebildet wurden, über Macht als Verantwortung und darüber, warum vergangener Erfolg kein Mandat für die Zukunft ist. Ulvi: Elena, ganz Deutschland fordert gerade mehr Mut. Du sagst: Mehr Mut wird uns nicht retten. Ein früherer Chef von mir hat einmal gesagt: „Du musst in das Gelingen verliebt sein und nicht in das Scheitern.“ Genau das bedeutet Mut für mich: Chancen statt nur Risiken zu sehen, das Unbekannte anzunehmen, Risiken bewusst in Kauf zu nehmen und auch die Schmerzen auszuhalten, die Veränderung mit sich bringt. Was fehlt Unternehmen aus deiner Sicht zusätzlich zum Mut? Elena: Mut braucht immer ein Wofür. Ich muss zumindest eine Vorstellung davon haben, wohin ich gehen will und was möglich sein könnte. Genau das fehlt vielen Unternehmenslenkern derzeit. Geopolitik, Technologie, wirtschaftlicher Druck und gesellschaftliche Veränderungen haben die Zukunft für viele Unternehmensverantwortliche zu einer Nebelwand gemacht. Sie wissen nicht mehr, wie ihr Markt in einem Jahr aussieht, ob ihr Geschäftsmodell noch trägt und worauf sie ihre Organisation vorbereiten sollen. Und dann sagen wir: Seid mutiger. Aber für was denn? Bevor Menschen den Mut aufbringen, den ersten Schritt auf das Unbekannte zu gehen, braucht es Zuversicht. Damit meine ich kein naives „Alles wird gut“, sondern die innere Überzeugung, dass Gestaltung möglich ist. Dass es Wege gibt. Dass Lösungen entstehen können. Dass sich die Anstrengung lohnt. Mehr Mut zu fordern ist leicht. Zukunft so vorstellbar zu machen, dass Menschen wieder handeln können, ist die wahre Führungsleistung. Ulvi: Ist die Sorge vor der Zukunft und diese viel zitierte Nebelwand nicht auch eine ziemlich komfortable Ausrede? Elena: Viele nutzen sie als Ausrede. Das sehen wir jeden Tag, wenn Unternehmer Entscheidungen vertagen, weil sie das Gefühl haben, Informationen und Daten fehlen oder es wäre politisch zu unsicher, um die Weichen jetzt zu stellen. Aber genau das wäre die Aufgabe von Unternehmenslenkern: Die Unsicherheiten, d.h. die Nebelwand, auszuhalten und trotzdem zu entscheiden und eine klare Richtung vorzugeben. Entscheidend ist, vor allem unter Druck handlungsfähig zu bleiben, obwohl nicht alle Antworten vorliegen. Die Frage ist nur: Sind diejenigen, die heute Unternehmen führen, für diese Aufgabe überhaupt vorbereitet? Ulvi: Sind sie es? Elena: Ehrlich gesagt: Viele nicht. Viele Top-Manager wurden dafür ausgewählt, Wachstum zu erzeugen, Prozesse zu optimieren, Synergien zu heben und bestehende Geschäftsmodelle effizienter zu machen. Darin waren sie häufig sehr erfolgreich – über Jahrzehnte. Heute geht es aber immer öfter um grundlegende Erneuerung. Komplette Geschäftsmodelle müssen infrage gestellt werden, bevor der Markt es für uns tut. Zukunftsbilder müssen entstehen, obwohl niemand garantieren kann, dass sie eintreten. Und Organisationen müssen auf Wege mitgenommen werden, deren Ziel noch nicht vollständig sichtbar ist. Das ist eine komplett andere Führungsaufgabe. Was in der alten Welt erfolgreich gemacht hat, kann in der neuen Welt blockieren. Ulvi: Dann sitzen heute teilweise Vorstände und Geschäftsführer an der Spitze, die hervorragend darin sind, Bekanntes und Bewährtes zu führen, aber mit permanenter Unsicherheit und immer kürzeren Veränderungszyklen nicht ausreichend umgehen können. Bedeutet das, dass sie die Anforderungen an die Zukunft irgendwann nicht mehr erfüllen? Elena: Ich sage es mal so: Sie laufen Gefahr, dass sie die Anforderungen nicht mehr erfüllen, wenn sie bei ihren bekannten Mustern für Strategiearbeit und Führung bleiben. Wer heute eine langfristig erfolgreiche Organisationen aufbauen und führen will, der ist gut beraten, wenn er Räume schafft, in denen Menschen Verantwortung übernehmen dürfen, ihr Potenzial entfalten und gemeinsam Zukunft gestalten können. Das geht aber nur dann, wenn eine Unternehmensspitze konsequent Rahmenbedingungen schafft, die das ermöglichen. Und genau das fällt vielen schwer da sie von alten Mechanismen loslassen müssen. So verlieren in einer Wissensgesellschaft Planung und Kontrolle zwangsläufig an Bedeutung. Stattdessen geht es darum, Verantwortung zu dezentralisieren und Entscheidungswege neu aufzustellen. Das ist umso wichtiger, wenn man sich überlegt, dass Veränderungszyklen immer kürzer werden. Was gestern noch langfristig planbar erschien, kann morgen bereits überholt sein. Da kann es sich ein Unternehmen schlichtweg nicht mehr leisten, allein für den Entscheidungsprozess ein viertel Jahr zu brauchen. Auch lieb gewonnene Ziele- und Bonussysteme sollten auf den Prüfstand gestellt werden. Damit all das Eingang in den Unternehmensalltag wird, braucht es eine neue Art der Haltung. Ulvi: Unternehmen befinden sich in sehr unterschiedlichen Phasen – Wachstum, Konsolidierung oder Restrukturierung. Und nicht jeder Führungstyp ist für jede dieser Phasen gleichermaßen geeignet. Müssen wir deshalb viel konsequenter hinterfragen, ob für die jeweilige Unternehmenssituation tatsächlich die richtige Person an der Spitze steht – und gegebenenfalls auch austauschen? Elena: Ja, absolut. Mittlerweile sage ich sogar, dass ein Austausch an vielen Stellen eine zwingende Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit ist. Aber auch hier zählt die Haltung, das ist mir wichtig! Es geht bei einem Wechsel immer um die Sache, nicht um den Menschen. Viele Lenker haben über Jahrzehnte einen fantastischen Job gemacht, die geführten Organisationen dorthin gebracht, wo sie heute stehen. Viele von ihnen haben aktiv den Wohlstand entwickelt, von dem wir heute zehren. Das verdient Respekt und Anerkennung. Aber: Vergangener Erfolg ist kein Mandat für die Zukunft. Jeder Unternehmenslenker muss sich ehrlich fragen: Kann und will ich heute noch das leisten, was die Firma von mir braucht? Darauf gehe ich in meinem Buch sehr detailliert ein, da ich davon überzeugt bin, dass wir in Deutschlands Chefetagen einen Paradigmenwechsel brauchen. Organisationen im Umbruch brauchen heute Unternehmenslenker, die Lust darauf haben, einen fundamentalen Umbau zu gestalten, das eigene Geschäftsmodell komplett zu hinterfragen, Konflikte auszuhalten und eine Mannschaft durch Ungewissheit zu führen. Ein reifer Lenker ist in der Lage, sich zu hinterfragen, ob das Geforderte noch den eigenen Stärken entspricht oder ob er diese radikalen Veränderungen überhaupt noch gestalten will. Das ist kein Scheitern. Auch das Loslassen einer Position ist Führungsverantwortung! Ulvi: Aber wer entscheidet, ob jemand noch der Richtige ist? Die Person selbst wird sich vermutlich selten für ungeeignet halten. Elena: Reife Führung braucht echte Selbstreflexion und ernsthafte Spiegelung. Und zwar von Menschen, die einem Unternehmenslenker sagen dürfen, was sonst niemand mehr ausspricht: Wo wird sein Blick enger? Wo zieht er Entscheidungen an sich? Wo schützt er unbewusst den Status quo? Wo dient eine Entscheidung wirklich dem Unternehmen – und wo der eigenen Position? Wer an der Spitze nur noch von Ja-Sagern umgeben ist, verliert irgendwann den Kontakt zur Realität. Gute Führung braucht deshalb bewusst auch kritische, unbequeme Menschen, die widersprechen, hinterfragen und neue Perspektiven eröffnen – und einen Lenker, der genau das zulässt und auch annimmt. Ulvi: Haben wir damit in Deutschland ein Führungsproblem oder ein Machtproblem? Elena: Wir haben beides. Wir haben ein Führungsproblem, weil viele weiterhin so führen, wie sie es über Jahre erfolgreich getan haben. Sie kontrollieren, optimieren und verwalten das Bestehende. Sie machen dabei nicht unbedingt etwas falsch. Nur passen die Antworten von gestern nicht mehr zu den Fragen von heute. Und wir haben ein Machtproblem. Dabei ist Macht an sich weder gut noch schlecht. Im Gegenteil: Ohne Macht kann ich nicht gestalten. Ich kann keine Richtung setzen, Ressourcen bewegen oder weitreichende Entscheidungen treffen. Macht ist Gestaltungsmöglichkeit und vor allem ist sie Verantwortung. Wer eine exponierte Führungsrolle übernimmt, aber Macht nicht annehmen will, hat den Job schlichtweg nicht verstanden. Was meine ich damit? Es gibt viele Top-Manager, die gerne Status, Gehalt und Einfluss möchten, gleichzeitig aber nicht bereit sind, unbequeme Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen und nach vorn zu denken. Hier nimmt jemand die Macht zum eigenen Vorteil an. Das ist das, was ich in meinem Buch als unreife Macht bezeichne. Reife Macht hingegen bedeutet, den eigenen Einfluss bewusst im Sinne des Ganzen einzusetzen. Auch dann, wenn eine Entscheidung dem eigenen Bereich schadet, persönliche Zustimmung kostet oder die eigene Position infrage stellt. Ulvi: Das klingt, als sei Selbstführung am Ende die Voraussetzung für jede andere Form von Führung. Wer andere führen und für etwas begeistern will, muss zunächst sich selbst führen können und wissen, wohin er eigentlich will. Ist Selbstführung damit sogar wichtiger als jede Strategie? Elena: Sie ist zumindest ihre Voraussetzung. Die beste Strategie läuft ins Leere, wenn der Mensch an der Spitze nicht klar genug ist, sie zu tragen. Wenn er unter Druck nur noch kontrolliert, unangenehme Wahrheiten abwehrt oder seine eigene Rolle schützt, hilft ihm auch das beste Strategiemodell nicht. Deshalb gehören für mich Strategie, Führung und Selbstführung immer zusammen. Ulvi: Du beschreibst Probleme und ihre Lösungen sehr klar. Was machst du heute konkret? Elena: Ich arbeite heute in zwei unterschiedlichen Rollen: als Beraterin und als Interim Executive. Welche Rolle ich übernehme, hängt von der jeweiligen Situation und dem konkreten Bedarf des Unternehmens ab. In der Beratung begleite ich Unternehmenslenker, wenn sie Orientierung brauchen, schwierige Entscheidungen treffen oder ihre Organisation neu ausrichten müssen. Ich sortiere Komplexität, lege Muster offen und spreche auch das an, was intern oft niemand mehr ausspricht. Dabei arbeite ich an Strategie, Organisation und Führung. In meinen Mandaten geht es immer darum, Erkenntnisse in konkrete Handlungen zu übersetzen. Allerdings bleibe ich an der Außenlinie, da am Ende des Tages der Vorstand oder die Geschäftsführung die Umsetzungsverantwortung trägt. Als Interim Executive gehe ich einen Schritt weiter und übernehme selbst operative Verantwortung. Als Interim-Geschäftsführerin, Interim-COO oder Interim Chief Strategy Officer treffe ich Entscheidungen, führe Teams und setze Veränderung gemeinsam mit der Organisation um, damit kurzfristig wirksame Bewegung ins System kommt. Tatsächlich bin ich der Typ Mensch, der es liebt, Verantwortung zu tragen, Konsequenzen zu übernehmen, Neues zu wagen und den Stolz der Organisation zu bewahren. Vor allem unter Druck handle ich souverän und bringe meine Kunden somit schnell zurück auf die Zukunftslinie. Ulvi: Als Interim Manager haben wir immer einen konkreten Auftrag. Am Ende zählt, ob das Mandat erfüllt wurde – ob beispielsweise Profitabilität verbessert, Stabilität geschaffen, Wachstum ermöglicht oder eine Transformation erfolgreich umgesetzt wurde. Wann ist für dich ein Interim-Mandat wirklich erfolgreich abgeschlossen? Für mich ist es dann erfolgreich, wenn der Kunde nach unserem Einsatz dauerhaft handlungsfähig bleibt. Ergo: Sich wirklich neue Strukturen und Systeme etabliert haben, die auf Wachstum und damit Zukunftsfähigkeit ausgerichtet sind. Messbar bleibt der Erfolg auch weiterhin anhand der Profitabilität, da stimme ich Dir zu. Viel wichtiger wird es aber sein, dass sich eine Organisation schnell und flexibel auf Markt- und Kundenveränderungen einstellen kann und damit keine Performance-Einbußen erleidet. Weil Veränderung eben Teil der DNA geworden ist. Ulvi: Warum hast du darüber ein Buch geschrieben? Elena: Weil ich in meiner Arbeit immer wieder dasselbe erlebe: Unternehmenslenker verfügen über enorme Erfahrung, Wissen und Verantwortung – und verlieren trotzdem unter der heutigen Komplexität zunehmend die Orientierung und damit ihre Handlungsfähigkeit. Sie wissen nicht zu wenig, aber ihre bisherigen Denk- und Führungslogiken reichen unter den heutigen Rahmenbedingungen nicht mehr vollständig aus und müssen weiterentwickelt werden. Das Buch bringt deshalb drei Ebenen zusammen: strategische Unternehmensführung, die Führung von Teams und die Selbstführung der Menschen an der Spitze. Denn Zukunftsfähigkeit entsteht erst, wenn Unternehmenslenker gute Entscheidungen treffen, ihre Organisation mitnehmen und selbst unter Druck klar und handlungsfähig bleiben. Über Elena Springub Elena Springub ist Unternehmerin und Interimsmanagerin, Dozentin für Leadership & Transformation sowie Autorin des Buches „Strategien für Zukunftsfähigkeit – Wie Unternehmen Orientierung gewinnen, wenn Sicherheit fehlt”, das am 12. Oktober 2026 im Haufe Verlag erscheint. Ab Herbst 2026 eröffnet sie zudem mit dem Format „ZukunftsMacht – der Denkraum für UnternehmerInnen“ eine Plattform, bei der es um andere Perspektiven, andere Fragen und andere Antworten geht. Ob in Präsenz als Salon oder online als Podcast – in ihrem Denkraum lädt sie Menschen zu sich ein, die die wirtschaftliche Zukunft Deutschlands aktiv gestalten wollen. Sie weiß, wovon sie spricht: Bereits mit Mitte zwanzig übernahm sie ihre erste Führungsposition in einem DAX-Konzern und wurde Anfang dreißig zur jüngsten Leitenden Angestellten. Heute begleitet sie Unternehmenslenker dabei, ihre Organisationen zukunftsfähig auszurichten und wirksam durch den Wandel zu führen. Mehr Infos: www.springubconsult.de Leseprobe und Buch: https://strategien-fuer-zukunftsfaehigkeit.de

A Truly Inspiring Circle of Experts There are moments during a business trip that stay with you long after you have returned home. Not because of the places you visited, the meetings you attended, or the miles you traveled—but because of the people you met. Over the past months, I have had the privilege of traveling to different corners of the world. Every destination had its own character, its own traditions, and its own way of seeing the world. Yet everywhere I went, I encountered something remarkably powerful: people with passion, purpose, and an unwavering commitment to excellence. I met experts who don't simply perform a job—they live their mission. People who bring together deep technical expertise, genuine curiosity, and an inspiring sense of ownership. Individuals who constantly strive to make things better, not because they have to, but because they genuinely care. What moved me even more was the human side behind the expertise. Each of them is a proud ambassador of their country and culture. Through countless conversations, shared meals, laughter, and honest discussions, I gained insights that no book, presentation, or strategy workshop could ever provide. Every encounter expanded my perspective and reminded me that true innovation begins with understanding each other. At the same time, these remarkable colleagues are outstanding ambassadors of Innomotics. They embody our values every single day—not through corporate slogans, but through their integrity, collaboration, customer focus, and commitment to making a positive impact. As leaders, we often talk about transformation, innovation, and growth. But none of these are driven by technology alone. Transformation begins with trust. Innovation begins with curiosity. And sustainable success begins with people who inspire one another to think beyond borders, challenge assumptions, and learn from different perspectives. This journey reinforced something I have always believed: leadership is not about having all the answers. It is about creating connections, listening with genuine curiosity, empowering talented people, and building an environment where diversity of thought becomes our greatest competitive advantage. I return from these travels not only with new ideas, but with renewed energy, deeper gratitude, and even greater confidence in what we can achieve together. To everyone I had the pleasure of meeting: thank you. Thank you for your openness, your passion, your hospitality, and your willingness to share your knowledge and your culture. You made this journey unforgettable. The world may be divided by geography, languages, and time zones—but great people have an extraordinary way of making it feel surprisingly small. That is the true power of global collaboration. And that is what great leadership is all about.

Von der Buchidee zum Bestseller – ein Wochenende voller Impulse, Klarheit und inspirierender BegegnungenVom 29. bis 31. Mai 2026 trafen sich im Hotel „Das Bergschlösschen“ in Bamberg Unternehmer, Expert und angehende Autor, um gemeinsam mit Peter Buchenau an einer zentralen Frage zu arbeiten: Wie wird aus einer Idee ein Buch, das Menschen erreicht und Wirkung entfaltet?Alle Teilnehmenden verband der Wunsch, ihre Erfahrungen, ihr Wissen oder ihre persönliche Geschichte in einem Buch festzuhalten. Entsprechend intensiv wurde diskutiert, hinterfragt und weiterentwickelt. Aus ersten Gedanken entstanden tragfähige Konzepte, klare Botschaften, prägnante Titel und belastbare Strukturen.Geleitet wurde der Workshop von Peter Buchenau, Autor, Herausgeber, Redner und einem der erfahrensten Buchmentoren im deutschsprachigen Raum. Als Herausgeber und Mitautor von mehr als 100 Büchern weiß er genau, worauf es ankommt, damit aus einer Idee ein erfolgreiches Buchprojekt wird. Seine Erfahrung, seine Klarheit und sein ehrliches Feedback machten ihn zu einem inspirierenden und zugleich praxisnahen Begleiter.Ein besonderer Mehrwert bestand darin, dass die Teilnehmenden ihre Buchideen nicht nur entwickelten, sondern bereits auf eine konkrete Veröffentlichung ausrichteten. Die geplanten Werke sollen über Ameritum in den Springer-Gabler-Buchreihen „Chefsache“ und „Fit for Future“ erscheinen – ein klares Ziel, das dem gesamten Workshop zusätzliche Verbindlichkeit verlieh.Ebenso wertvoll war der intensive Austausch innerhalb der Gruppe. Unterschiedliche Perspektiven, offenes Feedback und gegenseitige Inspiration schufen eine Atmosphäre, in der Ideen wachsen und sich weiterentwickeln konnten.‍Die Rückmeldungen sprechen für sich„Ein großartiger Workshop in bester Ameritum-Qualität – inspirierend, klug, praxisnah und mit genau der richtigen Mischung aus Substanz, Humor und Ermutigung.“– Susanne Krüger-Lampe„Zur Halbzeit waren Ziel, Titel und Richtung bereits klar. Das ehrliche, knallharte und gleichzeitig herzliche Feedback hatte unmittelbaren positiven Einfluss auf unsere Arbeitsergebnisse.“– Ronny Mees„Der Austausch war ausgesprochen wertvoll und inspirierend. Der Anfang ist gemacht. Jetzt gilt es, die eigene Buchidee zu Papier zu bringen und daraus ein wirkungsvolles Buch entstehen zu lassen.“– Marco SteidelFür uns zeigt dieses Wochenende einmal mehr, was das Ameritum-Netzwerk auszeichnet: Menschen zusammenzubringen, die voneinander lernen, sich gegenseitig inspirieren und gemeinsam neue Möglichkeiten erschließen. Der Austausch mit erfahrenen Persönlichkeiten und engagierten Unternehmer schafft genau den Rahmen, in dem aus Ideen konkrete Projekte werden.‍Drei Teilnehmer. Drei Buchideen. Drei Buchverträge.Das Ergebnis spricht für sich: Alle drei Teilnehmenden erhielten einen Buchvertrag bei Springer Gabler.Wir sind überzeugt: Erfolgreiche Bücher entstehen nicht durch Zufall. Sie entstehen dort, wo Erfahrung, ehrliches Feedback, ein starkes Netzwerk und konsequente Arbeit zusammenkommen.Genau dafür steht Ameritum.‍Unser Anspruch ist es, Menschen mit einer wertvollen Idee so zu begleiten, dass daraus ein Buch entsteht, das veröffentlicht wird und Wirkung entfaltet.Dass Marco Steidel, Susanne Krüger-Lampe und Ronny Mees diesen Weg nun mit einem Buchvertrag bei Springer Gabler fortsetzen, bestätigt diesen Anspruch auf eindrucksvolle Weise.Das Workshop-Wochenende legte dafür die entscheidenden Grundlagen: Ideen wurden geschärft, Zielgruppen definiert, Konzepte hinterfragt und Botschaften auf den Punkt gebracht. Vor allem aber entstand die Klarheit, aus einer Idee ein professionelles Buchprojekt zu entwickeln.Es zeigt sich immer wieder: Außergewöhnliche Ergebnisse entstehen dort, wo ehrliches Feedback auf Erfahrung trifft und Menschen bereit sind, sich weiterzuentwickeln.‍Unser besonderer Dank gilt Peter Buchenau für seine Erfahrung, seine Klarheit und seine engagierte Begleitung dieses Workshops.Ebenso bedanken wir uns bei allen Teilnehmenden für ihr Vertrauen, ihre Offenheit und die inspirierenden Gespräche.Wir gratulieren Marco Steidel, Susanne Krüger-Lampe und Ronny Mees herzlich zu ihren Buchverträgen und freuen uns schon heute darauf, ihre Bücher bald in den Händen zu halten.Drei Buchideen. Drei Buchverträge. Ein starkes Zeichen.Ein Ergebnis, das uns stolz macht – und zugleich Ansporn ist, auch künftig Menschen auf ihrem Weg vom ersten Gedanken bis zum veröffentlichten Buch zu begleiten.Die Vorfreude auf die Bücher ist groß. Und ebenso groß ist bereits die Vorfreude auf den nächsten Ameritum-Buchworkshop im Jahr 2027.

Navigating turbulent timesUlvi and Vincent Aydin on the future of family businessesAs the global economy becomes increasingly volatile, family businesses are under more pressure than ever. They must unite generations, safeguard their core values, and at the same time have the courage to reinvent themselves. In this interview, Ulvi and Vincent Aydin share their perspectives on the challenges family businesses must overcome, the conflicts that can hold them back, and the opportunities created by technological innovation. Their message is clear: Businesses that embrace change today will be best positioned and succeed tomorrow.‍Mr. Aydin, how did you get involved in advising family businesses, and what motivated you to become an entrepreneur and consultant?‍Ulvi Aydin: An entrepreneur from the seventh generation of a family business had passed away, leaving behind a widow and a young child. In that situation, I stepped in and helped further develop the company in the best interests of the family. I genuinely enjoyed that experience. It is never easy for a family business to hold its own against large corporations. It is not only about developing the business further, but also about taking responsibility for future generations.When you work as a consultant for a family business, you often take on the roles of advisor, coach, and mentor at the same time. I eventually became a consultant, but I have always had an entrepreneurial spirit. After completing my education, I spent around 20 years as an employee, but I always approached my work with an entrepreneurial mindset. That meant I approached every role as if I was running my own business.‍What specific challenges, concerning leadership and succession, do you see within family businesses compared to other corporate structures?Ulvi Aydin: Family businesses face very specific challenges, particularly when it comes to generational tensions and conflicts. In many cases, they need a family therapist more than a management consultant or interim manager.Another challenge is that wealth can sometimes distort priorities. If the next generation receives one or two million euros a year, their sense of responsibility and entrepreneurial drive may not develop to the same extent. Only a small proportion of the younger generation is willing to put in the same level of effort and commitment as their parents did.Likewise, only a minority of people in leadership positions truly understand the broader entrepreneurial responsibility that comes with running a business.Too often, the focus shifts to status symbols – such as the car you drive or whether your office is equipped with designer furniture.Companies in which ownership and management are separated may appear less emotional, but they often have the advantage of making decisions based on facts rather than personal relationships. I also enjoy working with private equity firms because their decisions are usually guided by objective business considerations. In family businesses, emotions can sometimes overshadow sound decision-making. The key challenge is ensuring that the next generation develops the entrepreneurial mindset and holistic perspective needed to lead the company successfully into the future.‍‍ How has your own experience shaped your approach to advising different levels of management?‍Ulvi Aydin: I expect a great deal from the people around me. I expect them to be straightforward, committed, and willing to push themselves. No one runs a marathon without training first. In the same way, you cannot achieve real success without stepping outside your comfort zone. That is one of the biggest challenges in our society today: we expect too little from ourselves and from those around us. At the same time, we expect society and the state to solve every problem for us. We see this particularly during times of disruption. In many companies, I see employees arriving two minutes late to a meeting, getting a coffee first, and only then being ready to start. That is simply wasted time. If I have a headache before an important meeting, I take an aspirin and move on.:devider:How do you deal with the emotional and interpersonal dynamics that often play a significant role in family businesses?‍Ulvi Aydin: There are three essential principles. First, I never take sides. I act as an independent advisor whose responsibility is to the company, its owners, and all stakeholders. Second, I have to be absolutely clear. Third, real clarity is often uncomfortable – but discomfort is necessary for progress.For example, if a company is sitting on excessive inventory, my advice is simple: Write it down because it has effectively lost its value. The owner's wife, who helped create the collection, often argues that they will eventually find another market for it. My response is always the same: there is no logical reason to believe anyone will want this product five years from now. Customers don't want it today, so it's time to move on.‍You have guided companies through numerous periods of economic upheaval. What lies ahead, and how should businesses prepare?‍Ulvi Aydin: The environment is becoming increasingly challenging – economically as well as structurally. The global economy is changing, and politics is only one factor. We are entering a period of profound uncertainty, and conditions are likely to become even more demanding.At the same time, many organizations have become too comfortable with the status quo. For example, some companies employ one hundred people to perform work that could realistically be handled by eighty. Instead of driving digitalisation and optimising processes, they simply add more people.Many businesses are heading for a harsh reality check, and some will not survive these turbulent times. If your entire focus is on preserving the status quo instead of preparing for the future, you won't have a Plan B when disruption arrives. Many companies talk about artificial intelligence, but very few are implementing it in a meaningful way.‍Where do you see the biggest structural opportunities and risks for family businesses over the coming years, and how can they prepare?‍Vincent Aydin: The greatest structural opportunity lies in the willingness to innovate. Companies that modernise their sales organisation and decision-making processes today will gain a competitive advantage tomorrow. Family businesses benefit from close collaboration and strong values – but they must carry these strengths into the future.The greatest risk is the opposite: stagnation. Companies that cling to outdated structures – whether it is in sales, leadership, or in technology – will eventually be left behind by their competitors. Preparation means taking digital transformation seriously, adopting a market-driven sales strategy, and continuously developing leadership capabilities. New technologies represent one of the greatest opportunities available today.‍In your view, where do German companies currently stand, and which potential do these technologies offer?‍Vincent Aydin: Many German family businesses are still in the early stages of their digital transformation. CRM systems, artificial intelligence, and automation are often little more than buzzwords rather than an integral part of day-to-day business. There is tremendous potential in sales, particularly identify promising business opportunities at an early stage and predict customer needs more accurately. That is why should not be viewed as merely an IT initiative.Instead of spending months developing strategies and concepts, companies should start with fast, targeted pilot projects to determine which use cases create measurable value in practice. Technology does not replace people – it helps them make better decisions, work more efficiently, and deliver greater value.‍