Aufgeben ist keine Strategie und schon gar keine Option!

Ein Kreuzbandriss!Nicht der erste.Vielleicht nicht der letzte.‍Lindsey Vonn ist 41.Über 80 Weltcupsiege.Olympisches Gold.Sie hat alles erreicht.Und trotzdem sagt sie:‍„Ich will zu den Olympischen Spielen. Zum fünften Mal.“‍Die meisten würden aufhören.Weil es logisch wäre.Weil es bequem wäre.Weil genug erreicht wurde.‍Sie nicht.Denn Gewinner fragen nicht:‍Ist es noch sinnvoll?‍Sie fragen: Ist es mein Ziel?‍Kurz zur Person:‍Lindsey Vonn gehört zu den erfolgreichsten Skirennläuferinnen der Geschichte.4-fache Gesamtweltcupsiegerin.82 Weltcupsiege.Olympiasiegerin 2010.Mehrere schwere Verletzungen, Rücktritte, Comebacks – immer wieder.‍Vonn kämpft nicht gegen Verletzungen.Sie kämpft für ihre Vision.Nicht Trotz.Nicht Ego.Sondern Haltung.Erfolg ist kein gerader Weg.Aufgeben ist keine Strategie.Wer wirklich gewinnen will, bleibt – auch wenn es weh tut.‍Das gilt im Sport. Im Unternehmertum.Und im Leben.‍

„Ulvi, darum musst du dich nicht kümmern.“‍Es gibt einen Satz, den viele Führungskräfte fürchten.Und den ich liebe.‍„Ulvi, darum musst du dich nicht kümmern.Wir haben das im Griff. Verlass dich auf uns.“‍Für manche klingt das nach Bedeutungsverlust.Für mich ist es eines der größten Komplimente, die ein Team machen kann.Ich arbeite seit vielen Jahren als Manager, Unternehmer und Interim-Manager.Ich führe eigene Teams aus sehr erfahrenen Freelancern und festangestellten Kolleginnen und Kollegen – und ich gehe in Organisationen, wenn sie mich brauchen.Und genau da beginnt ein entscheidender Punkt, über den erstaunlich selten ehrlich gesprochen wird.‍Unbequeme These #1Gute Führung – und gutes Interim-Management – haben ein Ablaufdatum!Als Interim-Manager komme ich nicht, um zu bleiben.Ich komme, um zu klären.Zu stabilisieren.Strukturen zu bauen.Menschen zu befähigen.Und dann wieder zu gehen.Die ideale Situation am Ende eines Mandats ist nicht die Verlängerung.Nicht der nächste Vertrag.Nicht die Aussage „Ohne dich geht es nicht“.Sondern dieser Satz:„Wir haben das jetzt im Griff. Du musst dich dich nicht mehr darum kümmern.“Wenn ein Interim-Manager dauerhaft gebraucht wird, ist etwas schiefgelaufen.‍Unbequeme These #2Wer als Interim unverzichtbar bleibt, hat seinen Auftrag verfehlt!Interim-Management ist kein Ersatz für Führung.Es ist auch kein bequemes „Wir leihen uns mal Erfahrung“.Es ist Hilfe zur Selbsthilfe.Mein Job ist es nicht, der klügste Mensch im Raum zu sein. Mein Job ist es, dafür zu sorgen, dass andere es werden – oder es endlich sein dürfen.Wenn ich gehe und alles bricht zusammen, dann war ich nicht die Lösung – sondern Teil des Problems.‍Unbequeme These #3‍„Du musst dich nicht darum kümmern“ ist das Ziel – nicht das Risiko!Ob als CEO, Manager oder Interim:Wenn mir jemand sagt:„Ulvi, verlass dich auf uns.Wir kriegen das hin.“dann bedeutet das:Verantwortung wurde übernommen, nicht delegiertKompetenz wurde aufgebaut, nicht nur genutztVertrauen ist real – nicht nur ein Schlagwort‍Das ist kein Kontrollverlust.Das ist funktionierende Organisation.Warum viele Führungskräfte (und auch Interims) damit kämpfenNicht gebraucht zu werden, triggert bei vielen:Angst vor AustauschbarkeitAngst vor RelevanzverlustAngst vor dem eigenen nächsten SchrittDeshalb bleiben manche länger, als gut ist.Deshalb werden Mandate künstlich komplex gehalten.Deshalb entsteht Abhängigkeit – auf beiden Seiten.Aber echte Professionalität heißt:Zu gehen, wenn man nicht mehr gebraucht wird.‍Die gleiche Haltung gilt auch im PrivatenIch habe drei Kinder – 38, 36 und 25 Jahre alt.Und auch hier ist einer der schönsten Sätze:„Papa, verlass dich auf uns. Du musst dich nicht darum kümmern.“Nicht gebraucht zu werden heißt nicht, keine Rolle mehr zu spielen.Es heißt, eine gute Rolle gespielt zu haben.Erziehung wie Führung haben dasselbe Ziel:Menschen so stark zu machen, dass sie einen nicht mehr brauchen.Unbequeme These #4Wer immer gebraucht werden will, verhindert nachhaltige Stärke**Organisationen reden viel über:EmpowermentOwnershipVerantwortungAber sie belohnen oft das Gegenteil.Denn echte Verantwortung bedeutet auch:Entscheidungen zuzulassen, die man selbst anders getroffen hätteFehler zu akzeptieren, die zum Lernen dazugehörenFührung nicht mit Dauerpräsenz zu verwechselnWas bleibt dann für den Interim-Manager?Eine klare Rolle:Temporär Verantwortung übernehmenKlarheit schaffen, wo Nebel istSysteme bauen, die ohne einen funktionierenMenschen befähigen, nicht beeindruckenUnd dann: gehen können.Ohne Drama.Ohne Abhängigkeit.Ohne schlechtes Gewissen.Mein persönlicher MaßstabIch messe meinen Erfolg nicht daran,wie oft ich angerufen werdewie lange ich bleibewie unersetzlich ich binSondern daran,wie gut es läuft, wenn ich nicht mehr da bin.Wenn am Ende eines Mandats jemand sagt:„Ulvi! Danke! Das ist erledigt.Verlass dich auf uns.“dann weiß ich:Das war gute Arbeit.Als Führungskraft.Als Interim-Manager.Und als Mensch.‍

Internationale Führung mit Haltung – im Gespräch mit Marcus Krafft Marcus, wer bist du – und wie würdest du dich selbst beschreiben?
Ich bin in Deutschland geboren und ausgebildet, fachlich in Europa gewachsen und persönlich wie beruflich stark international geprägt, insbesondere durch viele Jahre in Asien. Diese Erfahrungen haben meine Haltung nachhaltig beeinflusst. Offenheit, Respekt und echtes Zuhören sind für mich keine Soft Skills, sondern die Grundlage verantwortungsvoller Führung und guter Governance.
Ich arbeite strukturiert, faktenbasiert und lösungsorientiert – auch unter Druck. Gleichzeitig verliere ich nie den Blick für die Menschen, die Entscheidungen tragen und umsetzen müssen. Gerade in Transformations- und Restrukturierungssituationen ist diese Balance entscheidend. Welche Stationen deiner Karriere haben dich besonders geprägt?
Drei Stationen stechen für mich besonders heraus.
Zu Beginn meiner Laufbahn war es ein Greenfield-Projekt in Spanien, bei dem ich den Aufbau und Hochlauf eines Logistikzentrums für Opel Zaragoza verantwortete. Innerhalb kürzester Zeit mussten hochkomplexe Prozesse stabil funktionieren. Diese Phase hat mir früh gezeigt, wie wichtig Klarheit, Vorbereitung und Verantwortungsübernahme in der Umsetzung sind. Sehr prägend war auch meine Zeit in China während der Finanzkrise 2008/2009. Dort habe ich ein Werk kontrolliert heruntergefahren und anschließend wieder erfolgreich auf volle Auslastung hochgefahren. Parallel entstand ein integriertes End-to-End-Supply-Chain-Management. Diese Erfahrung hat mein Verständnis für Krisensteuerung, Resilienz und interkulturelle Führung nachhaltig geschärft. Die dritte wichtige Station war der Aufbau und die Steuerung der gesamten Supply Chain in der Region T-MEA-CIS. In einem politisch und wirtschaftlich herausfordernden Umfeld ging es darum, Governance-Strukturen zu etablieren, Organisationen zu transformieren und Führung neu zu denken. Dort wurde mir noch einmal sehr deutlich, wie zentral Vertrauen, klare Entscheidungsmodelle und konsequente Umsetzung sind. Wofür wirst du heute am häufigsten von Unternehmen angefragt?
Unternehmen holen mich, wenn Lieferfähigkeit, Kostenstrukturen oder Governance spürbar unter Druck geraten. Meine Kernkompetenz liegt in der End-to-End-Stabilisierung globaler Supply Chains – von der Analyse über die operative Umsetzung bis zur nachhaltigen Verankerung in Strukturen, Prozessen und Führung.
Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Neuausrichtung von Supply-Chain- und Beschaffungsorganisationen, der Transparenz über Kostenstrukturen sowie klaren Governance- und Entscheidungsmodellen. Ziel ist immer, Steuerbarkeit zurückzugewinnen und Organisationen langfristig handlungsfähig zu machen. Was hat dich beruflich am meisten weitergebracht?
Am meisten habe ich in Situationen gelernt, in denen es keine Blaupause gab – etwa in Restrukturierungen, Post-Merger-Phasen oder akuten operativen Krisen. In solchen Momenten zeigt sich, was wirklich trägt: Klarheit, Geschwindigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Ich habe gelernt, Entscheidungen nicht aufzuschieben, sondern Maßnahmen konsequent umzusetzen – auch bei unvollständiger Informationslage. Führung bedeutet dann, Orientierung zu geben, Prioritäten zu setzen und gemeinsam mit den Teams ins Handeln zu kommen. Was motiviert dich persönlich?
Mich motiviert es, Wirkung zu erzielen: wenn aus Unsicherheit Struktur wird, aus Stillstand Bewegung und aus Maßnahmen messbare Ergebnisse entstehen. Besonders erfüllend ist für mich der Moment, in dem Teams wieder Vertrauen in ihre eigene Leistungsfähigkeit gewinnen und Verantwortung aktiv übernehmen.
Nachhaltige Veränderung gelingt nur, wenn Mensch, Prozess und System zusammen gedacht werden. Menschen mitzunehmen, Perspektiven zu verbinden und Komplexität zu reduzieren, ist für mich deshalb ein zentraler Teil erfolgreicher Führung. Welche Werte leiten dich als Führungspersönlichkeit?
Vertrauen, Integrität, Ehrlichkeit und Verantwortungsbewusstsein stehen für mich im Zentrum. Ich glaube an klare Kommunikation, verlässliche Entscheidungen und daran, Verantwortung nicht weiterzureichen, sondern zu übernehmen.
Gute Führung schafft Orientierung, formuliert Erwartungen klar und gibt gleichzeitig Raum für Eigeninitiative. Unternehmerische Klarheit und menschliche Haltung gehören für mich untrennbar zusammen – besonders in schwierigen Situationen. Warum hast du dich entschieden, Teil von Ameritum zu werden?
Ameritum verbindet operative Tiefe mit unternehmerischem Anspruch – genau diese Kombination halte ich für entscheidend, wenn es um echte Transformation geht. Mich überzeugt der klare Fokus auf Wirkung, Verantwortung und Umsetzungsstärke.
Darüber hinaus haben mich die Menschen überzeugt. Der Austausch auf Augenhöhe und das ehrliche Sparring zu anspruchsvollen Themen waren für mich ausschlaggebend, Teil dieser Community zu werden. Worauf freust du dich in der Zusammenarbeit besonders?
Auf anspruchsvolle Mandate, ehrliches Sparring und darauf, gemeinsam Wirkung zu erzielen. Besonders reizvoll finde ich die Verbindung meiner operativen Erfahrung mit daten- und KI-gestützten Ansätzen, etwa über Tools wie catuuga – nicht als Selbstzweck, sondern als Unterstützung für bessere Entscheidungen, höhere Transparenz und nachhaltige Umsetzung. Zum Abschluss: Was gibt dir persönlich Energie?
Zeit mit meiner Familie ist mein wichtigster Ausgleich – insbesondere, seit ich Großvater geworden bin. Diese Nähe erdet mich sehr. Dazu kommen Bewegung, Laufen und Golf. Diese bewussten Pausen helfen mir, Abstand zu gewinnen und auch in intensiven Mandaten klar und fokussiert zu bleiben.

1. Kann und will – die tragende Säule‍Diese Menschen liefern konstant ab. Sie denken unternehmerisch, übernehmen Verantwortung und brauchen keine Daueraufsicht.Sie sind nicht laut, aber wirksam.Das Problem: Viele Unternehmen behandeln sie wie selbstverständlich.Die Folge: Sie gehen – und man merkt es erst, wenn es zu spät ist.Führung heißt hier: schützen, entwickeln, ernst nehmen.2. Kann (noch) nicht, will aber – dein Rohdiamant‍Noch nicht perfekt, aber hungrig. Lernbereit. Verlässlich in der Haltung.Kompetenz ist trainierbar. Einstellung nicht.Diese Menschen werden oft zu früh abgeschrieben – aus Ungeduld oder Bequemlichkeit.‍Führung heißt hier: Zeit investieren, Feedback geben, entwickeln.Wer hier spart, sabotiert seine eigene Zukunft.3. Kann, will aber nicht – der Kultur-Killer‍Fachlich stark. Menschlich schwierig. Mental im Standby.Diese Mitarbeiter kosten dich mehr, als sie bringen – auch wenn Zahlen etwas anderes suggerieren.Sie bremsen Teams, ziehen Energie und vertreiben Leistungsträger.‍Hier hilft kein Coaching, kein Bonus, kein Appell.‍Führung heißt: Klar ansprechen – und konsequent handeln.4. Kann nicht und will auch nicht – doppelt raus‍Keine Leistung. Keine Lernbereitschaft. Keine Verantwortung.Jeder Versuch, das „hinzubiegen“, ist Selbstbetrug.Je länger diese Menschen bleiben, desto klarer ist die Botschaft an alle anderen:Leistung ist optional. Haltung egal.‍Führung heißt hier: schnell trennen. Aus Respekt vor dem Team.‍Die unbequeme Wahrheit:‍Unternehmen verlieren nicht wegen Markt, Krise oder Fachkräftemangel.Sie verlieren, weil Führung zu oft Konflikte vermeidet und Hoffnung mit Strategie verwechselt.Führung bedeutet nicht, alle mitzunehmen.‍Führung bedeutet, klare Standards zu setzen – und sie auch durchzusetzen.Exzellenz entsteht nicht durch Toleranz.Exzellenz entsteht durch Klarheit.