„Das größte Problem vieler Unternehmen ist nicht der Wettbewerb. Es ist die Beschäftigung mit sich selbst.“
Darüber spreche ich mit Thomas Schubert, ehemaliger Bayer-Werkleiter, Transformation Coach und Mitgründer von 4ward evolution. Nach 23 Jahren bei Bayer hat er eine erfolgreiche Konzernkarriere verlassen, um sich einer Frage zu widmen: Wie müssen sich Organisationen entwickeln, damit Menschen mehr gestalten können – und Unternehmen gleichzeitig erfolgreicher werden?
1. Thomas, du bist gebürtiger Texaner – obwohl du Texas bereits als Kleinkind verlassen hast. Wie viel Texas steckt heute noch in dir?
Erstaunlich viel – auch wenn das wahrscheinlich nicht ganz rational ist. Ich bin in Texas geboren, aber schon als Einjähriger nach Deutschland zurückgekommen. Trotzdem fühle ich mich bis heute ein Stück weit als Texaner.
Ich liebe dieses Lebensgefühl: Freiheit, Weite, Eigenständigkeit – und natürlich auch Country-Musik, Line Dance mit Cowboyboots und Cowboyhut und ein gutes Steak. Ich versuche regelmäßig nach Texas zurückzukehren und habe dort inzwischen Freunde.
Einer meiner Lieblingsorte ist der Broken Spoke in Austin, eine alte Country Dance Hall mitten zwischen modernen Gebäuden. Dort mit Freunden bei Live-Musik zu tanzen, umgeben von Menschen, die dieses Lebensgefühl genauso lieben – das ist für mich Texas.
2. Nach 23 Jahren bei Bayer hast du dich entschieden, das Unternehmen zu verlassen. Warum gibt man eine solche berufliche Heimat freiwillig auf?
Das war tatsächlich eine Entscheidung, die ich mir lange überhaupt nicht hätte vorstellen können. Ich bin in Leverkusen aufgewachsen, mein Vater hat bei Bayer gearbeitet, ich bin Bayer-04-Fan – und nach 23 Jahren im Unternehmen war Bayer ein wichtiger Teil meines Lebens. Ich bin dieser Firma sehr dankbar und fühle mich ihr bis heute verbunden.
Der entscheidende Punkt war deshalb auch nicht, dass ich von Bayer wegwollte. Im Gegenteil. In meinen letzten Jahren dort habe ich als interner Coach die Transformation hin zu mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung begleitet. Dabei habe ich gemerkt: Das ist das Thema, für das ich wirklich brenne.
Mit Anfang 50 habe ich mich gefragt, was ich mit den verbleibenden Jahren meines Berufslebens machen möchte. Meine Antwort war ziemlich klar: Ich möchte meine Erfahrung dafür einsetzen, Menschen, Teams und Organisationen dabei zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln und ihr Potenzial wirklich zu nutzen.
Bayer zu verlassen war deshalb emotional ein großer Schritt. Aber die Entscheidung selbst hat sich überraschend klar angefühlt. Ich bin nicht gegangen, weil mir etwas nicht gefallen hat. Ich bin gegangen, weil ich meinem eigenen Purpose folgen wollte.
3. Du hast mehr als 20 Jahre selbst geführt, davon sieben Jahre als Werkleiter. Was weißt du heute über Führung, das du damals gerne schon gewusst hättest?
Ich war schon früh davon überzeugt, dass die Menschen, die die Arbeit machen, darüber meist viel mehr wissen als ihre Führungskraft. Meine Rolle habe ich deshalb vor allem darin gesehen, ihnen Freiraum zu geben und Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
Heute weiß ich: Das allein reicht nicht. Ich habe damals einen großen Raum geöffnet und erwartet, dass die Menschen ihn automatisch nutzen. Aber Verantwortung zu übertragen bedeutet noch lange nicht, dass Menschen sie auch übernehmen können und wollen. Eine wichtige Aufgabe von Führung ist deshalb für mich, Menschen dabei zu unterstützen, persönlich zu wachsen und diesen Freiraum auch nutzen zu können.
Eine Erfahrung hat mich dabei besonders beschäftigt. Als Führungskraft habe ich immer wieder Veränderungen angestoßen, von denen ich überzeugt war und die auch funktioniert haben. Aber wenn ich auf eine neue Position gewechselt bin, habe ich erlebt, dass sich vieles wieder zurückentwickelt hat. Das hat mich enttäuscht – und die Frage ausgelöst: Warum passiert das?
Heute sehe ich klarer, was damals gefehlt hat: Die Veränderung hing zu stark an mir als Führungskraft und war nicht tief genug in den Menschen und in der Organisation verankert. Für mich können wir erst dann von Transformation sprechen, wenn sie nicht mehr von einzelnen Personen abhängt.
Das Gegenteil habe ich später in der Transformation bei Bayer erlebt. In einem Workshop hatten wir Mitarbeitende zu sogenannten Champions ausgebildet und ihnen die Verantwortung für eigene Themen gegeben. Als ich bei einer Gruppe zu einem konkreten Punkt noch einen Impuls geben wollte, haben sie mich nur angelächelt und gesagt: „Thomas, das ist alles längst erledigt. Wir sind schon zwei Schritte weiter.“
Solche Momente haben mir gezeigt, wie viel möglich wird, wenn Entwicklung und Verantwortung tatsächlich bei den Menschen selbst liegen.
4. Du sagst, dass unsere heutige Art, Unternehmen zu organisieren und zu führen, zunehmend an ihre Grenzen kommt. Was läuft aus deiner Sicht falsch?
In vielen Unternehmen fließt heute ein enormer Teil der Energie nach innen. Prozesse, Regeln, Abstimmungen, Hierarchien – all das sollte eigentlich dazu dienen, für den Kunden einen Mehrwert zu schaffen. Aber irgendwann werden diese Strukturen zum Selbstzweck. Die entscheidende Frage „Wofür sind wir eigentlich da?“ gerät aus dem Blick.
Das hat auch Auswirkungen auf die Menschen. Wenn ich einen großen Teil meiner Energie darauf verwende, interne Prozesse und Bürokratie zu bedienen, statt wirklich etwas bewirken zu können, verliere ich irgendwann die Verbindung zum Sinn meiner Arbeit.
Das klassische Organisationsmodell funktionierte besonders gut in einer Welt, die wesentlich stabiler und planbarer war. Heute verändern sich Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen in einer Geschwindigkeit, mit der diese Systeme immer schwerer Schritt halten können. Und KI wird diese Entwicklung noch einmal massiv beschleunigen.
Ich glaube deshalb, dass wir einen nächsten Evolutionsschritt brauchen: Organisationen, die sich wieder konsequent an ihrem eigentlichen Zweck und am Kunden orientieren und gleichzeitig die Fähigkeiten und die Kreativität ihrer Menschen viel stärker nutzen.
5. Wie sieht für dich eine Organisation aus, die auch in Zukunft erfolgreich sein wird – und warum ist das mehr als nur eine Frage besserer Arbeitsbedingungen?
In einer solchen Organisation weiß jeder, wofür das Unternehmen da ist, wer der Kunde ist und welchen Beitrag die eigene Arbeit für diesen Kunden leistet. Verantwortung wird dort übernommen, wo auch das Wissen liegt. Teams bekommen den Raum, Entscheidungen selbst zu treffen, und Führung schafft dafür Orientierung und die richtigen Rahmenbedingungen.
Das verändert nicht nur, wie sich Arbeit anfühlt. Es verändert die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Entscheidungen werden schneller getroffen, die Organisation kann schneller lernen und sich an Veränderungen anpassen. Menschen, die Verantwortung übernehmen, bringen ihre Ideen und ihre Kreativität viel stärker ein.
Am Ende entscheidet der Kunde. Er wird sich für die Unternehmen entscheiden, die ihn wirklich verstehen und für ihn einen Mehrwert schaffen. Deshalb bin ich überzeugt, dass sich mittel- bis langfristig die Organisationen durchsetzen werden, die diesen Entwicklungsschritt gehen.
Für mich gehören deshalb Menschlichkeit und wirtschaftlicher Erfolg nicht in zwei verschiedene Diskussionen. Richtig verstanden verstärken sie sich gegenseitig.
6. Aus dieser Überzeugung heraus hast du mit drei Mitgründerinnen 4ward evolution gegründet. Euer Credo lautet: „Wir transformieren Ihr Unternehmen nicht. Wir befähigen Sie, es selbst zu tun.“ Was bedeutet das konkret?
Für uns steckt das Potenzial für eine erfolgreiche Transformation bereits im Unternehmen – in den Menschen, ihren Erfahrungen, ihren Ideen und ihrem Wissen. Wir kommen deshalb nicht mit dem Anspruch, die besseren Antworten zu kennen. Unsere Aufgabe ist es, Führungskräfte und Teams dabei zu unterstützen, dieses Potenzial zu nutzen und selbst Verantwortung für ihre Entwicklung zu übernehmen.
Dabei bringen wir unsere eigene Erfahrung ein. Wir alle haben über 20 Jahre in großen Unternehmen gearbeitet, selbst geführt und Transformation nicht nur beraten, sondern erlebt und begleitet. Wir wissen deshalb auch, wie stark die Kräfte sein können, die eine Organisation immer wieder in alte Muster zurückziehen.
Ein wichtiger Grundsatz bei uns lautet „Never Fly Solo“. Wir arbeiten mit Teams gerne zu zweit: Während ein Coach mit dem Team „im Tanz“ ist, kann der andere vom „Balkon“ auf das System schauen und Dinge wahrnehmen, die mitten im Geschehen schwer zu erkennen sind. Diese Rollen wechseln wir immer wieder.
Unser Ziel ist am Ende sehr einfach: Wir wollen uns selbst überflüssig machen. Wenn ein Kunde nach zwei Jahren noch von uns abhängig ist, waren wir nicht erfolgreich.
7. Thomas, mal provokant gefragt: Der Beratungsmarkt ist voll mit ehemaligen Führungskräften, die nach ihrer Konzernkarriere anderen erklären, wie es besser geht. Warum sollte ein Unternehmen ausgerechnet mit euch arbeiten?
Vielleicht gerade deshalb, weil wir nicht glauben, dass wir anderen die Welt erklären müssen. Wir haben eine besondere Lernreise durchlaufen: über viele Jahre als Führungskräfte, dann als Teil einer großen Transformation und schließlich mit dem bewussten Wechsel in die Rolle interner Coaches – ohne hierarchische Macht. Heute begleiten wir mit 4ward evolution andere Organisationen auf diesem Weg.
Dabei haben wir auch gelernt, dass Transformation immer bei uns selbst beginnt. Ich kann andere Menschen nicht glaubwürdig in ihrer Entwicklung begleiten, wenn ich nicht bereit bin, mich selbst immer wieder infrage zu stellen und weiterzuentwickeln. Diese Reise ist für uns nie abgeschlossen.
Wir sind also nicht diejenigen, die angekommen sind und jetzt anderen erklären, wie es geht. Wir wissen aus eigener Erfahrung, wie anspruchsvoll dieser Weg ist – weil wir ihn selbst gegangen sind und immer noch gehen.
8. Du hast für diesen Weg nach 23 Jahren eine erfolgreiche Konzernkarriere verlassen. Wenn du in 15 oder 20 Jahren zurückblickst: Wann würdest du sagen, es hat sich gelohnt?
Ich wünsche mir, mit 70 zurückzublicken und zu sehen, dass sich unsere Arbeitswelt in eine Richtung entwickelt hat, in der Menschen viel stärker gestalten können. In der sie ihre Arbeit selbst gestalten, ihre Fähigkeiten wirklich einbringen und spüren, dass das, was sie tun, einen Sinn hat.
Wir verbringen einen großen Teil unseres Lebens bei der Arbeit. Ich möchte dazu beitragen, dass Menschen diese Zeit als wertvoll erleben, sich entwickeln und gemeinsam mit anderen etwas schaffen, auf das sie stolz sind.
Ich habe 20 Jahre lang Menschen geführt. Heute glaube ich: Entscheidend ist nicht, wie gut wir Menschen führen, sondern was wir ihnen zutrauen.
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