AMERITUM - Exklusiv. Persönlich. Echt. Ameritum aus erster Hand

„Exklusiv. Persönlich. Echt. – Ameritum aus erster Hand“ Was ist Ameritum wirklich – und warum entscheiden sich Unternehmer, Investoren und Macher bewusst dafür, Teil dieser Community zu sein? Ameritum ist mehr als ein Netzwerk – es ist ein exklusiver Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Persönlichkeiten. In dem Wissen, Erfahrung und echte Geschäftschancen zusammenkommen. Ausgewählte Member teilen authentische Einblicke, erzählen von ihren persönlichen Erfahrungen und berichten live, was Ameritum für sie bedeutet. Welche Möglichkeiten, Perspektiven und Verbindungen es eröffnet und warum sie Teil dieser Community sind. In diesem besonderen Workshop geben unsere Members und Experts Susanne Krüger-Lampe, Thomas Rätscher, Stephan Prebeck, René Kohlenberg, Simon Doser, Ulvi und Anastasia authentische Einblicke hinter die Kulissen. Statt Hochglanz-Präsentation erwartet dich ein ehrlicher Austausch: persönliche Erfahrungen, konkrete Mehrwerte und echte Stories aus dem Member-Alltag. Dabei geht es unter anderem um Fragen wie: Was macht Ameritum wirklich aus — jenseits von Buzzwords? Wie entsteht bei Ameritum ein echtes Netzwerk, geprägt von geistiger Offenheit und vertrauensvollen Austausch? Welche Erfolge, Learnings und überraschenden Momente haben Members erlebt? Wie entstehen aus Begegnungen konkrete Chancen, Projekte und Partnerschaften? Was ist für 2026 geplant – Events, Initiativen, neue Formate und strategische Entwicklungen? Für wen ist Ameritum geeignet? Welche Rolle spielen starke Persönlichkeiten und echte Begegnungen innerhalb der Community? Ein offener, ehrlicher Austausch über Erfahrungen, Erwartungen und den Mehrwert des Clubs. Perfekt für alle, die verstehen wollen, was Ameritum wirklich ist und wie es wirkt.„Exklusiv. Persönlich. Echt. – Ameritum aus erster Hand“ Was ist Ameritum wirklich – und warum entscheiden sich Unternehmer, Investoren und Macher bewusst dafür, Teil dieser Community zu sein? Ameritum ist mehr als ein Netzwerk – es ist ein exklusiver Club für ambitionierte, charakterstarke und weltoffene Persönlichkeiten. In dem Wissen, Erfahrung und echte Geschäftschancen zusammenkommen. Ausgewählte Member teilen authentische Einblicke, erzählen von ihren persönlichen Erfahrungen und berichten live, was Ameritum für sie bedeutet. Welche Möglichkeiten, Perspektiven und Verbindungen es eröffnet und warum sie Teil dieser Community sind. In diesem besonderen Workshop geben unsere Members und Experts Susanne Krüger-Lampe, Thomas Rätscher, Stephan Prebeck, René Kohlenberg, Simon Doser, Ulvi und Anastasia authentische Einblicke hinter die Kulissen. Statt Hochglanz-Präsentation erwartet dich ein ehrlicher Austausch: persönliche Erfahrungen, konkrete Mehrwerte und echte Stories aus dem Member-Alltag. Dabei geht es unter anderem um Fragen wie: Was macht Ameritum wirklich aus — jenseits von Buzzwords? Wie entsteht bei Ameritum ein echtes Netzwerk, geprägt von geistiger Offenheit und vertrauensvollen Austausch? Welche Erfolge, Learnings und überraschenden Momente haben Members erlebt? Wie entstehen aus Begegnungen konkrete Chancen, Projekte und Partnerschaften? Was ist für 2026 geplant – Events, Initiativen, neue Formate und strategische Entwicklungen? Für wen ist Ameritum geeignet? Welche Rolle spielen starke Persönlichkeiten und echte Begegnungen innerhalb der Community? Ein offener, ehrlicher Austausch über Erfahrungen, Erwartungen und den Mehrwert des Clubs. Perfekt für alle, die verstehen wollen, was Ameritum wirklich ist und wie es wirkt.

!AYCON Expertentalk mit Susanne Krüger-Lampe Dieses Mal habe ich Susanne Krüger Lampe interviewt, Interim CHRO mit Schwerpunkt auf Restrukturierung, Transformation und Change. Wir sprechen über Machtstrukturen, Führung, Menschen und Mitbestimmung. Susanne, Du sagst sehr klar: Transformation ist immer eine Machtfrage. Warum wird das in Organisationen so häufig unterschätzt? Weil die Unterscheidung zwischen formeller und informeller Macht häufig ausgeblendet wird. Formelle Macht ist weiterhin vorhanden, sie ist strukturell verankert und rechtlich legitimiert. Gleichzeitig hat in vielen Organisationen die informelle Macht deutlich an Gewicht gewonnen, weil sie sich an Kultur und Werte eines bestimmten Zeitgeists sowie an soziale Anschlussfähigkeit koppelt. Das wirkt zunächst progressiv, ist aber ambivalent: Informelle Macht entzieht sich der klaren Steuerung und wird selten offen reflektiert. Statt über Macht zu sprechen, spricht man über Kultur, Purpose oder Zusammenarbeit und verschiebt die eigentlichen Einflussfragen in eine weichere Sprache. Viele Führungskräfte bewegen sich dadurch in einer Fiktion, in der Organisationen als harmonisch steuerbare Systeme erscheinen. Tatsächlich aber zirkuliert Macht permanent zwischen formellen und informellen Ebenen. Wird dieses Spannungsfeld nicht bewusst gemacht, wirkt es im Verborgenen weiter. Viele Führungskräfte würden jetzt sagen: „Wir haben doch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten.“ Reicht das nicht aus? Formale Strukturen sind notwendig, aber sie sind analytisch unzureichend. Sie bilden lediglich die deklarierte Ordnung ab, nicht jedoch die gelebte. In der Praxis existiert parallel dazu ein informelles Geflecht aus Beziehungen, Loyalitäten und Einflusslinien, das häufig wirkmächtiger ist als jede Hierarchie. Entscheidungen werden dort vorbereitet, vorinterpretiert und teilweise bereits entschieden, bevor sie formal getroffen werden. Wer sich ausschließlich am aktuellen Organigramm orientiert, verwechselt Struktur mit Wirkung. Organisationen funktionieren aber nicht als mechanische Systeme. Sie sind soziale Arenen, in denen unterschiedliche Machtverhältnisse wirken. Typische Träger informeller Macht finden sich dabei oft an unerwarteten Stellen: Empfangspersonal etwa, weil es Zugänge steuert und frühzeitig Stimmungen aufnimmt; Assistenzkräfte auf Top-Management-Ebene, weil sie Termine, Informationsflüsse und Prioritäten beeinflussen; oder langjährige Fachkräfte, deren Erfahrungswissen faktisch unverzichtbar ist. Ihre Macht speist sich nicht aus Position, sondern aus Nähe, Wissen und Kontrolle über Schnittstellen. Das klingt fast so, als wäre formelle Macht bedeutungslos geworden. Sie ist keineswegs bedeutungslos, aber ihre Durchsetzung ist kontingent geworden. Formelle Macht schafft Legitimation und definiert Entscheidungsräume, doch sie ist in ihrer Anwendung sozial eingebettet. Wer sie isoliert ausspielt, erzeugt Widerstand oder zumindest Entkopplung. Informelle Macht hingegen wirkt relational, d. h. sie basiert auf Vertrauen, Reputation und situativer Kompatibilität. In vermeintlich modernen Organisationen verschiebt sich die Wirksamkeit zunehmend in diese informelle Sphäre. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, beide Ebenen zu integrieren. Wer das nicht leistet, verliert entweder an Autorität oder an Einfluss. Was bedeutet das konkret für Transformationen? Transformationen sind immer Interventionen in bestehende Machtgefüge. Sie destabilisieren etablierte Ordnungen und erzeugen neue Verteilungen von Einfluss. Das bedeutet zwangsläufig, dass Interessen berührt und teilweise verletzt werden. Widerstand ist daher eine normale, systemimmanente Reaktion. Für Transformationsverantwortliche reicht es deshalb nicht aus, nur das aktuelle Organigramm zu betrachten. Ebenso wichtig ist der Blick in die Vergangenheit: Frühere Organigramme zeigen, welche Bereiche an Einfluss verloren haben, wo es Gewinner und Verlierer gab, welche Personen welche Stationen durchlaufen haben und welche Standorte einmal strategisch bedeutsam waren. Wer die Historie von Organigrammen konsequent analysiert, erkennt die verborgene Grammatik organisationaler Macht. Gleichzeitig greift auch diese Analyse allein zu kurz. Um eine Transformation wirksam zu steuern, sollten die Verantwortlichen zusätzlich ein eigenes „Organigramm der Macht“ entwickeln: eine Darstellung der tatsächlichen Einflussstrukturen jenseits formaler Hierarchien. Darin werden informelle Netzwerke, Schlüsselpersonen und reale Entscheidungswege sichtbar. Erst in der Verbindung aus historischer Struktur und aktueller Machtanalyse entsteht ein belastbares Bild der Organisation. Ein Thema, das du in deinem aktuellen Whitepaper diskutierst, ist Mitbestimmung. Viele sehen sie als Schlüssel für erfolgreiche Transformation. Wie siehst du das? Mitbestimmung ist ein hochwirksames Instrument, wenn sie präzise eingesetzt wird. Problematisch wird sie dort, wo sie ideologisch überhöht wird. Nicht jede Entscheidung ist geeignet für kollektive Aushandlung. Organisationen benötigen klare Setzungen ebenso wie partizipative Elemente. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen dem „Ob“ und dem „Wie“. Wird diese Differenz verwischt, entsteht entweder Scheinbeteiligung oder Entscheidungsunfähigkeit. Gute Mitbestimmung erhöht die Qualität von Entscheidungen, schlechte Mitbestimmung unterminiert sie. Viele sagen, man müsse einfach früh und transparent kommunizieren. Das greift zu kurz. Kommunikation ist kein Wert an sich, sondern ein Instrument der Steuerung. Ihre Wirkung hängt vom Kontext, vom Timing und von den beteiligten Akteuren ab. Informationen entfalten Eigendynamiken, sobald sie in Umlauf gebracht werden. Sie werden interpretiert, umgedeutet und strategisch genutzt. Deshalb ist die Frage nicht, ob man kommuniziert, sondern wie, wann und mit wem. Eine undifferenzierte Transparenz kann ebenso schädlich sein wie Intransparenz. Kannst du das konkretisieren? Fehlt Kommunikation, entstehen schnell Gerüchte und Unsicherheit, etwa wenn Restrukturierungen inoffiziell durchsickern und Widerstand entsteht, bevor überhaupt Klarheit besteht. In solchen Situationen füllen informelle Netzwerke das Informationsvakuum, häufig mit verzerrten oder zugespitzten Deutungen, die sich kaum noch einfangen lassen. Wird hingegen zu früh oder zu umfassend informiert, kippt die Dynamik in Selbstschutz: Betroffene sichern Positionen, halten Wissen zurück oder blockieren Veränderungen aktiv. Projekte werden dann schleichend unterlaufen, bis ihre Umsetzung faktisch unmöglich wird und die Transformation schon im Keim erstickt. Wo siehst du die Rolle von HR bei Transformation? HR besitzt eine besondere Position, weil es strukturelle, kulturelle und politische Dimensionen gleichzeitig überblicken kann. Dennoch wird diese Rolle häufig unterschätzt oder nicht konsequent genutzt. Wenn HR nicht auf C-Level eingebunden ist, fehlen genau diese Perspektiven in der Entscheidungsfindung. Das offenbart sich dann schnell in Maßnahmen, die kurzfristig plausibel erscheinen, langfristig jedoch Instabilität erzeugen. HR muss sich daher vom reaktiven Dienstleister zum strategischen Akteur entwickeln. Das bedeutet auch, Macht zu analysieren und aktiv zu gestalten. Zum Abschluss: Was ist der größte Fehler in Transformationen? Einer der größten Fehler ist die Verweigerung gegenüber der Machtfrage. Viele Führungskräfte bevorzugen eine rationalisierte Sicht auf Organisationen, weil sie handhabbarer erscheint. Doch diese Sicht blendet zentrale Dynamiken aus. Macht verschwindet nicht, wenn man sie ignoriert, sie verlagert sich in den informellen Raum. Dort entzieht sie sich der Steuerung und wirkt umso stärker. Transformation scheitert häufiger als angenommen an einer mangelhaften Strategie und der damit einhergehenden fehlenden Auseinandersetzung mit den realen Kräften im System. Und dein wichtigster Rat? Nehmen Sie Macht als analytische Kategorie ernst. Wenn Sie die Machtstrukturen erkennen, können Sie Transformation bewusst gestalten, statt von ihr überrascht zu werden. Es geht darum, Interessen sichtbar zu machen, Dynamiken zu antizipieren und gezielt zu intervenieren. Diese Kompetenz ist für mich die absolute Voraussetzung für wirksame Führung. Wer sie entwickelt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, Transformation erfolgreich umzusetzen. About Susanne Krüger-Lampe ist Expertin für die Neuausrichtung administrativer HR-Abteilungen. Ihr Schwerpunkt liegt auf Restrukturierung, Transformation und Change – besonders in herausfordernden Führungssituationen. Ihre Erfahrung zeigt: Veränderungen müssen nicht weichgespült, sondern klar gestaltet werden. Ihr Ansatz lautet: unangenehme Entscheidungen verständlich machen und wirksam umsetzen. Mehr Infos: www.krueger-lampe.de

ALL EYES ON: ULVI AYDIN, INTERNATIONAL TÄTIGER INTERIM MANAGERWir befinden uns in einer Zeit, in der sich Unternehmen stetig verändern und verbessern müssen. Wie geht es voran, wenn die Organisation den Change nicht aus eigener Kraft stemmen kann? Die Antwort heißt Interim Management.Eine Ikone in diesem Bereich ist Ulvi Aydin. Der Premium Executive Interim Manager, Unternehmensentwickler, Beirat und Buchautor blickt mittlerweile auf 35 Jahre Erfahrung in Handel und Industrie zurück. Mit Aycon, seinem Unternehmen, ist er international bei mittelständischen Unternehmen und Konzernen im Einsatz und hilft, sie wieder auf einen nachhaltig wirtschaftlichen Kurs zu bringen. Im Interview spricht er über seine Erfahrung und seine Tätigkeit.SIE SIND JA JETZT SEIT ÜBER 21 JAHREN INTERIM MANAGER. WAS IST IHRE AUSRICHTUNG?Ich habe drei „Fields of Expertise“.Going-to-Market-StrategienRestrukturierungVakanz-ÜberbrückungBei Going-to-Market-Strategien geht es um die Entwicklung von schnell wirkenden Maßnahmen zu Umsatzsteigerung, Erhöhung des Absatzes, Abbau von Lagerbeständen, etc. Wenn ich gerufen werde, stapeln sich oft die Probleme und / oder es gibt einen Entscheidungsstau. Ich muss in der Regel Konzepte entwickeln, die innerhalb von sehr wenigen Wochen tatsächlich umgesetzt werden.Turn-Around bedeutet – allgemein gesprochen – einen Schwung zu etwas Besserem.Eine Wende, weil die neue Richtung bessere Resultate verspricht. Ein Turn-Around ist nicht so sehr tief gehend undgrundsätzlich wie eine Restrukturierung.Ein Strukturwandel – also eine „echte“ Restrukturierung – bedeutet eine wirklich wesentliche, umfassende und eineweitreichende Änderung.Die Restrukturierung ist in der Regel „brutaler“, tiergehender, umfassender und auch schmerzhafter ist als ein Turn-Around.Restrukturierung ist in einem Unternehmen die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung in der Ausrichtung und in den Prozessen!Es ist eine wesentliche (Ver-)Änderung aller Abläufe. Aller!‍Bei der Restrukturierung geht es um z.B. Abwendung von Insolvenzen. Bei einer Restrukturierung ist „echt schnelles Handelns angesagt. Ich will hier mal den Unterschied beschreiben – da gibt es oft Verwirrungen – was die Unterschiede zwischen Veränderungs-Management, Restrukturierung und Turn-Around sind: Veränderungsmanagement – oder Change Management (CM) – ist die Gesamtheit aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten und Entscheidungen, zur einer tief gehenden, umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich weitreichenden Veränderung. Das Ziel ist die Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen in einem Unternehmen.Die Erwartung ist immer dieselbe: Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, langfristig aus der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr „hinten“ sein – sondern „vorne“ mitspielen. Nicht mehr reagieren, sondern agieren. Das Heft des Handelns wieder in die Hand nehmen.Change Management kann bedeuten, eine Restrukturierung zu managen – oder auch einen Turn-Around.‍ÄNDERT SICH DAS MANDAT UND ÄNDERN SICH DIE AUFGABEN, NACHDEM SIE GESTARTET SIND?Sehr gute Frage! Ja! Faktisch immer. Die Anamnese zeigt nach maximal drei Tagen, dass die „Probleme“ fast immer anders oder andere sind bzw. dass viel mehr als ursprünglich gedacht ineinander greift. Dann und da muss ich den Gesellschaftern und dem Management darstellen, wo die Probleme wirklich liegenund was wann zu tun ist.WERDEN IHRE VORSCHLÄGE AKZEPTIERT?In der Regel immer. Es ist wie bei einem Patienten und bei einem Arzt: Der Patient ist immer froh, wenn er eine Expertensicht von außen erhält, also eine objektive, unabhängige Sicht und konkrete Vorschläge. Denn das bedeutet Vorschläge ohne 20 Konferenzen und zig Workshops.HILFT IHNEN DABEI IHRE ERFAHRUNG?Absolut! Mit der Erfahrung aus den mehr als 20 Mandaten kann ich schnell erkennen, „wo der Hund begraben liegt“. Es gilt hier der absolut wahre Satz: „You don’t pay me for the few hours I needed to accomplish the job. You pay me for my 30 years of experience that made me an expert being able to do the job in that short time!“‍

Disruptiere dich selbst, bevor du disruptiert wirst.Die meisten Menschen - und dmit auch sehr viele Unternehmen - haben Angst vor Veränderung.Sie hoffen, dass ihr Geschäftsmodell weiter funktioniert.Dass ihre Erfahrung sie schützt.Dass der Markt sich schon irgendwie anpasst.Doch genau das ist gefährlich.Denn die größte Gefahr ist nicht die Veränderung selbst.Die größte Gefahr ist Stillstand.‍‍‍Kodak hat die Digitalkamera erfunden — und trotzdem die digitale Revolution verschlafen.Warum?Weil das bestehende Geschäft zu profitabel war.Weil man am Alten festhielt.Das Ergebnis kennen wir alle.Oder Quelle.Der legendäre Quelle-Katalog lag einst millionenfach in deutschen Haushalten. In Spitzenzeiten hatte er eine Auflage von rund 8 bis 9 Millionen Exemplaren.Quelle war Marktführer.Eine Institution.Doch während Amazon den Onlinehandel neu definierte, glaubte man weiterhin an Papier, Prozesse und alte Gewissheiten.Größe schützt nicht vor Bedeutungslosigkeit.Wer heute nicht bereit ist, sich selbst zu hinterfragen, wird morgen vom Markt hinterfragt.Wer sich nicht selbst neu erfindet, wird ersetzt.Von mutigeren Menschen.Von schnelleren Unternehmen.Von Technologien, die keine Rücksicht auf Gewohnheiten nehmen.Disruption passiert nicht irgendwann.Sie passiert jeden Tag.KI verändert Berufe.Neue Plattformen verändern ganze Branchen.Kunden verändern ihr Verhalten schneller als jemals zuvor.:devider:Und trotzdem klammern sich viele an alte Prozesse, alte Denkweisen und alte Sicherheiten.Aber Sicherheit ist oft nur eine Illusion.Die Wahrheit ist:Du hast zwei Möglichkeiten.Entweder du wirst Opfer der Veränderung.Oder du wirst ihr Treiber.Sei kein Zuschauer.Sei Täter.Sei Macher.Stelle alles in Frage.Dein Geschäftsmodell.Deine Routinen.Deine Meetings.Deine Produkte.Deine Überzeugungen.Vor allem aber:Stelle dich selbst in Frage.Wann hast du das letzte Mal bewusst etwas verlernt?Wann hast du das letzte Mal eine unbequeme Entscheidung getroffen?Wann hast du das letzte Mal etwas getan, das dich wirklich herausfordert?Wachstum beginnt dort, wo Bequemlichkeit endet.Die erfolgreichsten Menschen und Unternehmen warten nicht darauf, dass der Druck von außen kommt.Sie erzeugen ihn selbst.Sie verändern sich, bevor sie müssen.Sie greifen ihr eigenes Geschäftsmodell an, bevor es andere tun.Die Zukunft gehört nicht den Größten.Sondern denen, die bereit sind, sich immer wieder neu zu erfinden.Disruptiere dich selbst.Bevor es jemand anderes tut.‍