!AYCON Expertentalk mit Susanne Krüger-Lampe

!AYCON Expertentalk mit Susanne Krüger-Lampe Dieses Mal habe ich Susanne Krüger Lampe interviewt, Interim CHRO mit Schwerpunkt auf Restrukturierung, Transformation und Change. Wir sprechen über Machtstrukturen, Führung, Menschen und Mitbestimmung. Susanne, Du sagst sehr klar: Transformation ist immer eine Machtfrage. Warum wird das in Organisationen so häufig unterschätzt? Weil die Unterscheidung zwischen formeller und informeller Macht häufig ausgeblendet wird. Formelle Macht ist weiterhin vorhanden, sie ist strukturell verankert und rechtlich legitimiert. Gleichzeitig hat in vielen Organisationen die informelle Macht deutlich an Gewicht gewonnen, weil sie sich an Kultur und Werte eines bestimmten Zeitgeists sowie an soziale Anschlussfähigkeit koppelt. Das wirkt zunächst progressiv, ist aber ambivalent: Informelle Macht entzieht sich der klaren Steuerung und wird selten offen reflektiert. Statt über Macht zu sprechen, spricht man über Kultur, Purpose oder Zusammenarbeit und verschiebt die eigentlichen Einflussfragen in eine weichere Sprache. Viele Führungskräfte bewegen sich dadurch in einer Fiktion, in der Organisationen als harmonisch steuerbare Systeme erscheinen. Tatsächlich aber zirkuliert Macht permanent zwischen formellen und informellen Ebenen. Wird dieses Spannungsfeld nicht bewusst gemacht, wirkt es im Verborgenen weiter. Viele Führungskräfte würden jetzt sagen: „Wir haben doch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten.“ Reicht das nicht aus? Formale Strukturen sind notwendig, aber sie sind analytisch unzureichend. Sie bilden lediglich die deklarierte Ordnung ab, nicht jedoch die gelebte. In der Praxis existiert parallel dazu ein informelles Geflecht aus Beziehungen, Loyalitäten und Einflusslinien, das häufig wirkmächtiger ist als jede Hierarchie. Entscheidungen werden dort vorbereitet, vorinterpretiert und teilweise bereits entschieden, bevor sie formal getroffen werden. Wer sich ausschließlich am aktuellen Organigramm orientiert, verwechselt Struktur mit Wirkung. Organisationen funktionieren aber nicht als mechanische Systeme. Sie sind soziale Arenen, in denen unterschiedliche Machtverhältnisse wirken. Typische Träger informeller Macht finden sich dabei oft an unerwarteten Stellen: Empfangspersonal etwa, weil es Zugänge steuert und frühzeitig Stimmungen aufnimmt; Assistenzkräfte auf Top-Management-Ebene, weil sie Termine, Informationsflüsse und Prioritäten beeinflussen; oder langjährige Fachkräfte, deren Erfahrungswissen faktisch unverzichtbar ist. Ihre Macht speist sich nicht aus Position, sondern aus Nähe, Wissen und Kontrolle über Schnittstellen. Das klingt fast so, als wäre formelle Macht bedeutungslos geworden. Sie ist keineswegs bedeutungslos, aber ihre Durchsetzung ist kontingent geworden. Formelle Macht schafft Legitimation und definiert Entscheidungsräume, doch sie ist in ihrer Anwendung sozial eingebettet. Wer sie isoliert ausspielt, erzeugt Widerstand oder zumindest Entkopplung. Informelle Macht hingegen wirkt relational, d. h. sie basiert auf Vertrauen, Reputation und situativer Kompatibilität. In vermeintlich modernen Organisationen verschiebt sich die Wirksamkeit zunehmend in diese informelle Sphäre. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, beide Ebenen zu integrieren. Wer das nicht leistet, verliert entweder an Autorität oder an Einfluss. Was bedeutet das konkret für Transformationen? Transformationen sind immer Interventionen in bestehende Machtgefüge. Sie destabilisieren etablierte Ordnungen und erzeugen neue Verteilungen von Einfluss. Das bedeutet zwangsläufig, dass Interessen berührt und teilweise verletzt werden. Widerstand ist daher eine normale, systemimmanente Reaktion. Für Transformationsverantwortliche reicht es deshalb nicht aus, nur das aktuelle Organigramm zu betrachten. Ebenso wichtig ist der Blick in die Vergangenheit: Frühere Organigramme zeigen, welche Bereiche an Einfluss verloren haben, wo es Gewinner und Verlierer gab, welche Personen welche Stationen durchlaufen haben und welche Standorte einmal strategisch bedeutsam waren. Wer die Historie von Organigrammen konsequent analysiert, erkennt die verborgene Grammatik organisationaler Macht. Gleichzeitig greift auch diese Analyse allein zu kurz. Um eine Transformation wirksam zu steuern, sollten die Verantwortlichen zusätzlich ein eigenes „Organigramm der Macht“ entwickeln: eine Darstellung der tatsächlichen Einflussstrukturen jenseits formaler Hierarchien. Darin werden informelle Netzwerke, Schlüsselpersonen und reale Entscheidungswege sichtbar. Erst in der Verbindung aus historischer Struktur und aktueller Machtanalyse entsteht ein belastbares Bild der Organisation. Ein Thema, das du in deinem aktuellen Whitepaper diskutierst, ist Mitbestimmung. Viele sehen sie als Schlüssel für erfolgreiche Transformation. Wie siehst du das? Mitbestimmung ist ein hochwirksames Instrument, wenn sie präzise eingesetzt wird. Problematisch wird sie dort, wo sie ideologisch überhöht wird. Nicht jede Entscheidung ist geeignet für kollektive Aushandlung. Organisationen benötigen klare Setzungen ebenso wie partizipative Elemente. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen dem „Ob“ und dem „Wie“. Wird diese Differenz verwischt, entsteht entweder Scheinbeteiligung oder Entscheidungsunfähigkeit. Gute Mitbestimmung erhöht die Qualität von Entscheidungen, schlechte Mitbestimmung unterminiert sie. Viele sagen, man müsse einfach früh und transparent kommunizieren. Das greift zu kurz. Kommunikation ist kein Wert an sich, sondern ein Instrument der Steuerung. Ihre Wirkung hängt vom Kontext, vom Timing und von den beteiligten Akteuren ab. Informationen entfalten Eigendynamiken, sobald sie in Umlauf gebracht werden. Sie werden interpretiert, umgedeutet und strategisch genutzt. Deshalb ist die Frage nicht, ob man kommuniziert, sondern wie, wann und mit wem. Eine undifferenzierte Transparenz kann ebenso schädlich sein wie Intransparenz. Kannst du das konkretisieren? Fehlt Kommunikation, entstehen schnell Gerüchte und Unsicherheit, etwa wenn Restrukturierungen inoffiziell durchsickern und Widerstand entsteht, bevor überhaupt Klarheit besteht. In solchen Situationen füllen informelle Netzwerke das Informationsvakuum, häufig mit verzerrten oder zugespitzten Deutungen, die sich kaum noch einfangen lassen. Wird hingegen zu früh oder zu umfassend informiert, kippt die Dynamik in Selbstschutz: Betroffene sichern Positionen, halten Wissen zurück oder blockieren Veränderungen aktiv. Projekte werden dann schleichend unterlaufen, bis ihre Umsetzung faktisch unmöglich wird und die Transformation schon im Keim erstickt. Wo siehst du die Rolle von HR bei Transformation? HR besitzt eine besondere Position, weil es strukturelle, kulturelle und politische Dimensionen gleichzeitig überblicken kann. Dennoch wird diese Rolle häufig unterschätzt oder nicht konsequent genutzt. Wenn HR nicht auf C-Level eingebunden ist, fehlen genau diese Perspektiven in der Entscheidungsfindung. Das offenbart sich dann schnell in Maßnahmen, die kurzfristig plausibel erscheinen, langfristig jedoch Instabilität erzeugen. HR muss sich daher vom reaktiven Dienstleister zum strategischen Akteur entwickeln. Das bedeutet auch, Macht zu analysieren und aktiv zu gestalten. Zum Abschluss: Was ist der größte Fehler in Transformationen? Einer der größten Fehler ist die Verweigerung gegenüber der Machtfrage. Viele Führungskräfte bevorzugen eine rationalisierte Sicht auf Organisationen, weil sie handhabbarer erscheint. Doch diese Sicht blendet zentrale Dynamiken aus. Macht verschwindet nicht, wenn man sie ignoriert, sie verlagert sich in den informellen Raum. Dort entzieht sie sich der Steuerung und wirkt umso stärker. Transformation scheitert häufiger als angenommen an einer mangelhaften Strategie und der damit einhergehenden fehlenden Auseinandersetzung mit den realen Kräften im System. Und dein wichtigster Rat? Nehmen Sie Macht als analytische Kategorie ernst. Wenn Sie die Machtstrukturen erkennen, können Sie Transformation bewusst gestalten, statt von ihr überrascht zu werden. Es geht darum, Interessen sichtbar zu machen, Dynamiken zu antizipieren und gezielt zu intervenieren. Diese Kompetenz ist für mich die absolute Voraussetzung für wirksame Führung. Wer sie entwickelt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, Transformation erfolgreich umzusetzen. About Susanne Krüger-Lampe ist Expertin für die Neuausrichtung administrativer HR-Abteilungen. Ihr Schwerpunkt liegt auf Restrukturierung, Transformation und Change – besonders in herausfordernden Führungssituationen. Ihre Erfahrung zeigt: Veränderungen müssen nicht weichgespült, sondern klar gestaltet werden. Ihr Ansatz lautet: unangenehme Entscheidungen verständlich machen und wirksam umsetzen. Mehr Infos: www.krueger-lampe.de