Die fetten Organisationen!

Fachkräftemangel?

Wohl eher systemische Denkfehler!

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Ich bin kein Theoretiker, sondern jemand, der sich seit über dreißig Jahren die Hände schmutzig macht. Als Manager, Interim Manager und Aufsichtsrat. In dieser Zeit habe ich mehr als zwanzig Mandate in zwölf Industrien verantwortet. Die Muster sind erschreckend konstant. Die Ausreden auch:

Von außen wirkt vieles stabil. Beschäftigung hoch, Prozesse laufen, die Büros sind voll. Doch wer tiefer bohrt, erkennt ein strukturelles Problem, das sich durch nahezu alle deutschen Unternehmen zieht – egal, ob Konzern, Familienunternehmen oder mittelständisches Unternehmen zwischen 50 und 500 Millionen Euro Umsatz.

Die Wahrheit ist unbequem: Wir beschäftigen zu viele Menschen für zu wenig Wertschöpfung. Es werden 100 Leute für Aufgabenbeschäftigt, die 70 machen könnten – die Nutzung von KI nicht mit berechnet!

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Die falsche Mathematik der Überkapazität

Dazu eine kurze Rechnung: Zwei Sachbearbeiter betreuen jeweils 50 Kunden. Die Gleichung lautet 100 ÷ 2 = 50. Nun werden 20 zusätzliche Kunden gewonnen. Anstatt die bestehende Struktur effizienter zu nutzen oder Prozesse zu hinterfragen, beschließt die Geschäftsführung, einen dritten Sachbearbeiter einzustellen. Mathematisch ergibt sich 120 ÷ 3 = 40.

Objektiv sinkt die Arbeitslast pro Kopf, subjektiv jedoch wird der Referenz wert neu kalibriert: 40 ersetzt 50 als gefühltes Maximum. Werden erneut 20 Kunden gewonnen, folgt derselbe Mechanismus: Ein vierter Sachbearbeiter wird eingestellt, 140 ÷ 4 = 35. Die Kennzahlen sinken weiter, das Belastungsempfinden bleibt konstant.

Bildlich gesprochen verhält sich die Organisation wie ein Gefäß mit variablem Rand: Egal wie viel Volumen hinzukommt oder wegfällt, der Pegel wird immer wieder auf dieselbe Höhe gezogen. Die Organisation passt sich nicht an die tatsächliche Arbeitsmenge an, sondern an ihre jeweils neu definierte Wahrnehmung von Auslastung.

In der Konsequenz entscheidet die Geschäftsführung, die vier Sachbearbeiter bildeten nun eine eigenständige Abteilung und benötigten folgerichtig einen Abteilungsleiter samt Assistenz. Der zusätzliche Koordinationsaufwand erhöht die Kosten weiter, ohne die Leistungsfähigkeit zu steigern. So wächst die Organisation strukturell an – und erzeugt genau jene Komplexität, die sie später erneut als Begründung für weiteres Personalwachstum heranzieht.

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Niemand braucht 43 Prozent zu viele Mitarbeiter!

Wenn ich Manager frage, was es bedeutet, wenn 100 Mitarbeiter beschäftigt sind, aber 70 ausreichen würden, lautet die Antwort meist: „30 Prozent zu viel.“ Das ist mathematisch falsch und gedanklich entlarvend. Denn: 30 Mitarbeiter zu viel auf eine notwendige Basis von 70 bedeuten fast 43 Prozent Überkapazität! Die Hälfte der Personalkosten ist faktisch unproduktiv. Diese Rechnung wird selten gemacht. Und noch seltener akzeptiert. Dabei liegt genau hier der Hebel für Wettbewerbsfähigkeit!

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Produktivität ist kein Naturgesetz

Deutschland zehrt noch immer von einem historischen Produktivitätsvorsprung. Trotz geringerer Arbeitszeiten sind deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich leistungsfähig. Doch dieser Vorsprung ist endlich. Andere Länder, insbesondere China, holen auf. Und sie sind dabei schnell, systematisch und radikal.

Während man dort früher Infrastruktur mit Menschenmassen gebaut hat, entstehen heute Fabriken ohne Menschen. Vollautomatisiert. Durchoptimiert. Skalierbar. Gleichzeitig diskutieren deutsche Unternehmen über Fachkräftemangel, während sie intern massive Effizienzreserven ignorieren. Auch wenn bei meiner nächsten Aussage viele zu warmgeduschte Feel-Good-Manager Schnapp-Atmung bekommen – ich sage es, wie es ist:

Wir haben kein Arbeitskräfteproblem. Wir haben ein verdammtes Organisationsproblem!

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Effektivität vor Effizienz – der Satz, den alle zitieren und keiner lebt

Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Effizienz bedeutet, Dinge richtig zu tun. Diesen Satz kennt jeder Manager. Und er wird in der Praxis konsequent ignoriert. Stattdessen beobachten wir ein fast schon groteskes Phänomen: Unternehmen investieren enorme Energie darauf, das Falsche immer perfekter zu machen.

Prozesse ohne echten Kundennutzen werden optimiert, beschleunigt und mit KPIs überfrachtet. Tätigkeiten ohne strategische Relevanz werden standardisiert, zertifiziert und in endlosen Workshops „verbessert“. Man feilt an Durchlaufzeiten von Abläufen, die niemand braucht. Man misst Qualität dort, wo kein Wert entsteht. Das ist organisierter Selbstbetrug! Das Ergebnis: operative Hektik ohne Fortschritt. Hohe Beschäftigung bei niedriger Wertschöpfung. Aktivität, die gut aussieht, aber nichts bewirkt.

Unternehmen wirken dann wie Hamsterräder mit Reportingstruktur: viel Bewegung, null Richtung!

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Vertrieb als besonders teures Lehrbeispiel

Nirgendwo ist diese Verwechslung von Effektivität und Effizienz so kostspielig wie im Vertrieb. In zahllosen Unternehmen existiert bis heute keine saubere ABC-Kundenklassifizierung – oder sie existiert nur auf dem Papier. A-, B- und C-Kunden werden faktisch gleich behandelt. Der Außendienst fährt, besucht, präsentiert und rapportiert. Egal, ob der Kunde strategisch relevant ist oder nicht.

Das Ergebnis: Hochfrequente Besuche bei margenschwachen Kunden, weil sie „nett sind“ oder „schon immer betreut wurden“, während echte Wachstumspotenziale systematisch liegen bleiben. Wertvolle Außendienstzeit wird in C-Kunden versenkt, die weder wachsen noch skalieren. Außer im Reisebudget. Was stattdessen fehlt, ist eine klare, unbequeme Logik: Welche Kunden verdienen persönliche Betreuung? Welche Kunden gehören in den Televertrieb? Welche Kunden müssen automatisiert betreut werden – oder bewusst gar nicht mehr?

Televertrieb, Inside Sales oder Callcenter für C-Kunden sind in vielen Unternehmen noch immer ein Fremdwort. Die systematische Entwicklung von B- zu A-Kunden findet selten statt, weil sie Denken, Planung und Disziplin erfordert. Stattdessen hält sich hartnäckig der Glaube, dass Präsenz automatisch Umsatz erzeugt. Das ist ein Irrtum. Ein teurer Irrtum. Mit Firmenwagen, Spesenabrechnungen und Vertriebsmeetings, die vor allem eines produzieren: Bewegung ohne Wirkung.

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Familienunternehmen und das lähmende schlechte Gewissen

In Familienunternehmen kommt ein weiterer Faktor hinzu: emotionale Bindung. Mitarbeiter sind Teil der Familie. Man kennt sich seit Generationen. Entscheidungen werden nicht betriebswirtschaftlich, sondern moralisch legitimiert. Doch Unternehmen, die nicht profitabel sind, verlieren ihre Unabhängigkeit. Sie werden übernommen oder verschwinden. Verantwortung bedeutet nicht, jeden zu beschäftigen, sondern das Unternehmen zu erhalten.

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KI als Placebo

Und ich rede bei all diesen Beispielen noch nicht einmal von KI-Nutzung, was aktuell überall als Allheilmittel gehandelt wird. Das ist gefährlich, denn: KI heilt keine kranken Organisationen. Sie verstärkt lediglich das, was bereits vorhanden ist. Schlechte Prozesse werden mit KI nicht besser, sondern schneller schlecht.

Anstatt grundlegende Fragen zustellen (Warum machen wir das überhaupt? Wem nützt dieser Prozess? Warum braucht es dafür Menschen?), wird eine KI-Schicht über bestehende Abläufe gelegt. Das Resultat sind hochautomatisierte Fehlentscheidungen, skalierte Ineffizienz und eine neue Generation von Problemen, die nur deshalb beeindruckend wirkt, weil sie schneller entsteht als früher.

Der richtige Weg ist banal, aber unbequem. Zuerst braucht es klare Strukturen, also Zuständigkeiten, Entscheidungslogiken und Zielbilder. Danach saubere, radikal vereinfachte Prozesse, die tatsächlich Wert schaffen. Erst dann lohnt sich Automatisierung. Und erst ganz am Ende KI. Wer diese Reihenfolge umkehrt, betreibt teure Kosmetik. KI ist kein Heilmittel. Sie ist ein Verstärker. Und sie verstärkt gnadenlos das, was ohnehin schon falsch läuft.

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Deutschland muss erwachen!

Was mich zunehmend beunruhigt, ist nicht nur der Zustand einzelner Unternehmen, sondern die gesamtwirtschaftliche Blindheit. Deutschland redet sich seit Jahren ein, es sei noch immer vorne.

• Ingenieursnation!
• Exportweltmeister!
• Hidden Champions!

Das Problem ist nur: Diese Narrative stammen aus einer Zeit, in der Hardware, Maschinenbau und inkrementelle Optimierung ausgereicht haben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Zeit ist vorbei.

In zentralen digitalen Schlüsseltechnologien sind wir nicht mehr vorne. Wir sind nicht einmal mehr im Mittelfeld. Wir sind abhängig von Software aus den USA. Von Chips aus Taiwan. Von Plattformen, Cloud-Infrastrukturen und Betriebssystemen, die wir weder kontrollieren noch strategisch beeinflussen. Während andere Länder digitale Wertschöpfungsketten systematisch aufgebaut haben, haben wir Prozesse verwaltet, Regulierung perfektioniert und geglaubt, dass industrielle Tradition eine Zukunftsgarantie sei. Spoiler-Alert: Das ist sie nicht!

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Weg mit der mentalen Trägheit

Deutschland hat sich technologisch auf Glatteis begeben. Wir haben zugelassen, dass digitale Kernkompetenzen ausgelagert wurden und wundern uns nun, dass wir abhängig sind. Abhängig von Updatezyklen, Lizenzmodellen, geopolitischen Interessen. Abhängig von Ländern, die schneller entscheiden, konsequenter investieren und weniger Angst vor Disruption haben.

Besonders fatal ist dabei die mentale Trägheit. Anstatt aufzuwachen, Strukturen radikal zu hinterfragen und zu investieren, wird beschwichtigt, verwaltet und bestehende Systeme „digitalisiert“. Doch wer analoge Denkfehler digital abbildet, wird nicht innovativ, sondern irrelevant. Unsere technologische Abhängigkeit ist Realität. Und sie wird sich verschärfen, wenn wir weiter glauben, dass Prozesskosmetik und Personalausbau strukturelle Defizite ersetzen können.

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2026 wird das Jahr der Mutigen!

Die „fette Organisation“ ist das Ergebnis jahrzehntelanger Bequemlichkeit, falsch verstandener Fürsorge und eines Managementverständnisses, das Konfliktvermeidung mit Verantwortung verwechselt. Deutsche Unternehmen leiden nicht am Fachkräftemangel. Sie leiden an mangelnder Klarheit, mangelnder Priorisierung und mangelndem Mut zur Entscheidung. Es fehlt nicht an Arbeit, nicht an Fachkräften und auch nicht an Technologie. Es fehlt an Wertschöpfung, an Produktivität und an Führung, die klare Prioritäten setzt!  Wer weiterhin glaubt, Wachstum durch mehr Personal erzeugen zu können, wird scheitern.  

Die gute Nachricht ist: Noch ist es nicht zu spät. Die Hebel sind bekannt. Prozesse vereinfachen. Manuelle Tätigkeiten konsequent automatisieren. Wertschöpfung pro Kopf erhöhen. Entscheidungen treffen, auch wenn sie unbequem sind. Führung übernehmen, statt moderieren. Die schlechte Nachricht: Das erfordert Mut. Und der ist in vielen Vorstandsetagen, Geschäftsführungen und Inhaberstrukturen erschreckend rar geworden. Doch dieses Jahr gehört den Mutigen. Also trauen Sie sich! Oder gehen Sie unter!

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