Mehr Mut allein wird Unternehmen in Deutschland nicht retten AYCON Expertentalk mit Elena Springub Elena Springub ist Unternehmerin, Beraterin, Interim Executive und Autorin des Buches „Strategien für Zukunftsfähigkeit – Wie Unternehmen Orientierung gewinnen, wenn Sicherheit fehlt“. Im Gespräch mit Ulvi Aydin spricht sie über Führung und Strategie in einer Welt, für die viele Unternehmenslenker nie ausgebildet wurden, über Macht als Verantwortung und darüber, warum vergangener Erfolg kein Mandat für die Zukunft ist. Ulvi: Elena, ganz Deutschland fordert gerade mehr Mut. Du sagst: Mehr Mut wird uns nicht retten. Ein früherer Chef von mir hat einmal gesagt: „Du musst in das Gelingen verliebt sein und nicht in das Scheitern.“ Genau das bedeutet Mut für mich: Chancen statt nur Risiken zu sehen, das Unbekannte anzunehmen, Risiken bewusst in Kauf zu nehmen und auch die Schmerzen auszuhalten, die Veränderung mit sich bringt. Was fehlt Unternehmen aus deiner Sicht zusätzlich zum Mut? Elena: Mut braucht immer ein Wofür. Ich muss zumindest eine Vorstellung davon haben, wohin ich gehen will und was möglich sein könnte. Genau das fehlt vielen Unternehmenslenkern derzeit. Geopolitik, Technologie, wirtschaftlicher Druck und gesellschaftliche Veränderungen haben die Zukunft für viele Unternehmensverantwortliche zu einer Nebelwand gemacht. Sie wissen nicht mehr, wie ihr Markt in einem Jahr aussieht, ob ihr Geschäftsmodell noch trägt und worauf sie ihre Organisation vorbereiten sollen. Und dann sagen wir: Seid mutiger. Aber für was denn? Bevor Menschen den Mut aufbringen, den ersten Schritt auf das Unbekannte zu gehen, braucht es Zuversicht. Damit meine ich kein naives „Alles wird gut“, sondern die innere Überzeugung, dass Gestaltung möglich ist. Dass es Wege gibt. Dass Lösungen entstehen können. Dass sich die Anstrengung lohnt. Mehr Mut zu fordern ist leicht. Zukunft so vorstellbar zu machen, dass Menschen wieder handeln können, ist die wahre Führungsleistung. Ulvi: Ist die Sorge vor der Zukunft und diese viel zitierte Nebelwand nicht auch eine ziemlich komfortable Ausrede? Elena: Viele nutzen sie als Ausrede. Das sehen wir jeden Tag, wenn Unternehmer Entscheidungen vertagen, weil sie das Gefühl haben, Informationen und Daten fehlen oder es wäre politisch zu unsicher, um die Weichen jetzt zu stellen. Aber genau das wäre die Aufgabe von Unternehmenslenkern: Die Unsicherheiten, d.h. die Nebelwand, auszuhalten und trotzdem zu entscheiden und eine klare Richtung vorzugeben. Entscheidend ist, vor allem unter Druck handlungsfähig zu bleiben, obwohl nicht alle Antworten vorliegen. Die Frage ist nur: Sind diejenigen, die heute Unternehmen führen, für diese Aufgabe überhaupt vorbereitet? Ulvi: Sind sie es? Elena: Ehrlich gesagt: Viele nicht. Viele Top-Manager wurden dafür ausgewählt, Wachstum zu erzeugen, Prozesse zu optimieren, Synergien zu heben und bestehende Geschäftsmodelle effizienter zu machen. Darin waren sie häufig sehr erfolgreich – über Jahrzehnte. Heute geht es aber immer öfter um grundlegende Erneuerung. Komplette Geschäftsmodelle müssen infrage gestellt werden, bevor der Markt es für uns tut. Zukunftsbilder müssen entstehen, obwohl niemand garantieren kann, dass sie eintreten. Und Organisationen müssen auf Wege mitgenommen werden, deren Ziel noch nicht vollständig sichtbar ist. Das ist eine komplett andere Führungsaufgabe. Was in der alten Welt erfolgreich gemacht hat, kann in der neuen Welt blockieren. Ulvi: Dann sitzen heute teilweise Vorstände und Geschäftsführer an der Spitze, die hervorragend darin sind, Bekanntes und Bewährtes zu führen, aber mit permanenter Unsicherheit und immer kürzeren Veränderungszyklen nicht ausreichend umgehen können. Bedeutet das, dass sie die Anforderungen an die Zukunft irgendwann nicht mehr erfüllen? Elena: Ich sage es mal so: Sie laufen Gefahr, dass sie die Anforderungen nicht mehr erfüllen, wenn sie bei ihren bekannten Mustern für Strategiearbeit und Führung bleiben. Wer heute eine langfristig erfolgreiche Organisationen aufbauen und führen will, der ist gut beraten, wenn er Räume schafft, in denen Menschen Verantwortung übernehmen dürfen, ihr Potenzial entfalten und gemeinsam Zukunft gestalten können. Das geht aber nur dann, wenn eine Unternehmensspitze konsequent Rahmenbedingungen schafft, die das ermöglichen. Und genau das fällt vielen schwer da sie von alten Mechanismen loslassen müssen. So verlieren in einer Wissensgesellschaft Planung und Kontrolle zwangsläufig an Bedeutung. Stattdessen geht es darum, Verantwortung zu dezentralisieren und Entscheidungswege neu aufzustellen. Das ist umso wichtiger, wenn man sich überlegt, dass Veränderungszyklen immer kürzer werden. Was gestern noch langfristig planbar erschien, kann morgen bereits überholt sein. Da kann es sich ein Unternehmen schlichtweg nicht mehr leisten, allein für den Entscheidungsprozess ein viertel Jahr zu brauchen. Auch lieb gewonnene Ziele- und Bonussysteme sollten auf den Prüfstand gestellt werden. Damit all das Eingang in den Unternehmensalltag wird, braucht es eine neue Art der Haltung. Ulvi: Unternehmen befinden sich in sehr unterschiedlichen Phasen – Wachstum, Konsolidierung oder Restrukturierung. Und nicht jeder Führungstyp ist für jede dieser Phasen gleichermaßen geeignet. Müssen wir deshalb viel konsequenter hinterfragen, ob für die jeweilige Unternehmenssituation tatsächlich die richtige Person an der Spitze steht – und gegebenenfalls auch austauschen? Elena: Ja, absolut. Mittlerweile sage ich sogar, dass ein Austausch an vielen Stellen eine zwingende Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit ist. Aber auch hier zählt die Haltung, das ist mir wichtig! Es geht bei einem Wechsel immer um die Sache, nicht um den Menschen. Viele Lenker haben über Jahrzehnte einen fantastischen Job gemacht, die geführten Organisationen dorthin gebracht, wo sie heute stehen. Viele von ihnen haben aktiv den Wohlstand entwickelt, von dem wir heute zehren. Das verdient Respekt und Anerkennung. Aber: Vergangener Erfolg ist kein Mandat für die Zukunft. Jeder Unternehmenslenker muss sich ehrlich fragen: Kann und will ich heute noch das leisten, was die Firma von mir braucht? Darauf gehe ich in meinem Buch sehr detailliert ein, da ich davon überzeugt bin, dass wir in Deutschlands Chefetagen einen Paradigmenwechsel brauchen. Organisationen im Umbruch brauchen heute Unternehmenslenker, die Lust darauf haben, einen fundamentalen Umbau zu gestalten, das eigene Geschäftsmodell komplett zu hinterfragen, Konflikte auszuhalten und eine Mannschaft durch Ungewissheit zu führen. Ein reifer Lenker ist in der Lage, sich zu hinterfragen, ob das Geforderte noch den eigenen Stärken entspricht oder ob er diese radikalen Veränderungen überhaupt noch gestalten will. Das ist kein Scheitern. Auch das Loslassen einer Position ist Führungsverantwortung! Ulvi: Aber wer entscheidet, ob jemand noch der Richtige ist? Die Person selbst wird sich vermutlich selten für ungeeignet halten. Elena: Reife Führung braucht echte Selbstreflexion und ernsthafte Spiegelung. Und zwar von Menschen, die einem Unternehmenslenker sagen dürfen, was sonst niemand mehr ausspricht: Wo wird sein Blick enger? Wo zieht er Entscheidungen an sich? Wo schützt er unbewusst den Status quo? Wo dient eine Entscheidung wirklich dem Unternehmen – und wo der eigenen Position? Wer an der Spitze nur noch von Ja-Sagern umgeben ist, verliert irgendwann den Kontakt zur Realität. Gute Führung braucht deshalb bewusst auch kritische, unbequeme Menschen, die widersprechen, hinterfragen und neue Perspektiven eröffnen – und einen Lenker, der genau das zulässt und auch annimmt. Ulvi: Haben wir damit in Deutschland ein Führungsproblem oder ein Machtproblem? Elena: Wir haben beides. Wir haben ein Führungsproblem, weil viele weiterhin so führen, wie sie es über Jahre erfolgreich getan haben. Sie kontrollieren, optimieren und verwalten das Bestehende. Sie machen dabei nicht unbedingt etwas falsch. Nur passen die Antworten von gestern nicht mehr zu den Fragen von heute. Und wir haben ein Machtproblem. Dabei ist Macht an sich weder gut noch schlecht. Im Gegenteil: Ohne Macht kann ich nicht gestalten. Ich kann keine Richtung setzen, Ressourcen bewegen oder weitreichende Entscheidungen treffen. Macht ist Gestaltungsmöglichkeit und vor allem ist sie Verantwortung. Wer eine exponierte Führungsrolle übernimmt, aber Macht nicht annehmen will, hat den Job schlichtweg nicht verstanden. Was meine ich damit? Es gibt viele Top-Manager, die gerne Status, Gehalt und Einfluss möchten, gleichzeitig aber nicht bereit sind, unbequeme Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen und nach vorn zu denken. Hier nimmt jemand die Macht zum eigenen Vorteil an. Das ist das, was ich in meinem Buch als unreife Macht bezeichne. Reife Macht hingegen bedeutet, den eigenen Einfluss bewusst im Sinne des Ganzen einzusetzen. Auch dann, wenn eine Entscheidung dem eigenen Bereich schadet, persönliche Zustimmung kostet oder die eigene Position infrage stellt. Ulvi: Das klingt, als sei Selbstführung am Ende die Voraussetzung für jede andere Form von Führung. Wer andere führen und für etwas begeistern will, muss zunächst sich selbst führen können und wissen, wohin er eigentlich will. Ist Selbstführung damit sogar wichtiger als jede Strategie? Elena: Sie ist zumindest ihre Voraussetzung. Die beste Strategie läuft ins Leere, wenn der Mensch an der Spitze nicht klar genug ist, sie zu tragen. Wenn er unter Druck nur noch kontrolliert, unangenehme Wahrheiten abwehrt oder seine eigene Rolle schützt, hilft ihm auch das beste Strategiemodell nicht. Deshalb gehören für mich Strategie, Führung und Selbstführung immer zusammen. Ulvi: Du beschreibst Probleme und ihre Lösungen sehr klar. Was machst du heute konkret? Elena: Ich arbeite heute in zwei unterschiedlichen Rollen: als Beraterin und als Interim Executive. Welche Rolle ich übernehme, hängt von der jeweiligen Situation und dem konkreten Bedarf des Unternehmens ab. In der Beratung begleite ich Unternehmenslenker, wenn sie Orientierung brauchen, schwierige Entscheidungen treffen oder ihre Organisation neu ausrichten müssen. Ich sortiere Komplexität, lege Muster offen und spreche auch das an, was intern oft niemand mehr ausspricht. Dabei arbeite ich an Strategie, Organisation und Führung. In meinen Mandaten geht es immer darum, Erkenntnisse in konkrete Handlungen zu übersetzen. Allerdings bleibe ich an der Außenlinie, da am Ende des Tages der Vorstand oder die Geschäftsführung die Umsetzungsverantwortung trägt. Als Interim Executive gehe ich einen Schritt weiter und übernehme selbst operative Verantwortung. Als Interim-Geschäftsführerin, Interim-COO oder Interim Chief Strategy Officer treffe ich Entscheidungen, führe Teams und setze Veränderung gemeinsam mit der Organisation um, damit kurzfristig wirksame Bewegung ins System kommt. Tatsächlich bin ich der Typ Mensch, der es liebt, Verantwortung zu tragen, Konsequenzen zu übernehmen, Neues zu wagen und den Stolz der Organisation zu bewahren. Vor allem unter Druck handle ich souverän und bringe meine Kunden somit schnell zurück auf die Zukunftslinie. Ulvi: Als Interim Manager haben wir immer einen konkreten Auftrag. Am Ende zählt, ob das Mandat erfüllt wurde – ob beispielsweise Profitabilität verbessert, Stabilität geschaffen, Wachstum ermöglicht oder eine Transformation erfolgreich umgesetzt wurde. Wann ist für dich ein Interim-Mandat wirklich erfolgreich abgeschlossen? Für mich ist es dann erfolgreich, wenn der Kunde nach unserem Einsatz dauerhaft handlungsfähig bleibt. Ergo: Sich wirklich neue Strukturen und Systeme etabliert haben, die auf Wachstum und damit Zukunftsfähigkeit ausgerichtet sind. Messbar bleibt der Erfolg auch weiterhin anhand der Profitabilität, da stimme ich Dir zu. Viel wichtiger wird es aber sein, dass sich eine Organisation schnell und flexibel auf Markt- und Kundenveränderungen einstellen kann und damit keine Performance-Einbußen erleidet. Weil Veränderung eben Teil der DNA geworden ist. Ulvi: Warum hast du darüber ein Buch geschrieben? Elena: Weil ich in meiner Arbeit immer wieder dasselbe erlebe: Unternehmenslenker verfügen über enorme Erfahrung, Wissen und Verantwortung – und verlieren trotzdem unter der heutigen Komplexität zunehmend die Orientierung und damit ihre Handlungsfähigkeit. Sie wissen nicht zu wenig, aber ihre bisherigen Denk- und Führungslogiken reichen unter den heutigen Rahmenbedingungen nicht mehr vollständig aus und müssen weiterentwickelt werden. Das Buch bringt deshalb drei Ebenen zusammen: strategische Unternehmensführung, die Führung von Teams und die Selbstführung der Menschen an der Spitze. Denn Zukunftsfähigkeit entsteht erst, wenn Unternehmenslenker gute Entscheidungen treffen, ihre Organisation mitnehmen und selbst unter Druck klar und handlungsfähig bleiben. Über Elena Springub Elena Springub ist Unternehmerin und Interimsmanagerin, Dozentin für Leadership & Transformation sowie Autorin des Buches „Strategien für Zukunftsfähigkeit – Wie Unternehmen Orientierung gewinnen, wenn Sicherheit fehlt”, das am 12. Oktober 2026 im Haufe Verlag erscheint. Ab Herbst 2026 eröffnet sie zudem mit dem Format „ZukunftsMacht – der Denkraum für UnternehmerInnen“ eine Plattform, bei der es um andere Perspektiven, andere Fragen und andere Antworten geht. Ob in Präsenz als Salon oder online als Podcast – in ihrem Denkraum lädt sie Menschen zu sich ein, die die wirtschaftliche Zukunft Deutschlands aktiv gestalten wollen. Sie weiß, wovon sie spricht: Bereits mit Mitte zwanzig übernahm sie ihre erste Führungsposition in einem DAX-Konzern und wurde Anfang dreißig zur jüngsten Leitenden Angestellten. Heute begleitet sie Unternehmenslenker dabei, ihre Organisationen zukunftsfähig auszurichten und wirksam durch den Wandel zu führen. Mehr Infos: www.springubconsult.de Leseprobe und Buch: https://strategien-fuer-zukunftsfaehigkeit.de