Interim-Marktupdate 2026: Trends, Nachfrage, Profile – was jetzt zählt
Interim-Marktupdate 2026: Trends, Nachfrage, Profile – was jetzt zählt
Expertentalk: Marktlage, XQI, Einschätzung, Ausblick (2026)
In diesem kompakten Update vom 06. Februar 2026 haben Georg Larch (Managing Partner XQI Executive Interim) und Ulvi Aydin (Founder & CEO von AYCON und Ameritum) einen Überblick aus der Praxis zur aktuellen Marktsituation gegeben und ordneten ein, was 2026 zu erwarten ist – inklusive Trends, typischer Engpässe und konkreter Handlungsimpulse für Positionierung und Marktzugang.
Ulvi und Georg arbeiten seit über 10 Jahren zusammen. 10 Jahre und 6 Mandate – darunter eins in Österreich, eins in der Schweiz und drei in den USA. Auf Basis dieser Erfahrung geben beide auch konkrete Tipps auh zu Auslandsmandaten: von Erwartungen und Rahmenbedingungen bis hin zu Erfolgsfaktoren in der Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg.
Zu XQI - Was ist XQI genau – und warum diese Neuausrichtung?
XQI ist im Kern die strategische Antwort auf Marktveränderungen. Die Anforderungen im Interim-Markt haben sich weiterentwickelt: mehr Player, mehr Wettbewerb, andere Best Practices, schnellere Innovationsnotwendigkeit. Es gab den Wunsch, sich stärker auf Executive Interim zu fokussieren und Best Practices umzusetzen, die in einem stärker Executive-Search-geprägten Umfeld nicht immer priorisiert werden. Das Ergebnis ist keine „neue Firma“ im Sinn von „alles neu“, sondern eine Umformierung mit dem bestehenden Team, mit dem Ziel, freier investieren, schneller handeln und Interim konsequenter weiterentwickeln zu können.
Was ist die übergeordnete Vision dahinter?
Die Vision ist, im Premium Executive Interim Segment ein absolut relevanter Player zu sein und gleichzeitig eine der besten Reputationen im Markt aufzubauen, so, dass sowohl Interim Executives als auch Kunden sagen: Mit denen will ich arbeiten. Das ist bewusst nicht der Ansatz „wir machen alles für jeden“, sondern ein klares Qualitäts- und Level-Verständnis: Fokus auf erste und zweite Führungsebene, Transformation, Restrukturierung, Post-Merger-Integration und ähnliche Schwerpunkte – und eben nicht das klassische Low-Budget-Staffing.
Warum ist dieser Netzwerk-Ansatz so zentral?
Weil Persönlichkeit in Executive Interim entscheidend ist. Es gibt Situationen, in denen nicht das perfekte „LucaNet im Maschinenbau mit exakt 77 Mio. Umsatz“-Profil den Ausschlag gibt, sondern ob jemand als Persönlichkeit, als Change-Leader und als Führungstyp in die Organisation passt. Und das kann man nur beurteilen, wenn man Menschen wirklich kennt. Dreimal im Jahr telefonieren reicht dafür nicht. Deshalb setzt XQI stark auf einen netzwerkorientierten Ansatz, in dem es einen selektiven Kreis gibt, der nicht unendlich wächst,sondern überschaubar bleibt und genau diese Nähe ermöglicht.
Wie passt das zur Marktentwicklung, dass es immer mehr Interim Manager gibt?
Gerade deshalb ist es wichtig. Wenn es mehr Angebot gibt, wird der Markt härter, und Qualität, Passung und Vertrauen werden wichtiger. Ein selektives Netzwerk und eine klare Positionierung helfen, nicht im Massenmarkt unterzugehen, sondern im Premium-Segment Mehrwert zu liefern – für Kunden und Manager.
Marktlage
Wie ist die Marktlage gerade wirklich – ist das Glas halb voll oder halb leer?
Die ehrlichste Antwort ist: Es kommt darauf an, in welchen Teilmarkt man schaut. Insgesamt ist es kein Boom-Markt, aber es ist auch kein Kollaps. Viele empfinden die Stimmung schlechter als die Realität. Es gibt so eine Art „Windchill-Faktor“: Es fühlt sich kälter an, als es tatsächlich ist. Gleichzeitig war der Jahresstart weniger dynamisch als erhofft. Gerade im Finanzbereich gab es früher rund um Jahresabschluss, Closing und Reporting oft einen spürbaren Nachfrageschub, der ist diesmal nicht in der gleichen Intensität gekommen. Das führt dazu, dass manche das Gefühl haben, es sei „nichts los“, obwohl in Wahrheit viele Projekte laufen, nur eben selektiver und mit längeren Zyklen.
Woran merkt man, dass Entscheidungsprozesse heute anders laufen als früher?
Der Unterschied liegt weniger darin, dass Unternehmen keinen Bedarf hätten, sondern darin, wie sie entscheiden. Früher konnte es passieren, dass ein Vorstand zusammen mit einer Assistenz relativ schnell eine Entscheidung trifft. Heute läuft vieles durch Procurement, Einkauf, manchmal weitere Gremien, und die Prozesse sind mühsamer und langsamer. Das verlängert die Time-to-Decision deutlich. Für Interim Manager bedeutet das: Man darf den Markt nicht am„Gefühl“ messen, sondern muss einplanen, dass Pitches, Freigaben und Vertragswege länger dauern als früher.
Kommt die Nachfrage eher aus Problemsituationen oder eher aus Wachstumsfeldern?
Es ist wirklich beides. Es gibt Unternehmen, die in tiefen Problemsituationen sind. Da geht es um Überleben, Stabilisierung, Liquidität, Restrukturierung. Gleichzeitig gibt es Scale-ups oder Infrastrukturthemen, wo Wachstum, Auslastung und Umsetzung im Vordergrund stehen. Das Bild ist nicht mehr eindimensional. Manche Branchen stehen unter Druck, andere boomen. Und diese Zweiteilung prägt die Nachfrage stärker als früher.
Welche Branchen und Themen sind gerade besonders schwierig?
Es gibt Branchen, die sichtbar kämpfen, und Automotive ist ein gutes Beispiel. Dort entstehen Situationen, in denen sogar Zahlungen eng überwacht werden, und man spürt, wie hart die Lage in Teilen ist. Gleichzeitig darf man selbst in solchen Branchen nicht pauschal urteilen, weil es auch dort Teilbereiche gibt, die wieder besser laufen oder sich stabilisieren. Schwierigkeit bedeutet also nicht „keine Projekte“, sondern oft „andere Projekte“: weniger Ausbringungsoptimierung wie früher, mehr Sanierung, Profitabilität, Struktur.
Und wo entstehen gerade klare Chancen und Dynamik?
Es gibt Segmente, die spürbar ziehen. Energie ist ein starkes Feld, auch mit sehr konkreten Engpässen: In bestimmten Bereichen, etwa rund um Elektrifizierung und Stromversorgung, sind Lieferketten und Kapazitäten so ausgelastet, dass die Pipeline für Jahre voll ist. Zusätzlich sieht man Dynamik in Cloud-Themen, Aviation, Defense und Robotik. Diese Segmente können auch andere Bereiche positiv mitziehen, weil sie Investitions- und Umsetzungsthemen erzeugen.
Welche Rolle spielt KI in der Marktlage? Ist das nur Buzzword oder echte Nachfrage?
Das wird zunehmend real. KI ist nicht nur ein „Trend“, sondern ein echter Transformations- und Effizienzhebel. Es geht darum, dass Unternehmen durch KI neue Möglichkeiten sehen, Prozesse anders zu bauen, Produktivität zu erhöhen und neue Change-Themen anzustoßen. Es wurde auch darüber gesprochen, dass KI in großen Volkswirtschaften wie den USA potenziell einen messbaren Wachstumseffekt erzeugen kann. Wichtig ist weniger die exakte Zahl, sondern die Richtung: Es entsteht viel Veränderungsdruck und viele neue Aufgaben, die Unternehmen intern nicht vollständig abdecken können. Genau daraus entstehen Mandate.
Wenn viele sagen „der Markt ist schlecht“ – stimmt das dann?
So pauschal stimmt das nicht. Es gibt Indikatoren, die dagegen sprechen: Zum Beispiel gibt es Suchen für große, anspruchsvolle Rollen, bei denen die„Top-Leute“, an die man zuerst denkt, alle im Projekt sind. Das allein zeigt: Es ist nicht so, dass der Markt am Boden liegt. Was sich verändert hat, ist die Verteilung und die Geschwindigkeit. Wer in den falschen Segmenten ist oder unklar positioniert, spürt die Lage härter. Wer in den richtigen Themen sitzt, kann sehr gut ausgelastet sein.
Wie lange laufen Projekte heute – gibt es mehr Langläufer?
Ja, es gibt Projekte, die deutlich länger laufen, als man klassisch mit „Interim“ verbindet. Es gibt Beispiele von Rollen, die über ein Jahr laufen, in CIO-Kontexten. Das sind nicht unbedingt „immer genau dieselben Aufgaben“, aber es zeigt: Wenn jemand gut andockt und die Organisation ständig neue Themen hat, werden Mandate verlängert und können sehr stabil werden. Für den Markt ist das ein Stabilitätsfaktor, weil es Auslastung sichert.
Einschätzung
Wenn man die Lage insgesamt bewertet: Was sind die wichtigsten Veränderungen verglichen mit „vor zehn Jahren“?
Ein zentraler Unterschied ist die Marktdichte. Früher gab es weniger Marktteilnehmer, weniger Provider-Dynamik, weniger Plattformlogik. Heute gibtes deutlich mehr Menschen, die Interim machen oder damit in Kontakt sind, und dadurch entstehen auch mehr Besetzungen aus unterschiedlichen Richtungen. Viele Führungskräfte kennen heute jemanden im Interim-Markt. In einer Phase, in der viele auf Job-Suche sind oder sich neu orientieren, führt das dazu, dass Positionen nicht mehr „nur“ über wenige große Provider laufen, sondern aus vielen Kanälen.
Heißt das, der Wettbewerb steigt automatisch?
Ja, der Wettbewerb steigt. Gleichzeitig wächst der Gesamtmarkt auch, weil jeden eue Person im Interim-Markt wieder ein eigenes Netzwerk und neue Zugänge mitbringt. Man muss beides sehen: mehr Konkurrenz, aber auch mehr Gesamtvolumen und mehr Wege.
Was bedeutet das für Provider – verändert sich auch deren Welt?
Absolut. Auch die Provider-Landschaft ist in Bewegung. Es gibt mehr Private-Equity-Geld in der Branche, weil der Markt als attraktiv wahrgenommen wird. Das erzeugt Wachstumsdruck, der nicht automatisch positiv ist, weil Wachstum auch zu falschen Entscheidungen führen kann. Dazu kommen Nachfolgethemen, Fluktuation, Gesellschafterstrukturen und Zielkonflikte, zum Beispiel zwischen Personalberatung/Executive Search und Interim, weil beide sehr unterschiedliche Kulturen und Geschwindigkeiten haben. Und man sieht, dass nicht nur ein Unternehmen sich aus solchen Strukturen herausgelöst hat.
Wie haben sich Vertragsmodelle verändert – und warum ist das relevant?
Früher war vieles stärker standardisiert. Heute gibt es sehr unterschiedliche Modelle: Sozietäten, bei denen Projekte über die Sozietät laufen müssen ; Konstruktionen mit zusätzlichen Lizenzgebühren ; Fälle, in denen Manager-Überlassung nötig ist; Konstellationen, in denen mehrere Margen übereinanderliegen und es für Kunden sehr teuer wird. Das ist relevant, weil es zeigt: Der Markt ist komplexer geworden, und man muss genau wissen, was man unterschreibt. Auch aus Manager-Sicht ist das zentral, weil Lizenzen, Margen und Haftungsfragen die eigene wirtschaftliche Realität stark beeinflussen können.
Wie sollte man als Interim Manager damit umgehen – eher breit streuen oder fokussieren?
Fokussieren. Die Empfehlung ist klar: nicht die Gießkanne, nicht an „alle“. Sinnvoller ist, sich strategisch zu überlegen, mit welchen Partnern man zusammenarbeiten will und wer die Multiplikatoren sind, die einen wirklich kennen sollen. Es geht nicht darum, auf sieben Plattformen zu hoffen, dass einen jemand findet, wenn ein bestimmtes Tool und eine bestimmte Branche gesucht werden. Entscheidend sind ein paar wenige Menschen, die einen als Person einschätzen können: Wie führt man, wie tickt man, wofür ist man wirklich der Richtige?
Was sind typische Kriterien, nach denen entschieden wird, ob jemand überhaupt passt?
Es geht um Level, um eine nachweislich erfolgreiche Management-Laufbahn und um eine gewisse Stringenz. Wenn jemand vorher nie wirklich erfolgreich in einer Führungsrolle war, ist der Schritt ins Interim oft zu früh. Auch Branchennähe kann eine Rolle spielen – nicht weil man nie wechseln darf, sondern weil nicht in jedem Markt gleich stark ist. Und schließlich zählt einegewisse Klarheit: Wenn jemand sehr sprunghaft zwischen Rollen und Identitätenwechselt, wird es schwerer, ihn sauber zu positionieren.
Wie wichtig sind „weiche Faktoren“ wie Persönlichkeit und Kommunikation?
Extrem wichtig. Klarheit, Verlässlichkeit, Leadership, Zuhören – das sind keine Nebensachen, sondern entscheidend fürs Andocken. Gerade weil Interim oft in Change-Situationen stattfindet, sind Führung, Kommunikation und Vertrauensfähigkeit zentral. Und genau deshalb ist „Personality Fit“ oft wichtiger als Produktkenntnis. Es gab sogar das konkrete Beispiel: jemand kann fachlich das Produkt nicht kennen, aber die Organisation braucht die Erfahrung und die Führungskompetenz und genau dann funktioniert ein Wechsel in eine neue Branche.
Ist ein Branchenwechsel heute schwieriger geworden – oder geht das noch?
Es geht noch, aber es hängt stärker vom Zugang ab. In manchen Branchen ist es traditionell schwer, externe Leute reinzubekommen (Automotive wird als Beispiel genannt). Branchenwechsel funktionieren vor allem dann, wenn der Kunde sehr gut bekannt ist, der Fit wirklich verstanden wird und man nicht in einem anonymen Pitch mit fünf Kandidaten „irgendwie“ mithalten muss. Je besser der Kunde und die Situation verstanden sind, desto eher wird auch ein mutiger Branchenmove möglich.
Wie wichtig ist die Online-Präsenz – Website, LinkedIn, CV?
LinkedIn wird als sehr wichtig gesehen, weil dort der professionelle Eindruck entsteht. Eine Website ist nicht zwingend Pflicht, kann aber sinnvoll sein – gerade als Unternehmer-Statement und im Kontext Scheinselbstständigkeit. Beim Lebenslauf gilt: lieber umfassend als zu kurz, aber klar geführt, mit einer sauberen Struktur. Oben sollte sofort stehen, wofür man steht, welche Rollen, welche Branchen, welche Größenordnungen und dann idealerweise die neuesten Projekte zuerst.
Wie wichtig sind Zeugnisse und Referenzen?
Sehr wichtig. Erstens, weil es Menschen gibt, die Lebensläufe„uminterpretieren“, und deshalb prüfen professionelle Anbieter auch Plausibilität, Abschlüsse, Nachweise. Zweitens, weil Referenzen den digitalen Eindruck massiv beeinflussen: Wenn jemand gegoogelt wird und es gibt glaubwürdige Testimonials, stärkt das Vertrauen. Und es hilft nicht nur beim „Ja“, sondern auch dabei, dass jemand besser einschätzen kann, ob der Fit passt.
Und jetzt die Sache, über die alle reden, aber selten offen: Tagessätze – was ist realistisch?
Es gibt nicht den einen Tagessatz. Bei standardisierten Rollen sind Sätze eher unter Druck. Gleichzeitig gab es in den letzten zehn Jahren insgesamt ein deutliches Wachstum. Die frühere „Grenze“ bei 2.000 Euro ist in vielen Situationen nicht mehr die Obergrenze. Entscheidend ist der Kontext: Wie komplex ist das Projekt, wie groß ist der Hebel, welche Wertschöpfung entsteht,welches Zeitfenster gibt es? In Private-Equity-Kontexten mit klarer EBITDA-Logik ist der Wertbeitrag oft sehr gut argumentierbar. Gleichzeitig gilt: Weder Manager noch Provider sollten versuchen, alles bis zum Maximum auszureizen, weil das häufig langfristig schadet. Wenn der Satz zu aggressiv ist, wird der Kunde bei der ersten Gelegenheit beenden. Ein offener Dialog führt meist zu einer Lösung, die für beide funktioniert.
Ausblick
Was ist die realistische Erwartung für 2026 – wird es besser oder schlechter?
Es wird vermutlich nicht „das beste Jahr aller Zeiten“, aber es wird weiterhin attraktiv bleiben. Dass neue Player in den Markt gehen, zeigt: Es kann nicht völlig unattraktiv sein. Gleichzeitig steigt der Konkurrenzdruck, und das wird zu Bereinigungen führen, auch bei Providern. Es gibt Namen, die heute groß wirken, die aber in fünf Jahren vielleicht nicht mehr als Top-Player gelten werden. Der Markt wird professioneller, härter und selektiver.
Welche Themen werden 2026 besonders treiben?
Effizienzsteigerung und Change-Themen werden weiter zunehmen, auch weil KI neue Möglichkeiten schafft und Unternehmen diese Transformation nicht komplett intern stemmen können. Gleichzeitig wird es Wachstumsfelder geben, die durch internationale Dynamik beeinflusst werden, etwa USA und China. Selbst wenn Europa in Teilen schwächelt, ziehen diese Märkte global mit, und das wirkt indirekt auch auf europäische Projekte. Internationale Projekte werden weiterhin relevant bleiben, oft aus dem DACH-Raum heraus oder in angrenzenden Märkten.
Was sind die wichtigsten Takeaways, die man als Interim Manager wirklich ernst nehmen sollte?
Erstens: Der Markt ist volatil, aber nicht so schlecht, wie er sich anfühlt. Zweitens: Nachfrage entsteht sowohl aus Problemsituationen als auch aus Wachstumsfeldern. Drittens: Entscheidungsprozesse dauern länger, man muss Geduld und Pipeline-Management haben. Viertens: Positionierung ist kein Marketing-Gag, sondern Überlebensmechanik – man muss wissen, in welchem Teilmarkt man spielt und welche Multiplikatoren einen kennen sollen.
Und als übergreifendes Schlusswort: Interim sollte man nicht halbherzig betreiben. Wer sagt „ich mach das mal bis ich was Festes habe“, unterschätzt den Markt. In einem Umfeld, das härter und selektiver wird, gewinnt nicht der, der irgendwie verfügbar ist, sondern der, der klar steht, sichtbar ist, Vertrauen erzeugt und das Ganze als unternehmerisches Spiel ernst nimmt.
About Ulvi I. AYDIN
Ulvi I. AYDIN: Als international agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Marken- und Marktentwicklung, Neu-Positionierung, Organisations-Entwicklung, Restrukturierung und Vertriebsexzellenz.
