Type image caption here (optional)NS-Raubkunst im Kunsthandel transparent machen!Heute spreche ich im Experten-Talk mit Simon Braun über den Kunsthandel, NS-Raubkunst und den spektakulären Restitutionsfall von Carl Spitzwegs Justitia, einem Werk aus der Spätromantik und Biedermeier-Zeit. Simon ist ein Young Professional im Bereich Kulturmanagement. 2019 und 2020 war er für die Agentur Goldmann Public Relations maßgeblich an der Kommunikationskampagne zur Restitution und Versteigerung der Justitia beteiligt – die nach langer Zeit endlich ihren rechtmäßigen Erben zurückgegeben werden konnte.Simon, als Laie erfährt man über den Kunsthandel eigentlich immer nur dann etwas, wenn mal wieder ein Kunstwerk für astronomische Summen versteigert wurde. Kannst Du uns einmal in Elevator-Pitch-Manier ein grobes Bild über den Wirtschaftssektor „Kunsthandel“ zeichnen?Man unterteilt den Kunsthandel grundsätzlich in zwei Bereiche: den Primärmarkt und den Sekundärmarkt. Der Primärmarkt setzt sich aus Sammlern und Galerien zusammen. Die Galerien vertreten die Künstler, die Künstler produzieren (wirtschaftlich ausgedrückt) die Ware. Die Sammler hängen sich die Kunstwerke an die Wand: Als Zukunftsinvestition, Ausdruck eines Lifestyles oder einfach, weil sie sich mit der Kunst identifizieren. Der Sekundärmarkt besteht aus den Kunsthändlern und Auktionshäusern. 2018 lag der Jahresumsatz für den weltweiten Sektor „Kunsthandel“ bei ca. 67 Mrd. Euro, in Deutschland bei etwa zwei Milliarden. Die USA, China und Großbritannien dominieren den Markt. Der Auktionsmarkt hatte 2018 alleinstehend einen Umsatz von 30 Mrd. Euro. Es gibt wenige große Player und ganz viele kleine – aber praktisch nichts dazwischen.Welche Auswirkung hatte der Corona-Lockdown auf die Auktionshäuser?Schon vor Corona gab es Online-Auktionen. Während des Lockdowns begannen viele Häuser, diese weiter auszubauen. Aber sowohl Anbieter also auch Bieter sind sich im großen Maße einig: Was eine Auktion ausmacht, sind die Geschehnisse im Auktionssaal. Bei uns war die Auktion von Carl Spitzwegs Justitia eine der ersten Auktionen nach dem Lockdown, die wieder physisch stattfanden. Das Haus hatte sich für eine hybride Lösung entschieden: Ein Teil der Bieter war vor Ort und ein anderer Teil konnte online mitbieten.Von den hohen Preisen im Kunsthandel werden doch bestimmt auch Fälscher angelockt, die versuchen ihre falschen echten Meister zu verkaufen, oder? Ich erinnere mich an Han van Meegeren, der in den 30er und 40er Jahren mehrere Vermeer-Fälschungen verkaufte – unter anderem an Herman Göring.Kunstfälschung hat sich in der Tat zu einer Art Berufsbild entwickelt - von Menschen, die auch im Fahrwasser des Marktes und des Geldes mitschwimmen wollen. Das geht von Signaturfälschung bis hin zu kompletter Neuschaffung von Gemälden, die dann als wiederentdeckte Objekte deklariert werden, wie bei Han van Meegeren oder, etwas aktueller, bei Wolfgang Beltracchi. Dennoch handelt es sich hierbei schon eher um organisiertes Verbrechen: Neben der Fälschung benötigt man meist einen Anwalt oder einen Gutachter sowie einen Galeristen, der das Werk vertritt – und diese Leute sollten in der Regel nach ihrem Gewissen handeln, was ja auch die meisten tun. Der Kunstmarkt ist hochprofessionell, man kennt diese Fälscher-Geschichten und jedes Museum und Auktionshaus hat seine eigenen Experten für Genre, Gattung, Künstler oder Techniken. Das sind detektivische Wissenschaftler, die Bilder röntgen und deren Pigmentierung analysieren. Man kann Fälschungen nicht komplett verhindern, aber es wird immer schwieriger für die Fälscher.Im Nationalsozialismus raubten die Nazis zahlreiche Kunstwerke. Die Opfer des Raubs waren vor allem verfolgte Juden. Der NS-Kunstraub wird auf 600.000 Kunstwerke geschätzt. Wie laufen die Prozesse der Rückgabe (Restitution) an die die rechtmäßigen Eigentümer ab?This photo provided by The Monuments Men Foundation for the Preservation of Art of Dallas, shows Monuments Man James Rorimer, with notepad, as he supervises American GI's hand-carrying paintings down the steps of the castle in Neuschwanstein, Germany in May of 1945. (photo credit: AP/National Archives and Records Administration)Bis heute gibt es noch ca. 100.000 Werke mit ungeklärter Provenienz (Herkunft). Es gibt Datenbanken und Institutionen, wie das Deutsche Zentrum Kulturgutverluste, die sich um solche Themen kümmern. Restitution ist aber eine rechtlich ziemlich schwierige Auseinandersetzung um Eigentum – und damit verwickelt sind menschliche Schicksale. Es gibt als Grundlage eine Selbstverpflichtung zur Aufarbeitung: 1998 wurden international die Washingtoner Prinzipien verabschiedet, in denen diese Selbstverpflichtung postuliert ist. Deutschland hat noch zusätzlich eine Handreichung mit Praxisempfehlungen verabschiedet, wie man mit Werken ungeklärter Herkunft umgehen sollte.Rechtlich ist das allerdings wenig bis gar nicht bindend. Es geht um den freien Willen der vermeintlichen Eigentümer. Wenn die rechtlichen Besitzansprüche geklärt sind, kann man die Herausgabe der Bilder verlangen. Allerdings verjähren die Ansprüche nach 30 Jahren. In der Praxis sind das Angelegenheiten, die extrem schwierig, langwierig und zäh sind und am Ende oft mit außergerichtlichen Einigungen geregelt werden.In Deutschland gibt es eine Arbeitsstelle für Provenienzforschung mit einem Jahresbudget von 2 Mio. Euro, die nur dafür da sind, solche Verhältnisse aufzuspüren. Mittlerweile gibt es auch Lehrstühle und private wie institutionelle Forscher, die sich damit beschäftigen – jedes größere Museum hat einen hauseigenen Provenienzforscher. In der Regel sind dies Kunsthistoriker und Rechtsanwälte. In unserem Fall hat sich ein Forscherteam durch Akten in halb Europa gewühlt, um herauszufinden, wie es um die Provenienz der Justitia steht.Erzähl uns die Story der Restitution der JustitiaCarl Spitzweg, „Justitia“, 1857 / Quelle: Neumeister/Christian MitkoGoldmann Public Relations ist eine führende PR-Agentur im Bereich Kunst und Kultur, mit Sitzen in Berlin, München und Zürich. Die Agentur bewegt sich im Handlungs- und Vermittlungsfeld zwischen Kultur, Wirtschaft und Medien. Während meiner Zeit kam das Münchner Auktionshaus „Neumeister“ auf uns zu. Nachdem die Eigentümerin das Haus von ihrem Vater übernommen hatte, ließ sie dessen gesamte Geschichte aufarbeiten. Fast jedes Auktionshaus, das während der NS-Zeit existierte oder existieren durfte, hat seine dunklen Seiten in der Geschichte. Auch das Auktionshaus Neumeister hat im Keller brisantes Material gefunden. Die Eigentümerin wollte so transparent wie möglich damit umgehen – und entschloss sich, die eigene Geschichte und die Provenienz bedeutsamer Werke von Forschern aufarbeiten zu lassen und damit an die Öffentlichkeit zu gehen. Damit ist das Auktionshaus Neumeister zum Pionier in Sachen Aufarbeitung von NS-Raubkunst geworden – denn viele Häuser ignorieren die ungeklärte Herkunft vieler ihrer Werke. Es war bis dato ein Tabuthema.Mit welchem Auftrag kam das Haus Neumeister auf euch zu?Das Auktionshaus Neumeister stand vor dem Fall Justitia. Sie wollten die Geschichte transparent machen, wussten aber nicht genau, wie. Also halfen wir ihnen, diese Geschichte zu erzählen und produktive Wege zu finden. Das Hauptziel war, die Geschichte der Besitzverhältnisse zu erzählen und klarzustellen, wer der ursprüngliche Eigentümer der Justitia war, bzw. wer die rechtmäßigen Erben sind.Was hat es mit dem Werk auf sich?Das Werk Justitia des Malers Carl Spitzweg ist ein Raubkunstfall, an dem exemplarisch die Dramatik, Tragweite und auch die Entwicklungsmöglichkeiten der Provenienzforschung deutlich werden. Denn wenn wir zurückschauen, handelt es sich um ein Gemälde, dessen ursprünglicher Besitzer – der jüdische Kunstsammler Leo Bendel – fliehen und im KZ sterben musste.Leo und Else Bendel kurz nach ihrer Ankunft in Wien. (Foto: Privatarchiv / Karl-Werner Quarg / Elisabeth Sandmann Verlag)Carl Spitzweg war Hitlers Lieblingsmaler. Das Bild, das Bendel unter Zwang der Nazis zu einem Spottpreis verkaufen musste, sollte in das geplante Führermuseum nach Linz gebracht werden. Der Verkaufspreis war niedrig, sodass Freiwilligkeit ausgeschlossen werden kann. Zwar hat Bendel theoretisch sein Eigentum an die Nazis übertragen. Aber unter diesem Kontext ist das natürlich mehr als zynisch. Heute spricht man von NS-verfolgungsbedingtem Verlust. Niemand hätte das Werk für diesen Preis verkauft. Die Ironie dabei ist, dass das Bild einen hochpolitischen Inhalt hat: Zu sehen ist eine Justitia mit verrutschter Augenbinde und kaputter Waage. Im Hintergrund lugt ein Wachmann um die Ecke. Die Aussage ist deutlich: Die Gerechtigkeit bröckelt.Als die Alliierten endlich die Oberhand im Krieg gewannen, wurde das Werk von den Nazis mit anderen Gemälden in einem Bergwerk versteckt, um es vor Bombeneinschlägen zu schützen. Später wurde es dann von alliierten Monuments Men gefunden und zum Central Collecting Point der Alliierten nach München gebracht. Dort konnte man aufgrund eines Schreibfehlers den Besitzer nicht mehr feststellen. So kam das Bild dann erst zum bayrischen Ministerpräsidenten und dann später, 1961, in die Villa Hammerschmidt des Bundespräsidialamtes, wo es bis 2006 die Amtsräume von acht Bundespräsidenten schmückte – von Heinrich Lübke bist Horst Köhler.Wahnsinn!Auch das ist eine Pointe, dass das Werk so lange im Bundespräsidialamt hing! 2006/2007 wurde dann ein Antrag zur Restitution gestellt, dem Horst Köhler auch stattgegeben hat. Aber dann ging es noch einmal richtig los.Wie meinst Du das? Es dauerte noch einmal zwölf Jahre, bis das Bild dann 2019 an die rechtmäßigen Erben ging. Köhler hatte den Antrag zwar unterzeichnet. Allerdings zeigte der deutsche Beamtenapparat dann sein hässliches Gesicht und stellte immer neue juristische und bürokratische Hürden. Die Nichte der Frau des Besitzers Leo Bendel war rechtmäßige Erbin. Sie ist während des Restitutionsprozesses allerdings verstorben. So musste ein neuer Erbantrag gestellt werden. Und vonseiten der Bürokratie kamen Forderungen nach der Geburtsurkunde von Leo Bendel. Seine Geburtsstadt in Polen wurde von den Nazis dem Erdboden gleich gemacht. Wie soll man da eine Geburtsurkunde einholen?Der Besitzerin des Auktionshauses Neumeister und Goldmann PR war es wichtig, dafür zu kämpfen, solche Hürden abzubauen und gemeinsam mit der Politik solche Restitutionsprozesse produktiver zu gestalten. Darum haben wir auch eine Tagung mit unterschiedlichen Akteuren und Interessensgruppen dazu veranstaltet, um eine zielführende Diskussion zu ermöglichen.Vielen Dank, Simon!Bringing Light to Nazi-looted Art within the Art Sector / Art TradeIn today’s expert-talk, I am speaking with Simon Braun about the art sector, Nazi-looted art and the spectacular restitution case of Carl Spitzweg’s Justitia (Lady Justice), a painting from the Late-Romantic and Biedermeier era. Simon is a young professionalworking in cultural management. In 2019 and 2020, he played a decisive role in the communication campaign for the restitution and auction of Justitia, which after a long time was returned to its rightful heirs at last.Simon, as a lay person you only ever hear about the art sector when an artwork is auctioned for a staggering amount of money. Can you give as us an elevator pitch on what the art trade looks like as an economic sector? You can generally divide the art sector into two areas: the primary market and the secondary market. The primary market consists of collectors and galleries. Galleries represent artists and artists produce the goods, economically speaking. Collectors put the works on their walls: as future investment, expression of a lifestyle or simply because they identify with the artwork. The secondary market is made up of art dealers and auction houses. In 2018, the total revenue in the art sector amounted to 67 billion euros worldwide and around two billion euros in Germany. The market is dominated by the USA, China and the UK. The auction market alone had a revenue of 30 billion euros in 2018. There are very few big players and many small ones – but hardly anything in between.How did the Covid-19 lockdown impact auction houses?There already had been online auctions before Covid-19. During the lockdown, many houses began to expand them. Still, both sellers and buyers are largely unanimous: What makes the appeal of an auction is the live-action in the room. Our auction of Carl Spitzweg’s Justitia was one of the first auctions in front of an audience after the shutdown. The house went for a hybrid-solution: a part of the bidders was physically present, the other part could bid online.Surely, high prices in the art trade must attract many forgers who try to sell their fake masterpieces? I remember Han van Meegeren, who sold multiple fake Vermeer-paintings during the 1930s and 1940s – to the leading Nazi politician Herman Göring, among others.Art forgery has indeed become a kind of profession – for people who want to benefit from the market and the money in it. This ranges from faking signatures to creating completely new paintings which are then declared as rediscovered works, as in the case of Han van Meegeren or, more recently, Wolfgang Beltracchi. Of course, this rather falls in the category of organized crime: apart from the fake painting, you would need an attorney or third-party assessor as well as a gallerist who represents the work – and these experts are held to act to the best of their knowledge and belief, which most of them do. The art market today is highly professional. These stories of forgery are known and so every museum and auction house has its own experts for different genres, eras, artists or techniques. They are detective-like scientists who X-ray canvases and analyse their colour pigmentation. Fakes cannot be stopped completely, but it is getting harder and harder for forgers.During National Socialism, the Nazis looted many works of art. Above all, the victims were persecuted Jews. Estimates range at around 600.000 stolen works. What does the process of returning the works to their rightful owners (restitution) look like?This photo provided by The Monuments Men Foundation for the Preservation of Art of Dallas, shows Monuments Man James Rorimer, with notepad, as he supervises American GI's hand-carrying paintings down the steps of the castle in Neuschwanstein, Germany in May of 1945. (photo credit: AP/National Archives and Records Administration)Today, we still count around 100.000 works with ambiguous provenance. There are databanks and institutions such as the German Lost Art Foundation who deal with these issues. However, restitution proves to be a rather difficult legal contention around the issue of property – deeply intertwining with human fates. As a basis, the Washington Principles, an international self-commitment to come to terms with and solve these cases, have been enacted. Additionally, Germany has published a recommendation providing practical steps on how to handle works with unclear provenance.Legally however, they are hardly binding at all. Above all else, it comes down to the current owner’s free will. After clarifying the ownership claims, the return of a painting can be demanded. However, original entitlement to possession expires after 30 years. In reality, these cases turn out to be extremely difficult and lengthy, which is why in the end they are often resolved in settlements out of court.The German government has an office for provenance research with a yearly budget of 2 million euros, which solely traces out such cases. By now, there are also dedicated university departments and both private and institutional investigators. Every larger museum has its own provenance researcher. Usually, those are art historians or lawyers. In our case, a team of researchers dug through files and records in half of Europe in order to discover the exact provenance of Justitia.Tell us the restitution story of JustitiaCarl Spitzweg, „Justitia“, 1857 / Quelle: Neumeister/Christian MitkoGoldmann Public Relations is a leading PR-agency in the Arts & Culture sector with offices in Berlin, Munich and Zurich. The firm acts as a mediator and communicator between the sectors of art, business and the media. During my employment, Neumeister Auctioneers, Munich approached us. After succeeding her father in managing the house, the owner had its entire history researched and made transparent. Nearly every auction house that existed or was allowed to exist during National Socialism, has some dark sides to its history. Likewise, Neumeister discovered highly sensitive material in its basement. Wishing to treat the material as transparently as possible, the owner decided to let scientists research the house’s history as well as the provenance of significant works and to make them public. This way, the auction house became a pioneer in dealing with Nazi-looted art, since many other houses often ignore unexplained parts in the provenance of its artworks. Until then, the issue had been more or less taboo.What mission did the auction house entrust to you?Neumeister was confronted with the case of Justitia. They wanted to make its history publicly transparent, but did not know how. So we helped them tell the story and find productive ways of dealing with the issues surrounding it. The main goal was to narrate the history of its ownership and clarify who rightfully owns it.What is the story behind the artwork? Carl Spitzweg’s painting Justitia is a case of Nazi-looted art that exemplifies the drama as well as the scale and consequences, but also the potential for development that lie in the field of provenance research. Looking closer, we discover a painting whose original owner – the Jewish art collector Leo Bendel – was forced to flee and who eventually died in a concentration camp.Leo und Else Bendel kurz nach ihrer Ankunft in Wien. (Foto: Privatarchiv / Karl-Werner Quarg / Elisabeth Sandmann Verlag)Carl Spitzweg was Hitler’s favourite painter. The work, that Bendel sold under duress of the Nazis at a ridiculous price, was intended to feature in Hitler’s planned ‘Führermuseum’ in Linz, Austria. The price was low, therefore the possibility of a voluntary sale can be excluded. On a theorical level, Bendel did transfer his property to the Nazis. In this context, such an assumption would of course be cynical. Today, we describe this as a loss resulting from persecution. No one would have given away the work unless pressurized by such circumstances. The irony is that the painting has a highly political subject matter: it depicts a statue of Lady Justice whose blindfold has slipped and whose scales are broken. In the background, a police officer suspiciously lurks at the viewer. The message is clear: justice is disintegrating.When the Allied forces gained the upper hand in the war, this work and other paintings were hid away by the Nazis in an abandoned mine to protect them from the bombs. Later, allied Monuments Men discovered it and brought it to the american Central Collecting Point in Munich. Due to an error in spelling, the owner could not be determined. Subsequently, the painting was handed to the Bavarian Prime Minister and then later, in 1961, to the Villa Hammerschmidt – the Office of the German Federal President – where it decorated the offices of eight Federal Presidents: from Heinrich Lübke to Horst Köhler.Unbelievable! Quite ironic indeed, that the work hung on the walls of the German Federal President for such a long time. In 2006/2007, the rightful heirs filed a claim for restitution, which was granted by Horst Köhler. But then, things really took off once more.How do you mean?It would take another twelve years until the painting was returned to the rightful heirs in 2019. Köhler did grant the restitution, but then German bureaucracy revealed its true face and posed ever new legal and administrative obstacles. The niece of Leo Bendel’s wife was the rightful heir. However, she passed away during the restitution process. A new application for inheritance had to be filed. The bureaucracy insistently demanded a birth certificate of Leo Bendel, whose native town in Poland had been eradicated to the ground by the Nazis. How should you come up with a birth certificate there?It was a concern of the auction house Neumeister and of Goldmann Public Relations to fight for the removal of such barriers and, in collaboration with political actors, to increase the productivity of restitution processes. This is why we also hosted a conference with various actors and stakeholders on the matter, in order to enable a goal-oriented discussion.Thank you very much, Simon!
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NS-Raubkunst im Kunsthandel transparent machen!
Heute spreche ich im Experten-Talk mit Simon Braun über den Kunsthandel, NS-Raubkunst und den spektakulären Restitutionsfall von Carl Spitzwegs Justitia, einem Werk aus der Spätromantik und Biedermeier-Zeit. Simon ist ein Young Professional im Bereich Kulturmanagement. 2019 und 2020 war er für die Agentur Goldmann Public Relations maßgeblich an der Kommunikationskampagne zur Restitution und Versteigerung der Justitia beteiligt – die nach langer Zeit endlich ihren rechtmäßigen Erben zurückgegeben werden konnte.
Simon, als Laie erfährt man über den Kunsthandel eigentlich immer nur dann etwas, wenn mal wieder ein Kunstwerk für astronomische Summen versteigert wurde. Kannst Du uns einmal in Elevator-Pitch-Manier ein grobes Bild über den Wirtschaftssektor „Kunsthandel“ zeichnen?
Man unterteilt den Kunsthandel grundsätzlich in zwei Bereiche: den Primärmarkt und den Sekundärmarkt. Der Primärmarkt setzt sich aus Sammlern und Galerien zusammen. Die Galerien vertreten die Künstler, die Künstler produzieren (wirtschaftlich ausgedrückt) die Ware. Die Sammler hängen sich die Kunstwerke an die Wand: Als Zukunftsinvestition, Ausdruck eines Lifestyles oder einfach, weil sie sich mit der Kunst identifizieren. Der Sekundärmarkt besteht aus den Kunsthändlern und Auktionshäusern. 2018 lag der Jahresumsatz für den weltweiten Sektor „Kunsthandel“ bei ca. 67 Mrd. Euro, in Deutschland bei etwa zwei Milliarden. Die USA, China und Großbritannien dominieren den Markt. Der Auktionsmarkt hatte 2018 alleinstehend einen Umsatz von 30 Mrd. Euro. Es gibt wenige große Player und ganz viele kleine – aber praktisch nichts dazwischen.
:devider:
Welche Auswirkung hatte der Corona-Lockdown auf die Auktionshäuser?
Schon vor Corona gab es Online-Auktionen. Während des Lockdowns begannen viele Häuser, diese weiter auszubauen. Aber sowohl Anbieter also auch Bieter sind sich im großen Maße einig: Was eine Auktion ausmacht, sind die Geschehnisse im Auktionssaal. Bei uns war die Auktion von Carl Spitzwegs Justitia eine der ersten Auktionen nach dem Lockdown, die wieder physisch stattfanden. Das Haus hatte sich für eine hybride Lösung entschieden: Ein Teil der Bieter war vor Ort und ein anderer Teil konnte online mitbieten.
:devider:
Von den hohen Preisen im Kunsthandel werden doch bestimmt auch Fälscher angelockt, die versuchen ihre falschen echten Meister zu verkaufen, oder? Ich erinnere mich an Han van Meegeren, der in den 30er und 40er Jahren mehrere Vermeer-Fälschungen verkaufte – unter anderem an Herman Göring.
Kunstfälschung hat sich in der Tat zu einer Art Berufsbild entwickelt - von Menschen, die auch im Fahrwasser des Marktes und des Geldes mitschwimmen wollen. Das geht von Signaturfälschung bis hin zu kompletter Neuschaffung von Gemälden, die dann als wiederentdeckte Objekte deklariert werden, wie bei Han van Meegeren oder, etwas aktueller, bei Wolfgang Beltracchi. Dennoch handelt es sich hierbei schon eher um organisiertes Verbrechen: Neben der Fälschung benötigt man meist einen Anwalt oder einen Gutachter sowie einen Galeristen, der das Werk vertritt – und diese Leute sollten in der Regel nach ihrem Gewissen handeln, was ja auch die meisten tun. Der Kunstmarkt ist hochprofessionell, man kennt diese Fälscher-Geschichten und jedes Museum und Auktionshaus hat seine eigenen Experten für Genre, Gattung, Künstler oder Techniken. Das sind detektivische Wissenschaftler, die Bilder röntgen und deren Pigmentierung analysieren. Man kann Fälschungen nicht komplett verhindern, aber es wird immer schwieriger für die Fälscher.
:devider:
Im Nationalsozialismus raubten die Nazis zahlreiche Kunstwerke. Die Opfer des Raubs waren vor allem verfolgte Juden. Der NS-Kunstraub wird auf 600.000 Kunstwerke geschätzt. Wie laufen die Prozesse der Rückgabe (Restitution) an die die rechtmäßigen Eigentümer ab?
This photo provided by The Monuments Men Foundation for the Preservation of Art of Dallas, shows Monuments Man James Rorimer, with notepad, as he supervises American GI's hand-carrying paintings down the steps of the castle in Neuschwanstein, Germany in May of 1945.
Bis heute gibt es noch ca. 100.000 Werke mit ungeklärter Provenienz (Herkunft). Es gibt Datenbanken und Institutionen, wie das Deutsche Zentrum Kulturgutverluste, die sich um solche Themen kümmern. Restitution ist aber eine rechtlich ziemlich schwierige Auseinandersetzung um Eigentum – und damit verwickelt sind menschliche Schicksale. Es gibt als Grundlage eine Selbstverpflichtung zur Aufarbeitung: 1998 wurden international die Washingtoner Prinzipien verabschiedet, in denen diese Selbstverpflichtung postuliert ist. Deutschland hat noch zusätzlich eine Handreichung mit Praxisempfehlungen verabschiedet, wie man mit Werken ungeklärter Herkunft umgehen sollte.Rechtlich ist das allerdings wenig bis gar nicht bindend. Es geht um den freien Willen der vermeintlichen Eigentümer. Wenn die rechtlichen Besitzansprüche geklärt sind, kann man die Herausgabe der Bilder verlangen. Allerdings verjähren die Ansprüche nach 30 Jahren. In der Praxis sind das Angelegenheiten, die extrem schwierig, langwierig und zäh sind und am Ende oft mit außergerichtlichen Einigungen geregelt werden.In Deutschland gibt es eine Arbeitsstelle für Provenienzforschung mit einem Jahresbudget von 2 Mio. Euro, die nur dafür da sind, solche Verhältnisse aufzuspüren. Mittlerweile gibt es auch Lehrstühle und private wie institutionelle Forscher, die sich damit beschäftigen – jedes größere Museum hat einen hauseigenen Provenienzforscher. In der Regel sind dies Kunsthistoriker und Rechtsanwälte. In unserem Fall hat sich ein Forscherteam durch Akten in halb Europa gewühlt, um herauszufinden, wie es um die Provenienz der Justitia steht.
:devider:
Erzähl uns die Story der Restitution der Justitia
Goldmann Public Relations ist eine führende PR-Agentur im Bereich Kunst und Kultur, mit Sitzen in Berlin, München und Zürich. Die Agentur bewegt sich im Handlungs- und Vermittlungsfeld zwischen Kultur, Wirtschaft und Medien. Während meiner Zeit kam das Münchner Auktionshaus „Neumeister“ auf uns zu. Nachdem die Eigentümerin das Haus von ihrem Vater übernommen hatte, ließ sie dessen gesamte Geschichte aufarbeiten. Fast jedes Auktionshaus, das während der NS-Zeit existierte oder existieren durfte, hat seine dunklen Seiten in der Geschichte. Auch das Auktionshaus Neumeister hat im Keller brisantes Material gefunden. Die Eigentümerin wollte so transparent wie möglich damit umgehen – und entschloss sich, die eigene Geschichte und die Provenienz bedeutsamer Werke von Forschern aufarbeiten zu lassen und damit an die Öffentlichkeit zu gehen. Damit ist das Auktionshaus Neumeister zum Pionier in Sachen Aufarbeitung von NS-Raubkunst geworden – denn viele Häuser ignorieren die ungeklärte Herkunft vieler ihrer Werke. Es war bis dato ein Tabuthema.
:devider:
Mit welchem Auftrag kam das Haus Neumeister auf euch zu?
Das Auktionshaus Neumeister stand vor dem Fall Justitia. Sie wollten die Geschichte transparent machen, wussten aber nicht genau, wie. Also halfen wir ihnen, diese Geschichte zu erzählen und produktive Wege zu finden. Das Hauptziel war, die Geschichte der Besitzverhältnisse zu erzählen und klarzustellen, wer der ursprüngliche Eigentümer der Justitia war, bzw. wer die rechtmäßigen Erben sind.
:devider:
Was hat es mit dem Werk auf sich?
Das Werk Justitia des Malers Carl Spitzweg ist ein Raubkunstfall, an dem exemplarisch die Dramatik, Tragweite und auch die Entwicklungsmöglichkeiten der Provenienzforschung deutlich werden. Denn wenn wir zurückschauen, handelt es sich um ein Gemälde, dessen ursprünglicher Besitzer – der jüdische Kunstsammler Leo Bendel – fliehen und im KZ sterben musste.
Leo und Else Bendel kurz nach ihrer Ankunft in Wien. (Foto: Privatarchiv / Karl-Werner Quarg / Elisabeth Sandmann Verlag)
Carl Spitzweg war Hitlers Lieblingsmaler. Das Bild, das Bendel unter Zwang der Nazis zu einem Spottpreis verkaufen musste, sollte in das geplante Führermuseum nach Linz gebracht werden. Der Verkaufspreis war niedrig, sodass Freiwilligkeit ausgeschlossen werden kann. Zwar hat Bendel theoretisch sein Eigentum an die Nazis übertragen. Aber unter diesem Kontext ist das natürlich mehr als zynisch. Heute spricht man von NS-verfolgungsbedingtem Verlust. Niemand hätte das Werk für diesen Preis verkauft. Die Ironie dabei ist, dass das Bild einen hochpolitischen Inhalt hat: Zu sehen ist eine Justitia mit verrutschter Augenbinde und kaputter Waage. Im Hintergrund lugt ein Wachmann um die Ecke. Die Aussage ist deutlich: Die Gerechtigkeit bröckelt.Als die Alliierten endlich die Oberhand im Krieg gewannen, wurde das Werk von den Nazis mit anderen Gemälden in einem Bergwerk versteckt, um es vor Bombeneinschlägen zu schützen. Später wurde es dann von alliierten Monuments Men gefunden und zum Central Collecting Point der Alliierten nach München gebracht. Dort konnte man aufgrund eines Schreibfehlers den Besitzer nicht mehr feststellen. So kam das Bild dann erst zum bayrischen Ministerpräsidenten und dann später, 1961, in die Villa Hammerschmidt des Bundespräsidialamtes, wo es bis 2006 die Amtsräume von acht Bundespräsidenten schmückte – von Heinrich Lübke bist Horst Köhler.
:devider:
Wahnsinn!
Auch das ist eine Pointe, dass das Werk so lange im Bundespräsidialamt hing! 2006/2007 wurde dann ein Antrag zur Restitution gestellt, dem Horst Köhler auch stattgegeben hat. Aber dann ging es noch einmal richtig los.
:devider:
Wie meinst Du das?
Es dauerte noch einmal zwölf Jahre, bis das Bild dann 2019 an die rechtmäßigen Erben ging. Köhler hatte den Antrag zwar unterzeichnet. Allerdings zeigte der deutsche Beamtenapparat dann sein hässliches Gesicht und stellte immer neue juristische und bürokratische Hürden. Die Nichte der Frau des Besitzers Leo Bendel war rechtmäßige Erbin. Sie ist während des Restitutionsprozesses allerdings verstorben. So musste ein neuer Erbantrag gestellt werden. Und vonseiten der Bürokratie kamen Forderungen nach der Geburtsurkunde von Leo Bendel. Seine Geburtsstadt in Polen wurde von den Nazis dem Erdboden gleich gemacht. Wie soll man da eine Geburtsurkunde einholen?Der Besitzerin des Auktionshauses Neumeister und Goldmann PR war es wichtig, dafür zu kämpfen, solche Hürden abzubauen und gemeinsam mit der Politik solche Restitutionsprozesse produktiver zu gestalten. Darum haben wir auch eine Tagung mit unterschiedlichen Akteuren und Interessensgruppen dazu veranstaltet, um eine zielführende Diskussion zu ermöglichen.
:devider:
Vielen Dank, Simon!
Bringing Light to Nazi-looted Art within the Art Sector / Art Trade
In today’s expert-talk, I am speaking with Simon Braun about the art sector, Nazi-looted art and the spectacular restitution case of Carl Spitzweg’s Justitia (Lady Justice), a painting from the Late-Romantic and Biedermeier era. Simon is a young professionalworking in cultural management. In 2019 and 2020, he played a decisive role in the communication campaign for the restitution and auction of Justitia, which after a long time was returned to its rightful heirs at last.
Simon, as a lay person you only ever hear about the art sector when an artwork is auctioned for a staggering amount of money. Can you give as us an elevator pitch on what the art trade looks like as an economic sector?
You can generally divide the art sector into two areas: the primary market and the secondary market. The primary market consists of collectors and galleries. Galleries represent artists and artists produce the goods, economically speaking. Collectors put the works on their walls: as future investment, expression of a lifestyle or simply because they identify with the artwork. The secondary market is made up of art dealers and auction houses. In 2018, the total revenue in the art sector amounted to 67 billion euros worldwide and around two billion euros in Germany. The market is dominated by the USA, China and the UK. The auction market alone had a revenue of 30 billion euros in 2018. There are very few big players and many small ones – but hardly anything in between.
:devider:
How did the Covid-19 lockdown impact auction houses?
There already had been online auctions before Covid-19. During the lockdown, many houses began to expand them. Still, both sellers and buyers are largely unanimous: What makes the appeal of an auction is the live-action in the room. Our auction of Carl Spitzweg’s Justitia was one of the first auctions in front of an audience after the shutdown. The house went for a hybrid-solution: a part of the bidders was physically present, the other part could bid online.
:devider:
Surely, high prices in the art trade must attract many forgers who try to sell their fake masterpieces? I remember Han van Meegeren, who sold multiple fake Vermeer-paintings during the 1930s and 1940s – to the leading Nazi politician Herman Göring, among others.
Art forgery has indeed become a kind of profession – for people who want to benefit from the market and the money in it. This ranges from faking signatures to creating completely new paintings which are then declared as rediscovered works, as in the case of Han van Meegeren or, more recently, Wolfgang Beltracchi. Of course, this rather falls in the category of organized crime: apart from the fake painting, you would need an attorney or third-party assessor as well as a gallerist who represents the work – and these experts are held to act to the best of their knowledge and belief, which most of them do. The art market today is highly professional. These stories of forgery are known and so every museum and auction house has its own experts for different genres, eras, artists or techniques. They are detective-like scientists who X-ray canvases and analyse their colour pigmentation. Fakes cannot be stopped completely, but it is getting harder and harder for forgers.
:devider:
During National Socialism, the Nazis looted many works of art. Above all, the victims were persecuted Jews. Estimates range at around 600.000 stolen works. What does the process of returning the works to their rightful owners (restitution) look like?
This photo provided by The Monuments Men Foundation for the Preservation of Art of Dallas, shows Monuments Man James Rorimer, with notepad, as he supervises American GI's hand-carrying paintings down the steps of the castle in Neuschwanstein, Germany in May of 1945.
Today, we still count around 100.000 works with ambiguous provenance. There are databanks and institutions such as the German Lost Art Foundation who deal with these issues. However, restitution proves to be a rather difficult legal contention around the issue of property – deeply intertwining with human fates. As a basis, the Washington Principles, an international self-commitment to come to terms with and solve these cases, have been enacted. Additionally, Germany has published a recommendation providing practical steps on how to handle works with unclear provenance.Legally however, they are hardly binding at all. Above all else, it comes down to the current owner’s free will. After clarifying the ownership claims, the return of a painting can be demanded. However, original entitlement to possession expires after 30 years. In reality, these cases turn out to be extremely difficult and lengthy, which is why in the end they are often resolved in settlements out of court.The German government has an office for provenance research with a yearly budget of 2 million euros, which solely traces out such cases. By now, there are also dedicated university departments and both private and institutional investigators. Every larger museum has its own provenance researcher. Usually, those are art historians or lawyers. In our case, a team of researchers dug through files and records in half of Europe in order to discover the exact provenance of Justitia.
:devider:
Tell us the restitution story of Justitia
Goldmann Public Relations is a leading PR-agency in the Arts & Culture sector with offices in Berlin, Munich and Zurich. The firm acts as a mediator and communicator between the sectors of art, business and the media. During my employment, Neumeister Auctioneers, Munich approached us. After succeeding her father in managing the house, the owner had its entire history researched and made transparent. Nearly every auction house that existed or was allowed to exist during National Socialism, has some dark sides to its history. Likewise, Neumeister discovered highly sensitive material in its basement. Wishing to treat the material as transparently as possible, the owner decided to let scientists research the house’s history as well as the provenance of significant works and to make them public. This way, the auction house became a pioneer in dealing with Nazi-looted art, since many other houses often ignore unexplained parts in the provenance of its artworks. Until then, the issue had been more or less taboo.
:devider:
What mission did the auction house entrust to you?
Neumeister was confronted with the case of Justitia. They wanted to make its history publicly transparent, but did not know how. So we helped them tell the story and find productive ways of dealing with the issues surrounding it. The main goal was to narrate the history of its ownership and clarify who rightfully owns it.
:devider:
What is the story behind the artwork?
Carl Spitzweg’s painting Justitia is a case of Nazi-looted art that exemplifies the drama as well as the scale and consequences, but also the potential for development that lie in the field of provenance research. Looking closer, we discover a painting whose original owner – the Jewish art collector Leo Bendel – was forced to flee and who eventually died in a concentration camp.
Carl Spitzweg was Hitler’s favourite painter. The work, that Bendel sold under duress of the Nazis at a ridiculous price, was intended to feature in Hitler’s planned ‘Führermuseum’ in Linz, Austria. The price was low, therefore the possibility of a voluntary sale can be excluded. On a theorical level, Bendel did transfer his property to the Nazis. In this context, such an assumption would of course be cynical. Today, we describe this as a loss resulting from persecution. No one would have given away the work unless pressurized by such circumstances. The irony is that the painting has a highly political subject matter: it depicts a statue of Lady Justice whose blindfold has slipped and whose scales are broken. In the background, a police officer suspiciously lurks at the viewer. The message is clear: justice is disintegrating.When the Allied forces gained the upper hand in the war, this work and other paintings were hid away by the Nazis in an abandoned mine to protect them from the bombs. Later, allied Monuments Men discovered it and brought it to the american Central Collecting Point in Munich. Due to an error in spelling, the owner could not be determined. Subsequently, the painting was handed to the Bavarian Prime Minister and then later, in 1961, to the Villa Hammerschmidt – the Office of the German Federal President – where it decorated the offices of eight Federal Presidents: from Heinrich Lübke to Horst Köhler.
:devider:
Unbelievable!
Quite ironic indeed, that the work hung on the walls of the German Federal President for such a long time. In 2006/2007, the rightful heirs filed a claim for restitution, which was granted by Horst Köhler. But then, things really took off once more.
:devider:
How do you mean?
It would take another twelve years until the painting was returned to the rightful heirs in 2019. Köhler did grant the restitution, but then German bureaucracy revealed its true face and posed ever new legal and administrative obstacles. The niece of Leo Bendel’s wife was the rightful heir. However, she passed away during the restitution process. A new application for inheritance had to be filed. The bureaucracy insistently demanded a birth certificate of Leo Bendel, whose native town in Poland had been eradicated to the ground by the Nazis. How should you come up with a birth certificate there?It was a concern of the auction house Neumeister and of Goldmann Public Relations to fight for the removal of such barriers and, in collaboration with political actors, to increase the productivity of restitution processes. This is why we also hosted a conference with various actors and stakeholders on the matter, in order to enable a goal-oriented discussion.
:devider:
Thank you very much, Simon!
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!AYCON Blog
May
17
,
2024
2024
Experten-Talk mit Maximilian Acht:
„Wir vernetzen Unternehmen mit der Fahrradbranche“
Dienstwagen war gestern! In fortschrittlichen Unternehmen ist das Dienstfahrrad das Fortbewegungsmittel der Wahl. In diesem Experten-Talk spreche ich mit Maximilian Acht, CEO der Green Mobility Holding GmbH, über grüne Mobilitätskonzepte, die Entwicklung des Fahrrad-Marktes, Leasing-Konzepte und Expansionsstrategien. Maximilian, stell dich und dein Unternehmen bitte kurz vor.
Ich bin Maximilian Acht, verheiratet und stolzer Vater von zwei kleinen Söhnen, 2 und bald 4 Jahre alt. Ursprünglich komme ich aus dem Ruhrgebiet, lebe aber seit etwa neun Jahren in München. Hier begann auch meine Laufbahn bei der Green Mobility Holding GmbH (GMH). Als ich einstieg, war die Holding in ihrer jetzigen Form noch nicht existent. Ich startete im Jahr 2016 bei einer ihrer Tochtergesellschaften, der company bike solutions GmbH, die unter dem Markennamen Company Bike bekannt ist. Zu der Zeit bestand unser Team aus etwas mehr als zehn Mitarbeiter. Gemeinsam mit den Gründern haben wir das Unternehmen aufgebaut und hochskaliert. Jährlich verzeichneten wir ein Wachstum von 80 Prozent oder mehr und haben die Organisation auf über 200 Mitarbeiter ausgebaut. Vom Startup zum Scale-Up in den Mittelstand, sozusagen.
Ganz genau. Dadurch kamen wir auch bald in Kontakt mit verschiedenen Investorengruppen, die den Fahrrad-Leasing-Markt spannend fanden und dort einsteigen wollten. Im Jahr 2021 ist dann die Deutsche Private Equity bei Company Bike eingestiegen und wir haben die Green Mobility Holding gegründet – schon mit einer klaren Expansionsstrategie und Blick auf weitere Zukäufe. Kurz darauf haben wir uns dann, als erste Konsolidierung im deutschen Markt, mit dem deutschen Anbieter „mein-Dienstrad.de“ zusammengeschlossen. Letztes Jahr ist Rivean Capital als neuer Mehrheitsanteilseigner eingestiegen und wir haben gemeinsam die Internationalisierung eingeleitet. Was war der erste nicht-deutsche Markt?
Mit Belgien haben wir einen hochattraktiven Markt erschlossen und den Anbieter „o2o“ als dritte Gesellschaft unter das Dach der GMH integriert. Wir profitieren von starken Synergien und einem intensiven Wissenstransfer. Auch auf menschlich-kultureller Ebene harmonieren die rund 350 Mitarbeiter hervorragend. Nun richten wir den Blick nach vorne und erkunden weitere potenzielle Märkte, um unser Geschäft stetig weiterzuentwickeln.
Was motiviert die Green Mobility Holding, sich so stark im Bereich nachhaltiger Mobilitätslösungen zu engagieren?
Durch die Förderung nachhaltiger und gesunder Mobilitätsformen, wie das Fahrrad, bieten wir mehrfachen Mehrwert. Mit Alternativen zum Auto verringern wir den Raumbedarf in Städten, etwa bei Straßen und Parkplätzen, und ermöglichen so die Umwandlung von Betonflächen in Freizeiträume. Zudem reduzieren wir die Feinstaubbelastung in Städten, was bedeutet, dass sich die Luftqualität verbessert und wir alle besser atmen können. Gleichzeitig fördert Radfahren körperliche Aktivität während der Transportzeit. Das ist besonders wichtig, da viele Menschen heutzutage viel Zeit, ob beruflich oder privat, sitzend verbringen. Radfahren schafft so einen effizienten Ausgleich zu den oft eingeschränkten Bewegungen im Alltag. Auch wenn die Individualmobilität nur einer von vielen notwendigen Schritten ist, die in unserer Gesellschaft vollzogen werden müssen: Jeder dieser Schritte ist entscheidend für eine positive Entwicklung.
Warum ist Bike-Leasing ein interessanter Markt für dich?
Durch das Bike-Leasing hat sich eine bemerkenswerte Entwicklung vollzogen: In den letzten Jahren haben sich die Fahrradpreise stark erhöht. Ein Rad, für das man vor 15 Jahren noch 300-400 Euro bezahlt hätte, kostet heute aufgrund technischer Weiterentwicklungen ein Vielfaches davon. Ein Direktkauf, der mitunter kostenintensiver ist als ein Familienurlaub, ist für viele schwierig zu realisieren. Unser Leasing-Modell bietet eine Lösung: Wir ermöglichen auch Menschen, die sich kein Auto leisten können, Zugang zu hochwertigen und funktionalen Modellen wie z. B. Lastenrädern. Hierbei unterstützen wir sowohl die Fahrradhersteller, die fortschrittliche Fahrräder entwickeln, als auch den Handel, der diese einfacher absetzen kann. Zudem erleichtert die Nutzung des Leasings über den Arbeitgeber den Zugang, da der Arbeitgeber für die Bonität und Zahlung garantiert. Arbeitnehmer können die Leasingraten direkt vom Gehalt abziehen lassen, was den Prozess nahezu unbemerkt macht und gleichzeitig die Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer stärkt. Staatliche Subventionen und Steuerersparnisse sowie Versicherungs- und Wartungsprodukte erhöhen zusätzlich die Attraktivität dieses Modells. Wir sind also das Bindeglied für mehrere Interessensgruppen: Wir vernetzen Arbeitgeber, Arbeitnehmer und die gesamte Fahrradbranche – und schaffen einen Mehrwert für alle. Wie sieht der Markt in Deutschland aus: Habt ihr Mitbewerber? Und was unterscheidet euch von ihnen?
Der Markt hat sich wahnsinnig mitentwickelt. Das stetig wachsende Marktvolumen ruft das Interesse verschiedener Akteure auf den Plan. Einige Parteien sind schon seit dem Steuerlass im Jahr 2012 aktiv, doch ein wirklicher Boom setzte etwa ab 2017 ein. Die Corona-Pandemie hat dem Segment zusätzlichen Schwung verliehen, da viele Menschen das Radfahren dem öffentlichen Nahverkehr mit Maskenpflicht vorzogen. Über die letzten zehn Jahre haben verschiedene Entwicklungen den Markt angekurbelt und das Wachstum zeigt keine Anzeichen einer Verlangsamung. Das haben viele als Geschäftsmöglichkeit erkannt. Die Akteure auf dem Markt versuchen, sich durch verschiedene Strategien voneinander abzugrenzen, obwohl sie grundsätzlich ähnliche Geschäftsmodelle verfolgen. Als Differenzierung konzentrieren sich manche nur auf bestimmte Marktsegmente, andere auf besondere Prozessabläufe – und wieder andere auf Besonderheiten in der Kooperation mit Dienstleistern, Versicherungen oder Handelspartnern. Was ist eure USP?
Wir agieren sehr kundenzentriert und bieten den gesamten Services aus einer Hand. Das heißt, Firmenkunden werden vom Erstkontakt fortlaufend persönlich beraten und betreut. Aber auch für die Mitarbeitende unserer Firmenkunden sind wir persönlicher Ansprechpartner – von der Auswahl über die Auslieferung und Reparatur bis zur Abholung, falls jemand das Rad nach der Leasingzeit zurückgeben möchte. Unsere mobilen Werkstätten führen verschiedene Services direkt am Wohnort oder am Arbeitsplatz aus. Wir schaffen also nicht nur online eine individuelle und intuitive Erlebniswelt, sondern bieten auch offline die Möglichkeit einzigartiger Erfahrungen. Wie hat sich das Mitarbeiterbedürfnis zu Mobilitätskonzepten in den letzten Jahren verändert? Kommt die Nachfrage an eurem Bike-Leasing-Konzept eher von den Unternehmen selbst oder wird sie durch die Nachfrage derer Mitarbeiter angetrieben?
Das ist sehr vielschichtig und unternehmensabhängig. Anfangs wurde Fahrradleasing von HR-Abteilungen noch als Benefit betrachtet, durch den man sich auf dem Bewerbermarkt differenzieren konnte. Heute ist es absoluter Standard im Leistungsangebot. Es gibt kaum noch eine Jobausschreibung, wo das nicht enthalten ist. Der Auswahlprozess der Leasinganbieter ist ebenfalls professioneller geworden: Neben HR sind oftmals auch die Steuerabteilung, das Fuhrparkmanagement, der Einkauf und die Buchhaltung involviert. In kleineren Unternehmen kommt der Anstoß häufig von passionierten Radfahrern aus der Belegschaft. Diese Menschen sind zudem in kleinen und großen Unternehmen die wesentlichen Treiber für die spätere kommunikative Durchdringung des Angebots in der gesamten Organisation. Quasi indirekte Markenbotschafter und das Sprachrohr zum Leasingangebot. Ganz genau. Interne Kommunikation ist oftmals eine Dauerbaustelle und manchmal wissen Mitarbeiter auch nach Jahren der Partnerschaft noch nichts vom Fahrradleasing-Angebot. Da sind passionierte Fahrradfahrer auch für uns wichtige Katalysatoren grüner Mobilität. Geben euch eure Kunden Feedback, wie sich die Umstellung auf Fahrräder in der Organisation auswirkt (gesteigerte Reputation, mehr Bewerber, geringere Krankenquote, o.ä.)?
Auch das kommt immer auf das Unternehmen an. Es gibt sehr rationale Verantwortliche, die eher extrinsisch motiviert sind Fahrradleasing einzuführen. Und es gibt Verantwortliche, die auch emotional voll hinter dem Thema stehen. So erhalten wir unterschiedlich tiefe Einblicke in die Unternehmen. Zur Krankenquote und Bewerberanzahl gibt es allerdings nur begrenzt Studien. Es ist allerdings noch nie vorgekommen, dass die Einführung in irgendeiner Form eine negative Resonanz hatte. Beeinträchtigen die kalten Wintermonate den Erfolg eures Vertriebs?
Winter ist (noch) keine Fahrrad-Saison. Wir spüren die Saisonalität des Fahrrads auch im Leasing, wenn auch nicht so ausgeprägt, wie in der klassischen Nachfrage, denn: Ein Leasingvertrag, der üblicherweise drei Jahre läuft, umfasst immer gleichwertig Sommer und Winter. Leasingkunden zahlen auch in der Wintersaison ihre Raten und es gibt nicht nur im Sommer schöne Tage die zum Radfahren einladen. Viele Kunden erkennen auch die Vorteile ein Fahrrad in einem nachfrageschwächeren Monat zu leasen, da das Fachpersonal dann mehr Zeit für ausführliche Beratungen und Einführungen hat. Auf Unternehmerseite beginnt das Interesse an Fahrradleasing meist erst mit den ersten Sonnenstrahlen im Frühling, teilweise auch deshalb, weil um den Jahreswechsel herum andere Prioritäten bestehen.
Können Kunden nachverfolgen, wo und unter welchen Bedingungen die Bikes hergestellt werden – und achtet ihr bei der Auswahl der Leasing-Partner darauf?
Wir haben in den letzten zehn Jahren viel geschafft, aber wir haben nicht die Welt verändert. Das ist noch ein weiter Weg, aber die gesamte Industrie hat verstanden, dass es ein elementarer Baustein des nachhaltigen Gesamtkonzeptes sein muss. Aufgrund der finanziellen Möglichkeiten und logistischer Abhängigkeiten arbeiten auch viele Marktteilnehmer mit Hochdruck an Lösungen. So setzen zahlreiche Marken wieder auf den Produktions- und Montagestandort Europa. Einige Marken sind in Sachen Nachhaltigkeit schon sehr transparent – wenn auch noch nicht bis ins letzte Detail. Ein Fahrrad besteht aus unzähligen Bausteinen, die häufig an verschiedensten Orten produziert und zusammengebaut werden. Die Nachverfolgung und Überwachung ist eine enorme Herausforderung. Bei der Auswahl unserer Fahrräder versuchen wir, auf aktuelle Verbrauchernachfragen zu reagieren und gleichzeitig nachhaltige Marken zu integrieren. Das ist nicht immer einfach, da die Verbraucher oft markenorientiert sind oder den etablierten Marken vertrauen, selbst wenn diese nicht die Nachhaltigsten sind. Oftmals sind es kleinere neue Marken, die in Sachen Nachhaltigkeit führend sind. Wir bieten zwar auch nachhaltige Produkte an, wie Fahrräder aus Bambus oder solche, die mittels 3D-Druck in Deutschland hergestellt werden. Die Akzeptanz des Verbrauchers bleibt jedoch entscheidend. Plant ihr, euer Angebot hinsichtlich grüner Mobilitätskonzepte weiter auszubauen?
Auf jeden Fall! Wir möchten uns auf Disziplinen konzentrieren, in denen wir einen großen Mehrwert für die Gesellschaft und die Umwelt schaffen können. Dabei sehen wir großes Entwicklungspotential in verschiedene Richtungen, das wir auf Basis unserer bestehenden Infrastruktur und interessierter Partner erschließen werden. Die Dynamik im Markt nachhaltiger Mobilitätsformen ist ungebrochen hoch und verändert sich durch Anpassungen in der Regulatorik, neue Produkte oder kluge Ideen fortlaufend. Es ist großartig zu sehen, mit welchem Enthusiasmus viele Menschen in neue Bereiche vorstoßen und somit gemeinsam die Zukunft lebenswert erhalten. Wir bleiben definitiv ein hochmotivierter Teil dieser Entwicklung!
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Minuten
Fahrradleasing: Chance für Firmen und für Arbeitnehmer
„Wir vernetzen Unternehmen mit der Fahrradbranche“
Ein Prinzip ist ein Grundsatz, eine Aussage, Erfahrung, Erkenntnis oder Regel, welche die Grundlage für nachfolgende Handlungen,
Tätigkeitenoder Unterlassungen bildet.
Prinzipien geben innere OrientierungundauchHalt.
Quasi ein innerer Kompass
(Ulvi I. AYDIN)
Management Excellence bedeutet, immer nach
der besten Lösung zu suchen.
2. Exzellente Manager haben keine Angst vor
dem Scheitern. Niemals!
3. Sie schämen sich nicht für Fehler.
4. Sie entschuldigen sich, wenn sie einen Fehler
gemacht haben.
5. Sie sind in der Lage, mit 80 % Informationen eine
100 %ige Entscheidung zu treffen.
6. Sie sind Feuerwehrleute – sie laufen nicht vor dem
Feuer davon – sie laufen dahin.
7. Sie sind Vorbild.
Sie verlangen nichts,
was sie nicht selbst in der Lage oder willens sind, zu machen.
8. Sie sind Macher. Sie sind „Tu-er“.
Keine Administratoren.
9. Exzellente Manager wollen ausschließlich Mitarbeiter, die immer
besser sind, als sie selbst.
10. Sie laden zu Wider- spruch ein. Sie wollen
keine „Ja-Sager“ um sich.
11. Exzellente Manager können ihre Ideen zu ihrem Unternehmen,
ihre Strategie in zwei Minuten erklären.
In zwei Minuten!
Dazu brauchen sie keinen Laptop, keinen Beamer, keinen Power-Point-Tsunami.
12. Exzellente Manager ziehen exzellente
Mitarbeiter an.
13. Sie verlangen viel von den Mitarbeitern.
Und noch mehr von sich selbst.
14. Manager, die lügen,
sind – Lügner. Exzellente
Manager lügen nie! Niemals! !AYCON Principles of Sales Excellence
Alle im Team !AYCON akzeptieren und praktizieren diese Prinzipien. Ausnahmslos!
„Wer nicht mehr will,
als er kann, bleibt unter seinem Können!“
Herbert Marcuse 19.07.1898 – 29.07.1979 Philosoph, Politologe & Soziologe
1. Wir im Vertrieb sind Jäger. Wir sind immer
auf der Jagd nach Geschäften.
2. Wir sind immer auf der Suche nach
guten Geschäfts- möglichkeiten.
3. Wir sind ständig auf der Suche nach dem Ausbau unserer Marktanteile.
4. Wir sind immer vorn dabei! Wir sind immer
vorn!
5. Wir lieben es, in unseren Märkten zu sein.
Vor Ort. Im persönlichen Kontakt mit unseren Kunden.
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Wir sind „Tu-er“ – wir sind MACHER. Nicht Verwalter!
Wir sehen und verstehen SALES EXCELLENCE
als die Fähigkeit,
unsere Umsatzziele
zu erreichen – und zu übertreffen.
Wir sind verkaufsorientiert!
Wir sind profitorientiert!
Wir wollen unsere Markt- anteile ausbauen!
WirsinddieSpeerspitze unseres Unternehmens in unseren Märkten!
Wir verlangen viel von uns selbst. 13. Wir verlangen sehr viel von unseren
Geschäftspartnern.
14. Wir gehen immer die „Extrameile“,
um unsere Ziele zu erreichen.
15. Wir sind Botschafter unseres Unternehmens, unserer Marke,
unserer Mannschaft!
16. Wir lieben es, Dinge möglich zu machen.
17. WirsindProblem- löser! Keine Problem-
beschreiber.
18. Wir liefern Ergebnisse. Keine Erklärungen.
19. Das Team hinter uns kann auf uns zählen.Immer.
20. Wir kennen den Markt.
21. Wir teilen alle wichtigen Informationen in unseren Teams.
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Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter- nehmens!
Wir sind wie Feuerwehr- leute – wir laufen nicht vor dem Feuer davon. Wir gehen dahin!
In unserem Geschäft sind wir die Elite.
Wir arbeiten hart. Und wir feiern hart – unsere Erfolge.
Wenn wir die Antwort nicht kennen – wir besorgensiefürDich.
Jeder von uns ist ein Profi mit den höchsten Ansprüchen an sich selbst.
Wir erwarten das meiste von uns.
Und wir erwarten viel von unseren Partnern!
Wir machen Dinge möglich!!AYCONPrinciplesofMarketing Excellence
Marketing - unser Verständnis im Marketing von Marketing Excellence! 1. Wir verstehen uns als Speerspitze im Markt - wir sind die Speerspitze im Markt!
2. Wir kennen den Wett- bewerb in all’ seinen
Facetten!
3. Als Marketing verstehen wir uns als „going to
market“ Instanz im Unternehmen!
4. Das Marketing unter- stützt den Vertrieb,
ist das Fundament für die wichtigsten Ver- triebs-Entscheidungen.
5. Das Marketing ist immer die Aufklärungseinheit in neuem, unbekannten Terrain!
6. Wir wissen was der Markt braucht, erwartet und „satt hat“!
7. Wir stellen alles in Frage! Auch uns!
8. Wir sind immer ein wenig paranoid und fragen uns oft, ob wir richtig liegen.
9. Wir sind immer mutig - nie feige.
10. Wir probieren Dinge aus und lernen aus unseren Fehlern!
11. Wirliebenes,Fehlerzu machen und aus ihnen zu lernen.
12. Wir führen und gehen voran - und wo erforder- lich folgen wir auch.
13. Marketing ist weit mehr als Kommuni- kation. In der Tat ist
Kommunikation nur ein kleiner Teil des Marke- ting.
14. Wir verstehen uns auch als „Produkt-Owner“ - wir treiben neue Produkte an und voran.
15. Wir sind diejenigen, die „den Stecker ziehen“,
wenn ein Produkt nicht mehr funktioniert.
16. Ja, Marketing beinhal- tet auch PR, Packaging, Aussen-Kommunikation, Innen-Kommunikation, Visual Merchandising, Look & Feel, etc. etc.
17. Aber - in wesentli- chen ziehen, pushen, treiben wir Vertrieb, Produktentwicklung, Produktmanagement - UND - Produkt-Pricing!
18. Wir im Marketing, wissen, dass wir faktisch allen im Unternehmen „auf den Keks gehen“! Manchmal sogar ver- hasst sind, weil wir wie ein „Drill Instructor“ nie zufrieden sind.
19. Ja, wir verbrennen auch schon mal Geld, weil wir nie die 100% Garantie haben, dass alles, was wir machen auch zu 100% funktionieren wird.
20. Wir brauchen keine Garantien, wir wollen
keine Garantien.
21. Wir wollen Gewissheit, dass wir alles gegeben haben. Das alle alles gegeben haben.
22. Im Marketing wollen wir immer mehr erreichen, als geplant.
23. Wir sind die Aufklärungs- einheit unseres Unter-
nehmen („Speerspitze“).
24. Wir sind die Spezialisten, zu denen die Spezialisten kommen, wenn sie nicht weiter wissen.
25. Entweder kennen wir die Antwort - oder wir besor- gen sie.
26. Wir lieben es „(ge-)chal- lenged“ zu werden.
27. Wir kennen es gar nicht anders, als unsere
Strategien, einem Stress- Test zu unterwerfen.
Wir lieben Stress-Tests!
28. Wir lieben „fuck-up- stories“! Auch unsere
eigenen! Vor allem unsere eigenen!
29. Unser Motto ist das bekannte „We never fail! Either we succeed -
or we learn!“
30. Erfolge feiern wir brutal hart!
Ich bin ausschließlich
dem Wohl der Menschen
im Unternehmen und 4. deren Wohlergehen ver- pflichtet! Letztlich bin
ich ALLEN Stakeholdern (Team, Gesellschaftern, Kunaden, Lieferanten) verpflichtet.
2. Ich bin komplett unabhängig! Ich habe
keine „hidden agenda“!
Ich praktiziere auch keine religiösen oder sonstige, irgendwelche weltan- schaulichen Praktiken 5. wie Scientology, o.ä.
3. Der Erfolg der Menschen ist das Fundament
des Erfolgs des Unter- nehmens! Ohne wirt- schaftlichen Erfolg
des Unternehmens
fehlt das Fundament 6. für Zufriedenheit,
Glück, Selbsterfüllung, Zukunftsfreude, etc. Oder um es noch direkter auszudrücken, sage ich: „Wenn die Gehälter nicht pünktlich und auskömm- lich bezahlt werden,
ist alles pure Theorie!“
Geschäftlicher Erfolg ist daher für mich unver- handelbar!
Meine Vorschläge sind die besten, bis jemand mit einer besseren Idee kommt. Ich lasse an meinen Vorschlägen immer Kritik üben. Aber nur konstruktive! Wenn jemand an meinen Vor- schlägen nur „rumme- ckert“ ohne einen eige- nen (Gegen-)Vorschlag, nehme ich ihn nicht ernst.
Kein„chi-chi“ und kein „bla-bla“!
Kein Geschwafel. Im Umgang mit mir. Und ich im Umgang mit meinen Gesprächspartnern!
Ich will nie Raum für In- terpretationen lassen.
Dadurch wirke ich „über- klar“, „super-direkt“. Der eine oder andere kann sich dadurch ver- letzt oder sogar ange- griffen fühlen. Das ist für mich „OK“. Mir geht es immer um die Sache. Daher bin ich faktisch immer „UNVERBLÜMT“! 7. Ich rede nie über Men- schen - immer nur mit
Menschen. Und erwarte und verlange das auch im Umgang mit mir.
8. Ich glaube inbrünstig
an das alte Zitat: „Kluge Köpfe sprechen über Ideen, mittelmäßige über Vorgänge und schwache über Menschen.“
9. Ich glaube an Vertrau- lichkeit. Was wir bespre- chen, bleibt unter uns.
10. In einem Unternehmen kannst Du ALLES mes-
sen. ALLES! Du musst es auch. Ich bin kein Beirat in einer NGO! Ich bin Bei- rat eines Wirtschafts- unternehmens.
11. IchmussvonNutzen sein. Von Nutzen für die Menschen. Von Nutzen
für das Unternehmen. Wenn ich als Beirat keinen Nutzen stifte - dann bin ich ... nutzlos.
12. Konflikte in Themen und in der Sache sind gut.
Konflikte schaffen Klar- heit. Ich nutze das Poten- tial von Konflikten in der Sache, um Dinge klar zu machen.
„Erstritten ist besser als erbettelt!“
13. Ich bin als Beirat ein „Diener“! Diener der
Menschen. Diener des Unternehmens.
14. Ich bin Coach! Ich will, dass meine „Coachees“ besser sind, als ich es (jemals)war.
Mein Coaching muss Orientierung geben.
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AYCON Principles
"There are three constants in life... change, choice and principles." (Stephen R. Covey - 1932 - 2012)
Experten-Talk mit Hartwig Görtler:
„Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!“
Interim Manager sind die Spezialkräfte der Wirtschaft – und das aus gutem Grund. Ähnlich wie ihre militärischen Pendants werden sie in die Brennpunkte geschickt, wo schnelle, effektive und oft entscheidende Interventionen nötig sind. Nicht jeder hat das Zeug zum Interim Manager: Es erfordert ein spezielles Set an Fähigkeiten, eine besondere mentale Stärke – und eine Ausrüstung, die auf die komplexen Herausforderungen der Unternehmenswelt zugeschnitten ist. In diesem Experten-Talk spreche ich mit meinem Interim-Kollegen Hartwig Görtler. Hartwig ist ein erfahrener Interim Executive mit starker Vertriebs- und Marketing-DNA und finanziellem Scharfsinn. Er ist Experte für Unternehmensaufbau, -Führung und Umstrukturierung von Unternehmen in der Konsumgüterindustrie in Europa, dem Nahen Osten, Asien und Amerika. Hartwig hat viele seiner Skills beim Militär gelernt – als Offizier der Fallschirmjägertruppe, den spezialisierten Kräften der Bundeswehr. Gemeinsam beleuchten wir den härtesten Managerberuf der Welt – und erkunden, was das Mindset, Skillset und Toolset von Interim Managern mit denen von Elite-Einsatzkräften gemeinsam hat:
Beginnen wir mit dem Eintritt in die „Kampfzone“: Hartwig, wenn du als Interim Manager in ein Unternehmen kommst, wie bereitest du dich auf die „ersten Tage im Einsatz“ vor? Ist das ähnlich wie ein Soldat, der sich auf eine neue Mission vorbereitet? Es gibt eine sehr schöne Parallele: Beide starten mit einer allgemeinen Lagebeschreibung, die oft nicht exakt mit der Situation vor Ort übereinstimmt und die sich mit zunehmenden Informationen immer weiter verfeinert. Anfangs sind die Problemfelder oft nur schemenhaft erkennbar. Erst durch gezieltes Nachfragen und tiefergehende Analysen kommen die tatsächlichen Herausforderungen zum Vorschein. Das hat auch etwas mit Eigen- und Fremdwahrnehmung zu tun. Die Grundherangehensweise nennt man beim Militär mit einem Augenzwinkern „hurry up and wait“: Zuerst muss alles sehr schnell gehen, darauf folgt eine Phase des Wartens. Dann taucht man tief in die Situation ein und muss zügig entscheiden: Sind die Probleme identifiziert? Ist der Auftrag deutlich definiert? Sind die Ziele klar? Stehen die benötigten Ressourcen zur Verfügung? Ist das Vorhaben umsetzbar? Eine weitere Parallele ist vielleicht noch die anfängliche Spannung vor einem Einsatz.
Wir Interim Manager müssen oft schnell auf Unternehmenskrisen reagieren. Kannst du beschreiben, wie diese Reaktionsfähigkeit mit der eines Sondereinsatzteams vergleichbar ist, das auf einen Notruf reagiert? Es gibt einen großen Unterschied und eine große Gemeinsamkeit: Der größte Unterschied besteht darin, dass ich als Interim Manager nicht mit einer festen, hochqualifizierten Truppe in das Unternehmen komme, wie es bei Spezialeinheiten der Fall ist. Stattdessen treffe ich auf die bereits vorhandenen Mitarbeiter und muss mit ihnen zusammenarbeiten – unabhängig von ihrer Ausbildung oder Erfahrung. Im Gegensatz dazu ist bei Sondereinsätzen für jede erdenkliche Situation ein Spezialist dabei, vom Sanitäter bis zum Sprengmeister. Als Interim Manager stehe ich zunächst allein da und hoffe, im Unternehmen auf hochqualifizierte Personen zu treffen. Wenn nicht, gilt es, das Beste aus der gegebenen Situation herauszuholen. Die große Gemeinsamkeit liegt in der Notwendigkeit, die Situation schnell und präzise zu erfassen und eine effektive, pragmatische Lösung umgehend umzusetzen. Dieses schnelle Erfassen und Handeln ist sowohl im militärischen Spezialeinsatz als auch im Interim Management von entscheidender Bedeutung.
Das sehe ich genauso. In kritischen Situationen wie Restrukturierungen darfst du keine Zeit verlieren, musst schnell Entscheidungen treffen und mit dem arbeiten, was da ist. Das ist auch wieder eine Gemeinsamkeit: Selbst, wenn du im Kampfeinsatz deine Ausrüstung verlierst, musst du weitermachen. Absolut. Vor allem bei Restrukturierungen benötigst du als Interim Manager auch Skills und Erfahrungen, die nicht jeder Mensch hat.
Bleiben wir beim Thema Ausrüstung: Welche Werkzeuge hältst du immer bereit, um für jede Art von „Schlachtfeld“ im Unternehmensumfeld gerüstet zu sein? Im Militär war es üblich, dass man sich viele notwendige Ausrüstungsgegenstände selbst zu besorgen oder anzupassen musste – eine Parallele, die sich auch im Interim Management findet. Dort gibt es keinen standardisierten Werkzeugkasten. Jeder Manager bringt seine eigenen, individuell entwickelten Werkzeuge mit. Ein Beispiel dafür ist mein favorisiertes Tool: eine speziell angepasste Excel-Liste zur schnellen Bewertung von Kundenunternehmen und zur Ortung von Problembereichen. Obwohl einige Manager anfangs darüber lachen mögen, ist diese Liste das Ergebnis jahrelanger Erfahrung und kontinuierlicher Weiterentwicklung. Und: Ihre Präzision ist beeindruckend. Ich kann genau bestimmen, wo ich nach den benötigten Daten suchen muss und das Tool auf die gesamte Organisation, einzelne Abteilungen oder verschiedene Vertriebsbereiche anwenden. Es erlaubt mir, sofort zu erkennen, wenn eine Kennzahl aus dem Rahmen fällt. Jeder Interim Manager hat im Grunde seinen eigenen, selbstgestalteten Werkzeugkoffer. Zusätzlich zu solchen Tools stütze ich mich auf meine Gewissheit und Zuversicht: Ich kenne meine Fähigkeiten und bin überzeugt davon, dass ich dem Unternehmen helfen und es voranbringen kann, wenn meine Unterstützung akzeptiert wird. Meine jahrzehntelange Erfahrung ermöglicht es mir, typische Fehlermuster in Organisationen schnell zu identifizieren. Diese Kombination aus maßgeschneiderten Werkzeugen und tiefem Wissen macht den Interim Manager in der Wirtschaftslandschaft so effektiv.
Wir werden oft als die Feuerwehrleute der Wirtschaft bezeichnet. Ein Feuerwehrmann geht ja zum Feuer hin – und rennt nicht vor ihm weg. Wer dieses Gen nicht in sich trägt, taugt nichts zum Interim Manager. Diese eigene Gewissheit und Zuversicht muss man schon haben, da bin ich ganz bei dir! Weitere Parallelen finden sich in der strategischen Planung: Wie ähnlich ist für dich die strategische Planung im Vergleich zur Missionsplanung eines Militärs, bei der oft unter Unsicherheit und Zeitdruck entschieden werden muss? Unsicherheit und Zeitdruck stellen deutliche Parallelen zwischen Interim Managern und Militär dar. In einem meiner Mandate war der Zeitdruck besonders intensiv: Hätten wir die Aufgabe nicht rechtzeitig abgeschlossen, wäre das Unternehmen in eine existenzbedrohende Schieflage geraten. Meine Planungsmethodik ist stark militärisch geprägt. Alles beginnt mit einem klaren Lagebild, das ich im ersten Briefing erhalte und durch gezielte Rückfragen weiter präzisiere. Daraufhin folgt die Planung entlang der Linien von Lage, über Auftrag, Ziel, verfügbare Mittel bis zur Durchführung. Ein entscheidender Faktor dabei ist die Führung und Kommunikation sowie die Unterstützung bei der Umsetzung. Oftmals werde ich zum Beispiel in ein Vertriebsmandat geholt und muss dann entscheiden, ob ich Unterstützung benötige oder selbst unterstützend tätig sein muss. Beim Launch einer Marke habe ich oft ein taktisches Bild vor Augen: Zuerst bereitet das Marketing wie Artilleriefeuer das Feld vor. Dann erfolgt eine Art „Schnelllandung“ durch agile Kräfte, die die ersten Sicherungen vornehmen. Das sind erste Leads, die gewonnen werden. Anschließend folgt der „Hauptangriff“ durch den Vertrieb, ähnlich der Infanterie, die das Terrain vollends einnehmen und halten. Das klingt martialisch, doch in der Marketingwelt nutzen wir oft militärische Begrifflichkeiten. Wir sprechen zum Beispiel davon, den Markt zu „erobern“ oder Marktanteile „zu gewinnen“. Das stammt direkt aus der Militärsprache. Wenn wir schon so sprechen, sollten wir auch so vorgehen! Die Herausforderung liegt darin, strategisch vorzugehen, ähnlich dem militärischen Taktik-Konzept „Gefecht der verbundenen Waffen“. Dort werden verschiedene Kräfte koordiniert eingesetzt. Ein gut orchestrierter Marketing-Mix, der Hand in Hand mit dem Vertrieb geht, symbolisiert ein erfolgreiches Zusammenspiel verschiedener Disziplinen, das die Stärken maximiert und eine koordinierte Marktbearbeitung sicherstellt.
Da fällt mir Mike Tyson ein: „Everybody has a plan until they get punched in the face.“ Das trifft auch auf Interim Management zu. Man kann noch so durchdachte Pläne haben – die Realität hält häufig Überraschungen bereit. Als Interim Manager müssen wir uns darauf einstellen, dass die tatsächlichen Gegebenheiten fast immer von den Erwartungen abweichen. Die Fähigkeit, flexibel auf unvorhergesehene Situationen zu reagieren und Pläne schnell anzupassen, ist daher eine der Schlüsselkompetenzen in unserem Berufsfeld.
Ganz genau! Und um auf das Tyson-Zitat zu antworten, zitiere ich gerne Carl von Clausewitz: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.“ Als Interim Manager benötigen wir eine hohe Flexibilität und Frustrationstoleranz. Ganz wichtig ist auch: Die Sinnhaftigkeit der geplanten Maßnahmen muss für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sein. Ich lege großen Wert darauf, möglichst viele Eventualitäten durchzuspielen – so wie ein Team aus Spezialkräften seinen Einsatz plant: Es ist entscheidend, dass alle beteiligten Experten ihre Einwände einbringen können, um den Plan kontinuierlich zu verbessern und zu verfeinern. Das funktioniert allerdings nur mit einem Team von Leuten, die wirklich verstehen, was sie tun. Wie wichtig sind militärische Führungsqualitäten wie Disziplin und Befehlskette in deiner Rolle als Interim Manager? Führung sollte man nicht mit Befehlen verwechseln – das sind zwei ganz verschiedene Dinge. Oftmals wird militärische Führung mit den lautstarken Anweisern aus Bootcamps assoziiert, doch solche Erfahrungen hatte ich nie. Vielmehr geht es bei Führung darum, das Verhalten der Beteiligten so zu steuern, dass gemeinsame Ziele erreicht werden. Lautstarkes Kommandieren ist hierbei fehl am Platz. Der Schlüssel liegt darin, die Menschen wirklich zu erreichen und sie zu motivieren, sich auf Veränderungen einzulassen. Das erfordert viel Empathie und Fingerspitzengefühl. Der zweite Aspekt der Führung ist, die notwendigen Mittel und Freiräume zu schaffen und einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten, damit das Team die Ziele erfolgreich umsetzen kann. Außerdem ist Disziplin unerlässlich, wird aber häufig missverstanden. Disziplin hat in der modernen Geschäftswelt nichts mit altem Preußentum zu tun – sondern mit Verbindlichkeit! Wer in einem Unternehmen arbeitet, geht Verpflichtungen ein. Zum Beispiel sollte man bei einem Meeting, das um 15 Uhr beginnt, spätestens fünf Minuten vorher anwesend und vorbereitet sein. Vorbereitet sein bedeutet, über die aktuelle Marktsituation informiert zu sein, die anstehenden Herausforderungen zu kennen und mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen, um darauf basierend gemeinsame Entscheidungen zu treffen. Disziplin beinhaltet Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung und Ehrlichkeit. Das sind grundlegende Werte. Und so hart es klingt: Sind sie nicht vorhanden, müssen sie etabliert werden!
Sehr schön! Das sehe ich auch immer wieder: Mitarbeiter folgen am ehesten den Führungskräften, die selbst mit anpacken und sich nicht scheuen, sich die Hände schmutzig zu machen. Solche Führungskräfte brauchen oft keine lauten Befehle, um Respekt und Loyalität zu gewinnen. Umgekehrt kollabieren Unternehmen, wenn die Führungskräfte sich in ihrem Elfenbeinturm verschanzen und den Kontakt zu Mitarbeitern und Kunden verlieren. Es ist dieser Verlust an Nähe und Direktheit, der zu Problemen führt.
Richtig! Geführt wird von vorn. Es erstaunt mich immer wieder, wie selten Verantwortliche tatsächlich beim Kunden sind. Auch das Marketing sollte häufiger direkt beim Kunden sein. Als Vertriebler betone ich immer wieder: Man muss „das Weiße im Auge des Kunden“ sehen, um ein echtes Gefühl für den Markt zu bekommen. Man muss echtes Interesse haben, rauszugehen und direkt mit den Menschen zu interagieren, mit denen man Geschäfte macht. Nur so kann man wirklich verstehen, was sie wollen. Gute Führungskräfte sind immer dort, wo die Herausforderungen am größten sind, direkt an vorderster Front!
Kommunikation unter Druck ist sowohl im Kampfgebiet als auch in Krisensituationen in Unternehmen entscheidend. Was tust du, damit deine Botschaften klar und verständlich sind – selbst, wenn gerade Chaos herrscht? Zunächst bringe ich eine gewisse Präsenz mit, die nicht künstlich erzeugt werden kann – entweder man hat sie, oder man hat sie nicht. Mein Ziel ist es, meine Kommunikation so klar, direkt und verständlich wie möglich zu gestalten. Klarheit ist von immenser Bedeutung, auch wenn sie manchmal etwas schroff wirken kann. Doch es geht nicht um Unhöflichkeit, sondern um Direktheit. In einer Krise habe ich nicht die Zeit, Nachrichten sanft einzuleiten. Je größer die Krise ist, desto präziser muss meine Kommunikation sein, um Interpretationsspielräume zu minimieren. Wichtig ist, dass der Empfänger das Ziel kennt, meine Botschaft versteht – und innerhalb dieses Rahmens agieren kann. Der größte Unterschied dazu im Kampfeinsatz: Wenn ich früher einen Befehl zum Ausrücken gegeben habe, dann waren meine Leute weg. Idealerweise hatten wir Funkkontakt, aber auch das nicht immer. Ich musste mich also darauf verlassen, Stichwort Disziplin, wenn es heißt, „um 8 Uhr geht's los“, dass es dann um 8 Uhr losging. Es wäre tödlich, wenn die Artillerie noch 5 Minuten warten würde. Dann habe ich nämlich keine Mannschaft mehr. Ich musste mich auch darauf verlassen können, dass jeder das Ziel erkennt. Selbst, wenn ich keinen Funkkontakt hatte, wusste ich: Da ist jetzt ein Hindernis, aber die Einheit ist gut genug, sie ist fähig, ich kann ihr so weit vertrauen, dass sie das Ziel irgendwie erreichen wird. Im Unternehmen sind wir eher gewohnt, rund um die Uhr erreichbar zu sein, ob per E-Mail, WhatsApp oder Anruf. Da geht es mehr um die Frage: Kommt meine Kommunikation so an, wie ich es haben möchte? Ich bevorzuge direkte, mündliche Kommunikation, da ich an der Reaktion und dem sozialen Feedback erkennen kann, ob mein Gegenüber die Botschaft verstanden hat. Je schriftlicher die Kommunikation, desto größer der Raum für Interpretationen. Und in einer Krise sind Interpretationen fatal. Grundsätzlich gilt: Klar, direkt und verständlich kommunizieren, Einwände zulassen – und dann konsequent handeln.
Wie wichtig ist es für dich, „kampferprobt“ zu sein und in verschiedenen „Gefechtssituationen“ in Unternehmen Erfahrungen gesammelt zu haben? Ich hatte das Glück, in einer Einheit zu dienen, in der wir intensiv auf Stresssituationen vorbereitet wurden. Es war eine interessante und harte Erfahrung zu erkennen, wie man unter extremen Bedingungen wie Hunger, Schlafentzug und maximalem Stress noch Gleichrangige führen muss – und sie zu motivieren, stressige und scheinbar sinnlose Übungen durchzuführen. Diese Prägungen sind der Grund, warum ich in vielen Situationen erstaunlich ruhig bleiben kann. Warum sollte ich mich auch aufregen? Das Schöne an der Tätigkeit als Interim Manager ist doch, dass sie in der Regel nicht lebensgefährlich ist.
Erfahrung ist für mich ein zentrales Thema. Ursprünglich komme ich aus dem Vertrieb, habe aber auch andere Bereiche durchlaufen, wie Einkauf, Strategie, Marketing und Logistik – sowohl in Europa als auch in Fernost. Sogar Einblicke in die Buchhaltung habe ich gewonnen. Obwohl Buchhaltung nicht mein Steckenpferd ist, habe ich genug gelernt, dass mir niemand etwas vormachen kann. Diese Vielfältigkeit der Erfahrung – sowohl im Leben allgemein als auch spezifisch innerhalb verschiedener Betriebsbereiche – ist entscheidend in meinem Beruf. Wenn es in einem Unternehmensbereich brennt, kann ich nicht einfach sagen, dass ich diesen Sektor nicht gut genug kenne. Das wäre weder für mich noch für das Unternehmen von Vorteil. Ich muss schnell schalten und erkennen können, wo die Probleme liegen und wo nicht. Und hier kommt der zweite Punkt zu Erfahrung: Gute Führung entscheidet sich erst in Krisensituation. Es gibt viele Schönwetterkapitäne da draußen. Es ist auch okay, einen Betrieb skalieren zu können, wenn die Wirtschaftslage gut ist. Komplexer wird das Ganze aber, wenn der Markt kippt und das Unternehmen in eine Krisensituation schlittert. Dann zeigt sich, wer auch bei Sturm segeln kann. Ich sehe mich da als Interim Manager als ein Lotse. Der kommt bei Sturm an Bord und steuert das Schiff durch die Krisenwellen. Dazu muss der Kapitän den Lotsen aber auch machen lassen. Ich glaube, das ist etwas, was vielen Führungskräften sehr schwerfällt: den Lotsen wirklich ans Steuer zu lassen. Da sprichst du etwas ganz Wichtiges an: Gute Führung bedeutet, mit 80 Prozent an Informationen 100-prozentige Entscheidungen zu treffen. Im Kampfeinsatz hat man oftmals noch weniger Informationen und muss dennoch 100 Prozent Entscheidungen treffen. Als Interim Manager haben wir auch nicht viel Zeit, Vertrauen aufzubauen. Darum meine Frage: Wie baust du Vertrauen und Kameradschaft im Team auf, damit alle an einem Strang ziehen? Sowohl im Beruf als auch privat hat jeder Mensch bei mir ein sogenanntes Vertrauensbonuskonto mit anfänglich 10 Punkten. Diese Punkte können sich verringern: Für gravierende Fehler gibt es mehr Punktabzug, für kleinere Fehler entsprechend weniger. So kann ich über die Zeit beurteilen, ob ich einer Person in der Interaktion vertrauen kann oder nicht. Um Vertrauen aufzubauen, sind für mich vier Grundprinzipien essenziell: Du musst authentisch sein, zugänglich, erreichbar – und du musst ein starkes Verantwortungsbewusstsein haben. Das gilt sowohl für das Ergebnis deiner Arbeit als auch für die Einhaltung der Unternehmenswerte und die Disziplin, zumindest während der Zeit, die du im Unternehmen verbringst. Gab es kritische Situationen im Mandat, wo du entschlossen weitergemacht hast, trotz schwieriger Umstände und möglicher Misserfolge?
Es wäre unehrlich zu behaupten, dass als Interim Manager alles immer reibungslos läuft. Doch es ist meine Mentalität, nicht aufzugeben. Ich bin optimistisch, dass Herausforderungen überwindbar sind. Die Fähigkeit zur Selbstmotivation ist dabei unerlässlich. Ich kann nicht erwarten, dass mich jemand tröstet und mir sagt, dass morgen alles besser wird. Diese Aufgabe übernehme ich durch meine Willenskraft schon selbst. Die größere Herausforderung liegt jedoch darin, diese Einstellung auch anderen zu vermitteln – besonders, wenn Entscheidungen nicht akzeptiert oder nicht korrekt umgesetzt wurden. Hier musst du die Größe zu haben, zuzugeben, wenn etwas nicht gut lief – und gleichzeitig sofort Hoffnung und Zuversicht zu vermitteln, dass das noch nicht das Ende ist. Hinfallen, aufstehen, weitermachen. Diese „Never-Give-Up“-Mentalität habe ich aus dem Leistungssport. Ich stelle gerne Menschen ein, die im Wettkampf-Sport aktiv sind oder waren, denn: Sie haben gelernt, mit Niederlagen umzugehen. Wie misst du den Erfolg deiner Mission als Interim Manager und wie sorgst du dafür, dass das Team alle zuvor geplanten Checkpoints erreicht?
Ich messe den Erfolg anhand von drei Fragen, die unterschiedlich gewichtet sind. Die erste und wichtigste Frage lautet: Wurde das Ziel erreicht? Wenn das Unternehmen wieder profitabel ist und das Ziel im Mandat erfüllt wurde, dann habe ich die volle Punktzahl erreicht. Dabei ist es für mich zweitrangig, ob die Mitarbeitenden mich dafür besonders mögen. Natürlich wäre es schön, ein positives Feedback zu erhalten, aber manchmal bleibt dies aus. Die zweite Frage betrifft die Zufriedenheit der Stakeholder. Sind sie zufrieden, bedeutet das eine Anerkennung meiner Leistung, was mich besonders freut. Die dritte Frage, ob wirklich alle zufrieden sind, ist am wenigsten entscheidend, denn es gibt fast immer jemanden, der Kritik übt. Für mich zählt in erster Linie das Erreichen des Ziels. Die Zufriedenheit der Stakeholder und der Mitarbeitenden ist wünschenswert, aber nicht essenziell. Hier ziehe ich wieder den Vergleich des Lotsen heran: Auch wenn ich vielleicht nicht mit dem Kapitän harmoniere und er sich später über mich beschwert, zählt am Ende, dass das Schiff unbeschädigt und pünktlich den Hafen erreicht hat. Hätte der Kapitän mich gemocht und würde er am Ende gut über mich sprechen, wäre das schöner. Aber es würde da Ergebnis nicht verbessern. Das ist die Trennlinie: Das eine ist gut, das andere ist schön. Aber schön muss nicht immer gut sein und gut ist nicht immer schön.
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Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!
Interim Manager: Die Spezialkräfte der Wirtschaft – und das aus gutem Grund.
Mitarbeiter mit Jagdinstinkt treiben den Vertrieb voranUlvi I. Aydin ist seit mehr als 12 Jahren als Interim Manager im Vertrieb tätig. Seine Schwerpunkte sind vor allem Vertrieb, Marken- und Marktentwicklung sowie Restrukturierung. Immer mehr ist dabei das Thema "people movement" im Fokus seiner Arbeit. Er verfolgt eine klare Vorgehensweise: erst die richtige Unternehmensstrategie, dann eine kluge Unternehmensstrategie und erst danach eine schlüssige Marketing- und Vertriebsstrategie auf- und umsetzen. Nach seiner Erfahrung wird in über 50% der Unternehmen diese konsequente Reihenfolge der Strategie-Kaskade nicht eingehalten. Wenn jedoch dies alles steht, erst dann werden die Mitarbeiter zu den jeweiligen Aufgaben ausgewählt, entwickelt und begleitet.Bridge imp: Wir haben Ulvi I. Aydin zu den aktuellen Herausforderungen im Vertrieb und deren Bewältigung befragt:Wie im Sport: Wichtig sind die richtigen Personen auf den richtigen PositionenAuf der einen Seite bestehen grundsätzliche Herausforderungen in einer Vertriebsorganisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Entwicklung einer idealen Absatzmarktstrategie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwährendes Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management. Das Problem beim Thema Digitalisierung ist, dass es sich immer mehr zu einem Buzz-Word entwickelt. Hierbei gilt es, zu identifizieren, was inhaltlich tatsächlich dahintersteckt.Die allergrößte Herausforderung ist jedoch nach wie vor die personelle Komponente. Hier bleibt es eigentlich unverändert: Es gilt, die richtigen Menschen mit der passenden Haltung zu finden - Vertriebsmitarbeiter mit dem sogenannten "Jagdinstinkt", solche die unternehmerisch denken und agieren. Menschen, die einen hohen Anspruch an sich selbst und eine hohe Eigenmotivation haben. Unternehmen können hier zwar viel schulen, entwickeln und motivieren, jedoch ist und bleibt die intrinsische Motivation die wertvollste Säule. Die richtigen Personen an den richtigen Stellen einzusetzen, das ist der Schlüssel für einen erfolgreichen Vertrieb.Stolpersteine im VertriebDer Vertrieb wird immer mehr zu einer Organisationseinheit, in der die eigentlichen Aufgaben eines Vertrieblers in den Hintergrund rücken. Die Kompetenzen und das Feedback vom Vertrieb werden häufig für unternehmensübergreifende Entscheidungen und Ausrichtungen nicht ausreichend hinzugezogen. Hinzu kommt, dass Vertrieb und Marketing oft nicht genug verzahnt zusammenarbeiten und Kompetenzen nicht hinreichend ausgetauscht werden. Es fehlt den Entscheidern die Transparenz über den Vertriebsapparat, deshalb können Veränderungen nicht schnell genug umgesetzt werden - schlussendlich fehlen Impulse von innen.Ein weiteres großes Manko im Vertrieb ist es, Ziele nicht eindeutig zu benennen. Ich stelle während meiner Mandate bei zufällig ausgesuchten und kurzfristig angesetzten Interviews sehr häufig eine Zielunklarheit fest. Eine sehr offensichtliche Schwachstelle, wenn bei Interviews von jeweils 10 Innendienst- und Außendienstmitarbeitern kein klares Zielbild herauskommt. Wenn es nicht artikuliert werden kann, ist es schlussendlich auch nicht vorhanden.Ich biete Ihnen ein sehr plastisches Beispiel, das jeder sofort umsetzen kann: Fragen Sie fünf zufällig ausgesuchte Mitarbeiter nach den fünf wichtigsten KPIs ihres Bereiches. In sehr vielen Unternehmen fallen sie vor Entsetzen um. Es sind keine eindeutigen KPIs - keine Steuerungskennzahlen - bekannt! Das ist fatal!Eine klare Strategie ist das A und OEin häufiges akutes Thema sind aufgebauschte, verschachtelte, komplizierte Vertriebsstrategien. Sie kennen den Spruch: „If you cannot convince confuse!“ Das finde ich häufig bei meinen Interim-Einsätzen vor. Eine knackige, klare, eindeutige Strategie aufzusetzen - das ist fast immer die Aufgabe. Eine Strategie, bei der jeder Mitarbeiter auf einer DIN A4-Seite seine Ziele, Aufgaben und Pflichten sehen kann. Das findet man (fast) nie vor.Ein Interim Manager im Vertrieb kann bei diesen Problemen ganz konkret unterstützen. Er setzt innerhalb von maximal 4 Wochen die Vertriebsstrategie auf, prüft diese auf Umsetzbarkeit und Plausibilität und auditiert alle Verantwortlichen für die Umsetzung dieser Strategie. Stichwort: „Die richtige Person an der richtigen Stelle!“Recht oft wird bei der Auditierung der Vertriebsstrategie auch die Unternehmensstrategie hinterfragt bzw. angesprochen. Es wird geprüft, ob alle Bereichsstrategien (Fertigung, Entwicklung, Marketing, Finance, Business Development, etc.) in die gleiche Richtung gehen. Die Frage ist doch immer, ob die Vertriebsstrategie die Umsetzung der Unternehmensstrategie ist. Diese Plausibilisierung kann auch ein (externer) Interim Manager im Vertrieb viel effektiver und effizienter vornehmen als jeder „Interne“.Neuer Blickwinkel durch einen Interim Manager im VertriebEin Interim Manager bringt einen neuen Blickwinkel mit in die Vertriebsorganisation und schafft damit neue Perspektiven für alle Beteiligten. Das „Aha-Erlebnis“ist meistens sehr groß. Zudem ist ein Interim Manager unvoreingenommen – gegenüber allen Beteiligten und Themen. Der größte Nutzen ist jedoch der, dass er dem Top-Management und auch dem Aufsichtsrat gegenüber ohne Angst die bestmögliche Strategie vorlegt – auch wenn diese unbequem sein mag. Angestellte einer Organisation machen das oft aus unterschiedlichsten Gründen nicht.
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Jagdinstinkt - Hunting Instinct
Auf der einen Seite bestehen grundsätzliche Herausforderungen in einer Vertriebsorganisation, wie beispielsweise der Aufbau und das Anpassen von Strukturen, die Entwicklung einer idealen Absatzmarktstrategie und dem Aufbau eines schlagkräftigen Leadership Management. Auf der anderen Seite ist die Digitalisierung ein fortwährendes Thema, das oft einhergeht mit einem Change Management.
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